G E ST I ON DE L R E CUR SO HUM ANO TE M A I I I

INGENIERIA INDUSTRIAL 8. Semestre

28-9-12
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TE M A I I I : SUB SI ST E M A DE OR G ANI Z ACI N R R HH.

I. Contenido: La organizacin del trabajo. Descripcin y Anlisis de puestos

Los nuevos enfoques de la Organizacin de la GRRHH, responden a la pregunta:

Cmo organizar el trabajo y la produccin/ servicios?

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As es como la organizacin recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema; para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organizacin

Para lograrlo, la organizacin trata de inducir un ajuste, en el comportamiento de los individuos, a sus necesidades y objetivos, para lo cual le deja ver claramente los rasgos que caracterizan su cultura organizacional. A la vez, el nuevo integrante de la organizacin, tratar de influir en la organizacin y en su direccin para crear una situacin de trabajo que le proporcione satisfaccin y le permita el logro de sus objetivos personales.
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LAS ORGANIZACIONES SE CREAN CON EL OBJETIVO DE PRODUCIR ALGO: PRODUCTOS SERVICIOS. UTILIZAN ENERGA HUMANA Y NO HUMANA PARA TRANSFORMAR MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS TERMINADOS O EN SERVICIOS PRESTADOS
En la sociologa de un individuo se dice que un papel funcin es el conjunto de actividades y conductas que se solicita de un individuo que ocupa una posicin determinada en una organizacin. Todas las personas organizaciones. desempean papeles o funciones en diversas

Unas dependen de su propio conocimiento tcnico y de la tarea dentro de la organizacin, pueden serle comunicadas por los otros miembros de la organizacin que solicitan o dependen del desempeo de su funcin para poder atender las expectativas de sus propios puestos o posiciones Otros puestos

Otros puestos

FUNCIN Otros puestos

Otros puestos
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El desempeo de la funcin no siempre se realiza de acuerdo con las expectativas, pueden presentarse cuatro discrepancias:
1.-DISCREPANCIA DE LA EXPECTATIVA: Es la diferencia entre la expectativa de la funcin trasmitida por el gerente y la funcin percibida (interpretacin) del subordinado.

2.-DISCREPANCIA EN LA FUNCIN: Es la diferencia entre la funcin percibida por el subordinado y la conducta en la funcin que l logra desempear. El subordinado no siempre consigue hacer efectivamente lo que entendi que debe hacer

3.-RETROALIMENTACIN DE LA DISCREPANCIA: Es la diferencia entre la conducta de la funcin del subordinado y la conducta monitoreada por al gerente. Lo que el subordinado hace, no siempre es adecuadamente evaluado por el gerente

4.-DISCREPANCIA DE DESEMPEO: Es la diferencia entre la conducta monitoreada por el gerente y la expectativa de la funcin que le trasmiti el subordinado. Lo que el gerente solicita no siempre es realizado por el subordinado. 9

Los procesos de organizacin de personas se pueden evaluar en dos extremos. Estos procesos pueden estar contenidos en una secuencia que va desde una situacin precaria e incipiente (izquierda), hasta una configuracin compleja y desarrollada (derecha)

Esttico

Mejora continua
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La obsolescencia del trabajador

Las nuevas tecnologas impulsadas por la computadora, la reingeniera y los sistemas de fabricacin flexible estn cambiando los requerimientos de los puestos y las habilidades que se necesitan para desempearlos.

Diseo del trabajo

La forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales, el grado de flexibilidad que los empleados tienen en sus puestos y la presencia o ausencia de sistemas de apoyo organizacional, tienen una influencia directa en el desempeo del empleado.

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Concepto de puesto

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Concepto de puesto

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Concepto de puesto

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Concepto de puesto
puesto
Funcin 1 Funcin 1 Funcin 1

TO TO TO TO TO TO

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Concepto de diseo del puesto

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber desempear (contenido del puesto) 2. Cmo debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y procedimientos de trabajo) 3. A quin le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), o lo que es lo mismo, relacin con su jefatura. 4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relacin con sus subordinados.

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Concepto de diseo del puesto

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Modelos de diseo de puestos

MODELO VENTAJAS DESVENTAJAS 1. 2. No identifica los conflictos entre empleados y organizacin Tpico de un enfoque de sistema cerrado (pocas variables que funcionan en relacin causa-efecto) Teora mecanicista (las personas se consideran un apndice de la mquina) Los puestos se miden por el tiempo y se someten al mtodo para volverlos sencillos y repetitivos

Clsico tradicional
[Racionalizacin trabajo]

1.

(Taylor, Gantt, Gilbreth) del

2.

Se persigue la mxima eficiencia (aumentan las ganancias de la organizacin y los salarios) Desarroll el concepto de lnea de ensamble, una gran innovacin para la poca.

3. 4.

Humanista de Relaciones Humanas

[Reaccin humanista al mecanicismo de la administracin]

1. Este Modelo se enmarca en el contexto del puesto y las condiciones sociales en las que se empea 2. El puesto en s se descuida, pero su ocupante recibe atencin y consideracin en cuanto a sus necesidades personales al no tratrsele como una mquina

1. No obstante resaltar el lado humano del puesto, se menosprecia el contenido del puesto y su realizacin 2. Se habl mucho acerca del contexto del puesto pero su contenido fue exactamente el mismo que el anterior 3. nicamente atendi a lo externo y lo superficial del puesto

Situacional
[Enfoque ms moderno que toma en cuenta las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas, por eso es situacional]

1. En l convergen tres variables : la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la desempear 2. Supera los aportes de los dos modelos anteriores al considerar que el puesto se debe proyectar para un ambiente inestable e imprevisible. 3. Las prescripciones respecto al diseo del puesto son explcitamente dinmicas y se basan en la continua ampliacin del puesto 4. Supone la utilizacin de las habilidades de autodireccin y de autocontrol de las personas y, sobre todo, la existencia de objetivos planeados conjuntamente entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional.

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SEGN ESTUDIOS MS RECIENTES SE HAN IDENTIFICADO CINCO DIMENSIONES ESENCIALES PARA UN PUESTO:

Tambin se ha comprobado que un puesto en cuanto ms se acente la caracterstica representada por cada una de estas dimensiones, tanto mayor ser su potencial para crear los estados psicolgicos antes citados.

A partir de lo anterior, surge el modelo situacional segn el cual cada puesto debe ser diseado con la intencin de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes:

1.- Variedad
2.- Autonoma 3.-Significado de la tarea 4.- Identificacin con la tarea 5.- Retroalimentacin
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DENOMINADA TAMBIEN AMPLIACIN DEL PUESTO, ES LA MANERA MS PRCTICA Y VIABLE PARA ADECUAR PERMANENTEMENTE EL PUESTO AL CRECIMIENTO PROFESIONAL DE SU OCUPANTE

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EQUIPOS DE TRABAJO

Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos de trabajo autnomos auto administrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto de la realizacin del trabajo.

Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas.
Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y, deciden entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua 32

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DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS

Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y en los procesos de obtencin de informacin, LA DESCRIPCIN DE PUESTOS Y EL ANLISIS DE PUESTOS son dos tcnicas perfectamente distintas.

Mientras la DESCRIPCIN se preocupa por el contenido del puesto (lo que el ocupante hace, cmo lo hace, cundo lo hace y por qu lo hace), el ANLISIS pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo.

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La d e sc r i p c i n y e l a n l i si s de p u e st o s e s u n p r o c e d i mi e n t o qu e c o n si st e e n d e t e r mi n a r , me d i a n t e r i g u r o so e st u d i o , l os e l e me n t o s o c a r aCo c n t st e ri st y i e c a s t u l a b a se i nh e f r e t e u nd as me n t a l ap a r a c a e da oa , l qu i e r st a b l e c p eu r e st c u t i ep n r eo g r a m a d ce o m r oe c u r so s f i n a l i d a d h u m a n oes l

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Casi todas las actividades claves de la Gestin de Recursos Humanos se basan en informaciones proporcionadas por el Anlisis y Descripcin de puestos de trabajo.
RECLUTAMIENTO

Es de utilidad para determinar las fuentes.

SELECCIN Proporciona datos para elaborar el profesiograma. FORMACIN Permite determinar las necesidades de capacitacin.
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EVALUACIN DEL DESEMPEO Indica tareas, actividades responsabilidades de la persona que ocupe el cargo permite evaluar el desempeo de la misma. VALORACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

Constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin.

SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL Permite crear una cultura de Seguridad y Salud en los trabajadores y elaborar acciones con el fin de prevenir la ocurrencia de accidentes.
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Tcnicas de anlisis y diseo.

En el anlisis y proyeccin de los procesos de trabajo, se recurre a un conjunto de tcnicas: .

PRIMERO: Al registro del sistema de procesos y funciones SEGUNDO: a las particularidades (actividades) de esos Procesos.

Son recurridos, primero, los Mapas organizacionales y, despus, los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de anlisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades.. Con posterioridad, en la proyeccin o diseo, se consideran especialmente las tcnicas del examen crtico, del balance de carga y capacidades y de seguridad e higiene ocupacional y ergonoma, junto a las propias tcnicas de anlisis y registro para configurar el Antes y Despus del diseo implantado
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Mapas Organizacionales: Mapas de Relaciones Mapas de Procesos. -Interfuncionales -Lineales

Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: Diagrama OTIDA Diagrama OPERIN Diagrama de recorrido

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A travs del Mapa de Relaciones se pueden apreciar todos los procesos que integran la organizacin

Despus se acude a los mapas de procesos.

Los Mapas de Procesos muestran las actividades consecutivas en cada posicin, incluidas en el proceso de transformacin del input en output, uniendo salidas y entradas, convirtiendo los pasos en un proceso de anlisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos.

Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los procesos.

Las prioridades de los procesos son relativas, varan en dependencia del escenario estratgico en que se encuentre la organizacin.
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Los Mapas de Proceso Interfuncionales y los Mapas Lineales de Procesos tienden a preceder los anlisis detallados sobre las distintas actividades que bien reflejan los Mapas de Actividades de Procesos o Diagramas de Anlisis de Procesos, como los Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.

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PERFIL DE COMPETENCIAS
Los perfiles de competencias superan los tradicionales perfiles del cargo que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aqu el clsico contenido de trabajo del puesto de trabajo expresado en funciones o tareas es superado por las competencias, incluyen no solo los conocimientos y habilidades para hacer el trabajo sino que tambin las actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeo o sea a querer hacer dicho trabajo. Es un listado de competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto o sea depende de la naturaleza de la funcin que desarrolla el puesto.
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Representacin del profesiograma o perfil de competencias.

Condiciones de trabajo y
Anlisis, diseo y descripcin de puestos

Cultura organizacional

Requisitos y Responsabilidades

Competencias del Puesto

QU HACE

CMO LO HACE

PARA QU LO HACE

PERFIL DE COMPETENCIAS
SABER HACER Y QUERER HACER

En directivos no se especificara
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DEBE:
Ser un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito del puesto.
Guardar estrecha relacin con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa. Describir comportamientos observables

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ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS

MIXTOS

MTODOS

ENTREVISTAS

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EJEMPLO: Ficha tipo del perfil de cargo para el sector hotelero. Nombre del Puesto. Fecha de Elaboracin. Categora Ocupacional. Grupo Escala. Salario Bsico y Cuanta de Idoneidad. Organigrama del Puesto.

I- Identificacin del Cargo.

Misin.

Contenido

Tareas diarias. Tareas eventuales. Tareas ocasionales. Documentacin Emitida Documentacin Recibida.

II- Contenido del Puesto

Documentacin

Equipamiento de trabajo.
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Ficha tipo del perfil de cargo para el sector hotelero (cont.)

III- Nivel de Formacin

Formacin general y especfica (Requisitos) Conocimientos necesario.

Ambiente de Trabajo.

IV- Condiciones de trabajo.

Condiciones de Trabajo. Riesgos y enfermedades expuestos.

V-Competencias Deseadas.

Cualidades Personales
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Mtodo de expertos para competencias de puestos organizativas de trabajo.

determinar las estructuras

Primera ronda

Segunda ronda Tercera ronda Cuarta ronda

Un ejemplo metodolgico de gestin de competencias

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EL PROFESIONAL MS ADECUADO ES AQUEL QUE ADEMS DE CONOCIMIENTOS, TIENE HABILIDADES, ACTITUDES E INTERESES COMPATIBLES CON SU FUNCIN.
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GESTIN POR COMPETENCIAS: UNA OPCIN PARA HACER A LAS EMPRESAS MS COMPETITIVAS.

La gestin de competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

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COMPETENCIAS

Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin.
CHAI (conocimientos, habilidades actitudes e intereses, que puestas en accin diferencian a unas personas de otras).
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La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de los siguientes pasos: 1. Sensibilizacin. 2. Anlisis de los puestos de trabajo. 3. Definicin del perfil de competencias requeridas.

4. Evaluacin sistmica y redefinicin de los perfiles.

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VENTAJAS
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
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 La concientizacin de los equipos para que asuman la co - responsabilidad de su auto desarrollo. Tornndose un proceso de ganarganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. Evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen nada que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
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LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES

1. Ser una persona de muchos recursos.
2. Hacer lo que conoce.

3. Aprender rpido. 4. Tener espritu de decisin. 5. Administrar equipos con eficacia.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas.
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8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos.

10. Establecer buenas relacione en la empresa.

11. Tener sensibilidad. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

14. Autoconocerse.
15.Tener buen relacionamiento. 16.Actuar con flexibilidad.
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