6 Congrs international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montral

Gestion stratgique des PME face au monde volutif des affaires : une approche dapprentissage systmique

Edmilson de OLIVEIRA LIMA Doctorant cole des HEC Montral

Rsum
Ce texte propose deux modles systmiques qui dcrivent la gestion stratgique dans le contexte de PME comme un processus de production dapprentissage stratgique et de changement pour assurer la co-volution de lentreprise par rapport son environnement complexe, dynamique et marqu par les transformations du monde actuel des affaires. Lapproche utilise est celle de lapprentissage ancre dans la thorie des systmes. Nous prsentons plusieurs avantages de cette approche par rapport la perspective traditionnelle qui est dominante en stratgie de PME. Cette perspective regroupe les courants de la planification, du design, du positionnement, ainsi que dautres courants confluents. La perspective traditionnelle ne correspond pas aux pratiques stratgiques relles des PME et savre limite surtout dans des conditions de complexit, de changement continu et dimprvus, propres au monde actuel des affaires. Ce texte sappuie sur une dmarche plutt conceptuelle et propositionnelle.

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1. Introduction Traditionnellement, le champ de ladministration est fortement influenc par le rationalisme. En stratgie, la perspective traditionnelle dominante exprime bien cette influence. Cette perspective regroupe les courants de la planification anim par Ansoff (1965), du design anim par Andrews (1987), du positionnement anim par Porter (1980), ainsi que leurs drivs. Ces courants ont, comme caractristiques centrales, le processus rationnel-analytique, le formalisme et le caractre normatif. Plusieurs auteurs ont mis en vidence des limites de ces courants (par exemple, Calori, 1998 ; Mintzberg, 1994). Un grand problme auquel cette perspective fait face actuellement est quelle se montre peu compatible avec le besoin de flexibilit des entreprises et avec le dynamisme des changements du monde actuel des affaires. Cela est particulirement problmatique dans le cas des PME (dAmboise, 1997). La perspective traditionnelle, qui nest pas descriptive, mais normative, domine en stratgie de PME (Hanlon et Scott, 1995 ; McCarthy et Leavy, 2000). Face ce scnario, il semble naturel de croire quil y a encore beaucoup faire pour rpondre une question relativement simple en stratgie de PME : comment se droule le processus de management stratgique dans ce genre dentreprise ? Des auteurs comme Boussouara et Deakins (1999), Hanlon et Scott (1995), Hendry, Arthur et Jones (1995) et McCarthy et Leavy (2000) ont aussi soulign le besoin de rpondre cette question. De leur part, Huff et Reger (1987) critiquent la pratique courante en stratgie de prescrire avant de dcrire. partir dune dmarche conceptuelle et propositionnelle, notre objectif est dapporter quelques lments de rponse cette question. Profitant des atouts du concept dapprentissage et de la systmique, utiles spcialement pour ltude descriptive en stratgie, nous proposons deux modles systmiques. Les dits modles dcrivent la gestion stratgique en PME comme un processus la fois de production dapprentissage stratgique en PME (et de la PME) et de changement pour assurer la co-volution de la PME par rapport son environnement complexe, dynamique et marqu par les transformations du monde actuel des affaires. Nos rflexions sont issues de lexamen des crits surtout en systmique et en gestion (notamment sur la stratgie et la PME) et de notre vcu en milieu entrepreneurial depuis lenfance. Nous avons identifi quatre points qui rendent lapproche de lapprentissage systmique (base sur le concept dapprentissage et ancre dans la thorie de systmes) trs prometteuse pour la recherche dans le domaine de la stratgie de PME : (1) lapproche est approprie dans le cadre dune dmarche descriptive de recherche dj souligne par plusieurs auteurs comme tant ncessaire en stratgie de PME ; (2) la perspective systmique est la hauteur pour approcher la complexit, les turbulences et la dynamique du monde actuel des affaires ce qui nest pas le cas des approches rationnelles-analytiques dominantes en stratgie de PME ; (3) le concept dapprentissage prsente des atouts qui le rendent prometteur pour le domaine de la stratgie des atouts toutefois peu exploits en stratgie de PME ; (4) nous navons pu identifier aucune tude qui allie les avantages du concept dapprentissage ceux de la perspective systmique pour ltude de la stratgie de PME par sa perspective diffrencie, lutilisation dune telle approche peut tre utile pour mettre en lumire des aspects encore obscurs dans le domaine. Chacun de ces quatre points est discut ci-dessous. 1

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2. Apprentissage, systmique et besoins de recherche en stratgie de PME De nombreux auteurs soulignent certaines caractristiques des PME qui posent problme quant lutilisation de la perspective traditionnelle en gestion stratgique. Marchesnay (1991) et Wyer et Mason (1998) mettent laccent sur la complexit, la turbulence et les changements continuels propres au contexte des affaires. Selon eux, ces lments font appel lapprentissage plutt quaux approches formelles et rationnelles en stratgie de PME. Ces lments poussent les PME diminuer sensiblement lcart temporel entre la dcision stratgique et sa mise en uvre. Cela provoque une tendance naturelle lutilisation de lintuition, de limprovisation et du learning-by-doing ce qui est lantithse de la planification et des notions de la stratgie base sur lanalyse. La rigidit et la formalit de la perspective traditionnelle sont dans la contre-voie du besoin de flexibilit des PME et nuisent leur capacit de comprhension de lenvironnement (dAmboise, 1997). De plus, certains chercheurs ont vrifi quelle nest pas couramment utilise par leurs dirigeants. Selon dAmboise et Bakanibona (1990), plusieurs tudes ont rvl que les dirigeants de PME sont plus intresss par la planification oprationnelle que par la planification stratgique. Bhid (1996) a aussi constat des limites de cette perspective en PME, surtout dans le cas de celles qui sont en dmarrage ou en croissance rapide. Wyer et Mason (1998) caractrisent lenvironnement des PME comme tant complexe et continuellement volutif. Dans leur tude empirique, ils concluent que cest le processus de management stratgique, par le biais de lapprentissage, qui promeut la compatibilisation de la condition interne de la PME par rapport son environnement. De plus, ils constatent que la principale diffrence entre les PME qui connaissent un grand succs et les autres, rside dans la capacit de leur direction voluer dans sa faon dapprendre (apprendre en boucle double, selon Argyris et Schn, 1978) en management stratgique. Le travail de Vaill (1996) renforce cette lecture. Selon lui, les turbulences et la complexit de lenvironnement obligent toutes les organisations et leurs membres faire continuellement des choses pour lesquelles ils ont peu dexprience et peu de connaissance. Cela veut dire que ces caractristiques propres au monde des affaires exigent une grande capacit dapprentissage des organisations eu gard au fait que cet apprentissage est impratif face au dfi que reprsentent les alas et les imprvus. partir de l, ce nest pas difficile de conclure que la capacit dapprentissage dune PME, si bien dveloppe, constitue un grand atout, comme le souligne Senge (1990). Par contre, la faiblesse de lapprentissage met lexistence de la PME en pril. Dans les deux prochaines sous-sections, nous prsentons certaines caractristiques de la systmique et du concept dapprentissage qui indiquent leur capacit de former la base dune approche qui surmonte les limites de la perspective traditionnelle dominante en stratgie de PME. 2.1. La systmique la hauteur de la complexit dans le monde actuel des affaires Selon Ackoff (1981) et Pauchant (1997), les approches rationnelles-analytiques en gestion ne sont pas capables de traiter de la complexit du monde des affaires. Justement partir de ce

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type de constatation dans lexcution de son travail et de ses recherches, Checkland (1999) propose la mthodologie de systmes souples pour dcrire, valuer et amliorer les processus de solution de problmes et dapprentissage en management. En effet, la complexit est la qualit de ce qui ne peut pas tre compris selon les techniques rationnelles-analytiques dapprciation de la ralit et de rsolution de problmes (Ackoff, 1981 ; Pauchant, 1997). Soutenant cette mme ide, Mason et Mitroff (1981) pointent la complexit en tant que nature des problmes du monde rel. Pour dpasser les limites des approches selon lesquelles les agents stratgiques en management sont pleinement rationnels, la systmique est une voie trs prometteuse. Elle est la hauteur pour le faire, puisquelle est synthtique plutt quanalytique (Pauchant, 1997). En plus de ces atouts, la systmique permet au chercheur en management de sattaquer des points centraux en stratgie : ltude des relations dynamiques dans lentreprise en tant que systme et celle des relations de ce systme et de ses sous-systmes avec leurs contextes respectifs. Ltude mene par Filion (1988, 1991) est un bon exemple du potentiel de la systmique en recherche de PME. Cet auteur sest intress la stratgie dveloppe par des entrepreneurs qui ont eu du succs. En sappuyant sur la mthodologie des systmes souples de Checkland, son modle systmique de la vision et des relations capte le phnomne tudi en explicitant sa dynamique processuelle. Cette proprit systmique de respect et de prservation du caractre dynamique du phnomne tudi est essentielle pour une tude qui vise le processus stratgique plutt que le contenu de la stratgie. 2.2. Les atouts du concept dapprentissage mettre en valeur en stratgie de PME Dans notre examen des crits en gestion, nous avons identifi trs peu dtudes qui exploitent le concept dapprentissage en stratgie de PME : Audet (1998), Hendry, Arthur et Jones (1995) et Wyer et Mason (1998). Compte tenu des avantages quil prsente, ce concept mriterait dtre mis plus en valeur dans le domaine comme voie de gnration de nouvelles connaissances. Leavy (1998) soutient que les caractristiques du concept le rendent particulirement prometteur en stratgie, car la nature dynamique de lapprentissage, avec son accent mis sur le changement et le renouvellement continu, est particulirement apte pour la nouvelle conomie des temps actuels, dans laquelle les stratgies doivent tre continuellement dveloppes dans des conditions de transition et de non-quilibre au niveau du secteur de march, o les notions statiques de la stratgie comme prise de dcision, positionnement et alignement, deviennent moins utiles et attirantes. (extrait traduit). Selon Dodgson (1993), le concept est intressant cause principalement des facteurs suivants : (1) sa valeur analytique large, qui se reflte dans le nombre toujours croissant de disciplines qui lutilisent, de lconomie industrielle et du management stratgique la thorie des organisations et la psychologie ; (2) il est essentiellement dynamique dans sa propre nature, et son utilisation dans le dveloppement de thories souligne ainsi la nature continuelle du changement des organisations ; (3) il est implicitement intgrateur et apte intgrer les niveaux individuel, organisationnel et sectoriel danalyse.

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3. Apprentissage systmique et stratgie de PME Malgr lidentification de quelques rares tudes qui exploitent le concept dapprentissage en stratgie de PME, nous navons pas trouv dtudes qui mettent laccent sur ce concept, ainsi que sur une approche systmique dans ce domaine. Cette association est la caractristique de base de lapproche de lapprentissage systmique en stratgie. Cette voie de recherche pourrait tre explore pour que les tudes en PME bnficient des atouts du concept dapprentissage et de la systmique. Avoir recours au concept dapprentissage pour chercher dpasser les limites des approches rationnelles-analytiques en stratgie de PME a son parallle dans le domaine plus gnral de la stratgie. Quinn (1980) se base sur quelques constatations troublantes concernant la planification stratgique pour proposer sa notion dincrmentalisme logique, qui marque la naissance du courant de lapprentissage en stratgie. Entre autres, il cite des limites concernant les PME : most important strategic decisions seem to be made outside the formal planning structure, even in organizations with well-accepted planning cultures. This tendency is especially marked in highly entrepreneurial or smaller enterprises. (p. ix ; gras ajout) Lapproche de lapprentissage systmique en stratgie merge comme rsonance du grand succs du travail de Senge (1990). Le travail de Redding et Catalanello (1994) en est un exemple. Senge fait une combinaison dun type de mthodologie des systmes souples avec la dynamique de systmes de J. W. Forrester (Jackson, 2000), traitant de lapprentissage selon une perspective systmique. Cette approche prsente comme ses concepts centraux lapprentissage organisationnel, lapprentissage en boucle unique et lapprentissage en boucle double, tous les deux ancrs dans luvre de Argyris et Schn (1978). De plus, lapproche intgre le concept de vision, dont lcart par rapport la condition relle et actuelle de lorganisation gnre une tension crative qui incite ses membres produire lapprentissage et le changement. Mettant en valeur le concept de vision, lapproche de lapprentissage systmique tend tre utile particulirement pour les tudes en stratgie de PME. Certains chercheurs ont vrifi empiriquement limportance du concept dans ce domaine (par exemple, Carrire, 1991 ; Filion, 1988). En constatant le dveloppement des PME limage de leur propritairedirigeant (donc, la prpondrance de celui-ci), Filion (1988) affirme que la PME est une extension du systme du propritaire-dirigeant et que, par consquent, une lecture systmique du concept de vision semble mieux expliquer ce qui se passe au cours du processus de management stratgique et dans son contexte que ne le font les concepts plus traditionnels (voir p. 548). Pour cet auteur, la vision est une projection, une image du futur dsir que le dirigeant a de son entreprise et de la place quil veut voir occupe ventuellement, par ses produits sur le march. Malgr les attraits des approches inspires de Senge (1990) en stratgie, ces dernires sont inappropries pour le dveloppement dun modle descriptif du processus stratgique en PME, puisquelles sont normatives. Le concept central de luvre de Senge (1990), celui dorganisation apprenante, ne dcrit pas ce que les organisations sont, mais ce quelles doivent tre pour atteindre une condition dexcellence. Dans lapproche de lapprentissage 4

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systmique en stratgie, cette perspective normative est dominante. Le travail de Redding et Catalanello (1994), Strategic Readiness The Making of the Learning Organization, en est un bon exemple. Cette perspective normative est aussi prsente dans des travaux qui isolent le concept dorganisation apprenante de son cadre systmique de base, caractristique du travail de Senge. Cela est le cas de la recherche de Gibb (1997) en stratgie de PME. Toutefois, le travail de Checkland et Scholes (1999) sur la mthodologie des systmes souples (le sigle en anglais est SSM, rpandue aussi dans les crits en franais) offre une base approprie qui permet dapprocher le management stratgique en PME selon une tude descriptive tout en intgrant le concept de vision dans une approche dapprentissage systmique. La SSM comprend la modlisation descriptive des processus de rsolution de situations-problmes et dapprentissage des systmes humains. partir de l, les modles produits sont utiliss comme base dtude dans la qute damliorations des processus quils dcrivent. Dans notre approche, nous ne dpassons pas la phase descriptive des notions de base de la SSM. 4. Un modle de la SSM dcrivant le processus stratgique de PME laide de la mthodologie des systmes souples (Checkland et Scholes, 1999), il est possible de dvelopper un modle relativement simple du processus de management stratgique. Pour cela, il faut obtenir les lments du mnmonique CATWOE (Customers, Actors, Transformation process, Weltanschauung, Owner et Environmental constraints) qui concernent ce processus spcifique. Ces lments sont les composants fondamentaux dun processus de transformation qui prend une entit comme intrant tre chang ou transform pour produire une nouvelle forme de lentit originale (lextrant, partir de lintrant). En ce qui concerne ce processus de transformation, les consommateurs (Customers) sont les rcepteurs (victimes ou bnficiaires) de ce qui est produit par la transformation ; les acteurs (Actors) sont ceux qui ralisent la transformation ; le processus de transformation (Transformation process) est le processus qui transforme lintrant en extrant ; les images (Weltanschauung) sont les articulations subjectives que se font les individus pour se donner un modle de la ralit vcue par eux selon Filion (1988, 1991), les images incluent les humeurs, attitudes, intentions sous-jacentes au processus de perception et forment le prisme au travers duquel on regarde la ralit, en plus davoir une forte influence sur la vision ; les images donnent du sens la transformation dans le contexte ; le propritaire (Owner) est celui qui a le pouvoir de dclencher ou darrter le processus de transformation ; les contraintes environnementales (Environmental constraints) sont les contraintes comme les lois et la concurrence, lesquelles contraintes peuvent avoir un impact sur le processus de transformation. Pour arriver identifier les lments du mnmonique CATWOE pour le management stratgique en PME, il faut avant tout faire certaines rflexions sur le caractre systmique du processus et des entits en cause. Dans le cadre de notre tude, cela exige dtablir les caractristiques systmiques de base de la PME en tant que systme, du management stratgique en tant que son sous-systme et des relations mutuelles entre ces deux niveaux systmiques, ainsi que de leurs relations avec le contexte global (environnement). Aprs cela, il sera possible de comprendre le management stratgique de PME comme un processus de promotion dapprentissage et de changement. 5

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4.1. Le systme PME et son sous-systme de management stratgique linstar de Kim (1993), nous prenons la PME comme un systme comportemental (March et Olsen, 1975) en mme temps quun systme dinterprtation (Daft et Weick, 1984). En tant que systme comportemental, elle change son comportement en rponse une rtroaction de court terme de lenvironnement cela en accord avec des rgles plus ou moins bien dfinies et sadapte une rtroaction de long terme cela en accord avec des rgles plus gnrales (Cyert et March, 1963). Comme systme dinterprtation, la PME repre des donnes sur son environnement (scanning), fait leur interprtation en leur attribuant du sens et apprend en dveloppant une connaissance sur linterrelation entre les actions de lorganisation et lenvironnement et en agissant selon cette connaissance (Daft et Weick, 1984). Le management stratgique est un ensemble de dcisions et dactivits qui dtermine la progression de lentreprise en relation avec son environnement (Filion, 1988, chap. 6). Une entreprise (une PME par exemple) est un systme incit par des propos (un purposeful system, selon Ackoff et Emery, 1972), ce qui veut dire que son dveloppement est guid par une volont interne, en plus de respecter des dynamiques ou facteurs de lenvironnement (Checkland, 1999). Comme lenvironnement est dynamique, volutif et marqu par le changement continu, le management stratgique est responsable en grande partie de la promotion de la co-volution du systme PME par rapport lui cela tout en cherchant aussi raliser les propos de la PME. Donc, le management stratgique est un sous-systme de renouvellement ou, en dautres mots, de production dapprentissage et de changement pour assurer la co-volution de la PME (par rapport lenvironnement), ainsi que la ralisation de ses propos. Pour le dveloppement de notre modle descriptif, nous prenons le soutien continu de cette production dapprentissage et de changement au fil du temps comme le propos central (core purpose) des activits de management stratgique. Utilisant une mtaphore organique, le sous-systme management stratgique peut tre considr comme un organe du corps organisationnel responsable en grande partie de son renouvellement par rapport aux changements du milieu externe avec lequel il maintient (et veut continuer maintenir) une relation dchanges vitaux en faveur de la continuit de son existence (voir De Geus, 1997). En dautres mots, le sous-systme management stratgique aide la PME dans sa qute de prennisation. Lopration des entreprises dans un mme environnement conomique (un march), surtout dans le cas de celles qui recherchent les mmes ressources, gnre la comptition de march prenant pour acquis le principe conomique selon lequel les ressources sont limites. Cela veut dire que la qute de prennisation faite par la PME est bnfique cette organisation, mais peut gnrer des pertes pour dautres et vice-versa. Ce genre dinterrelations entre entreprises dans lenvironnement, part une infinitude dautres dynamiques de cet environnement, peut gnrer des rponses et des contre-rponses de la part des entreprises concurrentes et mme non concurrentes, ce qui contribue au processus continu dvolution de lenvironnement de la PME (Emery et Trist, 1965) par rapport auquel elle doit co-voluer.

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4.2. Un modle dapprentissage et de changements stratgiques partir de la SSM Pour arriver un modle systmique, les lments du mnmonique CATWOE peuvent maintenant tre identifis partir de la description faite ci-dessus sur le management stratgique de la PME. Le processus de transformation (T) est exprim par le propos central (core purpose) prsent ci-dessus. Les consommateurs (C) sont la PME elle-mme comme bnficiaire de T et les concurrents comme victimes de T. Il est facile aussi de dduire qui sont les acteurs (A) et le propritaire (O). Ce sont le propritaire-dirigeant et lquipe dirigeante, qui font le processus de management stratgique (le T) de la PME et qui ont le contrle sur ce processus ils peuvent larrter ou le modifier selon leur volont. Nous avons aussi dj mentionn au moins trois lments des contraintes environnementales (E), soit la concurrence, la limite de ressources et la dynamique des changements. Pour en arriver aux images (W) du mnmonique CATWOE, il faudrait faire des considrations particulires une ou quelques entreprises spcifiques, mais cela nempche pas le dveloppement dun modle gnrique ce que nous cherchons prcisment faire. Cette collection de lettres permet dj daffirmer que le bnficiaire de la transformation produite par le sous-systme de management stratgique (T) est le systme PME. Mais questce qui est transform par T ? Comme dcrit ci-dessus, le sous-systme de management stratgique transforme la PME en cherchant la faire co-voluer par rapport lenvironnement en tant quorgane de renouvellement de la PME. partir de ces considrations, nous pouvons utiliser la forme de base de la SSM (Checkland et Scholes, 1999, p. 7) pour modliser et dcrire le processus de management stratgique de PME. Dans cette forme de base, il y a un lment qui reprsente les dcisions prises sur la condition future dsire par le meneur dun processus de transformation. En stratgie de PME, cela quivaut des dcisions sur la vision. Celle-ci nest pas ncessairement bien dveloppe, elle peut voluer et mieux se prciser au fil du temps1. Lutilisation de la forme de base de la SSM en management stratgique de PME est schmatise par la figure 1. Selon ce modle, les acteurs du management stratgique peroivent et tiennent compte de la ralit de la PME (lenvironnement de la PME et de sa condition stratgique face lui), ce qui relve des activits de la PME comme un systme dinterprtation (Daft et Weick, 1984). Les lments retenus dans le processus de perception et dinterprtation de la condition relle de la PME peuvent inciter les dcideurs prendre de nouvelles dcisions ou prciser des dcisions dj prises ayant un impact sur la vision.

Filion (1988) parle de trois tats possibles de la vision : vision embryonnaire (elle est peu labore, elle est une ambition raliser) ; vision dveloppe (un tat souhaitable pour la vision) ; vision formule (elle est explicite, dtaille et exprime avec prcision).

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Figure 1 : Modle dapprentissage et changement stratgiques de PME

tant perue et interprte, provoque ou prcise des dcisions chez les acteurs du management stratgique

Condition relle de la PME face lenvironnement

Dcisions prises quant la condition future dsire

Ralit perue

Vision

Comparaison : condition relle vs. condition dsire Lcart gnre une volont de changement Action stratgique

Les activits de management stratgique cherchent produire la prennisation de la PME dans des conditions dchanges avec lenvironnement favorables aux intrts de lentreprise, ainsi qu la ralisation de la vision pour lentreprise. Lcart trouv entre cette condition future dsire et la condition stratgique actuelle de la PME gnre une volont de changement (ou tension crative) qui incite les acteurs du management stratgique transformer la ralit de la PME par le biais dactions stratgiques. Les effets des actions stratgiques sur la ralit sont perus et valus par les acteurs du management stratgique, ce qui gnre une rtroaction dans le processus favorable aux dcisions de continuit ou dajustement de la vision en cours comme dterminant de la logique daction stratgique. Il est possible aussi que la vision passe par un changement accentu, ce qui redfinit la logique daction stratgique. Ici, la considration de cette rtroaction pour le changement de la vision et de laction stratgique relve des activits de la PME comme un systme comportemental (March et Olsen, 1975). Ainsi, les dcisions stratgiques peuvent apporter des changements la vision en vigueur et peuvent mme provoquer labandon de cette vision pour ladoption dune nouvelle. Filion (1988 ; 1991) a constat empiriquement que la vision volue dans le temps (par exemple, elle volue de ltat de vision mergente tat de vision centrale), pouvant parfois tre substitue par une autre, selon la progression de lapprentissage du propritaire-dirigeant dtermin principalement par les relations interpersonnelles de ce dernier. Le changement de la vision implique un changement du comportement potentiel du systme PME, ce qui caractrise lapprentissage, comme le dit Huber (1991, p. 89) : An entity learns if, through its processing of information, the range of its potential behaviors is changed. partir du travail de Argyris et Schn (1978), les changements mineurs, ajustements ou complments apports la vision en vigueur peuvent tre considrs comme un apprentissage stratgique en boucle unique du systme PME, car la logique daction stratgique de ce systme passe par un changement 8

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mineur. Selon les mmes auteurs, les changements aboutissant la substitution de la vision peuvent tre considrs comme un apprentissage stratgique en boucle double, car la logique daction stratgique de ce systme passe par un changement majeur. Le modle de la figure 1 prsente le management stratgique en PME comme un processus circulaire et interactif dapprentissage. Il prsente une phase de formulation de la vision et une phase de mise en uvre, o la ralit est change par laction stratgique pour produire la ralisation de la vision. Gladstein et Quinn (1985) dcrivent le processus stratgique des grandes et des petites entreprises aussi comme un cycle dinteraction entre une phase de formulation et une phase de mise en uvre. En faisant la prsentation de ce cycle au fil du temps, les auteurs obtiennent une spirale comme reprsentation du processus stratgique. Les phases de formulation et de mise en uvre sont lies lune lautre et se produisent mutuellement comme le dcrit Normann (cit par Redding et Catalanello, 1994) :
Strategic action is rarely a simple sequence of "first decision, then action". This "sequence myth" has done a lot of damage to many business companies. [] Instead, we can observe how strategies evolve as a result of a process that has at least three key elements: The formulation of a vision, action based on that vision, and interpretation and reflection based on the action and its outcome. The sequence starts again: The vision is further clarified, new action is taken, there is food for more reflection, and so on. There are few instances of strategic change that are not best described in terms of such a spiraling process.

5. Apprentissage stratgique en PME sous la prpondrance du propritaire-dirigeant Le propritaire-dirigeant est un agent central de dfinition des caractristiques de la PME. Cette relation troite entre le propritaire-dirigeant et la PME a t vrifie par un grand nombre de chercheurs qui montrent un intrt spcial pour ce thme (par exemple : Castaldi, 1986 ; Filion, 1988, 1991 ; Miller et Toulouse, 1986). Selon Hafsi (1985), cette relation tend ne pas tre aussi troite dans le cas des grandes entreprises. Pour cet auteur, le dirigeant de petite entreprise est un manager direct, puisquil a une connaissance directe et intime de la situation. Il peut alors faire face lincertitude et lambigut en faisant appel son exprience et son intuition (p. 6). Pour Hafsi, cela nest pas le cas des grandes organisations, o la division du travail est gnralement plus profonde. Le propritairedirigeant est lagent prpondrant dans la PME, qui se dveloppe son image (Filion, 1988). En ce sens, la PME peut tre vue comme une organisation idiosyncratique. partir de ces considrations et dune perspective systmique, nous proposons le modle de la figure 2 qui vise reprsenter la dynamique dinteraction de la PME et ses membres avec le propritaire-dirigeant. Son format radial reprsente visuellement lirradiation des influences internes qui dfinissent lapprentissage stratgique de la PME, et ce, principalement partir du propritaire-dirigeant qui est prpondrant dans ce processus (Wyer et Mason, 1998). Ce modle est intimement associ au modle dapprentissage et de changement stratgiques de PME (figure 1), pouvant aider comprendre la formulation de la vision comme un processus dinteraction entre les membres de la PME, notamment sous influence du propritairedirigeant et de son quipe de direction. Dans le modle radial (figure 2), o le noyau dur correspond au propritaire-dirigeant, un niveau systmique interagit avec les autres de faon directe ce qui est reprsent par les 9

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flches ou de faon indirecte par la mdiation dun autre niveau. Par exemple, en ce qui concerne le partage de la vision du propritaire-dirigeant, son niveau systmique interagit directement et indirectement avec le niveau de toute lorganisation. Linteraction directe par communication est reprsente par la flche qui relie directement les deux niveaux, tandis que linteraction indirecte est celle qui se fait avec la mdiation de lquipe dirigeante. Une version prliminaire de ce modle pourrait prsenter les niveaux systmiques du propritaire-dirigeant et de lquipe dirigeante compltement insrs dans les frontires qui limitent le niveau de toute la PME. Toutefois, le niveau systmique du propritaire-dirigeant et celui de lquipe dirigeante ne sont pas totalement internes au systme PME dans la ralit, tant donn que certaines de leurs dimensions chappent la sphre organisationnelle et du travail tout en pouvant linfluencer. Pour respecter ce trait de la ralit des PME, le modle prsente une portion des niveaux systmiques du propritaire-dirigeant et de lquipe dirigeante qui est extrieur au systme PME. Comme lexplique Kim (1993), dans son article The Link between Individual and Organizational Learning, lapprentissage collectif dans une organisation ne peut arriver que par linstitutionnalisation de lapprentissage individuel, ce qui se fait par la mise en commun (partage), dans la collectivit, des images (weltanschauung) individuelles. En contexte dapprentissage stratgique de PME, cela implique le partage de la vision, qui est lie de faon intime aux images (Filion, 1991). En ce sens, ce dernier modle peut tre compris comme un modle dirradiation de lapprentissage entre les niveaux de subjectivit en PME partir surtout du propritaire-dirigeant comme donneur de sens central (sensegiver, selon Gioia et Chittipeddi, 1991, qui parlent de la transmission de la vision entre individus). Ce dernier modle la PME et la formulation de la vision son image, en grande partie par ce quil a dj appris et par ce quil apprend encore dans sa vie personnelle et dans sa vie au travail ses images, sa vision, son savoir-tre, son savoir-faire, son savoir-devenir et ses connaissances (Filion, 1988 ; 1991). Figure 2 : Modle des relations entre les niveaux systmiques en PME
Contexte global Niveau collectif de toute la PME Niveau collectif de lquipe dirigeante

Niveau individuel du propritaire-dirigeant

Lgende : change direct par communication

La communication est un lment fondamental pour la formulation de la vision pour lentreprise. La formulation comme processus dapprentissage repose sur des activits dacquisition de connaissances, lchange, linterprtation et la rtention dinformations (Huber, 1991) des activits qui ont un caractre communicationnel certain (Giroux et 10

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Taylor, 1995). De leur part, Robbins et Duncan (1988) soutiennent aussi limportance de la communication pour la formulation de la vision. Ils sappuient sur les ides de Karl Weick, pour qui la convergence des interprtations entre les membres dune entreprise caractrise lacte dorganiser (organizing), convergence qui est obtenu justement par la communication. Selon Robbins et Duncan, pour dvelopper la vision organisationnelle, le dirigeant forme son interprtation de lenvironnement en coutant et en interagissant avec les gens qui lentourent, puis il forme sa vision individuelle en consquence et la communique aux autres membres de lquipe de direction et de lorganisation afin de la partager avec eux et de sassurer de leur engagement pour sa mise en uvre. Toutefois, pour les auteurs, la participation dacteurs multiples (ceux de lquipe de direction) dans la prise de dcision stratgique implique que la vision du dirigeant ne sera pas automatiquement transforme en vision organisationnelle. Robbins et Duncan (1988) soulignent que la vision organisationnelle tend tre celle rsultante de la ngociation entre les membres de lquipe de direction. Pour les auteurs donc la vision ngocie tend tre plus importante pour lorganisation que la vision individuelle du dirigeant, car le processus de ngociation gnre lengagement des personnes pour la ralisation de la vision rsultante. Le propritaire-dirigeant est le principal stakeholder (Mitroff, 1983) interne dans sa PME pour dfinir la vision2. Cependant, malgr sa prpondrance, il ne peut pas tre considr comme le seul dcideur formuler la vision organisationnelle de son entreprise. Les membres de son entreprise, principalement son quipe de direction, sont eux aussi des stakeholders internes qui influencent la formulation de la vision pour lentreprise. Cela est cohrent avec les rsultats de ltude empirique de Filion (1988), qui a constat que les relations entretenues par le propritaire-dirigeant sont dterminantes pour le dveloppement de la vision. Les considrations prsentes sur le modle pourraient tre ajustes selon dautres scnarios coexistence de plusieurs propritaires-dirigeants ou inexistence de lquipe dirigeante. Malgr la reconnaissance de la prpondrance du propritaire-dirigeant en PME, on ne peut accorder trop de crdit la conception courante qui considre la PME comme une entreprise de structure simple une seule tte (Mintzberg, 1979). Souvent, les PME prsentent plus dun seul propritaire-dirigeant beaucoup de PME sont dmarres et opres par des partenaires. Dans ce cas, lun tend tre un stakeholder interne (Mitroff, 1983) trs important par rapport lautre et, ensemble, ils forment dj une quipe de direction. 6. Considrations finales Ce travail signale lutilit de la SSM pour la description du management stratgique en PME Nous avons utilis les notions de base de cette mthodologie pour approcher de faon gnrique lensemble des PME, tenant compte des caractristiques indiques par des recherches comme typiques ces entreprises. Dans le cas spcifique dune PME, la SSM pourrait tre applique de faon plus pousse, prenant en compte les aspects spcifiques de la PME en question et des acteurs de son management stratgique. Cette utilisation plus spcifique serait propice mme lapprciation des modles descriptifs obtenus comme base
Le stakeholder dans le travail de Mitroff (1983) est une partie prenante qui exerce de linfluence sur la subjectivit des agents organisationnels, cest--dire, sur leurs images, fondements de leurs dcisions et actions concernant lorganisation.
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pour une intervention damlioration du processus stratgique de la PME. En dautres mots, cela impliquerait lutilisation de la SSM en entier, non seulement de ses premires tapes descriptives comme nous avons fait dans le prsent travail. Le modle descriptif rsultant de notre utilisation de la SSM (figure 1) reprsente le management stratgique en PME comme un processus circulaire dapprentissage, o la formulation et la mise en uvre se dfinissent mutuellement et continuellement. Cela diffre significativement de la conception linaire de la perspective traditionnelle en stratgie. La notion dapprentissage stratgique circulaire est plus compatible avec la condition de complexit, dinstabilit et dimprvisibilit du monde actuel des affaires. Souvent les acteurs stratgiques peuvent faire face lambigut et navoir quune ide vague sur la solution adopter ou comment valuer un problme en cause. Dans des telles circonstances, la notion dapprentissage stratgique circulaire admet limprovisation et les solutions peu structures, comme Gladstein et Quinn (1985) le signalisent. tant intgres au processus dapprentissage stratgique, les deux peuvent voluer au fil du temps et mme former un nouveau pattern daction (stratgie mergente), en plus dapporter des changements la vision. Selon les deux modles dapprentissage dvelopps (figures 1 et 2), partir du propritairedirigeant comme donneur de sens central qui est prpondrant en apprentissage stratgique de PME, le management stratgique engage les membres de lorganisation entreprendre des actions organisationnelles juges ncessaires pour changer la ralit de la PME en fonction de son environnement, et ce, en vue de raliser la vision apprise et devenue partage. Dans lintgration des modles, il y a trois niveaux dapprentissage stratgique qui sont en constante relation dynamique : (a) le niveau individuel du propritaire dirigeant ; (b) le niveau collectif des membres de lquipe de direction qui participent au management stratgique; (c) le niveau de toute lorganisation. Chacun de ces niveaux apprend dans le processus stratgique en formant du sens (sensemaking) et transmet aux autres niveaux des lments de son apprentissage en donnant du sens (sensegiving). Cette perspective du management stratgique met en valeur les relations internes entres les membres de la PME et admet la participation dautres personnes, au-del dun propritairedirigeant seul, dans la formulation de la vision qui va gouverner laction stratgique. Cela reprsente une voie prometteuse pour des contributions complmentaires aux tudes en stratgie de PME, qui sont plutt limites lide de la PME comme une organisation une seul tte. Cette conception limite la formulation stratgique un seul propritaire-dirigeant et nglige la ralit dune grande parcelle des PME, soit celles diriges par co-propritairesdirigeants et qui comptent sur une quipe de direction en management stratgique. Bass sur une dmarche plutt conceptuelle, les modles descriptifs proposs ci-dessus offrent un cadre de lecture pour la dynamique dinteraction entre acteurs multiples en management stratgique des PME. Cependant, malgr le fait que plusieurs tudes cites renforcent largumentation de ce travail, sa principale limite rside dans son caractre notamment propositionnel. Pour tre dpasse, cette limite demande des tudes empiriques sur lapprentissage stratgique et sur lquipe de direction en stratgie de PME. Quelques questions spcifiques, touches plus ou moins intensment dans notre dmarche, mriteraient une attention spciale dans des tudes futures du domaine, en raison du manque de connaissances les concernant. Cest le cas des questions suivantes : Comment se dveloppe la 12

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vision pour la PME en cas de co-propritaires-dirigeants ? Comment se dveloppe la vision en cas dquipe de direction dans laquelle certains membres nont pas de participation dans la proprit de la PME ? Est-ce que le champ de travail de chaque dirigeant dans la PME joue un rle dans sa participation (si cette participation existe) dans la formulation de la vision ? Si, oui, lequel et comment ? Est-ce que lapprentissage individuel et lexprience de chacun de ces dirigeants joue un rle dans la formulation de la vision ? Si oui, lequel et comment ? Les recherches caractrisent trs souvent la PME comme tant fragile face aux forces de son environnement. Ses faibles ressources sont mises en vidence comme tant lune des principales causes de cette fragilit. Cette dernire dtermine en grande partie le besoin dune flexibilit structurelle stratgiquement centrale en PME (Kao, 1989) et modle le processus stratgique, comme Marchesnay (1991) le soutient :
Lenvironnement semble tre une composante incontournable du mode de structuration des organisations, tout particulirement pour les PME. Celles-ci sont confrontes des problmes de vulnrabilit, de dpendance et dagressivit, dont la densit modle les processus de prise de dcision stratgique (p. 135, gras ajout).

La complexit et linstabilit environnementales sont croissantes, ayants pour cause des facteurs nombreux et interdpendants, comme la globalisation et les rvolutions technologiques de linformation et des communications. Comme soulign par Vaill (1996) et par Wyer et Mason (1998), cest lapprentissage qui permet aux entreprises de maintenir leur compatibilit par rapport au contexte volutif et, ainsi, de continuer exister. Mais, pour apprendre, il est indispensable de connatre lenvironnement par le reprage (scanning) dinformations le concernant (Daft et Weick, 1984). Dans les modles proposs ci-dessus, limportance de la lecture de lenvironnement est explicite. Comme les modles que nous avons dvelopps lindiquent, les activits de reprage (ou de veille stratgique) portent une contribution expressive lapprentissage du systme PME. Quelques tudes empiriques cites par Audet (2001) renforcent cette conclusion, en plus de signaler que la capacit dapprentissage suprieur est associe au succs des PME dans les secteurs de haute technologie. Vu que les connaissances ce sujet sont encore superficielles, ltude de la veille stratgique en association une approche dapprentissage organisationnel de la PME est une piste de recherche fort prometteuse, comme le dit aussi Audet (2001), une piste qui mriterait lattention des chercheurs au futur.

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