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Bibliografia base: Chiavenato, Idalberto Recursos humanos : o capital humano das organizaes / Idalberto Chiavenato. 8. ed. So Paulo : Atlas, 2004 ISBN : 85-224-3873-0 Chiavenato, Idalberto Recursos humanos / Idalberto Chiavenato. Ed. Compacta, 4. ed. So Paulo : Atlas, 1997. ISBN : 85-224-1602-8
AVALIAO DO DESEMPENHO
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica de desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao do desempenho pode ser feita de vrias maneiras e recebe vrios nomes como: - avaliao de mrito - avaliao de empregados - relatrio de progresso - avaliao de eficincia funcional um conceito dinmico pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade. uma tcnica de direo imprescindvel nas organizaes. Responsabilidade pela avaliao a) O Gerente : na maior parte da organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Quem avalia o desempenho o gerente ou supervisor com assessoria do rgo de Gesto de Pessoas, que estabelece os meios e critrios para a avaliao. O RH a ferramenta estratgica que orientar o gestor no processo. b) O prprio indivduo: nas organizaes mais modernas o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto a sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. c) Indivduo e gerente: Modernamente as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao do desempenho. E aqui ressurge a velha Administrao Por Objetivos (APO), agora com nova roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aflio que caracterizaram a sua implantao nas organizaes. A APO agora essencialmente democrtica, participativa e envolvente e fortemente
motivadora. Dentro dessa nova APO, a avaliao de desempenho segue os seguintes caminhos: 1. Formulao de objetivos consensuais 2. Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados 3. Atuao e negociao com o gerente, na alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. 4. Desempenho. 5. Constante medio dos resultados. 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. d) A equipe de trabalho: outra alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-lo cada vez mais. Nesse caso a equipe torna-se responsvel pela avaliao de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. e) O rgo de RH: tratasse de uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Nesse caso, cabe ao rgo de Gesto de Pessoal a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas da organizao. As observaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatrios e programas de providncias que so coordenados pelo rgo de Gesto de Pessoal. Como todo processo centralizador, exige normas e regras burocrticas que tiram a liberdade e flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Alm do mais tem a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genrico e no no particular. f) A comisso de avaliao: em algumas organizaes a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda por pessoas de diversos rgo ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios. Os membros permanentes e estveis (como o presidente da organizao ou seu representante, o dirigente do rgo de Gesto de Pessoas e o especialista em avaliao do desempenho) participam de todas as avaliaes e seu papel a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia do sistema. Apesar da diviso de foras essa alternativa tambm criticada por seu aspecto centralizador e por seu esprito de julgamento e no de orientao de melhoria contnua do desempenho. Recebe as mesmas
crticas do caso anterior. Modernamente a tendncia deslocar a responsabilidade para o prprio indivduo com a participao gerencial no estabelecimento consensual dos objetivos a serem perseguidos. g) Avaliao 360: a avaliao de desempenho 360 refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360 uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados. A avaliao 360 proporciona condies para que o funcionrios se adapte e se ajuste s vrias diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos seus diferentes parceiros. Mas o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos o que no nada fcil. Ele pode tornar-se vulnervel, se no for bem preparado ou no tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliao ampla e envolvente.
- A qualidade da informao - A retroao pode intimidar e melhor. A qualidade dos provocar ressentimentos no avaliado avaliadores mais importante que a qualidade - Ela pode envolver as avaliaes diferentes e conflitivas sob diferentes - Complementa as iniciativas da pontos de vista. qualidade total e enfatiza os clientes internos/externos e a - O sistema requer treinamento para equipe funcionar bem - Como a retroao vem de vrios - As pessoas podem fazer conluio ou avaliadores, pode haver jogo para dar avaliao invlida para preconceitos e prejuzos. as outras. - A retroao proporcionada por colegas e outros pode aumentar o auto-desenvolvimento do avaliado.
rgo de RH
Gerente
Colegas
O prprio indivduo
Colegas
Equipe de trabalho
Ambas alegorias citadas acima fazem referncia a uma abordagem rgida, e mecanizada, distorcida e limitada acerca da natureza humana. A avaliao de desempenho no pode restringir-se um julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do
subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Se o desempenho deve ser modificado, o maior interessado (o avaliado) deve no apenas tomar conhecimento da mudana planejada, mas tambm saber por que e como dever ser feita. A avaliao de desempenho um instrumento, uma ferramenta, para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao, procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios que podem ser: 1 Adequao do indivduo ao cargo. 2 Treinamento. 3 Promoes. 4 Incentivo salarial ao bom desempenho. 5 Melhoria da relaes humanas entre superiores e subordinados. 6 Auto-aperfeioamento do empregado. 7 Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos. 8 Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados. 9 Estmulo a maior produtividade. 10 Conhecimento dos padres de desempenho das organizaes. 11 Retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo. 12 Outras decises de pessoal, como transferncias dispensas etc. Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho do podem ser apresentados em 3 facetas: 1 Permitir condies de mediao do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao. 2 permitir o tratamento de recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3 Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Benefcios para o indivduo: - Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos do comportamento e desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios. - Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos (oportunidades de melhoria), segundo a avaliao do chefe. - Conhece as providncias que o chefe est tomando quanto a melhoria do seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele deve tomar por conta prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) - Faz auto-avaliao e autocrtica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. Benefcios para o gerente: - Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base um sistema de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. - Propor providencias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados. - Comunicar-se com seus subordinados no sentido de faz-los compreender a avaliao do desempenho como um sistema objetivo de como est seu desempenho. Benefcios para a organizao: - Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazos e define qual a contribuio de cada empregado. - Identifica o empregado que necessita de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e seleciona os empregados com condies de promoo e transferncias. - Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
- dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses termos existem trs alternativas . 1. Escalas grficas contnuas: onde apenas os dois pontos extremos so definidos, e a avaliao do desempenho poder se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso h um ponto mnimo e um mximo e a avaliao poder ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variao.
Quantidade de produo insatisfatria Quantidade de produo excelente
2. Escalas grficas semicontnuas: o tratamento idntico ao das escalas contnuas, com a diferena apenas da incluso de pontos intermedirios definidos entre os pontos extremos (limite mnimo e limite mximo) da escala para facilitar a avaliao.
Quantidade de produo
Quantidade de produo
Insatisfatrio
Excelente
3. Escalas grficas descontinuadas: consistem em escalas em que a posio das marcaes j est previamente fixada e descrita e o avaliador ter que escolher uma delas. 1
Quantidade de produo Insatisfatrio Regular Boa
4
Quantidade de produo Excelente
1 - Avaliao inicial: o desempenho de cada funcionrio inicialmente avaliado em uma das trs alternativas: desempenho mais que satisfatrio(+) desempenho satisfatrio ( ) desempenho menos que satisfatrio (-) 2 Anlise suplementar: definida a avaliao inicial de desempenho, cada funcionrio passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. 3 Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ao para funcionamento, que pode envolver: a) Aconselhamento ao funcionrio. b) Readaptao do funcionrio. c) Treinamento. d) Desligamento e substituio. e) Promoo a outro cargo. f) Manuteno do funcionrio no cargo atual.
6. Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal. 7. um dos mtodos mais completos de avaliao.