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CAPITULO DOS

1. COOPERATIVA, ASOCIACION Y EMPRESA La Cooperativa es institucin compleja, porque une dos elementos que son: el Social y el Econmico. Cuando varias personas se organizan, poniendo en comn recursos de ellas, para solucionar problemas econmicos de todas, puede haber una Cooperativa. Solucionar problemas es atender necesidades. Tenemos necesidades de varias clases. Cuando ellas admiten valor monetario, son econmicas. Ejemplos: alimentacin, crdito, salud, trabajo, transporte, vestido, vivienda, etc. Las necesidades econmicas se satisfacen con bienes, como hortalizas, cereales, carnes, ropa, casa o apartamento, drogas, o con, servicios, como empleo, uso Corriendo), prstamos, conduccin, atencin de mdico, de odontlogo o de hospital. Las entidades que renen personas se denominan Asociaciones. Y las que producen bienes o servicios, se llaman Empresas. La Cooperativa, para ser autntica, tiene que ser Asociacin y Empresa. .2..ASOCIACION, SUS CLASES La asociacin resulta de la organizacin de personas. Hablamos de organizacin para destacar que la asociacin tiene: Fin comn, Estatuto, Dirigentes y Administracin, y que se mantiene en el tiempo. Adems, de acuerdo con la ley, las asociaciones deben obtener reconocimiento del Estado . Este reconocimiento las convierte en personas jurdicas. La personera jurdica garantiza seriedad, capacidad para actuar y duracin. Las asociaciones pueden tener nimo de lucro, o no tenerlo. La gran mayora de las asociaciones lucrativas se conocen como sociedades. Casi todas las sociedades son comerciales. Tambin hay sociedades civiles. La Cooperativa es asociacin no lucrativa. Forma parte del grupo de asociaciones de economa solidaria. El anterior cuadro muestra las clases principales de asociaciones destacando los fines de muchas de ellas (fomento cvico o cultural, defensa gremial, ayuda mutua). .3. EMPRESA, SU CLASIFICACION Queda dicho que la empresa genera bienes o servicios. Para tal efecto la empresa necesita trabajo, capital, tecnologa y materias primas. Las empresas son organizadas por el Estado (estatales), por ciudadanos particulares (privadas), o por el Estado y particulares (mixtas), Los particulares las organizan con o sin nimo de lucro. Las empresas pblicas o estatales generalmente requieren alto capital, a fin de:

Prestar servicios de rendimiento social como hospitales, entidades educativas, acueductos, alcantarillados, comunicaciones, energa, etc.

Establecer industrias de inversin arriesgada, como grandes explotaciones de minas, siderrgicas, etc.

En algunos casos solamente el Estado puede capitalizar empresas como las mencionadas, pues dispone del tesoro pblico y maneja el crdito de la Nacin. Empresas privadas lucrativas son las que buscan la ganancia, el aumento del capital de los propietarios de ellas. Debido a ello se las denomina capitalistas. Empresas privadas no lucrativas son las que persiguen la satisfaccin de las necesidades econmicas de quienes las organizan, facilitndoles bienes y servicios a precios justos. Se las llama solidarias o de "economa solidaria", porque nacen de la solidaridad entre las personas, o sea, de la actitud de ayuda mutua. Un modo de ver la diferencia entre la empresa capitalista y la empresa solidaria, es mirando la posicin del trabajador y del capital:

En la capitalista, el trabajador se halla al servicio del capital En la solidaria, el capital est al servicio del hombre.

Viene bien la advertencia hecha por el doctor Nicols Palacios, tratando de la empresa solidaria: La ausencia de nimo de lucro y la nocin de precio justo, no implica de ninguna manera "nimo de prdida", o venta a precios necesariamente ms bajos que en el mercado. Significa que los precios estarn de acuerdo con el nivel de eficiencia alcanzado internamente, y con los costos de los factores de produccin. 4. CRITERIO DE IDENTIDAD Otra manera de distinguir la empresa solidaria de la capitalista, es observando si hay o no hay conflicto entre las personas que actan en ella. Estas personas son, en la empresa capitalista:

Los propietarios, que buscan la mayor ganancia posible por los, aportes de capital. Los proveedores, que procuran cobrar caras las materias primas que suministran a la empresa. Los trabajadores, que aspiran al mejor pago de sus servicios. Los clientes, que desean pagar baratos los productos de la empresa.

Como se ve, ninguno de estos grupos de personas tiene intereses idnticos a los de otro grupo

La empresa capitalista carga con el conflicto de intereses de quienes influyen en ella (propietarios, proveedores, trabajadores y clientes). Dicha empresa debe intentar cubrir las mejores utilidades a los propietarios, para lo cual ha de pagar barato a proveedores y trabajadores, y cobrar caro a los clientes. Pasando a la empresa solidaria, el conflicto se elimina o reduce, porque unas mismas personas realizan las funciones mencionadas. En efecto:

Si la empresa solidaria es para buscar trabajo a los asociados, quienes la constituyen (propietarios), le aportan su capacidad laboral (proveedores), y pueden administrarla

(trabajadores). Obviamente, los beneficios que la empresa solidaria obtenga ( remuneracin y seguridad social), son para ellos (los asociados). Solamente el papel de clientes (mejor, usuarios), queda a personas no asociadas.

Lo mismo sucede en la empresa solidaria de comercializacin, pues los asociados ( propietarios), le entregan lo que ellos producen (proveedores), y pueden realizar los oficios necesarios para que la empresa funcione (trabajadores). Si la Cooperativa es de ahorro y crdito, los asociados ( propietarios) le suministran el capital de trabajo mediante aportes y ahorros (proveedores), pueden ejercer los empleos indispensables en ella (trabajadores) y son los llamados a recibir los servicios del crdito y dems que ofrezcan ( usuarios o clientes). Segn el objeto de cada empresa solidaria, vara la identidad entre propietarios, proveedores, trabajadores y clientes. Pero, al menos dos de estos grupos son formados por las mismas personas. En todo caso, los beneficios que la empresa solidaria logra son para quienes la forman . Estos beneficios estn representados:

En forma econmica, como buen precio para lo que se compra (consumo), o para lo que se vende (comercializacin); prstamos, seguros, servicios de salud, trabajo, vivienda. En forma social, como la defensa de nuestros intereses, la ayuda a los dems asociados, la educacin cooperativa, la prctica de la solidaridad, el ahorro, la tolerancia, la democracia.

5. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN LA COOPERATIVA La Cooperativa aparece por el esfuerzo y el ahorro de quienes la constituyen, para atender necesidades econmicas de ellos mismos. Por lo tanto, la Cooperativa resulta bien si es efectiva, si es eficiente, en resolver los problemas econmicos de sus asociados y para ser eficiente o efectiva, la Cooperativa tiene que competir con xito en la actividad empresarial que realice. Este xito se basa en la productividad. Si la Cooperativa es de produccin agrcola, debe lograr que cada uno de los asociados obtenga el mayor ingreso, en las mejores condiciones de trabajo. All estara la eficiencia. Ahora, para obtener tal eficiencia, esa Cooperativa tiene que aplicar muy bien las tcnicas de cultivo, de modo que su cosecha salga costando ojal menos, y sea ojal de mejor calidad, que las cosechas de otros productores. All estara la productividad. En resumen, la Cooperativa debe ofrecer las mejores soluciones a los problemas de sus asociados (eficiencia), para lo cual tiene que utilizar los medios ms idneos (productividad). 6. CONCLUSION ASOCIACIN - EMPRESA Hemos visto que:

La Cooperativa es asociacin y empresa La Cooperativa tiene que ser eficiente, y En la Cooperativa debe haber productividad.

Agreguemos que:

Manejar una asociacin es mover un grupo, una fuerza social, capaz de lograr todo lo que ella se proponga. Manejar una empresa es hacer que produzca del mejor modo posible, los bienes o servicios para cuya produccin ha sido organizada.

Lograr eficiencia es acertar con las soluciones que los asociados buscan.

Para alcanzar productividad se necesita conocer los requisitos tcnicos de la actividad empresarial a que se dedica la Cooperativa, aplicarlos y hacer que los colaboradores los apliquen bien.

El manejo de la Cooperativa - Asociacin y Empresa- con eficiencia y productividad, es el compromiso de la administracin cooperativa. La administracin tiene que utilizar elementos del arte, de la ciencia y de la tecnologa, a fin de:

Establecer un ambiente favorable al trabajo dentro de la Cooperativa. Aprovechar las aptitudes, los conocimientos y la experiencia de quienes colaboran (consejeros, empleados, etc.); Usar con sumo cuidado los recursos financieros (aportes, depsitos, prstamos, etc.), y materiales (muebles, mquinas, vehculos, etc.). Mantener excelentes relaciones con todos los asociados, en primer lugar, y con terceros, en general.

La administracin tiene que ser racional, competente y dinmica, para que la Cooperativa logre su eficiencia y productividad. Racional es lo que obedece a la razn, no al capricho ni al inters egosta. Competente es lo que resulta del conocimiento, no de la improvisacin. Dinmico es lo que se ajusta a la fuerza de los acontecimientos, no permanece quieto. 7. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS El distinguido cooperador peruano Eliseo Salas Polanco, ensea: Toda Cooperativa para poder cumplir con sus objetivos socioeconmicos, desarrollarse y consolidarse, est obligada a adoptar y a adaptar los principios, mtodos y procedimientos de la ciencia administrativa. Es decir, que toda cooperativa debe funcionar con la misma o mejor racionalidad y eficiencia que la empresa ms eficiente de otro tipo . Pues bien; la ciencia administrativa distingue cinco funciones bsicas, cada una de las cuales depende de las dems. Dichas funciones administrativas bsicas son:

Planeacin Organizacin Direccin

Coordinacin Control.

Al hablar de funciones, pensemos en nuestro ser, cuya vida depende del buen funcionamiento de sus rganos: cerebro, corazn, pulmones, hgado, etc. Cada rgano tiene una funcin precisa en el cuerpo. Algo parecido ocurre en la Cooperativa, cuya razn de ser (que es el servicio de los asociados), depende de que los rganos responsables cumplan bien sus respectivas funciones administrativas. Toda funcin necesita un rgano que la ejecute. Y todo rgano tiene una funcin precisa. Los cinco temas siguientes del presente documento se dedican a las funciones bsicas de la administracin cooperativa y a sus rganos. OBJETIVOS General: Sealar la utilidad y el contenido de la planeacin en la Cooperativa. Especficos:

Mostrar que la planeacin toca puntos claves para el trabajo de la Cooperativa Destacar la importancia de que los asociados participen en la planeacin de su Cooperativa Nombrar las etapas de la planeacin cooperativa

Indicar aspectos sobresalientes de cada una de dichas etapas. 8.1 LA PLANEACION Y SU GRAN UTILIDAD Hemos visto que la Cooperativa es para resolver problemas de sus asociados con eficiencia y productividad.
Esto resulta bien dicho, pero es algo general, abstracto. Se necesita concretarlo, volverlo realidad. La Cooperativa da ese paso indispensable, del dicho al hecho, valindose de la planeacin. Planear es utilsimo para la Cooperativa. Es de vida o muerte. Si la Cooperativa planea su trabajo, acierta. Si no planea, fracasa. Mediante la planeacin la Cooperativa define:

Qu problema o problemas va a enfrentar. Dnde, esto es, en qu circunstancias particulares debe actuar. Cmo va a trabajar: con qu recursos financieros (dinero) y materiales. Cundo, qu tiempo va a dedicar a cada problema. Para quines y con quines.

Las definiciones antedichas permiten a la Cooperativa:

Conocer los objetivos de su trabajo

Establecer el ambiente, el medio, las condiciones donde le toca funcionar. Es como "aterrizar" Contar los medios de que dispone Medir el tiempo aplicable a cada esfuerzo Saber los beneficiarios y los responsables del trabajo.

Si estos cinco puntos estn claros, ser posible controlar la ejecucin del plan, calificarla y sacar experiencias para aprovechar en nuevos planes. 8.2. PARTICIPACIN EN LA PLANEACIN Los asociados deben participar en la planeacin de su Cooperativa. Decir esto parecera innecesario, Sin embargo, la experiencia demuestra que la participacin de los asociados debe darse, como algo fundamental. Y darse en todas las funciones de la administracin cooperativa, empezando por la planeacin. Nadie debe asociarse a una Cooperativa ni permanecer en ella, si desconoce para qu se la ha constituido, con qu recursos cuenta ella, cmo puede y debe contribuir l, qu programas adelanta o se propone ella, en qu tiempo proyecta ejecutarlos, cmo puede la Cooperativa favorecer al asociado, El asociado que entre ignorante de asuntos como los aludidos, o que se mantenga as en la Cooperativa, anda "despistado", est fuera de lugar, Porque la Cooperativa es eminentemente democrtica, lo cual significa que:

Todos los asociados tienen el derecho y el deber de opinar y actuar en los asuntos que interesan a todos ellos. Todos los asociados deben aportar a su Cooperativa cuanto alcancen en talento, conocimientos, habilidades, experiencias, trabajo, dinero y bienes. Todos los asociados deben controlar el funcionamiento de su Cooperativa.

La planeacin facilita a los asociados el ejercicio de los derechos, pero tambin el cumplimiento de los deberes antedichos. A travs de ella pueden hacerse valer, determinando qu quieren, cmo y cundo lo quieren. Por la naturaleza democrtica de la Cooperativa, su planeacin tiene que ser participante. Esto significa: logrado con la participacin de todos los asociados. El esfuerzo que impone esta participacin se retribuye con el compromiso de los asociados para sacar el plan adelante. Si los asociados contribuyen a elaborar el plan de su Cooperativa, es natural que lo comprendan y que luchen por ejecutarlo. 8.3 REALISMO Y PREVISION Adems de ser participante, la planeacin cooperativa debe ser: Realista, o sea, ajustada a las circunstancias (dnde) y a los recursos (cmo) disponibles. Si busca algo por fuera o por encima de los medios con que cuenta, fallar por inaplicable. No es realista planear un cultivo de arroz en tierra fra. Tampoco es realista planear viviendas de costo millonario sin disponer de terrenos y aportando $100 mensuales. Previsora, o sea, que se adelante a los problemas de modo que, cuando ocurran, la Cooperativa tenga las soluciones oportunas. La previsin demanda estudio cuidadoso del medio y de los factores que

influyen en l. Una cooperativa de comercializacin hace bien en planear exportaciones cuando el gobierno busca mejorar la balanza comercial. La exportacin dar entonces eficiencia a la Cooperativa, aprovechando un factor externo favorable, que es la poltica exportadora del gobierno. 8.4 EL QUE U OBJETIVO Objetivo es lo que la Cooperativa se pone delante, como fin por alcanzar. Los estatutos sealan el objetivo o los objetivos de la Cooperativa, pero de manera general. La planeacin establece objetivos precisos, a fin de realizar el objetivo general. El profesor Nicols Palacios pregunta y responde con acierto: Por qu es necesario establecer objetivos? Las razones son varias:

La Cooperativa debe realizar acciones que justifiquen su existencia y le proporcionen los recursos que le permitan sostenerse y ampliarse. Los asociados deben tener una gua para sus acciones y apreciar que su trabajo tiene sentido para ellos y para la Cooperativa en su conjunto. Los objetivos son parmetros (medidas) de control de la ejecucin del plan, de la gestin de los administradores Y de la actividad de la Cooperativa. Los objetivos son la mejor medida para evaluar (calificar) las actividades realizadas. Para que los objetivos tengan el alcance que se acaba de anotar, deben expresarse con claridad y exactitud, en cantidad, calidad y duracin. El objetivo de un plan a un ao de una Cooperativa de mercadeo agrcola, podra decir: Adquirir de los asociados 100.000 kilos de caf tipo "Federacin" y 400.000 kilos de caf corriente, en la cosecha (abril a junio), ms una cuarta parte de las cantidades anotadas en la "mitaca" (noviembre y diciembre); almacenarlo con las seguridades aconsejables, venderlo al mejor precio que se logre, devolver el capital de trabajo prestado, cubrir sus intereses y los dems costos, aplicar los excedentes en la parte que manda la ley y capitalizar la restante.

8.5 DONDE Y COMO - - - o DIAGNOSTICO Para enfrentar los problemas es necesario conocerlos, saberlo en y Sl y por qu ocurren, y medir los recursos disponibles para el ataque. y el reconocimiento de estos hechos y datos se llama diagnstico. Para retener ese significado recordemos que el mdico diagnostica al enfermo, es decir, lo examina, con el objeto de conocer el mal, las condiciones en que se presenta y las defensas posibles. Para conocer hechos y datos toca informarse. La informacin puede ser directa, o sea, tomada en su fuente. Para recogerla se usa la entrevista, la encuesta y la mesa redonda. De Tambin cabe la informacin secundaria, que es la obtenida en documentos relativos al asunto de que se trata, como informes de otras investigaciones, escritos del gobierno, revistas, peridicos, etc, De Para que sea til en el diagnstico, toda informacin ha de ser confiable y actualizada. Confiable es la informacin que merece confianza, por la seriedad Ir de su fuente y porque corresponda en realidad al asunto tratado. Ir Actualizada es la informacin propia del momento en que se la necesita. Si la informacin corresponde a poca anterior, puede usarse pero con precauciones. La informacin de otros perodos se puede utilizar cuando se trate de un diagnstico de tendencias. El examen de un problema debe abarcar los factores que influyen en l, para bien o para mal. Estos factores son internos de la Cooperativa! y externos a ella. Son factores internos: las condiciones personales, familiares, educativas y econmicas de los asociados, la idea que tienen de la Cooperativa y lo que esperan de ella, el grado de relacin

(afectuosa, intensa, lejana) que guardan con su Cooperativa; los conceptos y actitudes de los rganos: asamblea, consejo, vigilantes, comits; los medios econmicos y materiales con que cuenta la Cooperativa. Son factores externos los del medio en que funciona la Cooperativa, como el pas y la regin, el clima y las comunicaciones, el gobierno y sus polticas, los pobladores y sus costumbres, las estructuras sociales y econmicas, el desarrollo de la produccin y las condiciones de trabajo, medios de financiamiento y caracteres del mercado, El primer paso en el diagnstico consiste en definir la informacin que se necesita, sus fuentes y la manera de recogerla, Sigue la recoleccin y luego la tabulacin. Tabular la informacin es presentarla en tablas o cuadros. Despus viene el anlisis de la informacin. Este anlisis "es la etapa fundamental del diagnstico y a la cual se debe dar especial importancia, Del anlisis salen las conclusiones, que nos indican "lo que se puede hacer de todo o lo que se quiere". 8.6 PRONOSTICO Y PREMISAS Pronstico es conocimiento anticipado. Premisa se usa aqu con significado parecido al de pronstico. El pronstico se aplica al conjunto de factores del ambiente y la premisa a cada factor, tanto el pronstico como la premisa buscan prever el comportamiento futuro. En planeacin cooperativa se necesita pronstico y premisas, porque los planes son para ejecutar en el futuro. La estadstica cuenta con diversos mtodos para elaborar pronsticos y premisas. Hay unos sencillos, como los de recoleccin de ideas y hechura de inventarios. Y otros ms tcnicos, como el anlisis de correlacin o la determinacin del punto de equilibrio. Mientras ms tcnico sea el mtodo aplicado, ms confiables resultan sus datos. El pronstico indica en qu ambiente futuro se va a trabajar . Y las premisas sealan cmo se comportarn los factores ms influyentes en la Cooperativa 8.7 ALTERNATIVAS, POLITICAS Y ESTRATEGIAS Hasta aqu tenemos:

Objetivo, o sea, lo que se quiere hacer. Diagnstico, o sea, el medio y los recursos con que se cuenta. Pronstico, o sea, el probable futuro del medio.

Para completar los elementos necesarios en la elaboracin del plan, e el paso siguiente es definir alternativas, polticas y estrategias.

Definir alternativas es escoger entre acciones posibles la que se va a ejecutar . Las acciones posibles salen del pronstico, segn el comportamiento esperado de los factores influyentes en el medio y en la Cooperativa. Si la Cooperativa dispone de terrenos adecuados para cultivar maz o millo, debe escoger entre ambas posibilidades guindose por el pronstico y las premisas. Si la poltica del gobierno (factor externo) es de importar maz, la Cooperativa escoger el cultivo del millo. Poltica en planeacin es una gua de conducta. As hablamos de polticas del gobierno, como la de "erradicar la pobreza absoluta". Conforme a esta poltica, todos los funcionarios del gobierno han de guiar sus labores por el afn de desterrar la pobreza. Naturalmente, las polticas guan hacia el objetivo (posibilidad

escogida). En el ejemplo del gobierno, tal objetivo puede ser el de proteger la vida de los ciudadanos.

Como las responsabilidades del plan se distribuyen en la Cooperativa, puede haber polticas para ella y polticas para cada uno de sus rganos.

Un ejemplo de poltica en la Cooperativa podra ser: Defender al asociado trabajador, reduciendo en lo posible su esfuerzo fsico para producir. La poltica entonces del Comit de Educacin sera: Capacitar al asociado en la utilizacin de tcnicas agrcolas. Y la poltica de la gerencia: Adquirir equipos de trabajo para uso comunitario. Estrategia es la forma de aprovechar al mximo los recursos disponibles . Si nuestro objetivo es producir 100 toneladas de millo fino en un ao, y si la poltica es que la produccin se alcance con menos esfuerzo personal y ms ayuda de equipos, una estrategia podra ser organizar turnos para que el tractor se utilice ms tiempo. 8.8 PLAN, PROGRAMAS Y PROYECTOS Contando con objetivos, diagnstico, pronstico, alternativas posibles, polticas y estrategias, se procede a formular el plan Segn el volumen de operaciones, el plan puede comprender programas. Los programas grandes suelen dividirse en subprogramas. Los programas y subprogramas pueden abarcar proyectos. En cada programa, subprograma y proyecto conviene indicar:

Objetivos especficos, Actividades por ejecutar, Responsables de la ejecucin, Cronograma, Presupuesto.

Al final van el cronograma y el presupuesto del plan. Estos resumen los cronogramas y presupuestos de lo 8.9 CUANDO Tomemos del cooperativista Eliseo Salas Polanco:

Por su duracin los planes pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Planes a corto plazo son los que se ejecutan sin que cambien las condiciones fundamentales de la Cooperativa. Generalmente corresponden al perodo de un ao. Planes a mediano plazo son los que tienen duracin adecuada para que se den ciertos cambios estructurales en la Cooperativa, pero que no comprometen las caractersticas fundamentales de ella. Su duracin puede variar entre 2 y 5 aos. Planes a largo plazo son los que tienen duracin necesaria como para lograr cambios fundamentales en la estructura de la Cooperativa. Su ejecucin generalmente se extiende a ms de 5 aos. s programas, subprogramas y proyectos, cuando hay estas divisiones.

8.10 QUIENES Los asociados cuentan en la planeacin cooperativa como: autores, ejecutores, beneficiarios y contralores del plan. Por el diagnstico se sabe con quines se cuenta para acometer el plan. Al concretar el objetivo quedan sealados los beneficiarios del plan. Y al definir programas, subprogramas y proyectos, se indican los responsables de ejecutarlos. Del control se hablar en el tema 6. Como se dijo en el anteriormente, todos los asociados deben participar en la planeacin cooperativa: en el sealamiento de objetivos, en el: Diagnstico, en el pronstico; en la definicin de alternativas, polticas y estrategias; en la formulacin del plan. Es cierto que en la planeacin hay unos pasos que exigen conocimientos tcnicos especiales. Para ejecutarlos mejor la Cooperativa puede buscar asesora. De seguro encontrar esta ayuda en una universidad / o en una entidad cooperativa de segundo grado / o en Auxiliar del cooperativismo, o en la SES. Tiene entonces una recomendacin seria: que el asesor no solo sino con la participacin de los asociados. El Asesor da el apoyo tcnico, sugiere lo que sus conocimientos le indican, Pero los asociados son los que sienten sus problemas, saben qu les ocurren y hasta dnde pueden esforzarse para remediarlos. Por lo mismo/los asociados son los que tienen que decidir cul tema o cules problemas van a enfrentar/en qu orden, con recursos y en cunto tiempo. El asesor colabora, trabaja con los asociados. El asesor propone y los asociados disponen . LA ASAMBLEA GENERAL ASAMBLEA GENERAL La Asamblea General es el rgano mximo de la administracin de las cooperativas, la cual estudia, analiza y proyecta la empresa asociativa. QUIN LA CONSTITUYE? La constituye la reunin de asociados hbiles o de los delegados elegidos por stos sus decisiones son obligatorias para todos los asociados siempre y cuando se hayan adoptado de conformidad con las Normas legales y estatutarias. POR QUE ES IMPORTANTE LA ASAMBLEA? La realizacin de la Asamblea General no constituye un acto de orden legal solamente; es IMPORTANTE en la Gestin empresarial por los siguientes aspectos: Permite conocer las actividades desarrolladas, el crecimiento y el cumplimiento de todas las obligaciones por parte de los rganos de administracin y control de las cooperativas. Los asociados tienen la oportunidad y la libertad de expresar sus ideas, sus criterios, sus opiniones y sus crticas constructivas. Hay intercambio de ideas, se fortalece la cooperacin, las relaciones interpersonales, la comprensin y se amplan conocimientos en el aspecto social y econmico. Es el espacio para conocer y contribuir en la formulacin de los planes y proyectos para su organizacin; all se ejerce el derecho democrtico con la libertad y autonoma en todos los aspectos en donde los asociados participan activamente en todo el proceso de desarrollo de la Asamblea. FUNCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL

Establecer las polticas y directrices generales de la organizacin para el

cumplimiento de su objeto social.

Reformar los estatutos cuando sea necesario. Examinar los informes de los "rganos de administracin y vigilancia. Aprobar e improbar los estados financieros de cada ejercicio. Destinar los excedentes del ejercicio econmico conforme a lo previsto en la ley y en los estatutos. Fijar aportes o contribuciones extraordinarias segn el caso cuando las circunstancias lo amerite. Elegir los miembros de los rganos de administracin y control. Elegir el revisor fiscal su suplente y fijarle su remuneracin Decidir la fusin, incorporacin, transformacin y liquidacin Las dems que seale los estatutos y las leyes.

CLASES DE ASAMBLEAS Y COMO PUEDEN SER CLASES DE ASAMBLEAS

Asamblea de Constitucin Asamblea General Ordinaria Asamblea General Extraordinaria

COMO PUEDEN SER LAS ASAMBLEAS DE ASOCIADOS: Asisten los asociados personalmente y no pueden hacerse representar en ningn caso y para ningn efecto. DE DELEGADOS: A sta asisten asociados hbiles previamente elegidos como delegados segn lo determinen los estatutos; puede darse cuando se dificulte en razn del nmero de asociados por estar domic1liados en diferentes municipios del pas o cuando resulte demasiado costosa su realizacin. El nmero mnimo de delegados es de 20.

ASAMBLEA GENERAL La Asamblea General es el rgano mximo de la administracin de las cooperativas, la cual estudia, analiza y proyecta la empresa asociativa. QUIN LA CONSTITUYE? La constituye la reunin de asociados hbiles o de los delegados elegidos por stos sus decisiones son obligatorias para todos los asociados siempre y cuando se hayan adoptado de conformidad con las Normas legales y estatutarias. POR QUE ES IMPORTANTE LA ASAMBLEA? La realizacin de la Asamblea General no constituye un acto de orden legal solamente; es IMPORTANTE en la Gestin empresarial por los siguientes aspectos: Permite conocer las actividades desarrolladas, el crecimiento y el cumplimiento de todas las obligaciones por parte de los rganos de administracin y control de las cooperativas. Los asociados tienen la oportunidad y la libertad de expresar sus ideas, sus criterios, sus opiniones y sus crticas constructivas. Hay intercambio de ideas, se fortalece la cooperacin, las relaciones interpersonales, la comprensin y se amplan conocimientos en el aspecto social y econmico. Es el espacio para conocer y contribuir en la formulacin de los planes y proyectos para su organizacin; all se ejerce el derecho democrtico con la libertad y autonoma en todos los aspectos en donde los asociados participan activamente en todo el proceso de desarrollo de la Asamblea.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACION Despus de la Asamblea General, el organismo con ms autoridad administrativa es el Consejo de Administracin. El aprueba la reglamentacin de los estatutos y seala por directrices planteadas por la Asamblea las polticas de la cooperativa. Esta compuesto por asociados hbiles nombrados en Asamblea General. Esta es la razn por la cual el primer administrador de la cooperativa es el asociado, los cuales deben conocer ampliamente las normas internas de la cooperativa. NUMERO DE INTEGRANTES, PERIODO Y RENOVACION. El Consejo de Administracin es el rgano permanente de administracin subordinado a las directrices y polticas de la Asamblea General. El nmero de integrantes, su perodo, las causales de remocin y sus funciones sern fijados en los estatutos, los cuales podrn consagrar la renovacin parcial de sus miembros en cada Asamblea

EL GERENTE Es el director ejecutivo de la Empresa Cooperativa, representante legal, ejecutor del mandato de la Asamblea General. Ser nombrado por el consejo de administracin y sus funciones sern precisadas en los estatutos. Para todos los efectos es el representante legal de la Cooperativa, en consecuencia es quien reponde ante el consejo de administracin, ante al asamblea general, ante los terceros con los cuales la cooperativa tenga relacin y ante la ley, por todos los actos que realice la cooperativa en cumplimiento de su objeto social. Dichas actividades pueden ser desarrolladas personalemente o por la o las personas a las cuales el gerente delegue expresamente LOS ORGANOS DE CONTROL Junta de Vigilancia

La Junta de Vigilancia estar integrada por asociados hbiles en nmero no superior a tres, con sus respectivos suplentes; su perodo y las causales de remocin y sus funciones sern fijadas en los estatutos. A la junta de vigilancia le compete con la nueva ley, el control legal y social y se deja al revisor fiscal lo referente a lo financiero y contable; tanto la junta de vigilancia como el revisor fiscal rinden informes a la Asamblea general no de actuaciones administrativas que correspondan al consejo o al gerente. Pero si, como defensores del cumplimiento del objeto social, por lo tanto, la junta de vigilancia en especial es responsable ante la Asamblea de asociados de las irregularidades que se comentan en la administracin del objeto social.

Revisora Fiscal

Es el encargado de vigilar el manejo contable y financiero de la cooperativa, para que los fondos se empleen de acuerdo al objeto social y se manejen correcta y honestamente. Las cooperativas, por regla general, tendrn un Revisor Fiscal . Todo revisor fiscal debe ser un profesional con conocimientos contables y financieros con ttulo de contador pblico, no puede ser asociado a la cooperativa donde presta sus servicios; sus funciones sern precisadas en los estatutos y en las normas que imparta la junta central de contadores y dems normas legales. Tambin puede cumplir esta funcin un organismo cooperativo de segundo grado, una institucin auxiliar o una cooperativa de trabajo asociado especializada. Adems, la Superintendencia de Empresas Solidarias SES, puede eximir a una cooperativa de tener revisor fiscal cuando las circunstancias econmicas, o de ubicacin geogrfica o el nmero de asociados lo justifiquen. Son deberes del Revisor Fiscal: Ejecutar la revisin de bienes, fondos y registros, y refrendar el balance, con su examen financiero y anlisis de cuentas, que son de someter a estudio de la Asamblea General En el estatuto y en los manuales de funciones y de procedimientos de la Cooperativa, deben aparecer los deberes de la Junta de Vigilancia y del Revisor Fiscal. Conviene que estos deberes sean determinados con claridad y precisin, para evitar conflictos entre ambos responsables del control. Por otra parte, la Junta de Vigilancia y el Revisor Fiscal tienen que coordinar el ejercicio de sus funciones. Con buena coordinacin aprovechan mejor los esfuerzos, pues no caen en repeticiones intiles o dainas. La coordinacin entre la Junta de Vigilancia y el Revisor Fiscal,

supone informacin y comunicacin permanentes de estos rganos DISPOSICIONES GENERALES La Junta de Vigilancia y el Revisor Fiscal son los encargados principales de la funcin de control en la Cooperativa. As lo establece la ley. Ambos son elegidos por la Asamblea de Asociados. Ocupan un nivel orgnico igual que el del Consejo y estn facultados para vigilar todas las actividades de la Cooperativa, incluidas las del Consejo. Junta de Vigilancia: Se compone hasta de tres asociados hbiles principales y tres suplentes personales. Tiene a su cargo cuidar del correcto funcionamiento y la eficiente administracin de la Cooperativa. La Junta de Vigilancia es responsable del cumplimiento de sus funciones ante la Asamblea General. Las obligaciones de control que tiene la Junta de Vigilancia son amplias y exigentes. Abarcan el funcionamiento social de la Cooperativa. El cumplimiento de las amplias e importantes funciones de la Junta de Vigilancia, exige a sus miembros que conozcan bien las materias, instrumentos, modalidades y dems aspectos del control. Necesitan ellos buena preparacin, para estar a la altura de sus deberes. Adems, tienen que trabajar con honradez y consagracin . Los asociados deben caer en cuenta de que son ellos los directos interesados en que su cooperativa funcione bien y sea eficiente. Les interesa que sus aportes y depsitos sean bien manejados, y que los productos (bienes o servicios) de la Cooperativa, les resulten de la mejor calidad y al menor precio . Con estos intereses de por medio, los asociados deben escoger para la Junta de Vigilancia a los compaeros mejor preparados. Dos consejos resultan oportunos al hablar de la Junta de Vigilancia:

El primero es que la Asamblea mande establecer en el presupuesto de la Cooperativa, unos renglones para gastos propios de la Junta de Vigilancia. El objeto de estos renglones es garantizar su funcionamiento. El segundo consejo va tambin a los asociados reunidos en Asamblea. Se trata de pedirles que no tomen como "rellenos" los nombramientos para la Junta de vigilancia. En otras palabras, que no nombren all por nombrar.

COMITE DE EDUCACION Las cooperativas estn obligadas a realizar de modo permanente actividades que tienda a la formacin de sus asociados y trabajadores, mtodos y caractersticas del cooperativismo ; as como para capacitar a los administradores en la gestin empresarial propia de cada cooperativa. Las actividades de asistencia tcnica, de investigacin y de promocin del cooperativismo, hacen parte de la educacin cooperativa que establece la ley. Se podr dar cumplimento a la obligacin de la educacin, mediante la delegacin y ejecucin de programas conjuntos realizados por organismos cooperativos de segundo grado o por instituciones

auxiliares del cooperativismo. En los estatutos o reglamentos de cada cooperativa deber preverse el Funcionamiento de un comit u rgano de administracin encargado de orientar y coordinar las actividades de educacin cooperativa y elaborar cada ao un plan o programa con el correspondiente presupuesto en el cual se incluir la utilizacin del fondo de educacin. La educacin cooperativa es obligatoria y debe ser a todos los sectores de la cooperativa y en forma continua planeada y coherente. COMITE DE SOLIDARIDAD Segn las ltimas disposiciones de la Superintendencia de Economa Solidaria, es fundamental establecer en los estatutos de cada cooperativa su conformacin y sus funciones. OTROS RESPONSABLES DE CONTROL Responsables Internos y Externos Los responsables del control en la Cooperativa son numerosos. La mayora de ellos pertenece a la Cooperativa misma; estn dentro. Los Ilamamos responsables internos. Otros actan desde fuera de la Cooperativa. Denominamos a stos responsables externos. Entre los responsables internos podemos distinguir:

Los que tienen a cargo las funciones de control. Son la Junta de Vigilancia y el Revisor Fiscal. Acabamos de hablar de ellos. Los que tienen a cargo la funcin de dirigir. Son la Asamblea General, el Consejo de Administracin, el Gerente y los dems sealados en instrumentos de organizacin (estatuto, manuales de funciones y procedimientos, reglamentos).

Hay un responsable externo de control a la Cooperativa, obligatorio por mandato de la ley: El Gobierno La vigilancia que corresponde al Gobierno se halla a cargo de la Superintendencia de Empresas Solidarias SES. Puede haber otros controladores externos de la Cooperativa, cuando la Asamblea de Asociados as lo dispone. E sa funcin puede ser ejercida por una entidad cooperativa de segundo grado, o por una auxiliar del cooperativismo especializada en auditoria, o por una empresa de revisora fiscal . Sean internos o externos, los responsables del control en la Cooperativa deben sealar las correcciones que estimen oportunas, para que los directores y ejecutores de cada funcin, las apliquen. Con tales sugerencias, los controladores prestan otro servicio, que es el de asesorar los rganos controlados.

Asamblea de Asociados

La funcin de control hace parte de la autoridad suprema que la ley asigna a la Asamblea General. La Asamblea General ejerce control mediante el estudio y calificacin de los informes de labores y de los estados financieros. Ante la Asamblea rinden informes del cumplimiento de funciones, la Junta de Vigilancia, el Revisor Fiscal, el Consejo de Administracin, la Gerencia, el Comit de Educacin y los dems comits asesores u operativos. La Asamblea tambin recibe y analiza el balance y sus anexos. Con base en estos documentos, la Asamblea aplica los excedentes de cada ejercicio (ao de trabajo). Adems, la Asamblea puede solicitar informes especiales o designar omisiones investigadoras, cuando necesite o quiera conocer la verdad de casos o conflictos en particular. Por definicin, la Asamblea se realiza con la participacin de los Asociados de la Cooperativa. La Asamblea constituye magnifica oportunidad para que los asociados expresen sus puntos de vista, acerca del funcionamiento Y la eficiencia de su empresa solidaria. Esto equivale a decir que la Asamblea de Asociados es un foro de control. Consejo, Gerente y dems Directores El Consejo de Administracin y el Gerente son responsables de controlar las actividades que ellos dirigen. Lo mismo sucede con las dems personas a quienes el estatuto, o el manual de funciones o los reglamentos, asignen la direccin de procesos o tareas de la Cooperativa. La funcin de dirigir est seguida, por lo comn, de las funciones de coordinacin y control. Quien dirige tambin coordina y controla lo que dirige. Este control a cargo de directores se llama control administrativo para distinguirlo del que ejercen los que tienen la funcin particular de controlar (Junta de Vigilancia y Revisor Fiscal).