Gestión Económica de La I D Empresarial y de La Innovación (2011) PDF

Plaza del Marqus de Salamanca. 11 - 2. izqda.
2S006 Madrid
1ell. (34) 91 436 47 74
Fax. (34) 91 431 12 39
http://www.cotec.es
Cotec
Este documento da a conocer los aspectos mas signilicativos de la
gestion economica de la I+D empresarial y la innovacion. nucleo
dinamizador del conjunto de operaciones de las empresas que buscan
por este medio su competitividad. ya que estas actividades son
consideradas por los analistas como la mayor luente de valor y de
dilerenciacion en el mercado. Ia reciente crisis ha obligado a muchas
empresas a replantearse sus practicas de gestion en busca de una
mayor eliciencia para compensar las mayores dilicultades actuales.
Ios aspectos economicos. siempre importantes en todas las operaciones
de la empresa. han cobrado en estos tiempos. si cabe. mayor relevancia.
y han sido objeto de una mayor atencion por parte de los gestores y
organos de decision de las empresas.
En este documento se estructura la gestion economica de la I+D
empresarial y la innovacion y se aportan buenas practicas sobre sus
dimensiones presupuestarias y linancieras. sobre la cartera de proyectos
y sobre el proyecto individual. Aborda con detalle la medicion de
recursos. progreso y resultados de las actividades innovadoras. todo
ello soportado por experiencias extradas de empresas innovadoras.
que ya tienen incorporados muchos de estos aspectos en su gestion.
El principal valor de este libro es iniciar en los aspectos economicos
de una estrategia innovadora a las empresas que estn menos
lamiliarizadas con ellos. para que as dispongan de una base que les
permita prolundizar mas en las cuestiones de su mayor inters. El
libro tambin puede ser una luente de analisis para el diseno o la
mejora de instrumentos de polticas de apoyo a la I+D+i de las
administraciones publicas.
Cotec es una
fundacin de origen
empresarial que
tiene como misin
contribuir al
desarrollo del pas
mediante el
fomento de la
innovacin
tecnolgica en la
empresa y en la
sociedad espaolas.
ACENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO DE LA RIOJA
ACENCIA DE INVERSIONES Y SERVICIOS DE LA
JUNTA DE CASTILLAY LEON
ACENCIA NAVARRA DE INNOVACION Y TECNOLOCIA
ALMA CONSULTINC CROUP
ALMIRALL
APPLUS-
ASESORIA I-D-I
ATOS ORICIN ESPAA
AYUNTAMIENTO DE CIJON
AYUNTAMIENTO DE VALENCIA
EEVA
EILEAO EIZKAIA KUTXA
CAJA DE AHORROS Y PENSIONES DE EARCELONA
,LA CAIXA)
CAMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID
CIDEM
CLARKE, MODET 8 C
CONSEJERIA DE EDUCACION Y CIENCIA DE LA JUNTA
DE CASTILLALA MANCHA
CONSEJERIA DE INNOVACION, CIENCIAY EMPRESA
DE LA JUNTA DE ANDALUCIA
CORPORACION TECNOLOCICA DE ANDALUCIA
CRISA
DELOITTE
DEPARTAMENTO DE CIENCIA, TECNOLOCIAY
UNIVERSIDAD DEL COEIERNO DE ARACON
DIRECCION CENERAL DE INVESTICACION,
DESARROLLO E INNOVACION DE LA XUNTA DE
CALICIA
DIRECCION CENERAL DE UNIVERSIDADES E
INVESTICACION DE LA CONSEJERIA DE EDUCACION
DE LA COMUNIDAD DE MADRID
ENDESA
ENRESA
ESTEVE
EUROCONTROL
EUSKALTEL
EVERIS
FUNDACION ACS
FUNDACION EARRIE DE LA MAZA
FUNDACION FOCUSAEENCOA
FUNDACION IEIT
FUNDACION LILLY
FUNDACION RAMON ARECES
FUNDACION UNIVERSIDADEMPRESA
FUNDACION VODAFONE
FUNDECYT
CAS NATURAL FENOSA
COMEZACEEO 8 POMEO AEOCADOS
CRUPO MRS
CRUPO PRISA
CRUPO SPRI
HC ENERCIA
HISPASAT
IEERDROLA
IEM
IMADE
IMPIVA
IMPULSO
INDRA
INSTITUTO DE DESARROLLO
ECONOMICO DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS
INSTITUTO DE FOMENTO DE LA RECION DE MURCIA
INSTUTITO TECNOLOCICO DE
CANARIAS S.A.
LA SEDA DE EARCELONA
LECHE PASCUAL
MERCADONA
MIER COMUNICACIONES
OHL
PATENTES TALCO
PRICEWATERHOUSECOOPERS
REPSOL YPF
SADIEL
SOLUTEX
TALNCIA CATALUNYA RECERCA
TELEFONICA
VICINAY CADENAS
ZELTIA
*
/
!
G
e
s
t
i
n

e
c
o
n
m
ic
a

d
e

la

+
D

e
m
p
r
e
s
a
r
ia
l
y

d
e

la

in
n
o
v
a
c
i
n
L
a gestron de la I+D empresarral y de
la rnnovacron ha srdo tratada, en
documentos y en cursos, como una
cuestron especrfrca drrrgrda a los actuales y
futuros responsables de estas actrvrdades.
Por otra parte, en la practrca, los aspectos
economrcos de esa gestron apuntan casr
srempre y solo al logro de ayudas publrcas
para la frnancracron de proyectos, y son
pocas las empresas que reconocen las
ventajas de una gestron economrca rntegral
de su rnvestrgacron e rnnovacron, motrvo
por el que la practrcan.
Este documento sobre la gestron economrca
de la I+D empresarral y de la rnnovacron en
las empresas realrza un analrsrs de esos
aspectos y aporta un conjunto de practrcas
que los rlustran, constrtuyendo una buena
base de partrda para rnrcrarse en su
aplrcacron.
El autor del trabajo es Europraxrs
Consultrng, que ha contado para su
realrzacron con la colaboracron de expertos
de sers empresas rnnovadoras, que han
proporcronado desrnteresadamente
rnformacron sobre sus buenas practrcas en
herramrentas economrcas, aplrcadas a muy
drferentes facetas de la actrvrdad de I+D
empresarral y de la rnnovacron. Cotec
agradece a todos ellos sus aportacrones y al
autor la clara exposrcron del marco
conceptual y el trabajo realrzado en su
conjunto, que ofrece una srnopsrs clara de
herramrentas de la gestron economrca de la
I+D empresarral y de la rnnovacron.
CoIeccin
Innovacin
Prctica
Gestin
econmica de la
+D empresarial
y de la
innovacin
*/!
Cubierta OK:Maquetacin 1 20/5/11 17:12 Pgina 1
9 788492 9331 1 2
ISBN 978-84-92933-11-2
La gestion economica:Maquetacin 1 24/5/11 08:38 Pgina 1
CoIeccin
Innovacin
Prctica
Gestin
econmica de la
+D empresarial
y de la
innovacin
Gestin
econmica de la
+D empresarial
y de la
innovacin
Copyright:
Fundacin Cotec para la Innovacin Tecnolgica
Plaza del Marqus de Salamanca, 11 - 2. izqda.
28006 Madrid
Telfono: (+34) 91 436 47 74. Fax: (+34) 91 431 12 39
http://www.cotec.es
Supervisin de la publicacin:
Jess Esteban Barranco
Diseo de Cubierta:
La Fbrica de Diseo
Preimpresin e impresin:
Anzos, S. L.
ISBN: 978-84-92933-11-2
Depsito Legal: M. 22622-2011
6
ndice
Presentacin 11
1 Introduccin 13
2 Modelo de la gestin econmica de la I+D empresarial y la innovacin 17
2.1 Objetivos de la gestin econmica de la I+D y la innovacin 18
2.2 Aportacin de empresas de referencia 22
3 Ideas clave y lecciones aprendidas 27
4 Gestin econmica de un proyecto de I+D e innovacin 35
4.1 El proyecto como unidad de gestin econmica 35
4.2 Seleccin del mtodo de valoracin 36
4.2.1 Valor Actualizado Neto 39
4.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR) 42
4.2.3 Opciones Reales 47
4.3 Criterios financieros en la metodologa de gestin de proyectos 57
4.3.1 Metodologa Stage Gate 58
4.3.2 Sistema de gestin y seguimiento de proyectos de I+D e innovacin 65
5 Gestin del portafolio de I+D e innovacin 75
5.1 Objetivo del portafolio de proyectos 76
5.2 Valoracin y seguimiento del portafolio 79
5.2.1 Mtodos de valoracin econmica de un portafolio 79
5.2.2 Seguimiento y cierre 87
6 Gestin presupuestaria y financiacin de la I+D y la innovacin 91
6.1 Gestin presupuestaria de la I+D y la innovacin 92
7
6.1.1 Proceso de definicin del presupuesto 92
6.1.2 Otros aspectos que hay que considerar 98
6.2 Mecanismos de financiacin del presupuesto 102
6.2.1 Financiacin mediante fondos propios 103
6.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovacin 106
6.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovacin 115
6.2.4 Prstamos con aval pblico 118
6.2.5 Capital Riesgo 118
6.2.6 Mercado Alternativo Burstil (MAB) 126
6.2.7 Ingresos directos 127
6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovacin 130
7 Sistema de medicin de la I+D y la innovacin 133
7.1 Situacin actual de la medicin en las empresas 136
7.2 mbitos del modelo de medicin de la actividad de I+D e innovacin 138
Bibliografa 147
Anexo: Empresas participantes 149
NDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1 Nivel de complejidad de la gestin econmica segn rea de la empresa 14
Cuadro 1.2 Impacto de la crisis en la inversin en I+D empresarial e innovacin 15
Cuadro 2.1 mbitos de la gestin econmica de la I+D y la innovacin 17
Cuadro 2.2 Ventajas de una correcta gestin econmica de la I+D y la innovacin 19
Cuadro 2.3 Niveles de un sistema de medicin de I+D e innovacin 21
Cuadro 2.4 Tipologa de empresas 22
Cuadro 2.5 Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009) 23
Cuadro 2.6 Listado de Buenas Prcticas de participantes 24
Cuadro 4.1 Utilizacin de mtodo de valoracin segn fase de la I+D y la innovacin 37
Cuadro 4.2 Clculo del Valor Actualizado Neto 39
Cuadro 4.3 Representacin del Flujo de Caja Libre (FCL) 40
Cuadro 4.4 Determinacin del WACC 43
Cuadro 4.5 Determinacin de la Tasa Interna de Retorno 44
Cuadro 4.6 Beneficio en funcin de precio de accin 48
Cuadro 4.7 Valor de las Opciones Reales 49
8
Cuadro 4.8 Ejemplo simplificado de aplicacin de Opciones Reales 50
Cuadro 4.9. Frmula de Black-Scholes y paralelismo con las Opciones Reales 52
Cuadro 4.10 Opciones Financieras frente a Opciones Reales 53
Cuadro 4.11 Ejemplo de la aplicacin de un modelo binomial 53
Cuadro 5.1 Ejemplo de tcnicas de puntuacin 80
Cuadro 5.2 Grfico de burbujas 82
Cuadro 5.3 Grfico de burbujas: Lneas de indiferencia 83
Cuadro 5.4 Matriz Esfuerzo-Beneficio 84
Cuadro 6.1 Factores que dificultan la innovacin 91
Cuadro 6.2 Mtodos para definir la cuanta de la inversin en I+D e innovacin
Cuadro 6.2 (porcentaje de empresas) 96
Cuadro 6.3 Cuantificacin del presupuesto de I+D e innovacin en Xerox 97
Cuadro 6.4 Ventajas segn el nivel de centralizacin de la financiacin 101
Cuadro 6.5 Fuentes externas de financiacin de la I+D y la innovacin 103
Cuadro 6.6 Mecanismos de control de la financiacin interna de la I+D
Cuadro 6.6 y la innovacin 104
Cuadro 6.7 Ejemplo prctico: Diferencia entre subvencin y anticipo reembolsable 108
Cuadro 6.8 Herramientas y organismos de financiacin al servicio de las empresas 111
Cuadro 6.9 Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas 115
Cuadro 6.10 Resumen deducciones fiscales por I+D y por innovacin 117
Cuadro 6.11 La iniciativa Neotec del CDTI 120
Cuadro 6.12 Impacto de la participacin del Capital Riesgo en la gestin
Cuadro 6.12 de la empresa 122
Cuadro 6.13 Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo 124
Cuadro 6.14 Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%) 124
Cuadro 6.15 Actualidad del Mercado Alternativo Burstil 127
Cuadro 6.16 El mercado online de patentes de yet2.com 129
Cuadro 7.1 Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversin en innovacin) 134
Cuadro 7.2 Trazabilidad de los indicadores 135
Cuadro 7.3 Medicin rigurosa de las actividades de innovacin 136
Cuadro 7.4 Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medicin de I+D
Cuadro 7.4 y la innovacin 137
Cuadro 7.5 Satisfaccin con los sistemas de medicin de I+D e innovacin 137
Cuadro 7.6 Importancia de los indicadores 138
Cuadro 7.7 Modelo de medicin de la I+D e innovacin 139
9
NDICE DE BUENAS PRCTICAS
Buena Prctica 4.1 Mtodos de valoracin en Boeing 38
Buena Prctica 4.2 Valoracin econmica de los proyectos de I+D e innovacin
Buena Prctica 4.2 de Boeing 41
Buena Prctica 4.3 Estudio de rentabilidad del Grupo Saica 44
Buena Prctica 4.4 Estudio de rentabilidad de Nestl Helados 46
Buena Prctica 4.5 Las opciones reales en EniTecnologie 55
Buena Prctica 4.6 El modelo Stage Gate de Arteche 60
Buena Prctica 4.7 Metodologa Agile de Telefnica I+D 63
Buena Prctica 4.8 Ficha de apertura de proyecto de Grupo Antoln 66
Buena Prctica 4.9 Seguimiento de los proyectos de I+D e innovacin
Buena Prctica 4.9 en Telefnica I+D 68
Buena Prctica 4.10 El nuevo sistema de imputacin de horas en Gasunie 70
Buena Prctica 4.11 Portal de la innovacin del Grupo Saica 72
Buena Prctica 5.1 La gestin del portafolio de I+D e innovacin de Arteche 75
Buena Prctica 5.2 La gestin del portafolio de I+D e innovacin de Unilever 77
Buena Prctica 5.3 La seleccin de portafolios de I+D e innovacin en Lucent Bell
Buena Prctica 5.3 Laboratories 85
Buena Prctica 5.4 El seguimiento del portafolio de I+D e innovacin
Buena Prctica 5.4 de Telefnica I+D 88
Buena Prctica 6.1 Definicin del presupuesto anual en Telefnica I+D 94
Buena Prctica 6.2 Involucracin de la direccin en la financiacin de I+D
Buena Prctica 6.2 y la innovacin en GA 95
Buena Prctica 6.3 Transformacin de Gasunie E&T en un centro de beneficio 99
Buena Prctica 6.4 El modelo de financiacin de Telefnica I+D 105
Buena Prctica 6.5 El xito en el acceso de Ramem a programas de I+D
Buena Prctica 6.5 e innovacin 114
Buena Prctica 6.6 Fondo Perseo de Iberdrola 125
Buena Prctica 7.1 El cuadro de mando de la innovacin de Saica 142
Buena Prctica 7.2 Indicador de impacto de Nestl Helados 143
Buena Prctica 7.3 Incorporacin de indicadores econmicos de I+D e innovacin
Buena Prctica 7.3 en Dow 145
10
Presentacin
L
a gestin de la I+D y la innovacin ha sido uno de los temas a los que Cotec ha dedicado
un esfuerzo continuado, que ha quedado reflejado en buen nmero de sus documentos y
actuaciones. Entre los primeros destaca el conocido como Temaguide o Pautas meto-
dolgicas para la gestin de la tecnologa y la innovacin en las empresas, que ha tenido un im-
pacto importante en el tejido empresarial y es citado como referencia en distintos foros sobre
estos temas. Entre las actuaciones, una de las ms significativas es el mantenimiento de un grupo
de debate sobre los aspectos fundamentales de la gestin de la I+D y la innovacin en las em-
presas.
En parte de estos trabajos se han tratado cuestiones econmicas, como, por ejemplo,
la importancia de la financiacin y de la gestin de ayudas pblicas, as como la necesidad de
captar el valor econmico de la innovacin; pero lo que en ellos primaba era conseguir des-
pertar el inters de la empresa por procesos y herramientas de gestin de la tecnologa, de la vi-
gilancia tecnolgica o de la estrategia, quedando los aspectos econmicos en segundo plano,
tratados de manera parcial y sin una visin integradora que diera cuenta de su variedad e im-
portancia.
Las consecuencias que est teniendo la actual crisis econmica y el nuevo concepto de in-
novacin a la que ha conducido un concepto basado en la bsqueda del valor econmico por
medio de la aplicacin de todo tipo de conocimiento y no solo de conocimiento tecnolgico
han animado a Cotec a profundizar ms en la eficiencia de la gestin de la I+D y de la innova-
cin tanto tecnolgica como comercial u organizativa, y tanto en empresas industriales como de
servicios, por lo que se pone en evidencia la importancia de su faceta econmica y de sus princi-
pales aspectos.
A esta inquietud responde el presente documento, en el que, mediante el anlisis de me-
todologas y herramientas utilizadas por seis empresas de distintos sectores, tamaos y caracte-
rsticas, seleccionadas con criterios de representatividad en cuanto a diferentes enfoques de
I+D+i, se conforma un marco amplio para el anlisis y mejora del sistema de gestin econmica
de la actividad de I+D e innovacin. Se presentan de manera general aspectos econmicos y he-
rramientas de la gestin presupuestaria y de la financiacin de la I+D+i, as como del portafolio
de los proyectos, de los proyectos individuales como unidad de gestin econmica y de la medi-
cin de recursos, progreso y resultado de las actividades. El principal objetivo que Cotec persigue
con este libro es llamar la atencin de las empresas sobre los aspectos ms fundamentales de la
gestin econmica de la I+D empresarial y la innovacin, y despertar su inters por la aplicacin,
11
en la medida de sus necesidades, de herramientas de gestin que ayuden a la operacin y valori-
zacin de sus estrategias de innovacin.
Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a las empresas Grupo Antoln, Gru-
po Arteche, Nestl Helados y Postres, Ramen, Grupo Saica y Telefnica I+D por su participacin
desinteresada en este proyecto.
Cotec, mayo de 2011
12
1 Introduccin
L
a incorporacin de criterios econmicos en la gestin de las empresas ha seguido un pro-
ceso lgico por el que aquellas funciones ms tradicionales y con mayor peso en el da a
da de la actividad, han sido las primeras en desarrollar herramientas que permitieran va-
lorar de manera adecuada la rentabilidad de sus inversiones, la adecuacin de sus presupuestos
anuales, su generacin o los requerimientos de tesorera, entre otros aspectos.
En la actualidad son pocas las empresas que, antes de acometer una determinada inver-
sin, por ejemplo, para aumentar su capacidad productiva, no llevan a cabo un estudio de factibi-
lidad en el que se analiza cul va a ser el importe de la inversin, cmo pueden variar los ingre-
sos y costes asociados, qu riesgos existen, etc.
Esta realidad, habitual en reas como produccin, logstica o comercial, ha contado con
un escaso rigor en el caso de la actividad de I+D e innovacin. El origen de esta situacin se
debe a un doble motivo.
Primero, siendo realistas, se trata de una actividad que en muchas empresas todava no se
considera prioritaria y se visualiza como un centro de coste, una especie de caja negra en la
que se decide invertir una serie de recursos de la empresa, esperando que produzcan resulta-
dos, pero sin tener claro qu se le puede llegar a exigir. Curiosamente, esta concepcin de caja
negra est tambin bastante extendida incluso en empresas que realizan una apuesta real por la
I+D y la innovacin, al tener muchas de ellas la percepcin de estar ante un rea que no es facti-
ble gestionar de manera econmica ms all de la definicin de un presupuesto anual de gasto.
Esta realidad tan extendida est muy vinculada con el segundo motivo. La gestin econ-
mica de la I+D y la innovacin es probablemente el rea de la empresa en la que la introduccin
de criterios econmicos es ms compleja. Las causas son numerosas y diversas:
Mayor peso de intangibles, ya que en ocasiones la objetivizacin de los resultados de la
I+D y la innovacin es una tarea extremadamente complicada: cmo es posible anali-
zar la rentabilidad del conocimiento generado en un proyecto de investigacin aplica-
da o el incremento de la satisfaccin del cliente ante una nueva funcionalidad de un
producto?
Menor relacin directa entre actuacin e impacto, por ejemplo, cmo identificar qu
parte de la satisfaccin de los clientes se debe a la actividad de I+D e innovacin?, o
qu parte del incremento de facturacin de una nueva generacin de un producto
se debe a la I+D y la innovacin o, por ejemplo, a la campaa de marketing?
13
CUADRO 1.1
Nivel de complejidad de la gestin econmica segn rea de la empresa
Fuente: Elaboracin propia, EuroPraxis.
A pesar de que esta ha sido la realidad durante los ltimos aos, el actual escenario eco-
nmico est suponiendo un mayor inters por promover una adecuada gestin econmica de la
I+D y la innovacin al exigir progresivamente mayores niveles de eficiencia y rentabilidad. Por
ejemplo, las empresas son cada vez ms conscientes de la necesidad de profesionalizar este mbi-
to de gestin para facilitar el acceso a las fuentes de financiacin de la actividad, ya sean internas
a la empresa (p. ej., competir por obtener una parte del presupuesto frente a otras funciones)
o externas (p. ej., obtener financiacin de un programa de ayuda a la I+D y la innovacin o de un
determinado capital riesgo para poder afrontar un proyecto de envergadura).
En un contexto marcado por la crisis econmica y con la inversin en I+D empresarial y
en innovacin en proceso de retraccin (un proceso ms acusado en Espaa que en el resto de
pases, como se observa en el cuadro adjunto), resulta fundamental que los recursos dedicados a
esta actividad se orienten adecuadamente y que se consiga el impacto en los trminos socioeco-
14
Mayor distancia en el tiempo entre la finalizacin de un proyecto y la visibilidad de sus
resultados: cmo tener en cuenta el impacto de proyectos que se realizaron hace va-
rios aos?
Mayor complejidad en la medicin del impacto de un proyecto: cmo cuantificar el
impacto de un proyecto de investigacin aplicada en los resultados de la empresa?
CUADRO 1.2
Impacto de la crisis en la inversin en I+D empresarial e innovacin
Fuente: Innobarometer, Comisin Europea (2009).
Empresas que han reducido su inversin en innovacin como consecuencia de la crisis por pas.
(Porcentaje en 2008)
15
nmicos esperados. Y, lo que a veces resulta ms complejo, es crtico demostrar que el impacto
que se ha conseguido se ha debido a la actividad de I+D e innovacin.
Como es lgico, los responsables de las empresas difcilmente invertirn en I+D e innova-
cin si no disponen de los enfoques e instrumentos que les permitan tomar decisiones sobre esta
actividad, anlogamente a como lo hacen en el resto de las actividades de inversin: retorno es-
perado, perodo de maduracin, riesgo de fracaso, etc. En caso contrario seguirn considerndolo
un gasto, prescindible en un contexto de dificultades econmicas.
Se requiere por tanto dotar a los gestores de la I+D e innovacin de los mtodos y tcni-
cas que les permitan asimilar su actividad a la gestin de otros responsables de inversin: direc-
tores de sistemas de informacin, directores de produccin, etc., que, al invertir en activos ms
tangibles, tienen instrumentos desarrollados de gestin y clculo de rentabilidades.
Es necesario que los responsables de I+D e innovacin se involucren directamente no
solo en la elaboracin del presupuesto, sino tambin en la forma en que este se financia, ya sea
mediante fondos propios, financiacin externa o incentivos fiscales; un mbito que tradicional-
mente es afrontado prcticamente en exclusiva por la direccin financiera.
Por lo dems, las empresas con alto contenido en I+D e innovacin se enfrentan a la
complejidad de transmitir al mercado financiero el potencial de su actividad en este campo, lo
que dificulta y encarece el acceso a financiacin externa.
En resumen, en este nuevo entorno, es necesario que la funcin de I+D e innovacin uti-
lice herramientas de gestin econmica similares a las de otras reas de la empresa.
16
En este sentido el objetivo de este documento ha sido precisamente proponer un marco
para el anlisis y mejora del sistema de gestin econmica de la actividad de I+D e innovacin
en la empresa. El marco y conclusiones obtenidas han de entenderse no como un tratado siste-
mtico, sino como un documento de aproximacin que permita al responsable correspondiente
comenzar a considerar la gestin econmica de la I+D y la innovacin como un proceso global
que requiere esfuerzos en distintos mbitos concretos de gestin.
CUADRO 2.1
mbitos de la gestin econmica de la I+D y la innovacin
17
2 Modelo de gestin econmica
2 de la I+D empresarial y la innovacin
L
a gestin econmica de la I+D empresarial y la innovacin consiste en incorporar crite-
rios o herramientas econmicos en los procesos de toma de decisiones, seguimiento, con-
trol y medicin de la actividad de I+D e innovacin. En ocasiones son herramientas espe-
cficas de I+D e innovacin, aunque a menudo se trata de criterios o indicadores que son
utilizados en otros departamentos de la empresa y adaptados al caso para su uso por los respon-
sables de la actividad de I+D e innovacin.
La gestin econmica de la I+D y la innovacin abarca distintos niveles de esta actividad.
En concreto, se pueden aplicar herramientas econmicas principalmente en cuatro mbitos:
Proyectos individuales de I+D e innovacin: La gestin econmica se centra en deter-
minar aspectos, como el valor esperado del proyecto, su rentabilidad o el perodo de
retorno, en ocasiones mediante metodologas capaces de estimar el valor inherente a la
flexibilidad e incertidumbre, caractersticas de estas actividades.
18
Portafolio de proyectos: Se busca una cartera de proyectos equilibrada y acorde con la
estrategia definida (segn el riesgo de cada proyecto, su potencial, la unidad de nego-
cio a la que afecta, etc.).
Gestin presupuestaria y financiacin de I+D e innovacin: Se introducen conceptos
como el proceso de definicin del presupuesto, el origen de la financiacin, el control
de costes y uso de recursos, etc.
Medicin de I+D e innovacin: La gestin econmica desempea un papel clave en
muchos de los objetivos que persigue la implantacin de un sistema de medicin,
como proporcionar visibilidad a los resultados, controlar y facilitar la asignacin de re-
cursos o detectar de manera precoz desviaciones respecto a los objetivos planteados,
entre otros.
Estos cuatro mbitos conforman el marco de anlisis.
Es importante sealar que una correcta gestin econmica de la I+D y la innovacin im-
plica tambin la existencia previa de facilitadores que permitan poner en marcha las herramientas
econmicas pertinentes. Por ejemplo, para poder obtener la mxima aplicacin de deducciones
fiscales ser necesario contar con una contabilidad asociada a proyectos, o para poder obtener una
valoracin adecuada de un proyecto concreto ser necesario disponer de un proceso de desarrollo
explcito que facilite la identificacin de los puntos clave en la toma de decisiones (expansin,
abandono, comienzo de la industrializacin, etc.).
2.1 Objetivos de la gestin econmica de la I+D y la innovacin
Los objetivos que persigue la implantacin de criterios econmicos en el rea de I+D e
innovacin son bsicamente tres:
Poner en valor la actividad de I+D e innovacin, que se puede traducir en una serie de
objetivos secundarios:
Conseguir que la actividad de I+D e innovacin gane visibilidad dentro de la orga-
nizacin, explicitando los resultados que consiga.
Cambiar su imagen como centro de coste a un departamento ms de la empresa,
al que se le exige una rentabilidad.
Lograr un mayor control y visualizacin de su impacto en los resultados del nego-
cio, y adems poder comparar los retornos de la actividad con el de otras reas de
la empresa.
Facilitar el acceso a fuentes de financiacin internas.
CUADRO 2.2
Ventajas de una correcta gestin econmica de la I+D y la innovacin
Aprendizaje de experiencias
pasadas
Optimizar la asignacin de
recursos
Seleccionar oportunidades o
proyectos de mayor rentabilidad
Ganar visibilidad
Cambiar la imagen
de la I+D+i como
centro de coste
Controlar el impacto
Comparar sus retornos
con el de otras reas
de la empresa
Facilitar el acceso
a financiacin interna
Identificar el alcance del
riesgo que se asume
Definir el perfil de riesgo
Gestionar el riesgo en
su conjunto
Facilitar el acceso
a financiacin externa
19
Reducir la incertidumbre de la I+D y de la innovacin, que consiste en la identifica-
cin del alcance del riesgo que se asume, del perfil del riesgo de la empresa y de la ges-
tin del riesgo en su conjunto, lo que entre otras ventajas facilitar el acceso a financia-
cin externa.
Mejorar los resultados obtenidos, aprendiendo de experiencias pasadas, optimizando
la asignacin de recursos y seleccionando las oportunidades o proyectos de mayor ren-
tabilidad.
Uno de los aspectos clave de la gestin econmica de la I+D y la innovacin es su papel
como facilitador de financiacin tanto de fuentes internas como externas. De hecho, el acceso a
programas y ventajas fiscales por I+D e innovacin ha sido sin duda uno de los factores impulso-
res de la gestin econmica en los ltimos aos en aspectos como la implantacin de sistemas de
contabilidad por proyectos o la adecuacin de estos a las distintas categoras de investigacin,
desarrollo tecnolgico o innovacin en la que se clasifican los proyectos de I+D e innovacin.
La relacin entre la implantacin de la gestin econmica de la I+D y la innovacin y el
acceso a las distintas fuentes de financiacin es diversa:
Financiacin mediante fondos propios: La gestin econmica de la I+D y la innova-
cin permite conocer el retorno esperado de las inversiones en I+D e innovacin, ade-
ms de poder compararlos con los de otras inversiones de otras reas de la empresa, lo
que permite poner en valor los resultados de esta actividad.
20
Programas de ayuda a la I+D y la innovacin: Los programas pblicos exigen valora-
ciones de mercado y de retorno esperado de los proyectos de I+D y de innovacin
para su aprobacin.
Deducciones fiscales a la I+D y a la innovacin: La gestin econmica de la I+D y la
innovacin va vinculada a la gestin por proyectos y por tipo de actividad en I+D e in-
novacin, aspecto indispensable para acceder a las deducciones.
Prstamos con aval pblico: La identificacin y caracterizacin de los riesgos permite
reducir la incertidumbre de la I+D y la innovacin y facilitar el acceso a financiacin
de deuda por entidades financieras, principalmente mediante el uso de avales pblicos.
Capital riesgo: La gestin econmica de la I+D y la innovacin implica un mayor con-
trol de riesgos y una mejor valoracin de la empresa, aspecto fundamental para acce-
der a financiacin de fondos o empresas de capital riesgo.
Nuevos inversores: La visibilidad del valor de la cartera de proyectos puede incre-
mentar el inters de potenciales inversores, por ejemplo, en el mercado alternativo
burstil.
Ingresos directos: La gestin econmica de la I+D y la innovacin incluye la comercia-
lizacin de la tecnologa desarrollada mediante la venta de propiedad intelectual (pa-
tentes, licencias).
En resumen, la gestin econmica redunda en el propio xito del rea de I+D+i al poner
de relieve su aportacin y facilitar la comprensin de los riesgos que se afrontan. Adems, pro-
porciona una primera estimacin del impacto final de la I+D y la innovacin mediante la utiliza-
cin de un sistema de medicin.
Encaje con el sistema de medicin
Un sistema de medicin de I+D e innovacin ha de entenderse como una herramienta
complementaria a la propia gestin econmica de la I+D y la innovacin, ya que resume en un
cuadro de mando el conjunto de indicadores que ponen de relieve los resultados perseguidos en
los distintos objetivos de puesta en valor, mejora de resultados y reduccin de incertidumbre.
Es importante disear el cuadro de mando, de manera que incluya indicadores que refle-
jen cuatro niveles diferenciados que comprenden todo el ciclo de vida de la I+D y la innovacin
en la empresa:
Input: Est constituido por todos los recursos que destina la empresa para la actividad
de I+D e innovacin. Se definen las capacidades internas en trminos de recursos hu-
manos, infraestructuras, financiacin, etc.
CUADRO 2.3
Niveles de un sistema de medicin de I+D e innovacin
21
Proceso: Comprende el propio desarrollo de la actividad de I+D e innovacin, desde la
generacin de ideas y la formulacin de proyectos hasta la gestin de la cartera y la
tecnologa, incluyendo la gestin del cliente tanto interno como externo.
Output: Se refiere al proceso de transformacin de la actividad de I+D e innovacin en
resultados directos, tanto en trminos econmicos (ingresos directos) como de conoci-
miento (prototipos, patentes, etc.).
Impacto: Incluye los indicadores que miden el impacto final de la actividad de I+D e
innovacin en la empresa, por ejemplo, incremento de ingresos o reduccin de costes
derivados de la actividad de I+D e innovacin, minimizacin del impacto medioam-
biental o capacidad para lograr una imagen innovadora de la empresa.
Estos indicadores se pueden clasificar en dos grandes categoras. En un primer grupo se
encontraran aquellos indicadores que son gestionables, es decir, sobre los que los responsables
de la I+D y la innovacin pueden actuar de manera prcticamente directa, como, por ejemplo,
los recursos dedicados, el nmero de proyectos en marcha o su evolucin dentro del proceso de
desarrollo de producto. En el segundo grupo estn aquellos indicadores que son observables,
pero sobre los que solo se puede actuar de manera indirecta, como, por ejemplo, el nmero de
patentes registradas o el porcentaje de ventas de nuevos productos desarrollados en los ltimos
tres aos.
En un escenario ideal, el anlisis de las relaciones y el comportamiento histrico de los
indicadores de I+D e innovacin debera permitir a la Direccin profundizar en cul ser, por
ejemplo, el impacto futuro de un incremento en los recursos humanos dedicados a la I+D y la in-
novacin.
CUADRO 2.4
Tipologa de empresas
22
Aunque ms adelante se entrar en mayor profundidad en el papel que desempea el sis-
tema de medicin en la gestin econmica de la I+D y la innovacin, cabe mencionar en este
punto que, por lo general, entre los distintos niveles de indicadores (input, proceso, output e im-
pacto), son especialmente relevantes aquellos relacionados con el impacto, ya que es la parte de
la actividad de I+D e innovacin ms compleja de visualizar y su objetivo ltimo.
2.2 Aportacin de empresas de referencia
Uno de los principales valores de este documento es que el marco de anlisis definido se
ha completado en todo momento con ejemplos y Buenas Prcticas reales de empresas en cada
uno de los mbitos analizados.
Para ello se ha contado con la colaboracin de un grupo de seis entidades de referencia
en el campo de la gestin econmica de la I+D y la innovacin, seleccionadas con un doble crite-
rio que permitiera contar con aportaciones de empresas con distintos enfoques de la actividad de
I+D e innovacin.
CUADRO 2.5
Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009)
I+D
Sede Facturacin Empleo (% sobre
Empresa Sector Actividad principal central (M) (personas) ventas)
Grupo Automocin Componentes y Burgos 1.600 10.700 3,6
Antoln mdulos del interior
del vehculo
Grupo Elctrico Bienes de equipo Vizcaya 230 2.000 3
Arteche elctrico
Nestl Consumo Helados Valencia 300 1.000
Helados
y Postres
Ramem Maquinaria Mecanismos de Madrid 2 50 5
industrial precisin, estructuras,
equipos y tiles
Grupo Papel Papel para cartn Zaragoza 2.000 8.500 1
Saica ondulado
Telefnica Telecom Empresa de I+D Madrid 200 1.200 1
I+D e innovacin del
Grupo Telefnica
Nota: Las cifras de esfuerzo en I+D y porcentaje sobre ventas de Telefnica I+D corresponden al Grupo Telefnica.
El empleo corresponde a todas las personas involucradas en toda la actividad de I+D de Telefnica. La plantilla de
Telefnica I+D es de 650 personas.
Estos dos criterios han sido:
La madurez de sus tecnologas, relacionada con la intensidad en I+D e innovacin de
las empresas, diferenciando entre sectores maduros y emergentes.
El objeto principal de la I+D y la innovacin, distinguiendo entre empresas que se cen-
tran en el desarrollo de productos o de procesos.
Las empresas que han participado han sido Telefnica I+D, Grupo Antoln, Grupo Arte-
che, Nestl Helados y Postres, Grupo Saica y Ramem que, como se ve en el cuadro 2.4, constitu-
yen una muestra diversa respecto de los dos ejes definidos.
Cabe destacar que en la seleccin tambin se ha perseguido un equilibrio en trminos de
empresas de distintos tamaos, como se observa en los datos que se muestran a continuacin.
23
CUADRO 2.6
Listado de Buenas Prcticas de participantes
Proyecto individual de I+D e innovacin
Estudio de rentabilidad Grupo Saica
Estudio de rentabilidad Nestl Helados
Modelo Stage Gate Arteche
Metodologa Agile Telefnica I+D
Ficha de apertura de proyecto Grupo Antoln
Seguimiento de los proyectos de I+D e innovacin Telefnica I+D
Portal de la innovacin Grupo Saica
Portafolio de proyectos de I+D e inovacin
Gestin de portafolio de I+D e innovacin Arteche
Seguimiento del portafolio de I+D e innovacin Telefnica I+D
Gestin presupuestaria y financiacin de I+D+I
Definicin del presupuesto anual Telefnica I+D
Involucracin de la direccin en la financiacin Grupo Antoln
Modelo de financiacin Telefnica I+D
xito en el acceso a programas de I+D e innovacin Ramem
Medicin de I+D e innovacin
Cuadro de mando e innovacin Grupo Saica
Indicador de impacto Nestl Helados
24
Identificacin de Buenas Prcticas
Como se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos de la participacin de estas
empresas ha sido recoger el grado de implantacin de herramientas econmicas dentro de sus
organizaciones de acuerdo con el marco de anlisis desarrollado.
El resultado de este ejercicio se plasma en el documento principalmente mediante un
conjunto de Buenas Prcticas, que reflejan la actividad de las empresas en este mbito y que
responden a los cuatro niveles de la gestin econmica de la I+D y la innovacin considerados:
Proyectos individuales de I+D e innovacin, Portafolio de proyectos, Financiacin de I+D e in-
novacin y Medicin de I+D e innovacin.
A continuacin se muestra un listado de las Buenas Prcticas identificadas, as como su
correspondencia con la empresa de la que procede y el mbito de I+D y la innovacin en el que
se encuadra.
25
Estas Buenas Prcticas son una de las principales aportaciones del informe, ya que per-
miten presentar ejemplos reales de cmo las empresas participantes estn afrontando los retos
de la gestin econmica de la I+D y la innovacin en cada uno de los mbitos planteados en el
modelo. Los casos de las empresas participantes se han completado adems con ejemplos de em-
presas internacionales referentes en sus respectivos sectores en I+D e innovacin.
La naturaleza de la actividad de I+D e innovacin supone que sea uno de los mbitos
donde resulta ms complejo introducir herramientas de gestin econmica.
Aspectos como la naturaleza intangible de la I+D y la innovacin, la larga duracin de los
proyectos o la menor relacin directa entre actuacin y resultado final incrementan la di-
ficultad en su gestin desde un punto de vista econmico.
En cualquier caso, la incorporacin de criterios econmicos es clave en el proceso de me-
jora de la gestin del rea de I+D e innovacin.
En un perodo de escasez de recursos como el actual, el rea de I+D e innovacin ha de
dotarse de herramientas econmicas de valoracin que le permitan competir de manera
efectiva con otras reas en la asignacin de fondos internos, faciliten el acceso a fuentes
de financiacin externas o, directamente, sirvan para mejorar el proceso y los resultados
de la gestin de la I+D y la innovacin.
Estas herramientas han de facilitar un triple objetivo: Dotar de visibilidad al impacto de
la I+D y la innovacin en la empresa, mejorar los resultados obtenidos y reducir el nivel
de incertidumbre asociado a la actividad.
Esta labor es responsabilidad clave de la Direccin de I+D e innovacin, que ha de invo-
lucrarse no solo en la elaboracin del presupuesto, sino tambin en la forma en que este
se financia tanto desde el punto de vista interno como externo (mediante programas p-
blicos de ayuda o deducciones fiscales, entre otros).
27
3 Ideas clave y lecciones aprendidas
A
continuacin, a modo de resumen del informe se presentan las principales ideas clave
que se extraen del anlisis realizado, as como las lecciones aprendidas de las Buenas
Prcticas identificadas en los participantes en el proyecto.
Introduccin a la gestin econmica de la I+D y la innovacin
Se ha desarrollado un modelo que abarca los cuatro mbitos clave en la gestin econmi-
ca de la I+D y la innovacin, validado durante el desarrollo del presente estudio.
En el trabajo se ha definido un marco de anlisis validado mediante la participacin de
empresas de referencia que identifica cuatro mbitos clave en la gestin econmica de la
I+D y la innovacin: Proyectos, Portafolio, Financiacin y Sistema de Medicin.
La valoracin econmica del proyecto es la base sobre la que gira el sistema de gestin
econmica de I+D e innovacin.
La estimacin del resultado econmico esperado de un proyecto de I+D e innovacin
desde sus fases ms iniciales es fundamental para optimizar su gestin en aspectos como
el reparto interno de recursos, el acceso a fuentes externas o la optimizacin de los resul-
tados, entre otros.
Cada organizacin debe estimar y saber seleccionar en cada caso cul de los mtodos de
valoracin existentes es el ms apropiado, en funcin de distintas circunstancias, tales
como el equilibrio entre esfuerzo y utilidad, la calidad del resultado, la existencia de op-
ciones que otorguen cierto grado de incertidumbre, etc.
Existen distintos mtodos de anlisis con diferentes ventanas de aplicacin, desde evalua-
ciones cualitativas en la fase de generacin de ideas hasta estudios exhaustivos de renta-
bilidad en casos de innovaciones ms cercanas al mercado.
Los mtodos ms tradicionales de valoracin econmica de proyectos, como Valor Actua-
lizado Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Payback, son generalmente adecuados
y suficientes. Una versin mejorada de estos mtodos es la TIR modificada, que facilita la
operacin con flujos de caja alternos (positivos y negativos).
Existen mtodos ms sofisticados que pueden ser ms apropiados en funcin del proyec-
to, como, por ejemplo, las Opciones Reales, que permiten una evaluacin ms exacta al
incorporar el valor inherente a la flexibilidad e incertidumbre del proyecto.
La estimacin de rentabilidades y, en definitiva, la propia valoracin es ms sencilla en
proyectos de innovacin que en aquellos centrados en la investigacin y desarrollo, al ser
ms fcil la estimacin de costes, por tratarse de productos ms cercanos al mercado y
para los que normalmente existen experiencias previas que facilitan el proceso.
28
Gestin econmica de un proyecto de I+D e innovacin
Es fundamental contar con un proceso de desarrollo que imponga una rutina de anlisis
econmico en diferentes momentos de los proyectos de I+D e innovacin.
Es necesario contar con una metodologa especfica de gestin de proyectos de I+D e in-
novacin que imponga una rutina de evaluacin econmica en las distintos etapas del
proyecto y que tenga en cuenta la perspectiva de comercializacin desde su inicio.
La metodologa Stage Gate, una de las ms utilizadas en el proceso de desarrollo de pro-
ducto, es un buen punto de partida ya que facilita la incorporacin de criterios econmi-
cos en sus hitos entre fases.
Otras propuestas ms recientes, como las metodologas giles, son tambin interesantes,
porque se centran en incrementar la eficiencia de los recursos destinados mediante el fo-
mento de una cultura de comunicacin y de implicacin del cliente.
Una correcta gestin econmica tambin exige dotar de un papel ms relevante a las per-
sonas y, por tanto, en ocasiones, cambios organizacionales.
Encauzar la participacin del personal, promover un cambio cultural, dar soporte a nue-
vos procesos de organizacin (ms agiles, con mejor visibilidad, etc.) son algunos de los
ingredientes adicionales tambin necesarios, para cuya implantacin es muy til contar
con aplicaciones informticas de soporte adecuadas.
Trabajar contra proyectos exige el control de una serie de variables (horas, cargabili-
dad, etc.), que en muchas organizaciones puede requerir un claro cambio de mentalidad y
forma de trabajar.
El propio proceso de valoracin es en s mismo til para la empresa.
Tan importante como el resultado de la valoracin econmica es el proceso en s mismo,
que obliga a considerar en cada etapa del proyecto las distintas variables y riesgos con
impacto en su xito o fracaso final (mercado potencial, evolucin de costes, barreras de
entrada, etc.).
29
La gestin de cartera es una herramienta tradicional del mundo financiero, cuyas ventajas
son trasladables al mbito de la I+D y la innovacin.
Un portafolio es una coleccin de activos relacionados que tienen algn tipo de inters o
valor econmico para la compaa. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a car-
teras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, tambin puede aplicarse a un con-
junto de proyectos de I+D e innovacin.
La gestin del portafolio de I+D e innovacin se define como el anlisis conjunto de los
proyectos de I+D e innovacin de la empresa, lo que permite conseguir una visin ms
completa de aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, el
grado de diversificacin o el nivel de esfuerzo requerido.
La gestin del portafolio permite equilibrar la cartera de proyectos de I+D e innovacin,
reducir su riesgo global y medir mejor coste y esfuerzo dedicados.
La valoracin individual de los proyectos debe completarse con un anlisis de la cartera
en su conjunto que permita conseguir un portafolio equilibrado, por ejemplo, entre uni-
dades de negocio, entre actividades a corto y a largo plazo o en su correspondencia con
los objetivos estratgicos de la empresa.
Existen distintas herramientas y metodologas de gestin del portafolio de I+D e innova-
cin, cuya idoneidad depender del objetivo ltimo que se persiga con cada anlisis.
La valoracin econmica de portafolios se basa en tcnicas de puntuacin y mtodos fi-
nancieros, y utiliza tcnicas grficas para facilitar la visualizacin conjunta de tres o ms
variables.
Se trata de herramientas generalmente sencillas de implantar y que evitan la asuncin de
riesgos innecesarios debidos al desequilibrio de la cartera de proyectos.
30
Gestin del portafolio de I+D e innovacin
El proceso que se sigue para elaborar el presupuesto tiene un impacto crtico en el tipo de
actividad de I+D e innovacin que se va a llevar a cabo posteriormente.
El proceso de elaboracin del presupuesto (quin lo decide, cunto se dedica y cmo se
financia) define el tipo de actividad que se va a llevar a cabo en su ejecucin (ms o me-
nos prxima al negocio, ms centrada en investigacin, en desarrollo tecnolgico o en in-
novacin, etc.).
Un aspecto crtico en todo el proceso es la implicacin continua y al ms alto nivel posi-
ble de la Direccin, ya que es la nica manera de conseguir una correcta alineacin del
presupuesto con la estrategia corporativa y de dotar de la importancia debida a los obje-
tivos financieros dentro de la I+D y la innovacin.
Existen distintos mtodos para definir el importe global; los ms habituales son una com-
posicin en funcin de los proyectos disponibles o una lnea continuista respecto del ao
anterior segn nuevos objetivos u oportunidades.
La idoneidad de cada mtodo depender de las circunstancias y de la estrategia de cada
empresa, pero los mencionados anteriormente son los ms adecuados en la mayora de
las ocasiones.
La estructura organizativa de la I+D y la innovacin en la empresa es otro aspecto clave
que puede condicionar el tipo de actividad de I+D e innovacin que hay que desarrollar.
La consideracin de la I+D y la innovacin como centro de coste (enfoque tradicional)
permite un mayor grado de libertad y creatividad en los proyectos. En el caso de los cen-
tros de beneficio, se favorece la proximidad a las necesidades de los clientes y una mayor
eficiencia en los resultados.
La centralizacin de la actividad de I+D e innovacin resulta ms positiva de cara a acti-
vidades con un mayor horizonte temporal o que responden a los intereses de la corpora-
cin, mientras que una estructura ms descentralizada permite una mayor cercana con
las unidades de negocio.
31
Gestin presupuestaria y financiacin de la I+D y la innovacin
El modelo de financiacin de la I+D y la innovacin ha de considerar desde el principio
tanto los fondos propios como la optimizacin del acceso a fuentes de financiacin externa.
En el caso de fondos propios, la financiacin directa por las unidades de negocio favorece
la cercana al mercado, mientras que la financiacin mediante fondos corporativos optimiza
el acceso a tecnologas ms ajenas al negocio tradicional. El caso mixto es el ms comple-
jo de poner en marcha, pero el ms adecuado en caso de actividades con distintos hori-
zontes temporales.
Las vas ms tradicionales y de mayor peso relativo en el caso de acceso a fuentes de fi-
nanciacin externas son los programas pblicos de ayuda a la I+D empresarial y a la in-
novacin y las deducciones fiscales.
En cualquier caso existen muchas otras opciones de financiacin externa, generalmente
menos utilizadas y cuyas caractersticas parecen ser ms adecuadas en ocasiones puntua-
les. Algunos ejemplos son la consecucin de avales pblicos para prstamos de terceros,
el capital riesgo o la optimizacin de los ingresos generados directamente por la I+D y la
innovacin como la concesin de licencias o la venta de servicios.
En ocasiones no se valora en su justa medida la importancia de una estrategia proactiva
en el acceso a programas pblicos y deducciones, que puede suponer una importante me-
jora en los resultados conseguidos.
La definicin de una estrategia adecuada es clave para la optimizacin del acceso a ayu-
das pblicas. La estrategia ha de tener en cuenta aspectos como qu programas son ms
adecuados segn el tipo y tamao de los proyectos de la empresa, el nivel de colabora-
cin deseado, la utilizacin de asesoramiento externo o el acceso a financiacin para la
elaboracin de propuestas.
Los programas pblicos de I+D e innovacin suelen conceder ayudas en trminos de sub-
vencin a fondo perdido y de anticipos reembolsables. Es preciso llevar a cabo un estudio
especfico para poder comparar de manera adecuada cul es la opcin ptima.
El acceso a deducciones fiscales por I+D y por innovacin es una de las opciones ms se-
guras de financiacin, al ser accesibles independientemente del tamao de la empresa y
del sector en el que se opere, y no estar sujetas a la aprobacin de proyectos especficos.
32
Una herramienta estratgica en la I+D y la innovacin es el sistema que permite visuali-
zar resultados y tomar decisiones sobre el resto de elementos de gestin econmica.
Un buen sistema debe ir ms all de medir actuaciones de forma individual y as debe
permitir, entre otras cosas, visualizar el impacto de la labor de I+D e innovacin en la em-
presa o los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturacin final de la organi-
zacin.
El sistema de indicadores se puede dividir en cuatro grandes grupos: input (recursos
destinados, como horas/persona o inversiones requeridas), proceso (desarrollo de la acti-
vidad, como nmero de proyectos en marcha o fase en la que se encuentran), output (re-
sultados directos, como generacin de patentes o venta de servicios) e impacto (efecto en
la actividad de la empresa, como peso de los nuevos productos en los ingresos o en los
beneficios de los ltimos tres aos).
Aunque todos ellos desempean un papel en la gestin econmica de la I+D y la innova-
cin, tienen especial relevancia aquellos relacionados con el impacto, ya que generalmen-
te son los ms complejos de medir y los ms crticos al poner en valor la actividad.
Un sistema de medicin adecuado ha de ser especfico, equilibrado, sencillo, til y multi-
disciplinar. Adems ha de facilitar el establecimiento de relaciones causa/efecto entre los
distintos indicadores, permitiendo prever el futuro con las decisiones del presente y los da-
tos del pasado. Por ejemplo, el dominio del sistema de medicin llevara a poder estimar
el impacto en el incremento de ventas de la decisin de incrementar el presupuesto de
I+D e innovacin en un determinado porcentaje.
33
Sistema de medicin de la I+D y la innovacin
4 Gestin econmica de un proyecto
4 de I+D e innovacin
L
a gestin econmica de proyectos constituye el primer paso en la implantacin de una
gestin econmica efectiva del conjunto de la I+D y la innovacin, ya que el proyecto re-
presenta el ncleo en la gestin de esta actividad. Existen diferentes mtodos de valora-
cin econmica de proyectos, cuya adecuacin vara en funcin de la complejidad en el esfuerzo
de valoracin o el nivel de incertidumbre asociado al proyecto. Tambin cabe destacar la necesi-
dad de contar con metodologas de gestin de proyectos que faciliten la introduccin de esta va-
loracin econmica, estableciendo cundo y cmo se ha de evaluar la estimacin de cada uno de
ellos.
4.1 El proyecto como unidad de gestin econmica
El proyecto constituye prcticamente en todas las empresas el eje de la gestin del rea
de I+D e innovacin. El seguimiento de la actividad de I+D e innovacin, ya sea en el conjun-
to de la empresa, en la funcin de I+D e innovacin (centralizada o descentralizada) o en lo que
se refiere al portafolio, est ntimamente ligado a su estructura de proyectos y al control que se
lleve a cabo de la misma. Por este motivo es lgico que, si se pretende instaurar una gestin eco-
nmica eficiente de esta actividad, uno de los primeros pasos que hay que acometer es valorar
con criterios econmicos los proyectos que se van a emprender o que ya estn en marcha.
Parece razonable pensar que la decisin de abordar un proyecto de I+D e innovacin no
va a depender nicamente de criterios econmicos. Por ejemplo, puede tratarse de un movimien-
to defensivo para incorporar paulatinamente tecnologas que pueden llegar a ser sustitutivas de
aquellas que componen el ncleo de la empresa; pero casi siempre sera la rentabilidad prevista
la que influir en la decisin final de afrontar o no el proyecto. Esta rentabilidad puede proceder
de distintas fuentes:
Incremento de ingresos por el desarrollo de un nuevo producto, la puesta en marcha
de un nuevo servicio o el lanzamiento de un nuevo negocio.
Sustitucin o mantenimiento de ingresos, si el proyecto tiene como objetivo reempla-
zar productos actuales en riesgo.
Reduccin de costes, si se trata de un proyecto orientado a la puesta en marcha de un
proceso ms eficiente o a la reduccin en el uso de materias primas.
35
36
Es interesante comprobar que, aunque la rentabilidad suele ser el criterio ltimo a la
hora de afrontar un proyecto, son muy pocas las empresas que realizan el ejercicio de valoracin
de la rentabilidad esperada antes de acometer el proyecto. Incluso entre los participantes en este
anlisis son varias las organizaciones que manifestaban no disponer de estimaciones concretas de
este concepto en la definicin inicial de sus proyectos. Esta es una tendencia ms acusada, a me-
dida que el proyecto tena un carcter de menos innovacin y de ms desarrollo tecnolgico o de
investigacin.
Si bien es cierto que la rentabilidad siempre est en la mente del gestor, su explicitacin
no se lleva a cabo porque muchas veces se entiende como un ejercicio de bola de cristal, en lu-
gar de una forma de anticipar problemas y permitir una comparativa objetiva del valor de los
distintos proyectos que conforman el portafolio de la empresa. Las barreras al valorar econmi-
camente un proyecto pueden ser muy diversas:
Incertidumbre en los resultados del proyecto.
Incertidumbre sobre los flujos de caja que se pueden llegar a generar.
Falta de referencias vlidas sobre las que establecer comparaciones (sobre todo cuan-
do se trata de proyectos con un carcter ms disruptivo).
Escepticismo por parte de los miembros ms tcnicos del equipo.
Complejidad de las metodologas de valoracin o utilizacin de metodologas que no
se adaptan a las caractersticas del proyecto.
Etctera.
Por su propia naturaleza, los proyectos de I+D e innovacin implican un cierto grado de
complejidad e imprecisin en su valoracin; pero dedicar un tiempo a este ejercicio permite
como mnimo establecer un cierto orden de magnitud que oriente las decisiones econmicas a lo
largo de la vida del proyecto, adems de que, como en muchas ocasiones, el proceso tiene tambin
el valor aadido de permitir a los miembros del equipo profundizar en cules sern las grandes
cuestiones que van a influir en el xito o fracaso del proyecto y en los aspectos que habr que va-
lorar o actualizar peridicamente para decidir la continuidad o abandono del proyecto.
4.2 Seleccin del mtodo de valoracin
Un primer aspecto en el que hay que profundizar es la idoneidad del mtodo de valora-
cin en funcin del tipo de proyecto. La complejidad del esfuerzo de valoracin o el nivel de in-
certidumbre asociado al proyecto implica que la metodologa ms adecuada para cada caso no
tenga que ser la misma. Por ejemplo, no tiene sentido realizar estimaciones de flujos de caja para
cada idea aportada en un sistema de generacin de ideas de una empresa, ni considerar el mtodo
de Opciones Reales en un proyecto cuyos resultados no plantean ningn tipo de decisin futura.
CUADRO 4.1
Utilizacin de mtodo de valoracin segn fase de la I+D y la innovacin
Como se observa en el grfico adjunto, las Opciones Reales, un mtodo que se explica
ms adelante, es uno de los que ms campo de actuacin tiene, ya que permite poner en valor la
incertidumbre, o lo que es lo mismo, la flexibilidad del proyecto. Como contrapunto, es uno de
los mtodos que ms esfuerzo requiere.
Un ejemplo de empresa internacional de referencia que define de forma explcita el mo-
mento en el que es preciso utilizar cada metodologa es Boeing, cuyo esquema de anlisis se pre-
senta a continuacin.
37
Los cuatro mtodos de valoracin que se proponen en este estudio tienen distinta aplica-
cin en funcin de los criterios mencionados anteriormente:
Simple intuicin o matrices de valoracin cualitativa de criterios, cuando se necesita un
ejercicio de valoracin rpido, sobre todo en la generacin de ideas.
Opciones Reales, cuando el proyecto presenta grados de incertidumbre o la posibili-
dad de cambiar el rumbo del proyecto en el futuro en funcin de acontecimientos que
todava no han sucedido.
Valor Actualizado Neto (VAN), en el caso de que el proyecto cuente con flujos de caja
definidos, o tambin como la forma inicial de introducir en la empresa mtodos de valo-
racin econmica. Un mtodo paralelo es el clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR).
Estudios de factibilidad, en el desarrollo de proyectos en los que se analizan en detalle
costes e ingresos.
BUENA PRCTICA 4.1
Mtodos de valoracin en Boeing
Fuente: EIRMA Roundtable 2009 Financial Controlling in R&D, Boeing (reprinted by permission of EIRMA whose
permission is required for further use).
Boeing estructura su proceso de I+D e innovacin en
nueve niveles para los que define distintos mtodos de
valoracin.
Como es lgico, las Opciones Reales son las que ms posibilidades de aplicacin tienen,
mientras que el anlisis de deciciones (una versin simplificada de las Opciones, como se
ver ms adelante) y el uso del Valor Actualizado Neto se utilizan a medida que se reduce la
incertidumbre del proyecto.
Observacin
de principios
bsicos.
Nivel 1
Concepto
tecnolgico y/o
aplicacin
formulada.
Aplicaciones
prcticas
inventadas
o definidas.
Nivel 2
Funcin
crtica
analtica y
experimental.
I+D activo
iniciado.
Nivel 3
Validacin en
laboratorio
de compo-
nentes.
Nivel 4
Validacin
en entorno
real de com-
ponentes.
Integracin
con ele-
mentos
reales.
Nivel 5
Modelizacin
o prototipado
en entorno
real.
Nivel 6
Prueba
de modelo
o prototipo
en entorno
real.
Nivel 7
Sistema
completado
y testeado.
Nivel 8
Sistema
en funciona-
miento en
condiciones
de trabajo.
Aplicacin
de las
tecnologas.
Nivel 9
Investigacin bsica
Descubrimiento
Laboratorios
de investigacin
Promesas?
Opciones reales
Anlisis de decisiones
VAN, TIR
Impulso
Grupos operativos para la
implementacin de la tecnologa
Activacin
Viabiliad Aplicabilidad Fase prctica
Ideas Fase de maduracin Uso efectivo
38
Una primera conclusin clave que se refleja en el caso expuesto en Boeing, es la impor-
tancia de disponer de un abanico de mtodos de valoracin y saber seleccionar en cada caso cul
es el ms apropiado en funcin de aspectos tales como el esfuerzo necesario para realizar la va-
loracin, la calidad del resultado que se puede esperar de dicho esfuerzo o la existencia de op-
ciones que otorguen valor a la incertidumbre futura del proyecto.
CUADRO 4.2
Clculo del Valor Actualizado Neto
Para calcular el Valor Actualizado Neto de un proyecto se deben, primeramente,
calcular los flujos de caja que se espera que el proyecto requiera y genere cada ao. Son los
denominados Flujos de Caja Libres (FCL).
Los flujos anuales estimados se actualizan mediante el tipo de descuento correspon-
diente (generalmente estimado mediante la metodologa WACC, que se explica ms adelan-
te) y se suman para obtener el VAN del proyecto.
donde
FCL
n
son los flujos de caja libres esperados para cada ao
r es el tipo de descuento aplicado
Teniendo el proyecto una duracin de t aos
La Tasa Interna de Retorno es una medida de la rentabilidad del proyecto. Es el va-
lor de r que hace nulo el VAN del proyecto.
t
FCL
n
VAN =
(1 + r)
n
n = 1
39
4.2.1 Valor Actualizado Neto
La tcnica del Valor Actualizado Neto (VAN o NPV, segn sus siglas en ingls, Net Pre-
sent Value) de un proyecto es una de las ms sencillas y utilizadas en la valoracin de proyectos
de inversin. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado n-
mero de flujos de caja futuros a partir de una tasa de descuento que refleje la rentabilidad espe-
rada por la empresa para un proyecto del nivel de riesgo considerado. Su principal ventaja reside
en que permite comparar la creacin de valor de los proyectos de I+D e innovacin indepen-
dientemente de su marco temporal.
CUADRO 4.3
Representacin del Flujo de Caja Libre (FCL)
Fuente: La Creacin de Valor para el Accionista, A. Rappaport (1998).
40
El VAN es una estimacin de la generacin de valor del proyecto, de tal manera que:
Si el resultado es superior a cero, el proyecto crea valor para la empresa y debe llevarse
a cabo.
Si el resultado es inferior a cero, el nivel de riesgo no justifica el desarrollo del proyec-
to, existiendo probablemente otras alternativas ms adecuadas para realizar una inver-
sin similar.
En el caso de que existiera un amplio nmero de proyectos con VAN positivo y recursos
limitados, se debera afrontar aquellos con valores de VAN superiores, ya que seran los que su-
pondran una mayor creacin de valor para la empresa.
Un aspecto crtico y que suele ser fuente de errores en la aplicacin de esta metodologa
es la correcta determinacin de los flujos de caja generados en el proyecto, que no deben de con-
fundirse con los ingresos o gastos del proyecto. El flujo de caja se calcula a partir de las entradas
y salidas de caja o efectivo en un perodo dado.
Pueden existir numerosos factores que influyen en la determinacin de los flujos de caja
de un proyecto de inversin en I+D e innovacin. En el cuadro siguiente se representan las prin-
cipales partidas.
Algunos aspectos que es preciso tener en cuenta al determinar de manera apropiada los
flujos de caja son los siguientes:
Se deben incluir aquellos flujos de caja diferenciales entre la decisin de invertir o no
invertir en el proyecto.
Todos los flujos han de ser considerados despus de impuestos.
BUENA PRCTICA 4.2
Valoracin econmica de los proyectos de I+D e innovacin de Boeing
Las labores de I+D e innovacin son una pieza clave en la
sostenibilidad de Boeing, en las que invierte grandes canti-
dades de dinero, necesitando, por tanto, un mtodo eficaz
para saber si un determinado proyecto es interesante o no, desde un punto de vista econmico.
Con el fn de obtener el VAN de sus principales proyectos de I+D e innovacin, Boeing par-
te de diagramas de influencia que relacionan las diferentes variables que intervienen en los
ingresos y costes potenciales de un proyecto de I+D e innovacin. Estos diagramas son pos-
teriormente modelizados mediante complejas hojas de clculo que se basan en las hiptesis
definidas para cada variable en tres escenarios (optimista, base y pesimista).
Los factores intervinientes en dichos modelos son tan dispares como inflacin de riesgos,
porcentaje de vuelos de cargo, pasajeros sobre el total, duracin del proyecto de I+D, inver-
sin en equipo, etc.
Estos modelos matemticos permiten obtener no solo el VAN del proyecto, sino tambin
estimar las probabilidades de diferentes resultados del proyecto o realizar anlisis de sensi-
bilidad a cambios de determinadas variables.
Fuente: EIRMA Roundtable 2009 Financial Controlling in R&D, Boeing (reprinted by permission of EIRMA whose
Si en el proyecto existen costes de oportunidad derivados, tambin se debern tener en
cuenta.
Es preciso prestar una especial atencin a la forma y cantidad en la que se asignan los
costes generales al proyecto.
41
42
Cabe mencionar que el esfuerzo para el clculo del VAN puede diferir notablemente en
funcin de cada caso. Por ejemplo, en la Buena Prctica que se explica a continuacin, Boeing
hace uso de grficos de relaciones y anlisis de escenarios y sensibilidades para llegar a un resul-
tado lo ms correcto posible. Ms adelante se presenta otro ejemplo del estudio de rentabilidad
de Saica, en el que se puede ver otro caso diferente del nivel de complejidad al que puede llegar
una aplicacin adecuada de esta tcnica.
El caso que se presenta de Boeing es uno de los ejemplos ms complejos de aplicacin de
valoracin VAN con un nmero muy elevado de variables, como corresponde a los niveles de in-
versin que este tipo de empresa afronta en cada proyecto. En este sentido, cada compaa ha de
saber valorar qu nivel de esfuerzo es el adecuado para ella, sin simplificar el proceso hasta que
este carezca de valor, pero tampoco buscando un nivel excesivo de detalle sin sentido en una es-
timacin preliminar.
Estimacin de la tasa de descuento
La tasa de descuento es a la vez el coste del capital (es decir, el coste de obtener finan-
ciacin tanto propia, por ejemplo, acciones ordinarias o preferentes, como ajena, como deuda
bancaria), y la retribucin exigida al proyecto. La seleccin de la tasa de descuento presenta sus
propias dificultades.
La tasa de descuento se suele calcular como el inters libre de riesgo (generalmente aso-
ciado a un Bono del Tesoro) ms el diferencial por riesgo que espera obtener el inversor en el
proyecto en concreto. El mtodo ms utilizado es el denominado WACC (Weighted Average Cost
of Capital), que se expone a continuacin.
Aunque se trata de un mtodo especfico para la valoracin de empresas y es, en cierto
modo, inexacto para su aplicacin en proyectos (debido a aspectos como la estructura especfica
de financiacin del proyecto de I+D e innovacin o la mayor incertidumbre asociada a los flu-
jos de caja generados en actividades de investigacin o desarrollo tecnolgico), se trata de la op-
cin ms sencilla para la puesta en marcha de este tipo de tcnicas, siendo el error inducido des-
preciable en la mayora de las ocasiones.
4.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno es el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN del
proyecto sea cero. De manera simple, el valor de la TIR sera el tipo de inters que proporciona-
ra un depsito bancario con flujos de caja idnticos a los del proyecto (inversin y retornos).
CUADRO 4.4
Determinacin del WACC
El WACC (Weighted Average Cost of Capital), denominado en castellano Promedio Ponde-
rado del Coste de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC), es la tasa que sue-
le utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos. Proporciona una idea del valor
que se crea (rentabilidad del capital invertido). El valor que arroja el WACC debe interpre-
tarse como un porcentaje. Se considerar interesante cualquier inversin que est por enci-
ma de este valor.
La necesidad de utilizacin de este mtodo se basa en que los flujos de fondos operativos
obtenidos se financian tanto con capital propio como con capital ajeno. El WACC pondera
los costes de cada una de las fuentes de capital. Se calcula segn la siguiente frmula:
siendo
K
e
el coste de los fondos propios exigidos por los accionistas
K
i
el coste de los fondos ajenos exigidos por los acreedores (normalmente defini-
dos en el contrato de prstamo bancario)
FP los fondos propios aportados por los accionistas
FA los fondos ajenos aportados por entidades financieras
T el tipo impositivo sobre beneficios
FP aK
i
(1 T)FAa
WACC = K
e
+
FP + FA FP + FA
43
El proyecto crear valor para la empresa cuando la TIR sea superior a la rentabilidad
exigida al proyecto segn el nivel de riesgo que suponga, es decir, cuando sea superior al WACC.
El uso de la TIR respecto del VAN tiene algunas ventajas:
Hace innecesario definir la tasa de descuento de antemano.
Es una medida de rentabilidad mucho ms intuitiva que el VAN, ya que se trata de un
porcentaje en lugar de un valor absoluto.
Pero tambin presenta puntos negativos:
Es una medida relativa que no aporta informacin sobre la creacin de valor en trmi-
nos absolutos.
Si el proyecto tiene flujos positivos y negativos alternos, se obtiene ms de un valor de
la TIR, no debindose utilizar esta metodologa.
CUADRO 4.5
Determinacin de la Tasa Interna de Retorno
VAN ()
0
TIR
Tasa de descuento (%)
BUENA PRCTICA 4.3
Estudio de rentabilidad del Grupo Saica
Durante el proceso de desarrollo del proyecto, Saica realiza un estudio
detallado de rentabilidad que debe justificar adecuadamente la inver-
sin que se quiere acometer. Adems, en el caso concreto de proyectos
de innovacin, la rentabilidad exigida es superior a la media de la em-
presa en proyectos de desarrollo de producto ms tradicionales.
El anlisis tiene en cuenta los ingresos, ahorros y costes operativos del proyecto, e incorpora
otros aspectos relevantes para el clculo de los flujos de caja como amortizaciones, subven-
ciones recibidas, impuestos o valor residual. Mediante la aplicacin de las correspondientes
tasas de descuento se obtienen los valores de VAN, TIR y Payback descontado para el pro-
yecto que se quiere afrontar.
44
Cuando el proyecto tiene un coste de oportunidad variable en el tiempo, no est claro
con qu comparar la TIR asociada.
VAN es una tcnica ms clara en la decisin de afrontar o no un proyecto, ya que ni-
camente depende de si este es positivo o negativo.
Finalmente, otra tcnica relacionada con el descuento de flujos es el Payback, que es el plazo
que tarda en recuperarse la inversin inicial segn los flujos de caja y la tasa de descuento estimados.
A continuacin se presenta un ejemplo de un completo estudio de rentabilidad de uno de
los participantes en el anlisis, Saica, que incorpora las tres tcnicas mencionadas: VAN, TIR y
Payback descontado.
Estudio de rentabilidad de Saica
Fuente: Grupo Saica.
45
Del mismo modo, Nestl Helados tambin lleva a cabo un estudio de rentabilidad de las
inversiones que realiza en su actividad de desarrollo de productos. Un nuevo concepto que apor-
ta este caso es la utilizacin de una TIR Modificada para poder trabajar con flujos de caja alter-
nos (positivos y negativos).
BUENA PRCTICA 4.4
Estudio de rentabilidad de Nestl Helados
En el proceso de desarrollo de productos (nuevos o renovados) Nestl
Helados realiza un estudio de rentabilidad de las inversiones que va a
acometer. En este anlisis se consideran diferentes indicadores (VAN,
TIR, Payback descontado) entre los que destaca, por su carcter diferen-
cial, el indicador Modified Internal Rate of Return o Tasa Interna de Retorno Modificada.
Con este indicador se busca eliminar los sucesivos cambios de signo en los flujos de un de-
terminado proyecto que imposibilitan el clculo de una nica TIR. Esta metodologa elabo-
ra un nuevo flujo con dos nicos valores: un valor inicial de signo negativo, y un valor final
cuyo signo ser positivo. El mtodo consiste en llevar todos aquellos flujos originales de sig-
no positivo al ltimo perodo, utilizando la tasa de reinversin (tasa de inters recibida por
la reinversin de efectivo), mientras que los flujos intermedios negativos se llevan al mo-
mento cero, descontndolos a la tasa de financiamiento (coste de la inversin).
Simplificacin de flujos de caja (TIR Modificada)
Por ltimo se aplica la tcnica tradicional de clculo de la TIR para obtener su valor.
donde
FCP
j
flujos de caja positivos en el perodo j
I
j
inversiones en el perodo j
TR es la tasa de reinversin
TF es la tasa de financiamiento
n
j=1
FCP
j *
(1 + TR)
n - j
TIRm = 1
(1 + TF)
j
n=-1
j=0
I
j
1
n
46
La TIR Modificada se completa con otros mtodos ms tradicionales (VAN, TIR, Payback
descontado) como se muestra a continuacin.
Estudio de rentabilidad de Nestl Helados
Fuente: Nestl Helados y Postres.
47
Tanto el caso que se presenta de Saica como el de Nestl Helados y Postres tienen en co-
mn que se trata de la estimacin de rentabilidad de proyectos de innovacin (frente a proyectos
de investigacin o desarrollo tecnolgico), lo que facilita la elaboracin de estimaciones de cos-
tes e ingresos al tratarse de productos ms cercanos al mercado y en los que existen experiencias
previas en las que basarse.
4.2.3 Opciones Reales
El principal problema de los mtodos tradicionales explicados en el apartado anterior es
que presuponen una hoja de ruta para el proyecto ante la que la empresa no tiene capacidad de
reaccin. Precisamente este problema es al que se pretende dar solucin mediante la aplicacin
de la metodologa de Opciones Reales.
Una opcin es el derecho (pero no la obligacin) a comprar o vender un activo a un pre-
cio fijado en una fecha o dentro de un plazo sealados previamente. Generalmente las opciones
se utilizan en el mundo financiero como el derecho a comprar o vender una accin en un deter-
minado perodo.
Por ejemplo, se puede comprar el derecho a adquirir una accin concreta del Ibex 35
dentro de un ao a 15 . Si el coste de la opcin es de 1 , habr dos opciones:
Si la accin dentro de un ao vale ms de 15 (supongamos 18 ), se ejecutar la op-
cin de compra y se recogern unos beneficios que sern la diferencia entre el precio
de la accin y el precio de ejercicio (en este caso 3 , a los que habr que restar el pre-
cio de la opcin de 1 , resultando en un beneficio final de 2 ).
Si la accin dentro de un ao vale menos de 15 , no se ejecutar la opcin de compra, li-
mitando las prdidas a 1 , precio que pagamos en su momento por la opcin de compra.
Por Opciones Reales se entiende el intento de aplicar la metodologa de opciones finan-
cieras a gestin de activos reales y, en concreto, a la gestin de proyectos de I+D e innovacin.
En este caso, por ejemplo, la opcin podra ser el propio proyecto de desarrollo de un nuevo pro-
48
CUADRO 4.6
Beneficio en funcin de precio de accin
ducto (coste de la opcin), que supondra el derecho a poder invertir en las instalaciones para su
fabricacin (precio de ejercicio), si el mercado fuera lo suficientemente favorable en su momen-
to (precio de la accin a final del primer ao).
Debido a que la metodologa de Opciones Reales reconoce que los riesgos pueden ser
gestionados en el futuro, bien para evitar amenazas o para aprovechar oportunidades a medida
que estas se vayan materializando, su uso conduce a valores ms positivos que otros mtodos
ms simples como VAN o TIR. Por ejemplo, un gestor puede decidir finalizar un proyecto si los
resultados no son los esperados o si el mercado no acaba de despegar, limitando las prdidas de
esta manera al costo realizado hasta ese momento (sin concluir en su caso la actividad de I+D e
innovacin o desarrollado su comercializacin); o, al contrario, puede decidir expandir la capaci-
dad de la empresa si los resultados son positivos, posibilidades que no incorporan los mtodos
tradicionales de valoracin. Las Opciones Reales permiten explicitar el valor inherente a la flexi-
bilidad de un proyecto, lo que supone que las expectativas de generacin de valor se incremen-
ten cuanto mayor sea el nivel de riesgo del proyecto.
49
En este sentido, las Opciones Reales son un mtodo especialmente adecuado para pro-
yectos de I+D e innovacin, ya que, por su propia naturaleza, tiene un mayor nivel de incerti-
dumbre y flexibilidad (es el caso, por ejemplo, de proyectos de inversiones en nuevas instalacio-
nes productivas, cuyo coste inicial y ahorros esperados respecto del proceso anterior presentan
niveles de desviaciones mucho menores).
CUADRO 4.7
Valor de las Opciones Reales
Tipo de Opciones Reales
Las opciones reales se pueden dividir principalmente en tres tipos:
La opcin de diferir, que permite conocer la evolucin de parmetros que influyen en
el resultado del proyecto (por ejemplo, evolucin del mercado de un determinado pro-
ducto o del precio de una determinada materia prima), antes de tomar una decisin.
La opcin de aumentar la inversin, si, por ejemplo, tras llevar a cabo una inversin
inicial, los resultados inducen a incrementar el nivel de exposicin a un determinado
mercado.
La opcin de abandonar, si los resultados son peores de lo esperado, ya sea reduciendo
el nivel de inversin, mediante un cierre temporal o mediante el abandono definitivo
del proyecto.
Un ejemplo sencillo
Se presenta a continuacin un ejemplo sencillo de valoracin por Opciones Reales y sus
diferencias con el mtodo VAN. El caso se basa en una empresa que tiene que tomar la decisin
de si acometer o no un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Tras una fase de anlisis
preliminar llega a las siguientes estimaciones:
El coste previsto de la actividad de I+D e innovacin es de 1M.
Las inversiones para el lanzamiento del nuevo producto sern de 10M.
Tras el lanzamiento del nuevo producto, se esperan unos beneficios de 14M si el mer-
cado est en alza, o de 6M si est a la baja (50 % probabilidades).
50
CUADRO 4.8
Ejemplo simplificado de aplicacin de Opciones Reales
Antes que nada es preciso aclarar que se trata de un ejemplo simplificado, en el que no se
tienen en cuenta muchos aspectos como el descuento de los flujos en el tiempo, el impacto
de impuestos, escudo fiscal, subvenciones, etc.
Los resultados segn cada mtodo seran los siguientes:
El VAN del proyecto es, considerando unos ingresos medios de +10M:
VAN = -1 - 10 + 50% * 14 + 50% * 6 = -1M
Si se tiene en cuenta la opcin de no lanzar el producto en un entorno de merca-
do dbil (algo que se conocer al finalizar el proyecto de I+D e innovacin), solo
se tendr en cuenta el 50% de posibilidades del entorno de mercado fuerte:
OR = -1 + 50% * (-10 + 14) = +1M
Es decir, se trata de un proyecto que sera descartado segn el mtodo VAN, pero que po-
dra considerarse si se tienen en cuenta la flexibilidad que contiene mediante las Opciones
Reales. En este caso, esta flexibilidad consiste en la posibilidad de no abordar las inversio-
nes de lanzamiento, entendiendo que, cuando se ha de tomar esta decisin, ya se conoce si
el mercado va a estar al alza o a la baja. En el ejemplo es obvio que no es lgico realizar una
inversin de -10M si el mercado esperado es tan solo de 1M.
Es importante sealar que, como se ha mencionado anteriormente, el valor adicional de la
opcionalidad del proyecto es mayor cuanto mayor sea la incertidumbre. Si el mercado hu-
biera oscilado entre +2 M y +18 M (mismo valor medio que en el caso anterior), las valo-
raciones habran sido:
VAN = -1 - 10 + 50% * 18 + 50% * (+2) = -1M
OR = -1 + 50% * (-10+18) = +3M
Es decir, a mayor riesgo, el valor del proyecto segn la tcnica VAN es la misma, pero au-
menta notablemente si se consideran las Opciones Reales.
51
Mtodos de clculo
El caso presentado es una simplificacin de la utilizacin de Opciones Reales. En la prc-
tica, existen tres formas de aplicar las Opciones Reales a un proyecto.
Frmula de Black-Scholes, que responde a la aplicacin de la formulacin financiera a
casos reales de inversin.
CUADRO 4.9
Frmula de Black-Scholes y paralelismo con las Opciones Reales
La frmula de Black-Scholes est concebida para las opciones financieras y es excesivamen-
te compleja de aplicar, salvo en casos muy puntuales, en los que existe informacin estads-
tica sobre precios y desviaciones, como en el caso de la industria petrolfera o el sector far-
macutico.
donde
siendo
C el precio de la opcin call
S el precio del activo subyacente
E el precio de ejercicio
r la tasa de inters en tiempo continuo r = Ln (1 + rp)
t el tiempo hasta la expiracin de la opcin (expresada en aos)
la variabilidad del precio del subyacente (expresada por la desviacin
estndar anual)
N(i) los valores de la funcin de distribucin normal estandarizada para i
d1 =
d2 = d1 t
(
r +
2
/ 2
)
t
t
Ln +
S
E
C = S - N(d
1
) E e
r-t
N(d
2
)
52
Modelo binomial, que es el mtodo ms sencillo, presentado en el ejemplo anterior.
Mtodo de Monte Carlo, similar al modelo binomial, pero incorporando distribuciones
de probabilidades en lugar de un rbol de decisin.
Cabe destacar que la seleccin de la tasa de descuento en el mtodo de las Opciones Re-
ales vara respecto del VAN. En el caso del VAN, la incertidumbre del proyecto se incorpora en
la tasa de descuento (de manera sencilla, utilizando el WACC de la empresa), mientras que en el
caso de las Opciones Reales la incertidumbre se incorpora mediante la utilizacin de probabili-
dades en que se produzca un determinado evento o se obtenga un determinado flujo de caja, por
lo que la tasa de descuento que se aplica es el inters libre de riesgo.
CUADRO 4.10
Opciones Financieras frente a Opciones Reales
Opcin Financiera Opcin Real
Precio del activo subyacente Valores esperados de los flujos de caja
Precio del ejercicio Inversin inicial
Variabilidad del subyacente Incertidumbre sobre los precios del
proyecto
Fecha de ejercicio Plazo hasta que la oportunidad
desaparece
Dividendos y otros rendimientos Mantenimiento de la opcin
Su valor depende de la revalorizacin Su valor depende de la revalorizacin
esperada del subyacente esperada de los flujos de caja
Tasa de inters sin riesgo Tasa de inters sin riesgo
Fuente: Opciones Reales en la Valoracin de Proyectos de Inversin, J. Mascareas (1999).
CUADRO 4.11
Ejemplo de la aplicacin de un modelo binomial
Una empresa pretende desarrollar un nuevo producto con mejores prestaciones y que adems permita
obtener un importante ahorro de material. Para ello, se estima que el proyecto de I+D tendr un coste
de 1 milln de euros y una duracin aproximada de un ao. Una vez finalizado, la implementacin
del proyecto puede costar 2 o 5 millones de euros (se ha asignado un 40 % de posibilidades de que
ocurra algn problema y esto se traduzca en un encarecimiento de la implantacin del proyecto) y
una duracin de un ao adicional. Una vez realizada la inversin, el proyecto puede reportar 2, 4 o 6
millones de euros, a cada uno de los cuales se ha asignado una probabilidad determinada.
53
Un mtodo ms sencillo y aplicable a proyectos de I+D e innovacin es el modelo bino-
mial. Mediante esta tcnica, se reflejan en un rbol de decisin las distintas opciones o caminos
que puede seguir el proyecto, junto con las probabilidades de que cada evento ocurra. Una vez
definido el rbol, teniendo en cuenta la tasa de descuento, se va estimando el valor de cada rama
hasta obtener el valor final del proyecto. A continuacin se presenta otro ejemplo de la aplica-
cin de este mtodo.
As visto, el proyecto tendra una rentabilidad segn el mtodo VAN, asumiendo un tipo de
descuento del 5%, de:
Es decir, se obtendra un valor actualizado de -0,24 millones de euros: el proyecto no sera
interesante, pues, desde el punto de vista del VAN.
Ahora bien, la utilizacin del mtodo de Opciones Reales permite tener en cuenta que, se-
gn se van concluyendo etapas, existe la opcin de decidir si se quiere o no invertir en la
prxima. Por ejemplo, si se tiene que incurrir en una inversin de 5M, solo interesar pro-
seguir con el proyecto si el negocio que se espera generar va a crear valor, es decir, va a ser
superior a los 5 millones de euros invertidos.
Operativamente, esto implica que en esta rama del rbol planteado segn la metodologa de
Opciones Reales se sustituyan los valores de los casos C, E y F por cero, ya que no tendra
sentido econmico poner en marcha la inversin.
2 +
0,2
*
6 + 0,7
*
4 + 0,1
*
2
(1 + 0,05)
VAN = 1 + 0,6
*
+ 0,4
*
= 0,24 M
(1 + 0,05)
5
*
0,2
*
6 + 0,7
*
4 + 0,1
*
2
(1 + 0,05)
(1 + 0,05)
54
El resultado del valor del proyecto segn la metodologa de opciones reales sera, por tanto:
Segn el modelo de Opciones Reales en el momento inicial se afrontara el proyecto.
La diferencia entre ambos valores estriba en que con Opciones Reales al final del ao 1, al
decidir si afrontar la inversin, habr ms informacin disponible acerca del estado del mer-
cado y se podr decidir no afrontar el proyecto en funcin de la rentabilidad esperada a par-
tir de la informacin del comportamiento real de los mercados.
0,2
*
( 2 + ) + 0,7
*
( 2 + )
6
1,05
4
1,05
OR = 1 + 0,6
*
= 0,24 M
1,05
0,2
*
( 5 + )
6
1,05
+ 0,4
*
1,05
BUENA PRCTICA 4.5
Las opciones reales en EniTecnologie
El proyecto DAM (De-hydro-Aromatization of
Methane) de EniTecnologie tena como objetivo
desarrollar un proceso que permitiera obtener hi-
drocarburos lquidos (benceno) e hidrgeno a partir del metano.
Al decidir si abordar el proyecto de I+D, EniTecnologie llev a cabo una valoracin del pro-
yecto que consideraba tres aspectos:
Estimacin del coste de proyecto de I+D (3M).
Estimacin de la inversin necesaria para poner en marcha una planta DAM
(70M).
Estimacin de los ingresos derivados de la explotacin de la planta por la comer-
cializacin del benceno e hidrgeno producidos.
La planta podra producir 20.000 toneladas anuales de hidrgeno y 25.000 toneladas anua-
les de benceno. Para calcular los ingresos potenciales se utilizaron estimaciones del precio
en funcin de histricos segn:
55
Finalmente, la valoracin de Opciones Reales mediante el mtodo de Monte Carlo es si-
milar al modelo binomial, pero introduciendo distribuciones de probabilidades en cada punto de
decisin en lugar de posibilidades discretas. Un ejemplo de la aplicacin de esta tcnica se pre-
senta en la Buena Prctica de EniTecnologie.
Hidrgeno: Distribucin lognormal con media de 1050/ton y desviacin de
150/ton.
Benceno: Distribucin lognormal con media de 300/ton y desviacin de 90/ton.
Estos datos permitieron llevar a cabo un anlisis de Monte Carlo de las probabilidades de
obtener distintos niveles de ingresos de la planta, como se muestra a continuacin.
Estimacin de ingresos segn probabilidad
El resultado fue una serie de ingresos actualizados a fecha de inversin que oscilaban entre
un mnimo de 45M y un mximo de 209M. En un anlisis tradicional VAN, todos estos ni-
veles de ingresos hubieran sido tenidos en cuenta, pero dado que se trata de una informa-
cin que se conocera al decidir si afrontar la inversin, se eliminaron todos aquellos resul-
tados por debajo de los niveles de inversin necesarios (70M).
Este enfoque permiti valorar el proyecto en 39,7M mediante el mtodo de opciones rea-
les, una cifra un 57 % superior al total de 25,2M obtenidos con el mtodo VAN tradicional.
Se trata de un ejemplo muy ilustrativo del potencial de diferencia existente entre las distin-
tas metodologas, aunque en este caso en particular la decisin de abordar el proyecto de
I+D se hubiera tomado indistintamente, ya que ambas cifras superaban ampliamente el cos-
te de puesta en marcha de la I+D.
Fuente: EIRMA Roundtable 2005 Risk & Uncertainty Management in R&D, Real Options, EniTecnologie (reprin-
ted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).
56
57
El mtodo de Monte Carlo que se ha presentado con el ejemplo de EniTecnologie es ms
exacto que un rbol de distribuciones, pero presenta la desventaja de que es necesario basarse
en inputs en forma de distribuciones probabilsticas que no siempre es fcil concretar.
Dificultad y ventajas de las Opciones Reales
Quedando claro que la metodologa de las Opciones Reales es frecuentemente superior a
otros mtodos de valoracin, cabe preguntarse por qu todava no se aplica de forma generaliza-
da en la industria. Los motivos para esta situacin son mltiples:
Se trata de un mtodo conceptual y matemticamente ms complejo.
La inercia habitual de las organizaciones a la introduccin de nuevas metodologas.
El debate sobre la aplicacin de la tcnica ha permanecido hasta el momento en el
mundo acadmico con una escasa publicacin de casos prcticos.
En todo caso, como corolario de este apartado cabe recordar que, muchas veces, tan im-
portante como el resultado es el proceso, y que la aplicacin de Opciones Reales en la valoracin
de un proyecto tiene otros aspectos positivos como:
Analizar y conocer en detalle las caractersticas del proyecto.
Reconocer cualquier opcin o alternativa existente para evitar potenciales resultados
negativos.
Explorar y evaluar caminos alternativos para el desarrollo del proyecto.
Poner en valor la gestin activa del proyecto.
Descubrir sinergias existentes entre distintos proyectos de I+D e innovacin.
Gestionar el portafolio de la empresa con un enfoque de valor.
4.3 Criterios financieros en la metodologa de gestin de proyectos
Uno de los facilitadores clave para la introduccin efectiva de la valoracin econmica de
los proyectos es la puesta en marcha de una metodologa comn que identifique claramente con
qu herramientas y en qu momentos se va a evaluar o revisar la estimacin econmica esperada
de cada proyecto.
La planificacin de la fase de comercializacin de los resultados del proyecto ha de lle-
varse a cabo ya en sus primeras etapas y nunca debe ser postergada a su finalizacin. La expe-
riencia ha demostrado de manera repetida que uno de los principales motivos para que la I+D y
la innovacin no consigan el impacto esperado en los resultados de la empresa es descuidar los
factores de mercado, de negocio o financieros en sus etapas iniciales.
Por otra parte, un proceso que estructure e identifique de manera clara sus principales
etapas, en las que se puedan tomar decisiones que afecten a su futuro, como abandonar el pro-
yecto o ampliar su alcance, facilita enormemente la introduccin de la metodologa de Opcio-
nes Reales.
A menudo el proceso tiene tanta importancia o ms que los recursos empleados, tanto fi-
nancieros como humanos. Valga como ejemplo el caso de Apple, que en 2004 dedic un esfuerzo
a I+D e innovacin de 5,9 % de gasto sobre ventas, por debajo del 7,6 % de media del sector, y
con un total de 489 millones de dlares, solo una fraccin del presupuesto de sus principales
competidores. Aun as, ha cosechado un gran xito en el mercado logrando un gran impacto en el
lanzamiento de productos conocidos por todos y que han supuesto una revolucin en sus respec-
tivas categoras, como son los casos de ipod, iphone o ipad.
4.3.1 Metodologa Stage Gate
No es casualidad que la metodologa ms utilizada para el desarrollo de nuevos productos
y tecnologas por las principales empresas con una fuerte actividad en I+D e innovacin, la cono-
cida como Stage Gate, cumpla con los criterios mencionados en la introduccin de este apartado.
Empresas como 3M, DuPont, Microsoft, IBM o Visa, por citar solo unos ejemplos, se encuentran
entre aquellas que han adoptado procesos de I+D e innovacin basados en este esquema.
El proceso cuenta con un nmero de etapas predeterminadas, que van desde la fase de ge-
neracin de idea hasta la fase de lanzamiento o acceso al mercado. Cada una ellas consta de una
serie de actividades que se deben terminar con xito antes de avanzar a la siguiente etapa (stage).
Aunque lgicamente vara en funcin de cada sector y cada empresa, algunas de las prin-
cipales etapas en las que se suele estructurar el proyecto son:
Sistema de generacin de ideas: Identificacin de conceptos preliminares para la pues-
ta en marcha de proyectos.
Anlisis e investigacin preliminar: Estudios para identificar los objetivos y la factibili-
dad del proyecto, tanto desde un punto de vista tcnico como de negocio.
Construccin del caso de negocio: Estudios de mercado, anlisis de competidores, de-
finicin conceptual, anlisis tcnico y operativo, identificacin de posibles alianzas,
etctera.
Desarrollo: Investigacin en detalle, definicin de prototipos, planificacin de la fabri-
cacin, actualizacin del anlisis econmico, definicin del plan de ensayos, definicin
del plan de lanzamiento.
Ensayo y validacin: Implementacin del plan de ensayos, demostracin conceptual,
pruebas de mercado, definicin en detalle del plan de lanzamiento, actualizacin del
anlisis econmico.
58
Lanzamiento: implantacin del plan operativo, de calidad, de marketing, de seguimien-
to, de ciclo de vida del producto, etc.
Para avanzar de etapa, es necesario superar una puerta (gate), que normalmente consiste
en una reunin multifuncional, en la que participa personal de I+D e innovacin, marketing, pro-
duccin, comercial, financiero, etc. El alcance de cada reunin vara en funcin de la etapa de la
que se trate, pero generalmente se revisan aspectos como:
Comprobacin de resultados de la etapa anterior.
Evaluacin del grado de avance tecnolgico.
Revisin de las estimaciones de mercado.
Evaluacin financiera de costes e ingresos esperados.
Objetivos para el plan de accin de la siguiente fase.
En estas reuniones se lleva a cabo un anlisis crtico de la evolucin y expectativas del
proyecto, pudiendo llegar a su abandono, temporal o definitivo, si se considerara conveniente.
Desde el punto de vista financiero, estas puertas permiten forzar al equipo de I+D e in-
novacin a realizar una estimacin del valor del proyecto en su comienzo, es decir, a evaluar bajo
criterios de negocio el inters del proyecto. Tambin son el medio para revisar esta estimacin a
medida que transcurre el tiempo, contrastando que el mayor conocimiento del mercado objetivo
y de las inversiones y costes de lanzamiento van refrendando la estimacin inicial.
Las puertas permiten controlar en hitos muy concretos que los costes reales del proyecto
de I+D e innovacin son los inicialmente planificados. Un aspecto inherente a la I+D y la inno-
vacin es que se trata de proyectos con un alto nivel de riesgo y en los que solo un pequeo
porcentaje de las ideas iniciales tendr finalmente un impacto comercial. Por este motivo, las de-
dicaciones de fondos a los proyectos son menores al principio, incrementndose en etapas poste-
riores, por lo que es clave identificar lo antes posible qu proyectos no tienen inters para la em-
presa y no merecen una dedicacin especfica de fondos.
Un caso de implantacin relativamente reciente del modelo Stage Gate entre las empre-
sas participantes es el de Arteche, que decidi apostar por este modelo para mejorar la eficacia
de su proceso de I+D corporativo.
La adopcin de una metodologa especfica de proyectos de I+D e innovacin, como la
que se ha mostrado en el caso de Arteche, es una de las piedras angulares de una correcta ges-
tin de la I+D y la innovacin (no solo desde un punto de vista econmico) y, aunque requiere
un esfuerzo de adaptacin considerable por parte de la empresa, es un paso crtico para una la
mejora de la gestin de esta actividad en la misma.
59
BUENA PRCTICA 4.6
El modelo Stage Gate de Arteche
El proceso de innovacin y gestin de proyectos corporati-
vos de I+D de Arteche define y difunde las directrices a
seguir para seleccionar y madurar las ideas sobre nuevas
oportunidades de negocio y gestionar los proyectos de inters general para el Grupo.
Se basa en un concepto o visin integral del proyecto, abarcando desde la generacin de
ideas sobre nuevas lneas de producto u oportunidades hasta la transferencia de resultados a
las unidades encargadas de su explotacin: las unidades de negocio o el propio ACT segn
el tipo de proyecto y los resultados conseguidos.
El proceso es aplicable a todos los proyectos de inters corporativo en sus diferentes tipologas
(investigacin exploratoria; investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico; y desarrollo de
productos y procesos), aunque el enfoque y las fases concretas a contemplar dependern de
cada caso. Un proyecto ser considerado de inters corporativo cuando, adems de pertenecer
a una de las categoras anteriores, tiene carcter estratgico o es de naturaleza horizontal, con
resultados que pueden impactar en productos o procesos de varias unidades de negocio.
Siguiendo los planteamientos estratgicos de la metodologa Stage Gate se establecen hitos
al final de cada fase del proceso, en los que se evala el progreso de la propuesta o el pro-
yecto, y el cumplimiento de las condiciones necesarias para pasar a la siguiente fase.
La definicin de cada fase del proceso incluye cuatro elementos: Tareas que hay que reali-
zar, responsables y participantes, inputs del elemento anterior y resultados. A continuacin
se representa de forma esquemtica, a modo de ejemplo, la secuencia de fases para el caso
de los proyectos de investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico:
60
Las tareas o actividades que se deben realizar dentro de cada una de las fases del proceso se
podrn adaptar en funcin del tipo, dimensin y caractersticas particulares de cada proyecto:
Fuente: Arteche.
61
62
Ventajas, riesgos y otras opciones
Entre los beneficios de esta metodologa destacan los siguientes:
Optimiza al mximo los costes involucrados en el proceso de I+D e innovacin.
Incrementa la velocidad en el lanzamiento de nuevos productos, reduciendo el time-
to-market.
Incrementa el grado de xito de los nuevos productos, servicios o tecnologas.
Ayuda a realizar un seguimiento continuado de los proyectos, detectando de manera
temprana aquellos inviables o que necesitan ser reenfocados.
Facilita la orientacin al negocio de los proyectos de I+D e innovacin desde su lan-
zamiento.
Fomenta la participacin de todas las reas de la empresa.
Sin embargo, tambin presenta algunos riesgos que han de ser tenidos en cuenta en
su implantacin:
Aunque dentro de una etapa las actividades se pueden conducir en paralelo, la me-
todologa Stage-Gate es bsicamente secuencial, lo que puede suponer ineficiencias
del proceso.
Se trata de una metodologa en la que la estructuracin en etapas y puertas puede de-
rivar en un exceso de burocratizacin del proceso; para evitarlo es conveniente definir
distintos proceso alternativos, ms cortos o menos estrictos, que determinados proyec-
to puedan seguir en funcin de su menor tamao o complejidad.
Es necesaria una dedicacin real de las personas que no suelen intervenir tan directa-
mente en la actividad de I+D e innovacin, por lo que se corre el riesgo de no conse-
guir una implicacin adecuada.
En ocasiones, las empresas optan por metodologas alternativas que se adaptan de mane-
ra ms eficiente a sus procesos de desarrollo y que agilizan la toma de decisiones. Un ejemplo de
estas alternativas es la metodologa Agile, que Telefnica I+D comenz a implantar hace pocos
aos y que est dando resultados muy positivos.
El xito que est obteniendo Telefnica I+D en la aplicacin de esta metodologa en tr-
minos de maximizacin de resultados de proyectos est suponiendo que no solo se apliquen a los
proyectos de Telefnica I+D, sino que estas prcticas se hayan expandido a otras empresas del
Grupo y que se haya creado la Comunidad abierta Agile (agile.telefonica.com).
BUENA PRCTICA 4.7
Metodologa Agile de Telefnica I+D
Telefnica I+D, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia en la ges-
tin de procesos, comenz a implantar metodologas giles de desarro-
llo a principios de 2008 para los proyectos enmarcados dentro del Pro-
grama de Innovacin Corporativa (PIC) y actualmente est siendo
utilizada por un 90 % de los proyectos de innovacin.
Los procesos giles son procesos iterativos que utilizan prcticas especficas de gestin de pro-
yectos y software de alto nivel. Se trata de una manera diferente de trabajar orientada a propor-
cionar un mayor valor a los negocios y basada en nuevas prcticas de ingeniera, nuevos proce-
sos de organizacin y la promocin de un cambio cultural con nuevos roles para las personas.
Objetivos de la cultura Agile
Los objetivos de esta metodologa son principalmente tres:
Business Value: Crea valor para el negocio en menor tiempo (reduccin del time-to-
market). Engloba conceptos como la satisfaccin del cliente, la transparencia, etc.
People: Promueve un cambio cultural fomentando la motivacin y permitiendo la libre
organizacin de equipos. Se apuesta por la colaboracin en equipos de trabajo trans-
versales. En resumen, es una metodologa muy participativa, que en el caso de TID se
traduce en reuniones diarias del equipo de proyecto y semanales con el cliente.
Processes: Proporciona una mayor visibilidad y control sobre el progreso del pro-
yecto, mejora la calidad, las entregas, reduce la carga documental de los proyectos,
etctera. Todo ello con un claro impulso de la innovacin.
En TID se est llevando a cabo cambios organizacionales para la adopcin de la metodolo-
ga Agile, con dos objetivos principales: aumentar la importancia de las personas e incre-
mentar la calidad y el impacto de sus productos y desarrollos.
63
64
Nueva organizacin funcional
Para ello, se ha definido una nueva manera de trabajar basada en cuatro pilares:
Innovation Initiatives: Creacin de un grupo autnomo Agile, con la responsabilidad
de gestionar el producto durante todo el proceso de innovacin, desde la investi-
gacin hasta la comercializacin. El objetivo es que las iniciativas de innovacin
se conviertan en las principales unidades organizacionales.
Knowledge Groups: Grupos donde se comparte el conocimiento y las buenas
prcticas, con el objetivo de crear sinergias entre las iniciativas y mejorar la for-
macin de las personas.
Strategic Functions: Supervisin de las iniciativas de innovacin a medida que
evolucionan, para evitar desviaciones de la estrategia corporativa e impulsar las
sinergias tcnicas y comerciales entre las diferentes iniciativas.
Common Services: Conjunto de servicios para dar apoyo a las iniciativas y aumen-
tar la eficiencia.
En concreto, en TID estn utilizando dos tipos de mtodos giles:
SCRUM, nuevas prcticas de gestin de proyectos.
eXtreme Programming, prcticas de desarrollo software para obtener un cdigo
de alta calidad y adaptable a los cambios en los requerimientos y tecnologas.
El xito que est obteniendo Telefnica I+D en la aplicacin de esta metodologa en tr-
minos de maximizacin de resultados de proyectos est suponiendo que est empezando a valorar
su extensin a proyectos ms all del Programa de Innovacin Corporativa.
4.3.2 Sistema de gestin y seguimiento de proyectos de I+D e innovacin
Otro elemento operativo fundamental para optimizar la eficiencia de la I+D empresarial
y la innovacin es la creacin de un sistema de gestin y seguimiento que permita controlar los
costes asociados de cada proyecto en conceptos como recursos humanos, fungibles, viajes, forma-
cin, subcontratacin, etc.
Se trata adems de un requisito fundamental, tanto desde un punto de vista interno, por
ejemplo, soporte en la presupuestacin y control de los gastos de I+D y de innovacin, como ex-
65
Flujo de trabajo y principales componentes de la metodologa Agile de Telefnica I+D
Entre sus ventajas, destaca el alto nivel de comunicacin dentro del equipo de trabajo, un
alto nivel de implicacin del cliente, que adems permite maximizar el resultado del proyec-
to con un presupuesto prefijado (enfoque diferente de las metodologas tradicionales en las
que el objetivo suele ser minimizar el coste con un resultado fijo).
Fuente: Telefnica I+D.
BUENA PRCTICA 4.8
Ficha de apertura de proyecto del Grupo Antoln
El rea de I+D e innovacin del Grupo Antoln trabaja en base a pro-
yectos, como el resto de los departamentos. Cada proyecto tiene una
planificacin econmica multianual, cuyo punto de partida son las fi-
chas de apertura. Todo el proceso es gestionado por una controller
que tiene entre una de sus tareas principales el seguimiento de los proyectos.
La ficha de apertura recoge aspectos como:
Breve descripcin.
Modo en qu se ha generado el proyecto (proyecto interno o bajo peticin de
cliente).
Alineacin con las lneas estratgicas del Grupo.
Riesgos asociados.
Conocimientos implicados (con la actualizacin del mapa tecnolgico).
Validacin.
Consorcio.
Presupuesto.
Planificacin.
66
terno, ya que las distintas ayudas pblicas en forma de programas de I+D e innovacin o deduc-
ciones fiscales exigen la justificacin de los gastos incurridos.
Uno de los participantes del proyecto, el Grupo Antoln, inicia este proceso mediante la
apertura de fichas especficas por cada proyecto que recogen sus principales caractersticas, lo
que le facilita el seguimiento de los distintos aspectos del proyecto a lo largo de toda su vida.
Cabe destacar que ya desde el inicio del proyecto se tienen en cuenta criterios econmicos
para su seguimiento, como volumen de negocio estimado, presupuesto necesario o riesgos
econmicos implcitos al desarrollo del proyecto.
Fuente: Grupo Antoln.
67
BUENA PRCTICA 4.9
Seguimiento de los proyectos de I+D e innovacin en Telefnica I+D
Telefnica I+D a travs de sus reas de Estrategia, Operaciones y
Control de Gestin realiza un seguimiento de cada proyecto de I+D
que lleva a cabo.
La experiencia de veinte aos gestionando proyectos de I+D ha per-
mitido, en 2010, reorientar el seguimiento de las actividades, buscando ser ms eficientes en
la gestin de los recursos y facilitando a los equipos de trabajo, un espacio en el que se fo-
mente la generacin de ideas y el desarrollo de soluciones innovadoras.
La forma tradicional de ejecutar proyectos en los que la gestin de los recursos econmicos y
de los objetivos que se persiguen eran primordiales, congestionaban excesivamente al equipo
de trabajo y se oponan al espritu innovador de una empresa en la que deben primar la ge-
neracin de ideas y la buena comunicacin con el cliente del proyecto desde el inicio. Por
esto se ha definido en Telefnica I+D una organizacin orientada hacia reas estratgicas, se-
leccionadas en consonancia con la estrategia de innovacin de todo el Grupo Telefnica.
Dentro de dichas reas estratgicas se ha establecido un conjunto de iniciativas en las que se
enmarcan los proyectos de I+D. Esta estructura facilita la comunicacin entre proyectos que
deben compartir conocimiento por pertenecer al mismo mbito de I+D y aprovecha al m-
ximo el potencial innovador y especializado de los miembros del equipo. Adems esta forma
de organizacin por iniciativas favorece la generacin de resultados de I+D con un enfoque
prctico para el Grupo Telefnica, ya que en la misma iniciativa se encontrarn proyectos
promocionados por las Unidades del Negocio del Grupo junto con otros proyectos de ca-
rcter ms disruptivo como son los promocionados por las reas de Innovacin de la Corpo-
racin, as como proyectos de investigacin a medio-largo, plazo como son los fomentados
por las instituciones pblicas mediante subvencin o aquellos en los que participa el equipo
cientfico de investigacin de Telefnica I+D. Esta combinacin de tipos de proyectos con
diferentes mbitos enriquece enormemente la actividad de desarrollo de ideas innovadoras
generando productos y servicios de telecomunicacin para el Grupo Telefnica de forma
gil y eficiente.
68
Otro ejemplo de cmo llevar a cabo el seguimiento de proyectos de I+D e innovacin es
el caso de Telefnica I+D, que cuenta con una organizacin de los proyectos estructurada, por
una parte, en la gestin de las actividades agrupadas en iniciativas estratgicas y, por otra, es la
gestin de los recursos (los ingenieros bsicamente) mediante la Gestin de Grupos de Conoci-
miento con asignacin variable a los proyectos de I+D.
Estructuracin del seguimiento de proyectos en Telefnica I+D
Esta estructura de la actividad de Telefnica I+D se combina con una forma de organizar los
equipos de trabajo en Grupos de Conocimiento, que de forma flexible asignan ingenieros es-
pecializados en diversas materias a las diferentes iniciativas en funcin de las necesidades de
cada momento. As cada miembro especializado en cada grupo podr participar en varias ini-
ciativas a lo largo del ao, lo cual de nuevo enriquece el carcter innovador de los resultados.
De forma peridica se revisa detalladamente el avance de cada una de las nueve reas tec-
nolgicas en las que, en este momento, se estructura la actividad. A partir de esta reunin se
definen puntos de accin para analizar con ms detalle algunos aspectos, reorientar la inno-
vacin tecnolgica, limitar el enfoque, parar algunas iniciativas, lanzar otras nuevas con po-
tencial en el mercado, dotar de ms presupuesto a otras, etc.
En la misma direccin, Telefnica I+D est analizando cmo medir la rentabilidad (en trmi-
nos cuantitativos y cualitativos) de los proyectos en marcha, aunque se trata de una tarea com-
pleja, ya que est compuesto por proyectos multianuales que producen resultados al cabo de
varios aos, lo que significa que son difciles de cuantificar utilizando indicadores tradicionales.
Es destacable en esta nueva forma de organizacin la gestin de subvenciones, mbito en el
que Telefnica ha de realizar un importante esfuerzo, ya que cuenta con cerca de cien proyec-
tos europeos y otros tantos proyectos nacionales con financiacin pblica, que exigen una ges-
tin econmica especfica con objeto de atender a requisitos como las justificaciones de gastos.
69
BUENA PRCTICA 4.10
El nuevo sistema de imputacin de horas en Gasunie
Con 1800 empleados y una facturacin superior a los 1500 mi-
llones de euros (2008), Gasunie es una empresa pblica holan-
desa dedicada al mantenimiento y desarrollo de la red de
transporte de gas, as como a servicios asociados, como I+D e ingeniera en este mbito.
A raz de su separacin en 2005 de la divisin de comercializacin, Gasunie pas por un
proceso en el que se replante la forma de operar de varios de sus departamentos. Uno de
los principales cambios fue el de Gasunie Engineering & Technology (GET), su departa-
mento de I+D e innovacin, que entonces contaba con una plantilla de noventa a cien per-
sonas dedicadas a tiempo completo a la I+D y la innovacin e ingresos por 15 millones de
euros. GET haba operado hasta entonces como un centro de coste y comenzara a hacerlo
como un centro de beneficio, es decir, como un departamento en el que el objetivo ltimo
fuera la optimizacin de sus resultados y no tanto la minimizacin de sus costes.
Dado que el principal producto que vende un centro de I+D e innovacin es el tiempo
de sus empleados, la implantacin de un nuevo sistema de imputacin de horas fue uno de
los primeros pasos que GET identific como necesario para la adaptacin del sistema de
gestin de proyectos. El sistema que se implant para poder dar este paso contaba con algu-
nas caractersticas particulares:
Para llevar a cabo el control de horas, cada dos semanas se remite un email a to-
dos los empleados (salvo a la Direccin), donde se detallan las personas que no
han registrado sus horas todava.
Las horas de todas las actividades se registran en SAP y mensualmente se enva
un informe a la plantilla con el cmputo global de las horas imputadas, de tal ma-
nera que todas las personas pueden acceder al reporte de horas de los dems.
70
La implantacin de este tipo de herramientas de soporte a la gestin ha de tener en cuenta
que los proyectos de I+D e innovacin tienen elementos diferenciales con respecto a otro tipo de
proyectos que caracterizan su desarrollo y ejecucin desde la concepcin del proyecto, como la in-
certidumbre asociada a la planificacin o la mayor relevancia relativa de los recursos humanos.
Un ejemplo de la relevancia de la gestin de los recursos humanos es el caso del rea de
ingeniera y tecnologa de Gasunie, cuyo proceso de transformacin de centro de coste en centro
de beneficio tuvo como uno de sus principales escollos la necesidad de implantar un sistema de
imputacin de horas por parte de sus investigadores, una prctica a la que no estaban acostum-
brados anteriormente.
Es interesante ver cmo el cambio de modelo en otros aspectos fue relativamente sencillo,
comparado con la necesidad de modificar los hbitos de trabajo de la plantilla de GET, que
hasta el momento contaba con un alto grado de libertad al seleccionar los proyectos a los
que dedicara su tiempo y ahora estaba obligada a imputar horas en categoras diversas (fac-
turables internas, facturables externas, formacin, etc.).
Fuente: EIRMA Roundtable 2009 Financial Controlling in R&D, Gasunie (reprinted by permission of EIRMA whose
71
Generalmente, la manera ptima de implantar estos sistemas de gestin es mediante pro-
gramas establecidos, que son soluciones que integran la gestin de agendas, recursos, documen-
tacin, costes y presupuestos.
Entre sus principales funciones, destacan:
La gestin del sistema de generacin de ideas.
La gestin estratgica del portafolio de proyectos.
La gestin de recursos y tiempos.
La planificacin de proyectos.
La ejecucin de proyectos.
En todo caso, dado el carcter particular de los proyectos de I+D e innovacin, no es ex-
trao encontrar casos de empresas que deciden desarrollar directamente una aplicacin que se
adapte a sus necesidades. Este es el caso, por ejemplo, del Grupo Saica, que cuenta con un portal
especfico para la innovacin desde el que se gestionan todos sus proyectos de I+D e innovacin.
BUENA PRCTICA 4.11
Portal de la innovacin del Grupo Saica
Saica cuenta con una estructura de I+D e innovacin con un alto gra-
do de descentralizacin con menos de una decena de personas en su
unidad corporativa, quince personas en el laboratorio y cerca de cien-
to veinte repartidas por las oficinas tcnicas de las distintas fbricas.
Dada la complejidad de gestionar recursos que no estn situados en el mismo lugar, Saica
decidi disear su propio portal de innovacin que facilitara la gestin de los proyectos en-
tre equipos situados en varias sedes.
El portal se estructura en tres reas:
Innovation Projects
Knowledge Base
Zona de reuniones
En el apartado de proyectos existe un espacio para cada proyecto de innovacin y uno ms
para reduccin de costes (que se trata como un proyecto adicional). El acceso al proyecto
est generalmente reservado a los miembros del equipo y se estructura as:
Ficha del proyecto, que incluye un presupuesto para las distintas fases del proyec-
to, adems de inversiones, costes y precios objetivos. Mediante un cdigo de colo-
res se puede identificar rpidamente y en todo momento el grado de adecuacin
respecto de la planificacin original.
Documentos
Tareas
Planificacin
Riesgos
Reuniones
Lecciones aprendidas
En la base de conocimiento se estructura la informacin en TIC, materiales, normativa, etc.
En la zona de reuniones se llevan a cabo las reuniones de coordinacin de las oficinas tcni-
cas, en las que participan todas las personas de las oficinas tcnicas de un determinado pas
adems de los tres coordinadores. Se lleva a cabo una mensual por cada regin.
72
73
74
Aunque existen aplicaciones de gestin de la informacin diseadas para el conjunto de
la empresa, la definicin de una herramienta especfica para I+D e innovacin, como en el caso
de Saica, puede compensar el esfuerzo requerido, dadas las necesidades particulares que suele
requerir esta rea en relacin con el ncleo de la actividad de la mayora de las empresas.
BUENA PRCTICA 5.1
La gestin del portafolio de I+D e innovacin de Arteche
Entre los objetivos del centro de I+D Arteche Centro de Tecno-
loga se encuentra el de realizar un seguimiento de las actividades
de I+D e innovacin del Grupo desde un punto de vista global.
Con este fin, Arteche puso en marcha un sistema de control econmico de la actividad tc-
nica (incluyendo la I+D y la innovacin) que permite obtener cruces entre distintos aspec-
tos, tales como:
Tipo de proyecto de I+D e innovacin: Investigacin aplicada, desarrollo tecnol-
gico, innovacin tecnolgica, ingeniera, asistencia tcnica y difusin.
Unidad de negocio: UN Transformadores de medida de alta tensin, UN Transfor-
madores de medida de media tensin, UN Automatizacin y distribucin, UN Ca-
lidad de energa y UN Sistemas llave en mano.
Concepto de gasto: Gasto de personal, compras, viajes, gastos externos y otros.
Inversiones: Inversiones en infraestructuras y en nuevos equipamientos.
Ingresos: Financiacin propia y financiacin pblica (administraciones locales,
Administracin General del Estado y organismos internacionales).
Finalmente estas matrices se traducen en diversos grficos que facilitan el anlisis conjunto
de diferentes variables.
75
5 Gestin del portafolio de I+D e innovacin
U
n portafolio es una coleccin de activos relacionados que tienen algn tipo de inters o
valor econmico para la compaa. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a car-
teras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, tambin puede aplicarse a un con-
junto de proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin.
La gestin del portafolio de I+D e innovacin se define como el anlisis conjunto de los
proyectos de I+D e innovacin de la empresa, lo que permite conseguir una visin ms completa
de aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, el grado de diversifi-
cacin o el nivel de esfuerzo requerido.
Esta visin global es la que consigue Arteche en el anlisis conjunto que realiza de los
gastos e ingresos por unidad de negocio, empresa y actividad de I+D e innovacin.
Ejemplo del porcentaje de gasto por tipo de actividad tcnica y lnea de negocio
Fuente: Arteche.
76
El nivel de detalle del anlisis del gasto en I+D e innovacin que se propone en el caso
de Arteche permite caracterizar los distintos negocios, detectar rpidamente desequilibrios en el
esfuerzo tcnico y de I+D e innovacin en diversos ejes como unidades de negocio o mercados,
as como la alineacin con la estrategia global de la empresa.
5.1 Objetivo del portafolio de proyectos
Los objetivos de un portafolio de proyectos son ayudar a la consecucin de los objetivos
estratgicos de la compaa y minimizar el riesgo que supone realizar una inversin en proyectos
de I+D e innovacin. Esto requiere de una visin ms global de los proyectos de I+D e innova-
cin segn la cual estos no se contemplan como fines en s mismos.
El objetivo del portafolio de proyectos no es, pues, la maximizacin de la riqueza generada
para la empresa por cada uno de los proyectos de manera individual, sino la maximizacin de su
aportacin a la rentabilidad global de la compaa, contribuyendo a la consecucin de sus objetivos
estratgicos y reduciendo el riesgo global al aumentar la diversificacin de la cartera de proyectos.
Al igual que en las carteras de inversin, cada uno de los proyectos presenta un riesgo impl-
cito. Sin embargo, al abordar el riesgo de manera conjunta mediante el anlisis de la cartera o porta-
folio, el riesgo global puede reducirse si, por ejemplo, se seleccionan proyectos de desarrollo en dos
tecnologas competidoras (en contraposicin a considerar varios proyectos en solo una de ellas).
La diversificacin puede hacerse de maneras muy diferentes, como por ejemplo distribu-
yendo las inversiones entre diferentes unidades de negocio o segmentos de mercado, de tal for-
ma que, si un mercado obtiene resultados inferiores a los esperados, solo parte de la inversin
habra ido a parar a dicho segmento, mientras que, si se ha optado por seleccionar los proyectos
BUENA PRCTICA 5.2
La gestin del portafolio de I+D e innovacin de Unilever
El rea de I+D e innovacin de Unilever cuenta con ms de 6.000 emplea-
dos y un presupuesto superior a los 900M, divididos entre 6 Centros de In-
vestigacin y 15 Centros de Desarrollo de Producto. Unilever utiliza tanto
sistemas financieros como sistemas grficos para evaluar el inters de sus
proyectos de I+D e innovacin.
Un ejemplo concreto es el grfico adjunto que permite relacionar las probabilidades de xi-
to de mercado con las de xito tecnolgico, mientras que el tamao de las burbujas refleja el
VAN esperado. Con ello consigue una visin clara que relaciona el beneficio esperado fren-
te al riesgo de afrontar dicho proyecto.
Evaluacin del riesgo de la cartera de proyectos
77
ms interesantes sin realizar un estudio por portafolios y todos resultan ser del segmento de mer-
cado que ofrece pobres resultados, el coste para la empresa podra ser mucho mayor, aun habien-
do elegido los proyectos que a priori parecan ms interesantes.
Un ejemplo de diversificacin por reas de negocio buscando minimizar el riesgo es el
sofisticado sistema de gestin de portafolios que se lleva a cabo en Unilever:
Otro caso es la matriz que se presenta a continuacin (datos no reales) que le permite reali-
zar un seguimiento de su cartera de proyectos segn los ejes de percepcin de valor por
consumidor frente al salto tecnolgico implcito en el cambio.
Distribucin de los proyectos por grado de novedad tecnolgica y de cliente
Fuente: EIRMA Roundtable 2009 Financial Controlling in R&D, Unilever (reprinted by permission of EIRMA
whose permission is required for further use).
78
As pues, la gestin del portafolio de proyectos se configura como una herramienta muy
til que permite mejorar los resultados de las inversiones en proyectos de I+D e innovacin e in-
cluye las siguientes funciones:
Determinacin del mix de proyectos.
Equilibrio y diversificacin del portafolio.
Control y seguimiento de los proyectos en el portafolio.
Evaluacin de nuevas oportunidades surgidas teniendo en cuenta las capacidades de
conocimiento y de inversin.
Aportar informacin para quienes toman decisiones.
Una forma prctica de abordar la gestin de portafolio es definir un conjunto preliminar
de carteras que cumplan con los objetivos estratgicos por diferentes vas. Con esta metodologa
es factible que suceda que, al seleccionar los proyectos que hay que incluir en un portafolio de-
terminado, se prescinda de algunos de los ms interesantes (desde el punto de vista financiero)
mientras que se consideren otros que a priori parecen menos interesantes. Sin embargo, desde un
punto de vista global, el objetivo de dichos proyectos es la consecucin del objetivo estratgico
de la compaa, as como la reduccin del riesgo y, por tanto, no necesariamente sern ms inte-
resantes los que ofrezcan un mayor VAN, sino los que se aproximen mejor a dichos objetivos.
79
5.2 Valoracin y seguimiento del portafolio
La valoracin del portafolio en su conjunto va ms all de la suma de las valoraciones de
cada uno de sus proyectos de manera aislada, y en l toman un papel relevante factores de muy
diversa ndole que dificultan, si no impiden, dar un resultado en trminos de VAN, TIR u otros
mtodos de valoracin convencionales. En efecto, solo proporcionar el valor de uno de estos in-
dicadores como medida del desempeo de un portafolio de proyectos supone tener una visin
muy limitada de su comportamiento en conjunto.
Aunque la valoracin econmica es clave para dar viabilidad a la I+D y la innovacin, es-
coger proyectos basndose nicamente en indicadores de tipo financiero encierra el riesgo de
perder el enfoque estratgico que nos proporciona el agruparlos en portafolios. Es necesario te-
ner en cuenta otros factores al repartir unos recursos que, por lo general, estn limitados respec-
to de las oportunidades observables. Conceptos como el reparto entre innovaciones ms incre-
mentales o ms radicales, el equilibrio de proyecto por unidad de negocio o segmento de
mercado, o el perodo de maduracin, entre otros, son fundamentales para evitar caer en una car-
tera de proyectos desequilibrada y, por tanto, con una peor relacin entre riesgo y beneficio.
5.2.1 Mtodos de valoracin econmica de un portafolio
La evaluacin econmica de un portafolio es de crucial importancia para una ptima
asignacin de recursos. Sin embargo, a diferencia del caso de una cartera de inversin, la valora-
cin econmica de un portafolio de proyectos de I+D e innovacin es algo estudiado solo recien-
temente y que no puede hacerse de manera anloga debido a una serie de diferencias fundamen-
tales: la informacin disponible en el mercado de valores, previsiones, ratios, etc., no estn
disponibles al afrontar un proyecto de I+D e innovacin, en el que la incertidumbre es elevada.
Adems, a diferencia de las inversiones burstiles, los proyectos de I+D e innovacin no pueden
venderse en un mercado si las perspectivas son negativas, una vez comenzado el proyecto solo
cabe seguir adelante o abandonarlo; tampoco se puede dividir la inversin como se hace en el
mercado financiero: una cartera est formada por multitud de valores con un coste individual
muy reducido, mientras que un proyecto de I+D e innovacin es un todo indivisible del que no
es posible, en general, deshacerse de una parte; etc.
Partiendo de estas diferencias existen diversas herramientas de valoracin econmica que
pretenden dar una visin ms precisa del inters de un portafolio de proyectos para el caso del
mbito de la I+D y la innovacin. Algunas de estas tcnicas son de alta complejidad matemtica y
en la actualidad son poco utilizadas por lo que no se profundizar en su explicacin. Este es el
caso, por ejemplo, de los mtodos heursticos que a travs de complejos algoritmos agregan los
beneficios esperados por los diferentes proyectos pertenecientes a un portafolio para dar un valor
CUADRO 5.1
Ejemplo de tcnicas de puntuacin
80
nico de la rentabilidad que cabe esperar de ellos, pero que prestan poca atencin al riesgo y a lo
tiles que resultan los portafolios para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
A continuacin se muestra un conjunto de tcnicas ms usuales tanto cuantitativas como
cualitativas para la valoracin econmica del portafolio.
Tcnicas de puntuacin
Una opcin comnmente utilizada para la seleccin de portafolios son las tcnicas de
puntuacin o scoring. Estas se basan en puntuar diferentes aspectos, como necesidades de inver-
sin, beneficio esperado, riesgo o contribucin al objetivo estratgico, y ponderarlos para obte-
ner una puntuacin global del portafolio.
Los responsables del departamento de I+D e innovacin establecen las caractersticas
que se han de evaluar y su peso relativo, despus cada uno de los miembros del equipo de des-
arrollo de proyectos las evalan y puntan para cada portafolio. Una vez sumados estos valores
se obtiene una puntuacin global del portafolio que permite comparar unos con otros.
81
El problema que presentan estos mtodos es que el peso asignado a cada uno de los
apartados es subjetivo y puede llegar a distorsionar los verdaderos beneficios que el portafolio
puede aportar, tendindose, en general, a sobrevalorar aspectos econmicos frente a otros, como
pueden ser el tiempo de desarrollo, el perodo de maduracin, las necesidades de personal, etc.
Mtodos financieros
Muchas veces se puede tender a crear un portafolio seleccionando los proyectos con
VAN ms altos con la esperanza de maximizar el valor generado por el departamento de I+D e
innovacin para la empresa. Sin embargo, esto no es interesante en la prctica.
A pesar de ello y como una primera aproximacin para decantarse entre varios portafo-
lios, se puede calcular el VAN del portafolio como suma de los VAN de los proyectos que lo in-
tegran, pero no utilizando el VAN como una herramienta para seleccionar los proyectos que se
han de incluir en cada portafolio, sino como herramienta para calcular el valor esperado de un
portafolio dado. Esto puede dar una idea del beneficio que cabe esperar del portafolio, sin em-
bargo no tiene en cuenta otros factores fundamentales como pueden ser el riesgo o la contribu-
cin a la estrategia de la compaa. Es recomendable, por tanto, usar este tipo de indicadores no
como una herramienta de seleccin, sino de valoracin una vez que se han escogido los proyec-
tos que se quieren afrontar.
Tcnicas visuales
Se trata de herramientas complementarias que facilitan el anlisis conjunto de varias
variables. Permiten visualizar de manera muy sencilla el trade-off entre dos factores, como pue-
den ser beneficio y riesgo, tiempo de desarrollo y perodo de maduracin o probabilidad de
xito y VAN.
Son muy tiles porque permiten una visualizacin sencilla y rpida, adems de hacer un
anlisis cualitativo; sin embargo presentan el principal inconveniente de no priorizar de manera
directa, ya que, por ejemplo, si un proyecto tiene ms riesgo pero su VAN es mayor que el de
otro, no permite a priori descartar ninguno de ellos.
Existen multitud de estas tcnicas. Dos de las ms utilizadas son el grfico de burbujas y
la matriz de esfuerzo beneficio.
El grfico de burbujas es un grfico en el que se pueden visualizar de manera sencilla va-
rias magnitudes a la vez. Un ejemplo es el caso anterior de la empresa Unilever.
CUADRO 5.2
Grfico de burbujas
82
En el grfico mostrado se observa en seguida que las cuatro burbujas en color gris claro
son claramente descartables; sin embargo, no podemos desechar a priori ninguna de las ms os-
curas, ya que una ofrece ms VAN a costa de aumentar el riesgo. En este caso, los proyectos se-
rn ms interesantes en cuanto ms arriba a la derecha se encuentren.
En base a esto podra configurarse un mapa de curvas de indiferencia que sera distinto
en funcin de la aversin al riesgo que tenga cada empresa en concreto: habr empresas que es-
tn dispuestas a embarcarse en proyectos con muy buenas perspectivas de rentabilidad aunque
sean bastante arriesgados, mientras que otras, ms conservadoras, preferirn optar por proyectos
con menos riesgo aun cuando los beneficios esperados sean menores. En cualquier caso existir
ese mapa de curvas de indiferencia en el que, al situarnos sobre una curva concreta, los proyectos
sern asimilables en su relacin entre riesgo y beneficio.
CUADRO 5.3
Grfico de burbujas: lneas de indiferencia
83
Los portafolios con un VAN negativo no son interesantes, y de manera ilustrativa los pro-
yectos con menos de un 40 % de probabilidad de xito tampoco. As pues, con el mapa de curvas
de indiferencia elegido el proyecto ms interesante sera el representado por la burbuja superior
izquierda, puesto que por su centro pasa una curva de indiferencia mayor.
El tamao de las burbujas es proporcional al tamao de la inversin requerida para
afrontar el proyecto, factor que se ha de tener en cuenta si los recursos son limitados.
La matriz esfuerzo-beneficio divide los proyectos en cuatro tipos en funcin de su inters
a corto plazo. Al igual que el grfico de burbujas, permite tener una visin sencilla de los proyec-
tos que facilite su anlisis comparativo.
CUADRO 5.4
Matriz Esfuerzo-Beneficio
84
Los proyectos del cuadrante A sern a priori los ms interesantes junto con, tal vez, aque-
llos del cuadrante D. Este mtodo puede complicarse tanto como se quiera, incluyendo en Be-
neficio tantos factores como sea oportuno: adecuacin a la estrategia de la compaa, know-
how adquirido, tiempo dedicado, etc. Sin embargo, a medida que se incluyen ms variables, si
bien ms til, el modelo se complica notablemente y pierde su principal ventaja: su sencillez.
En resumen, la gestin del portafolio es una actividad compleja que requiere de un mix
de herramientas adecuado. Un ejemplo histrico de una manera distinta de afrontarlo es el caso
de los laboratorios Lucent Bell, que se expone a continuacin.
BUENA PRCTICA 5.3
La seleccin de portafolios de I+D e innovacin en Lucent Bell Laboratories
Lucent Bell Laboratories contaba en 1996 con ms de 500 pro-
yectos en su divisin de AT (Advanced Technologies). Los ejecu-
tivos de Lucent Bell sospechaban que evaluar el desempeo de
los proyectos solo en trminos financieros a corto plazo poda
conducir a desechar muchos proyectos con un ciclo de vida ma-
yor, pero que resultasen ms interesantes para la compaa. Con
nimo de gestionarlos de manera ms eficiente crearon el VCM (Value Creation Model),
una herramienta que permitiese medir el inters de un portafolio de proyectos de manera
sencilla y eficaz.
El VCM pretende maximizar el valor corporativo creado por las inversiones en la divisin
de AT. Para ello se plantearon una serie de requisitos que la gestin de I+D deba de tener
para ellos:
Una especial atencin a la financiacin de los proyectos de I+D y su retorno enfo-
cado desde la perspectiva de la creacin de valor.
Ofrecer informacin que permitiese fijar objetivos.
Fcil de entender por todos los miembros de la organizacin.
Unir I+D a los objetivos estratgicos y financieros de la compaa.
Incluir la creacin de valor corporativo asociado con los objetivos de comerciali-
zacin tecnolgica.
Para conseguirlo se plante un sistema que evaluara cuatro factores (coste, ingresos, tiempo
y riesgo) resumidos en dos medidas cuantitativas (VAN del portafolio y riesgo) y seis atri-
butos cualitativos encuadrados en cuatro categoras (iniciativas estratgicas, categora de
mercado, tipos de propiedad intelectual y unidades de negocio).
Las dos medidas cuantitativas se asimilan en un indicador del valor del portafolio (VP).
Este valor incorpora el concepto de riesgo asumiendo tres posibles situaciones esperadas:
un escenario optimista, uno moderado y otro pesimista. En torno a estos tres valores se esta-
blecera una distribucin de probabilidad triangular que ofrecera un valor esperado (la es-
peranza matemtica) y un valor de riesgo (representado mediante la desviacin tpica). Para
cada portafolio se calculara el valor esperado como:
VAN( [ E(flujos de caja))]
E(VP) =
VAN( Inversin en I + D + i)
85
86
siendo E (flujos de caja) la esperanza matemtica de los flujos de caja de cada uno de los
proyectos.
Los atributos cualitativos incluyen:
Iniciativas estratgicas: Se identificaron ocho iniciativas estratgicas en las cuales
se encajaban los proyectos, si bien cada proyecto poda estar en ms de una en
cuyo caso se asignaba un porcentaje a cada una.
Categoras de mercado, divididas en:
Categora del mercado: Compuesta por una lista de los mercados actuales y
futuros de Lucent Bell.
Etapa del ciclo de vida del mercado: Se divide en cuatro etapas: futuro, emer-
gente, maduro o declive.
Propiedad intelectual dividida en:
Categora de propiedad intelectual: Dividida en nueve segmentos o reas tec-
nolgicas.
Etapa del ciclo de vida: Al igual que del mercado se divide en futuro, emer-
gente, maduro o declive.
Unidad de negocio: Refleja la organizacin interna de Lucent-Bell y su estructura.
Los proyectos son asignados a alguna de las unidades de negocio de la empresa.
Para hacerlo fcilmente comprensible por todos se desarrollaron dos mtodos de represen-
tacin grfica: un grfico 3D y otro de nodos y desviaciones.
El primero de ellos representa tres variables cualesquiera. A modo de ejemplo se presenta
el que relaciona la inversin con la propiedad intelectual (tanto su categora como su ciclo
de vida).
El caso presentado de Lucent Bell es un ejemplo de una dedicacin de recursos considera-
ble a la gestin del portafolio de I+D e innovacin. En cualquier caso, es preciso recordar que aun-
que la gestin de la cartera de proyectos es una herramienta til para cualquier empresa con un
volumen significativo de I+D e innovacin, la forma de abordarlo depender de cada compaa,
siendo necesario llegar a un equilibrio adecuado entre esfuerzo dedicado y beneficio obtenido.
5.2.2 Seguimiento y cierre
Una vez decidido qu portafolio va a desarrollarse es importante no desentenderse del
mismo: la gestin del portafolio no solo implica una buena seleccin de los proyectos que lo
componen, sino que acompaa a este a lo largo de toda su vida. Este es, por ejemplo, el caso de
Telefnica I+D, que realiza un seguimiento constante del estado y evolucin de sus proyectos.
87
El otro grfico, de nodos y derivaciones, se utiliza para tener una visin global de a qu ca-
tegora se asigna un proyecto. A modo de ejemplo se presenta uno que describe a qu de-
partamento se asigna cada proyecto, representado por los nodos, y cada desviacin es un
proyecto. La longitud representa el porcentaje de peso que dicho proyecto tiene en cada de-
partamento y cada lnea tiene un color en funcin de su inters econmico e incluye un c-
digo que identifica el proyecto (estos datos no se incluyen por motivos de confidencialidad).
Fuente: Lucent Bell Laboratories.
BUENA PRCTICA 5.4
El seguimiento del portafolio de I+D e innovacin de Telefnica I+D
En Telefnica I+D se lleva a cabo una valoracin constante de las
actividades que se van desarrollando en las diferentes etapas me-
diante la Gestin del Portfolio de I+D e innovacin.
Dentro de cada iniciativa se realizan tanto la ideacin de nuevos
usos de las telecomunicaciones como la conceptualizacin de dichos usos en productos o
aplicaciones que son testados por el usuario para buscar en l una experiencia excepcio-
nal y una innovacin tecnolgica que le diferencie de los productos utilizados hasta el
momento. Los conceptos ms prometedores son seleccionados, asignndoles suficientes
recursos econmicos y de personal especializado que mediante las metodologas giles
van desarrollando una serie de prototipos o pilotos que puedan ser probados por las Uni-
dades de Negocio de Telefnica para una futura explotacin comercial.
Se ha establecido una serie de comits de seguimiento en los que participan no solo los
responsables de las reas Estratgicas y los responsables de la Estrategia Tecnolgica de
Telefnica I+D, sino tambin las partes interesadas en el Grupo Telefnica, como son las
reas de Innovacin de la Corporacin y las Unidades de Negocio.
En cada momento se evalan no solo la dedicacin de esfuerzo en cada una de las etapas
(ideacin, conceptualizacin, desarrollo y transferencia tecnolgica), sino tambin el paso y
velocidad con que las diferentes ideas y conceptos van creciendo y desarrollndose hasta
convertirse en un producto y servicio que las Unidades de Negocio puedan poner en explota-
cin y que generen nuevos usos de comunicacin en la era digital en la que nos encontramos.
88
89
Los beneficios de realizar un buen seguimiento del portafolio pueden repercutir tanto en
el desarrollo de posteriores proyectos del mismo portafolio como en el proceso de definicin de
futuros portafolios. Algunos ejemplos son:
Nuevos avances tecnolgicos pueden facilitar el desarrollo del portafolio o hacer que
este deje de ser interesante.
Descubrimientos pueden permitir abordar portafolios o proyectos que fueron desesti-
mados.
Los datos y experiencias recogidas pueden ser beneficiosos para otros departamentos
de la empresa.
Etctera.
Estar atento a este tipo de factores, tanto internos como externos, puede suponer la dife-
rencia entre aprovechar nuevas ventajas o seguir invirtiendo en un conjunto de proyectos que
han perdido su inters.
6 Gestin presupuestaria y fnanciacin de la I+D
6 y la innovacin
L
La relevancia que estn adquiriendo los factores financieros en la innovacin, que consti-
tuyen el mayor obstculo para las empresas espaolas a la hora de innovar, se puede ob-
servar en el cuadro adjunto procedente de datos de la encuesta de innovacin del INE de
2008. Entre todos los factores considerados que pueden dificultar la innovacin, los tres de carc-
ter financiero son los que lideran la estadstica.
Destaca el elevado coste que se asocia con la innovacin como primer factor que im-
pulsa a no innovar, lo que refrenda la necesidad de poner en valor la actividad de I+D e inno-
vacin. La falta de fondos de financiacin internos y externos es el siguiente factor segn or-
den de relevancia.
91
CUADRO 6.1
Factores que dificultan la innovacin
Fuente: Encuesta sobre innovacin en las empresas, INE (2008).
En este estudio, el acceso a financiacin para el desarrollo de la actividad de I+D e inno-
vacin se ha analizado desde una doble perspectiva:
Gestin presupuestaria de la I+D y la innovacin, en la que se explican los factores que
hay que tener en cuenta al definir el presupuesto anual de I+D e innovacin, destacando
algunos aspectos especficos con especial influencia como el nivel de centralizacin de la
financiacin, o el carcter de centro de coste o de beneficio de la I+D e innovacin.
Financiacin de la I+D y la innovacin, en la que se detallan las distintas fuentes de fi-
nanciacin externa a las que puede optar la I+D y la innovacin, as como sus ventajas
y desventajas relativas.
6.1 Gestin presupuestaria de la I+D y la innovacin
Quizs el punto ms relevante del modelo de financiacin es el proceso interno que sigue
la empresa para la definicin del presupuesto anual de la I+D y la innovacin. Ms que en cual-
quier otra rea de la empresa, aspectos como cul es el proceso que se sigue, cmo se articula la
financiacin o cmo se decide el importe global, tienen un impacto definitivo en el tipo de activi-
dad que se llevar a cabo y en cmo se va a desarrollar esta a lo largo del ao.
6.1.1 Proceso de definicin del presupuesto
Los presupuestos de I+D e innovacin se articulan principalmente mediante tres me-
canismos:
Financiacin de capacidad, en la que el ente financiador paga por el acceso a una de-
terminada capacidad en forma de recursos humanos y materiales.
Financiacin de programas o reas tecnolgicas, en la que se pone a disposicin del de-
partamento de I+D e innovacin una cierta cantidad de dinero para la solucin de un
determinado problema o el avance en un determinado campo tecnolgico, mientras
que el propio departamento de I+D e innovacin decide a qu proyectos destinar es-
tos fondos.
Financiacin de proyectos, similar a la contratacin a una empresa externos de servi-
cios de I+D e innovacin. En este procedimiento la financiacin se concede a cada
proyecto en funcin de las horas dedicadas.
Como es lgico, la forma ptima de realizar la designacin de fondos suele ser una com-
binacin de los mecanismos mencionados y depender de la naturaleza del trabajo que se quiera
llevar a cabo. Por ejemplo, para las actividades de desarrollo de productos, Telefnica I+D com-
92
pite por los proyectos de innovacin de Telefnica como si fuera una empresa externa, mientras
que los proyectos de investigacin o desarrollo tecnolgico siguen un cauce distinto, con un pre-
supuesto asignado.
En cualquier caso, es preciso llamar la atencin sobre el hecho de que la forma en que se
designan los fondos es independiente de aquella en que estos se gestionan posteriormente. Por
ejemplo, las unidades de negocio pueden financiar la I+D y la innovacin va capacidad, pero
luego la actividad se puede llevar a cabo mediante proyectos.
Proceso e implicacin de la direccin
El proceso de definicin del presupuesto vara tambin drsticamente en funcin de si
el rea de I+D e innovacin puede decidir la asignacin de recursos o trabaja directamente
bajo contratacin de las unidades de negocio. En este ltimo caso, el presupuesto se fijar en
gran medida segn los patrones habituales, al ser el rea de I+D e innovacin una especie de
unidad con clientes internos por cuyos proyectos deber competir a menudo en condiciones
de mercado.
En general se trata de un proceso iterativo que debe iniciarse cerca de seis meses antes
de que comience el ao fiscal de la empresa. Algunos aspectos que debera cumplir son:
Los puntos de partida para la definicin del presupuesto sern la propuesta de horqui-
lla de dedicacin de fondos del Comit de Direccin, la estrategia tecnolgica corpora-
tiva y el programa de I+D e innovacin para el ao en cuestin.
La direccin corporativa de I+D e innovacin deber establecer un dilogo con los la-
boratorios y oficinas tcnicas para resolver las diferencias entre los fondos asignados y
los solicitados.
En este punto se deber canalizar tambin la participacin de las unidades de negocio
que plantearn sus necesidades de I+D y de innovacin a medio y largo plazo.
Una vez llegado a un acuerdo, se propondr un presupuesto consolidado que detalle
mbitos de investigacin, objetivos, dedicacin de recursos y origen de los fondos para
la financiacin.
Este presupuesto deber ser aceptado por el rea de I+D e innovacin, la direccin fi-
nanciera y, en ltimo trmino, por el Comit de Direccin.
En Telefnica I+D la planificacin de la dedicacin de recursos a I+D e innovacin es un
proceso que se lleva a cabo en sucesivas etapas a lo largo de todo el ao.
93
Un aspecto crtico en todo el proceso es la implicacin continua y al ms alto nivel del
Comit de Direccin, que es fundamental para conseguir una correcta alineacin del presupues-
to con la estrategia corporativa y para la determinacin y el seguimiento de los objetivos finan-
cieros de la I+D y la innovacin. Un ejemplo de este tipo de implicacin se puede encontrar en
uno de los participantes en el proyecto, el Grupo Antoln (GA).
94
BUENA PRCTICA 6.1
Definicin del presupuesto anual en Telefnica I+D
Telefnica es la primera empresa espaola en esfuerzo en I+D se-
gn datos de la Unin Europea. En 2009, su inversin en I+D e in-
novacin ascendi a 4291M, divididos en 3598M de innovacin
tecnolgica, 623M en desarrollo de productos y servicios, y 70M
en investigacin aplicada.
Conviene recordar que Telefnica en los ltimos aos ha venido teniendo un balance
equilibrado en los esfuerzos de I+D e innovacin. Por cada euro invertido en investiga-
cin aplicada para definir nuevos conceptos tecnolgicos, ha destinado 10 al desarrollo de
productos y servicios basados en estos conceptos, y 50 a su implantacin.
Telefnica I+D es la principal responsable de los proyectos de investigacin aplicada y
del desarrollo de los productos y servicios que se considera conveniente desarrollar in-
house, mientras que participa en parte de los proyectos de desarrollo de productos y ser-
vicios, encargndose del resto empresas ajenas a Telefnica, en lo que dentro del Grupo
se entiende como un modelo de innovacin abierta.
El presupuesto anual de Telefnica I+D se estructura dentro del proceso global de defini-
cin del Marco Inversor Global de Telefnica. Las actividades ms enfocadas a medio y
largo plazo son financiadas por el plan de innovacin corporativo. Para el reparto de este
presupuesto entre las distintas reas tecnolgicas se consideran criterios basados en las
oportunidades de negocio, en la diferenciacin tecnolgica, en el estado del arte de la tec-
nologa asociada, etc.
El objetivo es centrar el presupuesto en las apuestas ms destacadas y revisar, mediante
un proceso de tall gates a lo largo del ao, los resultados parciales de cada iniciativa para
reducir o incrementar los recursos asociados.
Cmo se decide el importe del presupuesto
Al decidir la cantidad global de fondos internos que se van a destinar a la I+D y la inno-
vacin, las empresas suelen optar por una combinacin de cuatro prcticas comunes a todos los
sectores:
Lmites financieros de la corporacin, en los que el importe del presupuesto se decide a
partir del proceso corporativo de planificacin. Generalmente suelen tener un carcter
95
BUENA PRCTICA 6.2
Implicacin de la direccin en la financiacin de I+D y la innovacin en GA
Un proceso de renovacin en la Direccin de Grupo Antoln supuso
que en junio de 2009 se comenzara a implantar una nueva organiza-
cin. Este cambio tuvo como eje la revisin del conjunto de procesos
de la compaa, finalizando en la seleccin de nueve procesos clave,
uno de los cuales fue el de innovacin.
Con el cambio la I+D y la innovacin pasan a ser un proceso mucho ms integrado dentro
del flujo operativo de la empresa. Con la nueva organizacin, se plantean tres niveles de co-
mits implicados en la definicin y seguimiento de la estrategia de innovacin:
Comit de Direccin, rgano de mayor nivel de decisin ejecutiva de la empresa,
en el que participa el director general.
Comit General de Innovacin, donde participan directores tcnicos de todas las
unidades de negocio, as como los responsables de diseo, marketing e innovacin,
y el propio director de I+D e innovacin.
Comits de Estrategia, para cada lnea de producto, en el que participan los direc-
tores tcnicos implicados en cada caso.
Los aspectos econmicos de la decisin de afrontar proyectos del Plan de Innovacin se
analizan en el Comit de Direccin, aunque en el segundo nivel tambin se pueden adoptar
decisiones financieras, en caso de que un director general o director tcnico decida financiar
una determinada iniciativa o equipo en el mbito de la I+D y la innovacin.
Cada proyecto del rea de I+D e innovacin tiene una planificacin econmica multianual,
como ocurre con el resto de actividades de la empresa, pero los presupuestos se aprueban
anualmente, salvo en el caso de proyectos con financiacin pblica, para los que la aproba-
cin puede comprender varios aos.
Fuente: Grupo Antoln.
CUADRO 6.2
Mtodos para definir la cuanta de la inversin en I+D e innovacin (porcentaje de empresas)
Fuente: Assessing innovation metrics, McKinsey (2008).
96
continuista, pero en ocasiones, como al reposicionar un negocio, pueden incorporar ele-
mentos que rompan la tendencia tradicional. Suelen finalizar en una horquilla de gasto
en la que se encajarn las actividades de I+D e innovacin que se decidan abordar.
Benchmarking de I+D e innovacin, identificando el esfuerzo que en este terreno est
llevando a cabo la competencia y utilizando como parmetro comparativo para la de-
dicacin interna.
Portafolio de proyectos, en contraposicin con el enfoque top-down de las lgicas ante-
riores, en este caso se plantea un anlisis bottom-up, en el que se identifican las inver-
siones necesarias para competir en nuevos productos o servicios. El gasto en I+D e in-
novacin se construye como la suma de proyectos buscando un equilibrio entre
crecimiento, riesgo, cantidad invertida y tiempo de retorno.
Fondo para innovaciones disruptivas, que suele darse en casos muy particulares de em-
presas que deciden dedicar una dotacin especfica de fondos a actividades de I+D e
innovacin (0,2 %-0,5 % de los ingresos) con un horizonte temporal a largo plazo (su-
perior a los cinco aos).
En la prctica, como se muestra en el cuadro adjunto, el mtodo preferido por las empre-
sas es la composicin de su presupuesto a partir del atractivo relativo de los proyectos o bien una
lnea continuista respecto del presupuesto del ao anterior en funcin de los nuevos objetivos y
las oportunidades disponibles.
Fuente: Planning your Firms R&D Investment, Research Technology Management (2006).
CUADRO 6.3
Cuantificacin del presupuesto de I+D e innovacin en Xerox
En la dcada de los aos noventa, en Xerox el nivel de gasto en I+D e innovacin era consi-
derado, con carcter anual, como parte del proceso de planificacin que se extenda a toda
la corporacin. El proceso comenzaba en marzo con un dilogo estratgico entre los depar-
tamentos de marketing, desarrollo de producto y los equipos de investigacin, y se prologa-
ba hasta diciembre, cuando el presupuesto era aprobado directamente por el CEO de la em-
presa. El presupuesto de I+D e innovacin se formaba como la suma de las necesidades de
desarrollo de producto de las unidades, con plazos de uno a tres aos, y las peticiones del
centro corporativo de I+D para tecnologas de prxima generacin, que tendran un plazo
de desarrollo de tres a siete aos.
Basado en las condiciones de negocio tanto presentes como futuras, a mitad de ao el direc-
tor financiero y el departamento estratgico proponan las estimaciones de prdidas y ga-
nancias para el ao siguiente. Entonces los costes asignados a marketing, ventas, produccin,
indirectos e I+D e innovacin eran ajustados para conseguir los objetivos financieros plan-
teados. No obstante, una vez comenzaba el ejercicio, el presupuesto de I+D e innovacin
poda ser modificado, dependiendo nuevamente de los beneficios y cifras de negocios cua-
trimestrales. Este ajuste de costes era de carcter tctico y en l se tenan en cuenta conside-
raciones estratgicas para el inicio de la planificacin del prximo ciclo.
Un indicador de planificacin clave en Xerox era la intensidad de I+D e innovacin para el
ejercicio siguiente, calculada dividiendo la inversin en I+D e innovacin planificada por la
facturacin anticipada. La intensidad en I+D e innovacin se comparaba peridicamente
con la de los competidores y se observaba que se mantuviera ms o menos constante a lo
largo de los aos. La decisin de incrementar el gasto en I+D e innovacin iba a menudo
unida a la facturacin esperada para el ejercicio prximo, pero de una manera flexible, con
revisiones en funcin de coyunturas cortoplacistas. Esta aproximacin asuma implcitamen-
te que el presupuesto en I+D segua, ms que diriga, tanto a la facturacin como al creci-
miento del beneficio.
97
Un ejemplo clsico de cmo plantear la cuantificacin del presupuesto de I+D es el caso
de Xerox, que se expone a continuacin.
98
6.1.2 Otros aspectos que hay que considerar
Centro de coste o centro de beneficio
Uno de los parmetros que ms incidencia tienen en la definicin del presupuesto y la fi-
nanciacin de la I+D y la innovacin es su consideracin como centro de coste o como centro de
beneficio.
La experiencia seala que, en la mayora de las ocasiones, la actividad de I+D e innova-
cin se entiende como un centro de coste, es decir, no se espera que genere ningn tipo de bene-
ficio directo, por lo que su financiacin se lleva a cabo mediante un presupuesto de gasto anual
(que posteriormente se podr repartir de diversas maneras en funcin principalmente de quin
sea el financiador del gasto, si la corporacin o las unidades de negocio).
Son pocas las empresas que optan por un enfoque de la I+D y la innovacin como centro
de beneficio, lo que generalmente se lleva a cabo mediante la definicin de precios de transfe-
rencia internos y, en ocasiones, mediante el fomento de los servicios al exterior.
Aunque a simple vista la consideracin como centro de coste o de beneficio puede enten-
derse como meramente burocrtica, el hecho es que existen grandes diferencias que han de ser
tenidas en cuenta, como por ejemplo:
Los centros de coste suelen tener un mayor grado de libertad al escoger sus proyectos
de I+D e innovacin, mientras que los centros de beneficio estn ms ligados a las ne-
cesidades del da a da de sus clientes. En este sentido, es ms complicado que un cen-
tro de beneficio se oriente a actividades de investigacin o desarrollo tecnolgico, cen-
trndose en mejoras e innovaciones de producto y de proceso.
El rendimiento o eficiencia suele ser mayor en un centro de beneficio al tener la nece-
sidad de cumplir unos objetivos de ingresos.
Es ms fcil fomentar un ambiente de creatividad en un centro de coste, ya que las
personas que lo componen suelen estar menos condicionadas por los criterios que es-
tablece la direccin.
Un centro de beneficio exige una mayor carga de gestin al ser necesario establecer
acuerdos de servicio o precios de transferencia entre el centro de I+D e innovacin y
las unidades de negocio que soliciten sus servicios.
Adems, en contra de lo que pueda parecer en una primera impresin, se ha observado
que poner en marcha un modelo intermedio suele ser la opcin ms compleja de gestionar, ya
que el centro de I+D e innovacin ha de contar con disponibilidad permanente para satisfacer
las solicitudes de las unidades de negocio, mientras que su libertad para cobrar un precio de mer-
cado se ve limitada o tienen dificultades para conseguir clientes externos cuyos proyectos no co-
lisionen con los intereses de la corporacin.
BUENA PRCTICA 6.3
Transformacin de Gasunie E&T en un centro de beneficio
En 2006 se decidi que Gasunie Engineering & Technology
(GET), rea de I+D e innovacin de la multinacional holan-
desa con una plantilla de noventa a cien personas, comenza-
ra a funcionar como un centro de beneficio, es decir, como un departamento en el que el ob-
jetivo ltimo fuera la optimizacin de sus resultados y no tanto la minimizacin de sus costes.
Este cambio de concepto supuso una transformacin completa en su forma de trabajar.
Por ejemplo, el funcionamiento previo como centro de coste de GET implicaba un alto gra-
do de libertad de sus miembros al decidir qu proyectos afrontar, lo que a menudo derivaba
en proyectos con escasa vinculacin con la estrategia corporativa o de relativo valor aadi-
do. A partir de este ao se introduce la figura del cliente interno y se incorpora una serie de
cambios que modificarn de manera radical la forma de actuar de GET:
Las unidades de negocio son las que tienen la decisin ltima sobre qu proyectos
internos se abordarn (ms del 80 %), por lo que aquellas nuevas ideas que se
quieran acometer y no estn encargadas por un cliente externo deben ser vendi-
das internamente, un proceso en el que han de estar perfectamente definidos al-
cance, objetivos, riesgos, costes y beneficios potenciales del proyecto. Adems, los
clientes internos son siempre prioritarios.
Los proyectos externos que se acepten han de concordar obligatoriamente con la
estrategia corporativa de Gasunie. Por ejemplo, tienen que estar relacionados con
el negocio del gas o de la energa, y tratarse de proyectos para clientes situados en
el noroeste de Europa.
Otros aspectos ms operativos del nuevo sistema son los siguientes:
Firma de Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) con cada una de las tres unidades
de negocio de Gasunie (Construccin y Mantenimiento, Medicin y Desarrollo de
Negocio), donde se fijan las tarifas que se pagarn internamente (a precio de cos-
99
Entre los participantes, nicamente Telefnica I+D ha optado por la alternativa de centro
de beneficio, compitiendo la empresa en condiciones de mercado por los proyectos de las unida-
des de negocio de Telefnica. El resto de participantes cuenta con presupuestos de gasto asigna-
dos a sus departamentos de I+D e innovacin.
Un ejemplo de cmo la transformacin de centro de coste a centro de beneficio puede
conllevar un cambio radical en la forma de pensar de la unidad es el caso de la utility holandesa
Gasunie, que se describe a continuacin.
En todo caso, ms all de la problemtica inherente a la transformacin de un centro de
coste en un centro de beneficio, es importante sealar que no existe un modelo ptimo para to-
dos los casos, sino que la mejor opcin depender del enfoque que la empresa quiera dar a esta
actividad y, sobre todo, del grado de libertad que se quiera otorgar al rea.
Modelos centralizados y descentralizados
El nivel de centralizacin o descentralizacin de la actividad de I+D e innovacin se pue-
de entender desde tres puntos de vista:
Organizacin o ejecucin: Quin y dnde realiza esta actividad?
Financiacin: Quin financia esta actividad?
Toma de decisiones: Quin decide qu se hace?
Desde un punto de vista organizativo, las corporaciones pueden disponer de una unidad de
I+D e innovacin central, que se encarga de toda la actividad del grupo, o pueden repartir esta la-
100
te, mientras que las externas son a precio de mercado, y el origen del margen de
beneficio de GET).
Definicin de un cuadro de objetivos especficos para GET, con el fin ltimo de
conseguir la excelencia operacional (resultado financiero positivo, objetivos de
horas imputables, nivel de cumplimiento de los ANS, etc.).
Establecer una gestin por proyectos ms estricta, con control de inversiones,
cuenta de prdidas y ganancias, etc.
Comenzar a utilizar un sistema transparente de imputacin de horas que permita
realizar un seguimiento en tiempo real de la actividad.
Gasunie lleva ya varios aos utilizando este nuevo modelo, lo que le ha permitido aprender
algunas lecciones sobre el reto que supone este tipo de cambios. Quizs la principal fue que
el cambio operativo fue simple, pero el cambio en el comportamiento de las personas fue
mucho ms complejo. GET est compuesto por personal tcnico para los que la venta de
sus ideas, o la utilizacin de criterios financieros, se hizo difcil de abordar. Adems uno de
los problemas que afronta en la actualidad es que los clientes internos suelen tener un hori-
zonte temporal mucho ms corto, por lo que la puesta en marcha de proyectos de carcter
ms disruptivo ahora es ms complicada.
Fuente: EIRMA Roundtable 2009 Financial Controlling in R&D, Gasunie (reprinted by permission of EIRMA who-
se permission is required for further use).
bor entre sus unidades de negocio. La experiencia dice que las unidades centralizadas tienden a fo-
calizar su actividad en desarrollos a medio y largo plazo, sujetos a un mayor nivel de riesgo, mien-
tras que, cuando los recursos se encuentran repartidos, el punto focal suele estar en desarrollos a
corto plazo o mejoras incrementales. Obviamente tambin existe el modelo mixto, en el que el
centro de I+D corporativo se encarga de los proyectos ms disruptivos y a largo plazo, mientras
que la actividad de desarrollo de producto o mejora de procesos recae en los departamentos de las
unidades de negocio. Este es el caso, por ejemplo, de Saica, uno de los participantes en el proyecto.
Pero ms all de donde se ejecute la actividad, otro factor clave en la estrategia tecnol-
gica de la empresa es el origen de la financiacin. El hecho es que la entidad encargada de finan-
ciar la actividad de I+D e innovacin suele ser la que finalmente toma la decisin sobre su orien-
tacin, con las lgicas implicaciones sobre su alcance temporal o su cercana con el negocio.
En todo caso, no existe un modelo de financiacin ptimo, sino que este depender del
enfoque que la empresa quiera dar a su I+D e innovacin. En el cuadro adjunto se presentan las
ventajas y desventajas de cada uno de los tres modelos por los que se puede optar (centralizado,
mixto y descentralizado).
101
CUADRO 6.4
Ventajas segn el nivel de centralizacin de la financiacin
Fuente: EIRMA Roundtable 2009 Financial Controlling in R&D, Swisscom (reprinted by permission of EIRMA
whose permission is required for further use).
La diferencia ms crtica respecto del origen de la financiacin es probablemente la mis-
ma que se mencionaba en el mbito organizativo. Una financiacin centralizada favorece el des-
arrollo de proyectos ms disruptivos, lejanos del negocio tradicional, o que supongan la incorpo-
racin de tecnologas ajenas a la cartera actual. Por otro lado, la descentralizacin favorece el
desarrollo de productos con mejoras incrementales que responden a las necesidades del mercado
y, probablemente, de manera ms efectiva.
Otros aspectos relevantes ms operativos miran al hecho de que la centralizacin de la fi-
nanciacin facilita la gestin del presupuesto, mientras que en el caso de descentralizacin es
apropiado establecer un sistema de tarificacin interna de cara a que cada unidad pueda justifi-
car la eficiencia de su I+D e innovacin.
6.2 Mecanismos de financiacin del presupuesto
Ms all de la dotacin de fondos propios para actividades de I+D e innovacin, general-
mente mediante el presupuesto anual, los gestores de I+D e innovacin cada vez han de preocu-
parse ms por mejorar el retorno de las inversiones en innovacin que llevan a cabo, as como de
incrementar los recursos disponibles para el desarrollo de su actividad, esto es, han de maximizar
en la medida de lo posible el acceso a la financiacin externa.
Es importante recordar en este punto que precisamente uno de los objetivos del infor-
me es establecer una metodologa que permita a los directores de I+D e innovacin proporcio-
nar una visin econmica de su rea que la equipare con inversiones en otros mbitos de la em-
presa (produccin, comercial, etc.). Es decir, se trata de huir del concepto, en cierto modo
extendido, de que la I+D y la innovacin no tienen que costar nada a la empresa y han de finan-
ciarse casi exclusivamente mediante ayudas externas a la I+D y la innovacin como programas
pblicos o deducciones.
Con todo, la identificacin y el acceso a fuentes de financiacin externa ha de ser una de
las responsabilidades del director de I+D e innovacin. Existen alternativas muy variadas, cuya
adecuacin suele depender del tipo de proyecto que se quiera abordar y de su carcter estratgi-
co dentro de la empresa. Por ejemplo, un proyecto tradicional de desarrollo tecnolgico puede
utilizar las vas ms tradicionales de deducciones y programas de ayuda a la I+D y la innovacin,
un nuevo proyecto de carcter ms disruptivo puede separarse mediante una spin-off de la cor-
poracin y optar a capital riesgo, o una organizacin de tamao mediano con una importante
apuesta tecnolgica puede decidir incorporarse al Mercado Alternativo Burstil para obtener los
fondos con los que iniciar un nuevo proyecto de empresa.
102
CUADRO 6.5
Fuentes externas de financiacin de la I+D y la innovacin
6.2.1 Financiacin mediante fondos propios
La financiacin mediante fondos propios es generalmente la principal fuente en la que se
basa el presupuesto de I+D e innovacin. Existen principalmente cuatro formas de asignar fon-
dos internamente a la empresa:
Los fondos proceden de la corporacin.
La I+D y la innovacin son financiadas bajo contratacin de proyectos por las distintas
unidades de negocio.
La I+D y la innovacin son financiadas proporcionalmente (a ingresos o beneficios)
por las unidades de negocio, pero sin una vinculacin a proyectos.
La I+D y la innovacin se financian a travs de un modelo mixto, entre la corporacin
y unidades de negocio.
Generalmente las unidades sern la principal fuente de financiacin cuando tengan ple-
nas responsabilidades sobre el desarrollo de sus distintos negocios. El centro corporativo deber
desempear un papel ms relevante en determinadas circunstancias:
Cuando el grupo tenga una fuerte base tecnolgica que exija la apuesta por activida-
des de investigacin y desarrollo a medio y largo plazo, ms alejadas de la actividad
tradicional de las unidades.
Cuando la estrategia corporativa sea algo ms que la suma de las estrategias de las uni-
dades de negocio.
Cuando exista potencial para el desarrollo de nuevos negocios ms all del mbito de
inters tradicional de las unidades.
103
Cuando exista un cierto grado de solapamiento entre la cartera de tecnologas de las
unidades de negocio.
En prcticamente todas las empresas existe un amplio grado de asociacin entre el ori-
gen de los fondos y la toma de decisiones sobre la aplicacin de estos. Tradicionalmente la deci-
sin sobre la utilizacin de los fondos se produce en tres cauces diferenciados, como muestra el
cuadro 6.6.
La va 1 es probablemente la ms usual para la financiacin de un centro corporativo. Los
fondos para I+D e innovacin son asignados directamente por el Comit de Direccin, delegan-
do generalmente su formulacin en programas en la Unidad de I+D e innovacin. Este mtodo
suele funcionar en entornos en los que la funcin de I+D e innovacin est centralizada en un
centro o departamento y se especializa en actividades de desarrollo de tecnologa.
En el extremo opuesto se encuentra la va 3, en la que las unidades de negocio financian
a la Unidad de I+D e innovacin mediante la contratacin directa de proyectos. Este caso es el
ms eficiente para la alineacin de la estrategia de I+D e innovacin con las necesidades del
mercado; pero puede convertirse en un problema si no se articulan mecanismos complementa-
rios para tener en cuenta tambin una visin a ms medio y largo plazo.
Una va intermedia es la puesta en marcha de comits de I+D e innovacin que dirijan la
definicin y el tamao del portafolio de proyectos. Estos grupos permiten asegurar que los pro-
gramas den cobertura a las necesidades de las unidades de negocio, a la vez que estn alineados
con la estrategia corporativa. Tambin permiten materializar sinergias entre las distintas unida-
des de negocio, como, por ejemplo, mejoras de procesos utilizados en ms de una unidad pueden
104
CUADRO 6.6
Mecanismos de control de la financiacin interna de la I+D y la innovacin
ser gestionadas desde estos comits para evitar duplicidades de esfuerzos. Se trata de una herra-
mienta muy til si estn bien enfocados; pero tambin pueden resultar demasiado burocrticos o
lentos en su reaccin si no se definen de manera adecuada.
Un ejemplo de funcionamiento mixto entre contratacin por las unidades de negocio y
asignacin directa de fondos es el caso de Telefnica I+D, que compite con otras empresas por
los proyectos de desarrollo que realiza para las unidades de negocio, mientras que cuenta con
fondos asignados directamente para los proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico com-
prendidos en su Programa de Innovacin Corporativa.
105
BUENA PRCTICA 6.4
El modelo de financiacin de Telefnica I+D
La financiacin de la actividad de Telefnica I+D se obtiene a partir
de cinco fuentes diferentes, agrupadas en Licencias y Proyectos (que
se divide, a su vez, en Plan de Innovacin Corporativa, Subvenciones
Pblicas, Innovacin Global Corporativa y Unidades de Negocio).
Las directrices estratgicas definidas por el Grupo Telefnica en los primeros meses del ao
constituyen el marco de inversin global, donde se incluyen las actividades de I+D y el enfo-
que de la innovacin tecnolgica. Por tanto, es el Plan Estratgico del Grupo el que deter-
mina el tamao de la inversin.
En funcin de dichas expectativas estratgicas se disean los presupuestos de actividad en
proyectos que pueden ser financiados tanto por el Plan de Innovacin Corporativo (presu-
puesto para el desarrollo de productos innovadores de inters general y global para todo el
Grupo), como por la corporacin en sus presupuestos de desarrollo de productos globales
de innovacin, as como por las unidades de negocio en la bsqueda de incrementar su ne-
gocio mediante productos y servicios innovadores, y todo esto complementado por los pro-
gramas de subvencin pblica tanto nacionales y regionales como europeos, en los que Tele-
fnica I+D es un destacado participante.
Desde 2010 se incorpora a la estrategia de financiacin el concepto de licenciamiento que
permite generar ingresos por las licencias de los productos desarrollados por Telefnica I+D
y que en algunos casos son explotados por terceras partes.
La financiacin de los proyectos de investigacin aplicada y la de los proyectos de desarro-
llo de productos y servicios siguen pautas completamente diferentes.
Los proyectos de investigacin aplicada se financian directamente por la corporacin en el
marco del Programa de Innovacin Corporativa (PIC). Este modelo permite un mayor
El modelo mixto es probablemente el ms adecuado para entidades como Telefnica, ya
que es el nico que permite compensar la necesidad de dar servicio a unidades de negocio, con
un enfoque ms a corto plazo, a la vez que se dedican recursos para actividades ms alejadas del
negocio tradicional.
6.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovacin
En los ltimos tiempos tanto las administraciones pblicas como diversos organismos de
apoyo a la innovacin han manifestado un creciente inters por impulsar polticas de apoyo a la
realizacin de actividades de I+D e innovacin. Entre estas medidas destacan especialmente los
diferentes programas puestos en marcha para impulsar la actividad de I+D e innovacin por par-
te de las empresas.
La mayor parte de estos programas de apoyo impulsados por las administraciones son
ayudas financieras, bien en forma de subvenciones a fondo perdido o bien en forma de crditos
blandos o anticipos reembolsables. La concesin de una ayuda u otra, en general, se decide en
funcin del tipo de proyecto. Para proyectos ms alejados del mercado (investigacin bsica) la
ayuda suele ser una subvencin; en cambio, para proyectos ms cercanos al mercado (investiga-
cin aplicada y desarrollo industrial) la ayuda suele ser un crdito reembolsable.
Si se analizan los mecanismos de financiacin con mayor detalle, se distinguen los si-
guientes instrumentos financieros dirigidos a apoyar las actividades de I+D e innovacin de
las empresas:
106
grado de libertad en proyectos que, por su propia naturaleza, se encuentran ms alejados del
mercado que los proyectos de desarrollo de producto. Esta libertad se traduce en enfoques
e hitos menos estrictos, mayor asuncin de riesgos o mayor libertad al analizar nuevos con-
ceptos, ideas o tecnologas. Estos proyectos tienen tambin una importante fuente de finan-
ciacin en programas pblicos de ayuda a la I+D como el Sptimo Programa Marco Euro-
peo o el programa CENIT en Espaa.
Por otro lado, los proyectos de desarrollo son ejecutados por TID bajo contrato con las uni-
dades de negocio de Telefnica. En este sentido TID funciona principalmente bajo un mo-
delo de mercado en el que compite con otras empresas externas por los proyectos de des-
arrollo de producto, proceso o servicio que quieran llevar a cabo los distintos negocios de
Telefnica; aunque en el caso de TID no acude a proyectos de otras empresas, trabaja exclu-
sivamente con Telefnica como cliente.
Subvencin: Ayuda destinada a financiar total o parcialmente una determinada activi-
dad de I+D e innovacin.
Subvencin concurrente: Ayuda destinada a cubrir parcialmente los costes de un pro-
yecto de I+D e innovacin, junto con la existencia de crditos de diferentes tipos.
Anticipo reembolsable: Prstamos a inters cero o con bajo inters, con perodos de ca-
rencia y compromisos de devolucin modulables en funcin de las caractersticas del
proyecto.
Prstamos con aval pblico: Garantas de terceros de administraciones pblicas del
riesgo tcnico derivado de la concesin de un crdito comercial por entidades financie-
ras para actividades de innovacin tecnolgica.
Participacin de capital: Ayuda asociada a la creacin de empresas de base cientfico
tecnolgica a travs de la participacin en el accionariado de la misma durante un
tiempo limitado.
Fondos de coinversin: Ayuda destinada a la consolidacin de empresas de base cient-
fico-tecnolgica a travs de aumentos de capital en fondos de coinversin.
Diferencia entre crdito y subvencin desde un punto de vista financiero
Uno de los aspectos en los que no se profundiza al definir una estrategia de financiacin
pblica de la I+D y la innovacin es la evaluacin del valor de un crdito blando o anticipo reem-
bolsable (aquel con un tipo de inters bajo o nulo) frente al de una subvencin a fondo perdido.
Entre los factores que han de tenerse en cuenta al comparar ambas opciones estn:
El efecto fiscal de las subvenciones, que suponen un ingreso fiscal que tributa al tipo
correspondiente a la empresa del impuesto de sociedades, y que adems minoran la
base de las deducciones en un 65 % de su importe.
Las tasas de descuento que se van a considerar para actualizar los flujos de caja futu-
ros. Partiendo de un caso sencillo en el que la estructura financiera de la empresa no
vara con la ejecucin del proyecto:
en el caso de la subvencin, el Coste Medio Ponderado de Capital, que refleja los
costes de capital internos y externos de la empresa;
en el caso del crdito, el coste de la deuda, ya que se entiende que el anticipo re-
embolsable sustituye a uno tradicional pero en mejores condiciones.
El valor actualizado del anticipo reembolsable concedido, as como del coste de su
aval.
El valor actualizado del escudo fiscal que supone el gasto generado por los intereses
pagados por la financiacin adicional que hay que solicitar en el caso de la subvencin
para poder hacer la comparacin con el crdito.
107
CUADRO 6.7
Ejemplo prctico: Diferencia entre subvencin y anticipo reembolsable
Supngase un proyecto de I+D que va a implicar un gasto de 100.000 y que, al solicitar
ayuda a un programa pblico de I+D e innovacin, puede escoger entre una subvencin a
fondo perdido del 25 % y un anticipo reembolsable del 60 % a tipo nulo con dos aos de ca-
rencia y diez de devolucin: cul es la opcin ms interesante?
Para conocer la respuesta, es preciso conocer y tener en cuenta cules son las diferencias
clave entre ambas posibilidades:
Obviamente la subvencin es un flujo directo, mientras que en el caso del anticipo
ser necesario llevar a cabo un descuento de flujos a una tasa equivalente al coste
de la deuda para la empresa.
La subvencin por su parte implica un incremento de los ingresos totales de la
empresa, por lo que debe ser gravado segn el tipo real del impuesto de socie-
dades.
La subvencin por I+D e innovacin minorar en un 65 % de su valor las deduc-
ciones por I+D e innovacin que obtenga la empresa.
Si se opta por la subvencin, ser necesario recurrir a financiacin adicional, cuyos
intereses generarn un escudo fiscal que se descontar segn el coste de capital.
El anticipo conlleva gastos de formalizacin y mantenimiento del aval durante va-
rios aos, que tambin ser necesario descontar al coste de la deuda.
En el ejemplo cuantitativo que se presenta a continuacin, estas diferencias se han reflejado
mediante una serie de parmetros para los que se ha escogido una serie de valores medios,
intentando reflejar en la medida de lo posible un caso tpico, aunque cada empresa debera
utilizar sus propios valores para poder llevar a cabo una comparativa til para su situacin
particular. En este caso, los valores utilizados han sido:
Tipo real del impuesto de sociedades: 25 %
Deduccin media por I+D: 30 %
Coste Medio Ponderado de Capital: 13 %
Coste de la deuda: 7 %
Para el escudo fiscal generado en la subvencin se ha asumido que la financia-
cin adicional se devuelve en cuotas del 25 % a partir del tercer ao.
Gastos de aval: 1 % (formalizacin) y 2 % (mantenimiento)
108
A continuacin se presenta un ejemplo prctico de cmo llevar a cabo esta comparacin.
Posteriormente es necesario obtener los valores actuales netos del anticipo reembolsable,
del coste de los avales y del escudo fiscal generado por el pago de los intereses (el prstamo
diferencial se descontara al coste de la deuda y su valor actualizado siempre sera cero). Es-
tos clculos se incluyen a continuacin.
Una vez introducidos estos valores, el resultado es que el anticipo reembolsable es una me-
jor opcin para la empresa que la subvencin, como se muestra en el siguiente cuadro.
Manteniendo el resto de valores constantes, es posible calcular cul sera el porcentaje de
anticipo reembolsable equivalente a cada subvencin a fondo perdido. Para las condiciones
de entorno definidas anteriormente, el importe del crdito ha de ser un 119 % superior al de
la subvencin para que sean equivalentes. En el caso de la subvencin del 25 %, el crdito
equivalente sera del 55 %.
Por ltimo cabe sealar que la tasa de descuento que se utilice para actualizar el anticipo re-
embolsable (coste de la deuda) es un factor con un elevado impacto en los resultados, como
se ilustra en el siguiente grfico en el que se representa la variacin del valor de la subven-
cin y del anticipo reembolsable originales en funcin de dicha tasa.
109
Coste de la deuda y VAN en subvenciones y anticipos reembolsables
Como es lgico, como la devolucin del crdito se da varios ejercicios en el futuro, su valor
actualizado se incrementa rpidamente con la tasa de descuento utilizada. Por ejemplo, el
VAN del crdito ms que se duplica al pasar de una tasa del 4 % al 7 %.
110
Una primera conclusin de este anlisis es que el anticipo reembolsable suele ser, en
contra de la opinin generalizada, una opcin tan vlida de financiacin como la subvencin,
sobre todo teniendo en cuenta que su cuanta suele ser bastante superior y los problemas ac-
tuales para obtener financiacin de entidades financieras. En todo caso, se trata de un anlisis
particular que cada empresa ha de aplicar a sus propias condiciones para saber qu opcin es la
que ms le conviene.
Principales programas de ayuda
En el panorama actual de apoyo a las actividades de I+D e innovacin coexisten diferen-
tes ayudas pblicas en tres mbitos: autonmico, nacional y europeo. Se trata de subvenciones
compatibles entre s. La idoneidad de estas a la hora de financiar un determinado proyecto de
I+D e innovacin deber ser analizada para cada caso en particular, contemplando diversos fac-
tores que afectan a la toma de decisin (presupuesto, temtica, duracin, tipo de actividad, si se
acomete de forma individual o en cooperacin, etc.).
CUADRO 6.8
Herramientas y organismos de financiacin al servicio de las empresas
111
En el mbito europeo actualmente las empresas pueden obtener ayuda a travs de tres
principales fuentes de financiacin comunitarias: VII Programa Marco (FP7), el Programa Marco
para la Innovacin y la Competitividad (CIP) y los Fondos Estructurales. Estos programas, ade-
ms de conceder financiacin a las actividades de I+D e innovacin, ofrecen tambin la posibili-
dad de trabajar en red, obtener informacin especfica y otros servicios adicionales.
En el contexto nacional, el CDTI, como organismo dependiente del Ministerio de Cien-
cia e Innovacin, gestiona los principales instrumentos de las polticas de I+D e innovacin del
Estado. En 2009 concedi 1157 millones de euros para la financiacin de 1425 proyectos de I+D
e innovacin nacionales. Todos los instrumentos de ayuda gestionados por el CDTI y otros adi-
cionales se enmarcan dentro del Plan Nacional de I+D e innovacin, que es el instrumento que
coordina y establece los objetivos y prioridades de la poltica de I+D+i del sistema de ciencia y
tecnologa espaol.
Las comunidades autnomas desempean un papel cada vez ms importante en el fo-
mento de la inversin de I+D empresarial y la innovacin. Los gobiernos regionales conocen
mejor las problemticas y las necesidades de las empresas de su entorno, por lo que resulta lgi-
co que las polticas de apoyo impulsadas por las comunidades autnomas estn desempeando
cada vez un papel ms destacado. Estas polticas han tenido muy buena acogida, especialmente
entre las pymes, por tratarse de ayudas de ms fcil acceso y por responder mejor a la realidad
del tejido empresarial. Sin embargo, el contexto econmico ha provocado una reduccin signifi-
cativa de los fondos destinados a las ayudas pblicas de I+D e innovacin de las CC. AA.
Optimizacin del acceso a las ayudas
La optimizacin del acceso a las ayudas pblicas de I+D+i requiere como primer paso la
definicin de una estrategia especfica para cada empresa.
Esta estrategia de acceso deber tener en cuenta diferentes aspectos:
El tipo de actividad de I+D e innovacin se est llevando a cabo (mayores subvencio-
nes para I+D, menores para innovacin).
Si se quiere optar por proyectos en colaboracin o, por el contrario, se fija como condi-
cin que se trate de proyectos individuales.
El nivel de carga burocrtica que se est dispuesto a afrontar para poder optar a la fi-
nanciacin pblica.
La necesidad de mantener la confidencialidad del proyecto.
Solo cuando estn definidos apropiadamente estos criterios estratgicos, ser posible de-
cidir qu programas de ayuda a la I+D e innovacin son los ms adecuados para maximizar el
acceso a financiacin externa.
De manera adicional se pueden tener en cuenta dos aspectos que tienen un elevado im-
pacto en el nivel de xito de todo el proceso: una adecuada orientacin en la elaboracin de pro-
puestas y la posibilidad de contar con asesores externos que conozcan la maquinaria de financia-
cin pblica y aconsejen a la empresa respecto del enfoque de sus proyectos.
Preparar una propuesta para un programa de ayuda a la I+D e innovacin requiere cono-
cer el proceso completo de la convocatoria, los requisitos asociados y los criterios de evaluacin
por los que se va a regir la calidad de la misma y, obviamente, tenerlos en consideracin en su
elaboracin. Es necesario tambin seleccionar el programa ms adecuado en funcin del tipo de
actividad (investigacin, desarrollo tecnolgico o innovacin) que se lleve a cabo.
Al preparar una propuesta, se deben tener claros los siguientes aspectos:
Conocer el calendario de las convocatorias de ayudas regionales, nacionales y europeas.
En este contexto, puede tener sentido asignar a una persona a tiempo completo o par-
cial dentro de la organizacin encargada de estar al tanto de toda la informacin nece-
saria para conocer el mapa completo de ayudas.
Cumplir con los requisitos establecidos en la convocatoria correspondiente de un de-
terminado programa de financiacin.
Identificar la actividad que se debe abordar en el proyecto: investigacin, desarrollo o
innovacin.
Establecer el marco temporal.
112
Decidir el tipo de instrumento financiero ms conveniente para ejecutar el proyecto
(subvencin o crdito).
Decidir si el proyecto se va a llevar a cabo de manera individual o en colaboracin y,
en su caso, identificar a los posibles colaboradores o participantes del consorcio.
Dado que las ayudas en el mbito regional, nacional y europeo en general son compa-
tibles entre s, analizar la posibilidad de solicitar ms de una ayuda de financiacin.
Otro aspecto que se ha de tener en cuenta es la manera de acceder a proyectos inter-
nacionales (cada vez ms frecuentes entre las empresa espaolas). Existen diferentes
mecanismos o vas para abordar este tema, pero la ms clara es la participacin en fo-
ros tecnolgicos internacionales tales como redes, comits, grupos de trabajo o plata-
formas tecnolgicas.
La preparacin de una propuesta requiere invertir recursos humanos y econmicos consi-
derables por parte de la empresa, por lo que existen mecanismos tanto regionales como naciona-
les a disposicin de las empresas destinados a cubrir esta necesidad.
Una opcin es acudir a consultoras que apoyan a las empresas en la gestin de las activi-
dades de I+D e innovacin. Ofrecen asesoramiento y gestin integral de ayudas y subvenciones
de I+D e innovacin, reduciendo considerablemente la carga administrativa asociada al proyec-
to. Tambin constituyen una va para acceder a contactos institucionales y aaden una visin ex-
terna a la I+D y la innovacin de la organizacin, lo que aporta un mayor grado de objetividad al
clasificar las actividades.
Se trata de organizaciones que se apoyan en una metodologa contrastada y adaptan las
ideas de proyecto a las exigencias concretas de los diferentes programas de ayuda en los mbitos
regional, nacional y europeo.
Tambin existen ayudas financieras destinadas a la elaboracin de propuestas de proyec-
tos de I+D e innovacin. Una de las ms destacadas es la Ayuda a la Preparacin de Propuestas
(APC) del CDTI, que est dirigida a proyectos de I+D del VII Programa Marco.
El objeto de esta financiacin, enmarcada dentro del programa TECNOEUROPA, es la
preparacin y presentacin de propuestas de proyecto de I+D en el VII Programa Marco. Se con-
ceden en forma de crdito sin inters, reembolsable solamente en el caso de que la empresa haya
obtenido financiacin por la Comisin Europea o no cumpla con los mnimos de elegibilidad.
En el mbito regional tambin existe una oferta de ayudas financieras a la preparacin
de propuestas para el Programa Marco. Existen adems otros servicios de apoyo a las empresas,
como, por ejemplo, la Red Pymera. Esta red, con un nodo en cada comunidad autnoma, presta
servicios para facilitar la participacin de empresas espaolas en programas comunitarios e inter-
nacionales de I+D e innovacin, especialmente, en el VII Programa Marco.
Un ejemplo de xito en el acceso programas de ayuda a I+D e innovacin es el caso Ra-
mem, que cuenta con un alto porcentaje de propuestas aceptadas en las diferentes convocatorias
a las que acude.
113
Ramem e Ioner son un ejemplo de cmo una adecuada estrategia de optimizacin en el
acceso a ayudas pblicas puede permitir a una empresa de reducido tamao realizar una impor-
tante apuesta por un determinado mbito de la I+D y la innovacin, llegando prcticamente a
niveles de autofinanciacin.
114
BUENA PRCTICA 6.5
El xito en el acceso de Ramem a programas de I+D e innovacin
Ramem es una empresa de pequeo tamao dedicada a mecanizados de
precisin que est llevando a cabo una importante apuesta por desarrollar
un producto con un alto contenido tecnolgico, un equipo de anlisis dife-
rencial de movilidad, cuyo origen se remonta a una colaboracin directa
con la Universidad de Yale y que desarrolla bajo la marca Ioner.
Al carcter rupturista de la tecnologa desarrollada por Ioner hay que aadir una cultura de
innovacin en cooperacin (cuenta con colaboraciones con centros de referencia en investi-
gacin como CIEMAT, INIA, UAM, CENIM o CSIC), que hace que la riqueza investigado-
ra de sus proyectos sea muy elevada, lo que garantiza la calidad de las propuestas para el
cumplimiento de los criterios de evaluacin de los distintos programas.
Esta riqueza, unida a la dedicacin de una persona dentro de la organizacin a tareas de se-
guimiento de los programas y un conocimiento de los criterios clave en la evaluacin de las
propuestas, ha llevado a Ioner a tener en determinados aos un porcentaje de xito en el ac-
ceso a los programas prximo al 100 %.
La participacin de Ioner en programas pblicos de I+D+i se encuentra muy por encima
de lo que se puede esperar de una empresa de su tamao. Los programas a los que han
accedido son tanto regionales como estatales e incluso europeos (como, por ejemplo,
CM DG Innovacin Tecnolgica, IMADE, Avanza, Torres Quevedo, CENIT o VII Progra-
ma Marco).
Este nivel de xito permite financiar ms del 50 % de su actividad anual en I+D e innova-
cin mediante programas pblicos, lo que, unido a las deducciones fiscales por I+D+i y los
ingresos directos por venta de mdulos desarrollados internamente, supone que la actividad
de Ioner prcticamente se autofinancie.
Fuente: Ramen.
6.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovacin
Una de las alternativas de financiacin ms seguras y a la que en ocasiones no se le con-
cede la relevancia necesaria, es la utilizacin de deducciones fiscales a la I+D y a la innovacin.
No en vano se trata de una de las financiaciones ms accesibles (por ser aplicable con indepen-
dencia del tamao de la empresa y de la rama de actividad en la que opere).
Si bien es cierto que Espaa cuenta con uno de los sistemas fiscales ms favorables del
entorno econmico europeo, su uso no ha llegado a generalizarse por completo entre las empre-
sas espaolas. Esto se puede deber a que las empresas en general y especialmente las pymes, se
encuentran con dificultades prcticas, no cuentan con la informacin necesaria o simplemente
tienen cierta inseguridad sobre el cumplimiento de los requisitos necesarios para beneficiarse de
estos incentivos fiscales.
Con el objetivo de solventar estas inseguridades, en 2004 la normativa fiscal introdujo
el sistema de Informes Motivados para aportar seguridad jurdica a las empresas en la aplica-
cin de los incentivos fiscales. Gracias a esta herramienta, el importe de las deducciones fisca-
les por actividades de I+D e innovacin se ha visto incrementado progresivamente, segn da-
tos de los Presupuestos Generales del Estado, a un ritmo de crecimiento del 21 % entre 2005
y 2008.
115
CUADRO 6.9
Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas
116
Esta evolucin positiva es lgica una vez superada la inseguridad burocrtica, ya que las
deducciones fiscales a la I+D y a la innovacin son probablemente el mejor elemento para la fi-
nanciacin externa de esta actividad. Comparndolo, por ejemplo, con los programas de ayuda a
la I+D y a la innovacin, las deducciones son una fuente ms segura (no ha de pasar por un pro-
ceso competitivo), con menor carga burocrtica anual y no sujeta a tributacin fiscal.
Para poder acceder a las ventajas fiscales que ofrece la Administracin, las actividades de
I+D e innovacin deben cumplir una serie de requisitos que regula la actual normativa fiscal. En
este sentido, es importante que las empresas conozcan el tratamiento que reciben las actividades
de I+D e innovacin, as como las ltimas modificaciones acontecidas en el marco legal.
Porcentajes de deduccin de las actividades de I+D e innovacin
Los porcentajes de deduccin son los parmetros que determinan cunto se puede dedu-
cir por la realizacin de actividades de I+D e innovacin y se aplican sobre la base correspon-
diente.
La legislacin fiscal se ha visto actualizada en los ltimos aos en este apartado. En con-
creto, con efecto desde 2008, se ha suprimido la posibilidad de aplicar una deduccin adicional del
20 % sobre los gastos de I+D e innovacin por los proyectos contratados con universidades, or-
ganismos pblicos de investigacin o centros tecnolgicos. Actualmente solo se podr obtener un
incremento en el porcentaje de deduccin a travs de los gastos de personal de investigacin que
estn dirigidos en exclusiva a las actividades de I+D. Asmismo, en ese ejercicio se comenz a
aplicar a todos los porcentajes de deduccin una reduccin, multiplicndolos por un coeficiente
fijado en el 85 %.
Considerando estas modificaciones, en el caso de actividades de Investigacin y Desarro-
llo se pueden deducir los siguientes porcentajes:
25 % sobre el total de gastos efectuados en el perodo impositivo.
Cuando los gastos en los que se ha incurrido son superiores a la media de los dos aos
anteriores, se aplica el 25 % a la media y el 42 % al exceso de dicha media.
Tambin se puede aplicar una deduccin adicional del 17 % al importe de los gastos de
personal correspondiente a investigadores adscritos en exclusiva a actividades de I+D.
Para las inversiones en elementos de inmovilizado material, excluidos inmuebles y terre-
nos, se aplica el 8 % sobre el total de las inversiones, siempre que estn dirigidas exclusivamente
a la realizacin de actividades de I+D.
En el caso de las actividades de innovacin tecnolgica se puede deducir el 8 % del gasto
total efectuado durante el ejercicio.
CUADRO 6.10
Resumen de las deducciones fiscales por I+D y por innovacin
Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovacin (2011).
117
Ms recientemente, la Ley de Economa Sostenible de 2011 ha introducido una nueva
modificacin significativa, con efecto desde 2012, elevando la deduccin por innovacin del 8 %
actual hasta el 12 %.
Ventajas asociadas a las deducciones de I+D e innovacin
Las deducciones fiscales por actividades de I+D e innovacin son una herramienta de fi-
nanciacin atractiva; sin embargo, requiere por parte de la empresa una gestin de los gastos in-
dividualizada por proyecto de I+D e innovacin y una documentacin detallada que justifique
dicha actividad.
Las ventajas ms destacables en la aplicacin de las deducciones fiscales por I+D e inno-
vacin son las siguientes:
Son compatibles con otro tipo de financiacin (subvenciones, anticipos reembolsables,
etctera).
Son aplicables con independencia del tamao de la empresa, su sector de actividad o
su ubicacin.
No dependen de un calendario de convocatoria determinado, ni se conceden en un
contexto competitivo con un presupuesto predefinido.
No estn sujetas a tributacin fiscal.
La deduccin es proporcional a las actividades de I+D e innovacin, es decir, cuanto
mayor sea el gasto en I+D e innovacin mayor ser la deduccin.
Tienen un efecto financiero inmediato para la empresa.
6.2.4 Prstamos con aval pblico
El prstamo con aval pblico o reafianzamiento es uno de los sistemas utilizados por la
Administracin Pblica para apoyar a las medianas y pequeas empresas. Se trata de un instru-
mento de financiacin empresarial que, mediante la prestacin de garantas por aval ante las en-
tidades de crdito, facilita el acceso de la pyme a la financiacin en condiciones ptimas de tipo
de inters y plazo de amortizacin.
El sistema espaol de garantas se organiza en torno a las Sociedades de Garanta Rec-
proca (SGR). Estas sociedades son entidades financieras que prestan apoyo a las pymes me-
diante la concesin de avales ante bancos, cajas de ahorros, cooperativas, administraciones p-
blicas, clientes y proveedores. Beneficia tanto a la pyme, por facilitar su acceso a financiacin,
como a la entidad de crdito, ya que esta invierte prcticamente sin riesgo, al ser la SGR la que
responde como avalista en caso de que la operacin sea fallida. Adems, con la intervencin de
las SGR, la entidad de crdito, al ver minimizado el riesgo, presta la financiacin a tipos bajos
y plazo largo.
El modelo de reafianzamiento en Espaa se gestiona a travs de CERSA (Compaa Es-
paola de Reafianzamiento), empresa mayoritariamente pblica perteneciente al Instituto de
Crdito Oficial y a la Direccin General de Patrimonio del Estado. Esta reavala las operaciones
financieras formalizadas por las SGR, lo que implica que el Estado asuma, con fondos pblicos,
una parte de los riesgos avalados por estas sociedades.
6.2.5 Capital Riesgo
El Capital Riesgo est formado por fondos o sociedades gestoras que invierten recursos
de terceros en la adquisicin temporal de parte del capital de empresas, generalmente pequeas
y medianas, que tienen importantes expectativas de crecimiento, con el objetivo de vender su
participacin en un perodo de tres a cinco aos con importantes plusvalas.
118
Aunque resulta comn usar el trmino de capital riesgo de manera general, en un primer
nivel pueden distinguirse dos tipos de entidades con un enfoque de inversin muy diferente: las
que centran su actividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se encuentran en eta-
pas tempranas (venture capital), y aquellas cuya actividad consiste en invertir en empresas ya
consolidadas (private equity). Lgicamente son las primeras las que tienen un mayor tipo de inte-
rs desde el punto de vista de financiacin de la I+D e innovacin, ya que permiten a empresas
jvenes el acceso a fuentes externas mediante fondos propios sin la obligacin del pago de los in-
tereses de una deuda bancaria.
Con un mayor nivel de detalle se puede diferenciar entre varios tipos de inversores segn
la etapa de la empresa en la que se involucran y el origen de los fondos que gestionan:
Business Angels: Son inversores privados que aportan fondos propios para el lanza-
miento de start-ups, generalmente entre 40.000 y 50.000 . Suele tratarse de personas
de negocios que adems contribuyen asesorando a los emprendedores y poniendo a su
disposicin su red de contactos.
Redes de Business Angels: Son agrupaciones de Business Angels que se unen para
compartir esfuerzos y aglutinar sus capitales de inversin. En Europa existen ms de
doscientas redes. Su aportacin puede llegar al milln de euros.
Capital Riesgo Corporativo: Es el capital que las grandes corporaciones dotan para la
participacin accionarial en nuevas empresas de carcter estratgico para ellas. Sus in-
versiones suelen oscilar entre 1 y 10 millones de euros.
Capital Riesgo Pblico: Son entidades generalmente integradas en sociedades de
desarrollo industrial, con aportaciones entre 50.000 y 5.000.000 . Algunos ejemplos
son Seed Capital de Bizkaia, Start Up Capital Navarra o MurciaEmprende. En el m-
bito nacional destaca la iniciativa Neotec del CDTI.
Capital Riesgo Independiente: Son inversores profesionales que recogen fondos de
distintos inversores particulares e institucionales y los invierten en empresas (aporta-
ciones generalmente superiores al milln de euros).
En Espaa, apenas ha existido tradicin de sociedades de venture capital. De las ms
de doscientas sociedades clasificadas como Capital Riesgo, tan solo 43 se dedican a la inver-
sin en capital semilla o de arranque de empresas, y ms de la mitad de ellas se ha fundado en
los ltimos cinco aos, por lo que muchas todava no han pasado por etapas de desinversin e
sus participadas.
119
CUADRO 6.11
La iniciativa Neotec del CDTI
Con el objetivo de ayudar al desarrollo de Nuevas Empresas de Base Tecnolgica (NEBT),
el CDTI lanz en 2006 la iniciativa Neotec, con la que pretende fomentar la generacin de
proyectos empresariales tecnolgicos y ayudar a su transformacin en empresas profesiona-
les, viables y con perspectivas de crecimiento, cubriendo las tres fases del ciclo de vida de la
empresa de base tecnolgica: Idea Empresarial, Creacin Empresa y Capital Riesgo.
En la primera de ellas el CDTI ofrece asesoramiento general, prestando atencin a cual-
quier tipo de consulta relacionada con la creacin de empresas de base tecnolgica; abar-
cando la formacin en gestin empresarial y la preparacin de planes de negocio. Poniendo
adems en contacto a los emprendedores con entidades de apoyo a proyectos empresariales.
La segunda fase va dirigida a empresas tecnolgicas de reciente creacin con necesidades de
financiacin para conseguir demostrar la viabilidad de su proyecto. El CDTI puede conce-
der un crdito semilla de un mximo de 300.000 con el que financiar hasta el 70 % del
presupuesto del proyecto, a tipo de inters cero y cuya devolucin se har mediante cuotas
anuales de hasta el 20 % del cash-flow si este es positivo. Para 2009 se estableci un lmite
de 14 millones de euros para este concepto.
En la ltima fase las iniciativas van encaminadas a animar a entidades de Capital Riesgo a
invertir en las fases iniciales de las nuevas empresas. En ella participan tanto el CDTI como
el FEI (Fondo Europeo de Inversiones), que constituyeron dos fondos de Capital Riesgo:
un fondo de fondos y un fondo de coinversin. Para el primer caso, a mediados de 2010 se
haban creado ya dos fondos: el primero de ellos es francs y a l se destinan 15 millones,
con el compromiso adquirido de que el fondo dedique al menos 45 millones a inversiones
en empresas tecnolgicas espaolas; el segundo de ellos es espaol y tambin a l se dedi-
can 15 millones. El CDTI no decide los proyectos empresariales en los que los fondos con
que se hayan firmado acuerdos deben invertir. De hecho, los fondos son soberanos en la
toma de decisiones, cuyo nico requisito exigible por parte de Neotec es el cumplimiento de
las clusulas contractuales, que tratan de garantizar la disponibilidad de capital para finan-
ciar proyectos tecnolgicos en sus primeras fases de desarrollo. En 2009 se han concedido
75 ayudas, con una aportacin de 29 millones de euros por parte del CDTI y un presupuesto
total de 49 millones.
Desde su fundacin, Neotec ha concedido 405 ayudas a empresas de base tecnolgicas, contando
con una aportacin del CDTI de 135 millones de euros y un presupuesto total de 268 millones.
Fuente: CDTI.
120
121
El Capital Riesgo supone una alternativa interesante para la financiacin de proyectos de
I+D e innovacin, principalmente en la forma de nuevas empresas, porque cuenta con ventajas
que no pueden aportar otros mtodos de financiacin:
Es una va accesible para empresas que no cuentan con los recursos necesarios, pero
que tienen claras expectativas de crecimiento.
No son necesarias garantas, avales o rendimientos a corto plazo, el Capital Riesgo
aporta directamente fondos propios a la empresa y asume niveles similares de riesgo al
de los otros propietarios.
Es una aportacin a medio o largo plazo.
No demanda el pago de cuotas o intereses, como en el caso de crditos o prstamos
bancarios.
Aporta asesoramiento, experiencia, conocimientos, gestin y contactos. Puede involu-
crarse en la gestin de la empresa.
Aporta credibilidad financiera.
Tambin es cierto que supone una serie de desventajas frente a otras alternativas:
Obliga a la elaboracin de un plan de negocio detallado.
Supone la entrada en el accionariado de un inversor externo y, por lo tanto, en ocasio-
nes su participacin en la toma de decisiones que afectan al futuro de la empresa.
Una vez finalice el perodo de inversin, el Capital Riesgo puede llegar a vender su
participacin a un tercero no deseado.
En cualquier caso, ms all de la mera financiacin, cabe destacar entre las ventajas de
incluir a un Capital Riesgo en el proyecto empresarial, que generalmente se trata de gestores
experimentados en las fases iniciales de desarrollo de nuevas empresas y que pueden suponer
la diferencia entre su xito o su fracaso. Valga como dato un estudio reciente sobre la aporta-
cin del Capital Riesgo en la gestin de las nuevas empresas, que obtuvo como resultado que
las empresas participadas tenan niveles de crecimiento en empleo y facturacin en torno al 40-
50 % en los tres primeros aos frente al 10-20 % del grupo de control. Ms an, el nivel de
mortandad entre las empresas participadas despus de tres aos era de tan solo el 6 %, frente
al 62 % usual.
CUADRO 6.12
Impacto de la participacin del Capital Riesgo en la gestin de la empresa
Fuente: Impacto Econmico y Social del Capital Riesgo en Espaa, ASCRI (2010).
122
Un aspecto que hay que tener en cuenta en el acceso a fondos de Capital Riesgo es que
es necesaria una actitud ms proactiva y seguir una serie de pasos para la materializacin del
acuerdo. El proceso se podra resumir en las siguientes fases:
1) El emprendedor contacta con la sociedad de capital riesgo.
2) El emprendedor elabora un plan de negocio detallado.
3) Tras un compromiso de confidencialidad, el capital riesgo lleva a cabo una fase de Due
Diligence en la que se realiza una evaluacin en detalle del plan de negocio presentado.
4) Tras un proceso de negociacin, se fijan las condiciones de la operacin. En este pun-
to, es importante aclarar que los fondos rara vez se quedan con un paquete del accio-
nariado que les aporte el control de la empresa.
5) Si se cierra el acuerdo, comenzar la fase de inversin y seguimiento que durar entre
uno y cinco aos, y en la que puede haber nuevas rondas de financiacin.
6) Finalmente el fondo desinvertir para materializar sus plusvalas, vendiendo su parti-
cipacin a los propietarios o a un tercero.
Es interesante mencionar que, aunque se trata de un proceso todava muy ad hoc, existen
ya iniciativas que pretenden mejorar la relacin entre los distintos agentes, como es el caso de
Hit Barcelona, un congreso en el que durante dos das se invita a emprendedores a presentar sus
proyectos a los principales fondos de capital riesgo del mundo y a las grandes compaas intere-
sadas en potenciar su innovacin.
123
Capital Riesgo Corporativo
Un caso especialmente interesante de entre los que se han explicado en el apartado es
el Capital Riesgo Corporativo (CRC). Para empresas de gran tamao, una forma alternativa de
abordar la actividad de I+D e innovacin es la puesta en marcha de un programa de CRC. Me-
diante este tipo de programas, las grandes corporaciones dedican una dotacin anual de fon-
dos a la inversin en nuevas empresas de base tecnolgica a cambio de una participacin en su
accionariado. Estas inversiones pueden ir desde decenas de miles de euros hasta varios millo-
nes, en funcin de cada caso. El beneficio que se obtiene a cambio de esta financiacin a terce-
ros es doble:
Permite la pronta identificacin de nuevas tendencias tecnolgicas y un acceso ms r-
pido al conocimiento de nuevas tecnologas complementarias o sustitutivas de la carte-
ra tecnolgica actual de la corporacin.
Facilita el establecimiento de una primera colaboracin con socios que pueden llegar a
desempear un papel estratgico en su sector.
Los programas de CRC estn gestionados por equipos especficamente dedicados a esta
actividad, generalmente encuadrados en una sociedad con figura jurdica propia que forma parte
del grupo corporativo, y que actan como intermediarios entre la corporacin y las entidades en
las que se quiere invertir. Esta separacin del equipo de CRC de la unidad de I+D e innovacin
no es estrictamente necesaria, pero favorece su independencia en la bsqueda y seleccin de
nuevas tecnologas disruptivas y en su relacin con las start-ups, ya que son mucho ms giles en
su da a da que las grandes corporaciones.
Debido a esta independencia, el programa de CRC tiene que tener un enfoque tanto
externo como interno. De cara al exterior han de ser capaces de establecer una red de contac-
tos que les permita acceder a los emprendedores y a sus ideas, estar al tanto de nuevas tecno-
logas y tendencias, y llevar a cabo inversiones que creen nuevas oportunidades estratgicas
para su corporacin. De cara al interior han de ser capaces de interactuar con las unidades de
negocio y el departamento de I+D e innovacin, para poder comprender e identificar sus ne-
cesidades y prioridades.
CUADRO 6.13
Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo
Fuente: Seeking Innovation and Strategic Growth, Corporate Venture Capital (2007).
CUADRO 6.14
Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%)
Fuente: Seeking Innovation and Strategic Growth, Corporate Venture Capital (2007).
124
Una vez identificada una oportunidad de inversin, el equipo de CRC se apoya en el cono-
cimiento tcnico y de negocio de las unidades corporativas. Incluso en ocasiones puede ser un requi-
sito interno conseguir que bien el rea de I+D e innovacin o bien una unidad de negocio patroci-
nen directamente la inversin. Las empresas que formen parte del portafolio del CRC se podrn
beneficiar a posteriori del soporte tcnico y de la red de contactos de las unidades de la corporacin.
BUENA PRCTICA 6.6
Fondo Perseo de Iberdrola
El fondo Perseo de Iberdrola es una iniciativa de capital riesgo dedicada a la inversin en
tecnologas de generacin elctrica renovables disruptivas y en tecnologas de reduccin de
impacto ambiental de los sistemas de generacin existentes.
El 100 % de su capital pertenece al Grupo Iberdrola y su principal objetivo es asegurar la
presencia y acceso de Iberdrola a las tecnologas de generacin elctrica del futuro, adems
de favorecer la creacin de un tejido empresarial innovador en esas reas. En esta lnea se
centra la bsqueda de iniciativas y compaas que planteen nuevas formas de aprovechar las
fuentes de energa renovable, de maximizar su rendimiento y de optimizar su coste.
Entre sus lneas tecnolgicas se encuentran:
Energas marinas (mareomotriz y undimotriz).
Energa elica.
Energa solar (fotovoltaica y termoelctrica).
Biocombustibles y captacin de CO
2
.
Otros: Carbn limpio, almacenamiento de energa, transporte limpio, hidrgeno y
pila de combustible, geotrmica, etc.
En la actualidad, el fondo cuenta con una cartera de cinco participaciones.
Para Iberdrola la innovacin es un eje estratgico en el desarrollo de sus actividades, como se
pone de manifiesto en el Plan Estratgico 2008-2010, que contempla una inversin de 225M
125
El uso del Capital Riesgo Corporativo tuvo su apogeo antes de la burbuja tecnolgica en
grandes corporaciones tecnolgicas (p.ej., Intel, Sony y Motorola), gigantes farmacuticos (p.ej.,
J&J), y medios de comunicacin (p.ej., News Corp.). Solo durante el ao 2000, en EE. UU. se in-
virtieron ms de 16.000 millones de dlares por parte de 300 grandes corporaciones, represen-
tando el 15 % del mercado global de capital riesgo. Aunque los niveles se redujeron sensible-
mente tras la crisis y no han remontado hasta esas cifras en la actualidad, siguen siendo muchas
las empresas que optan por esta forma de incorporar tecnologa, como son los casos de Nokia,
mediante su programa Nokia Growth Partners, o de GE Energy Financial Services, que cuenta
con una cartera con ms de 15 participadas.
En Espaa este tipo de instrumentos todava no ha calado entre las grandes corporacio-
nes, pero ya hay algunas que comienzan a hacer una apuesta significativa por esta manera de in-
corporar tecnologas ms disruptivas a su cartera. Estos son los casos de Telefnica Capital o del
fondo de capital riesgo Perseo de Iberdrola.
Un aspecto clave para el xito de un programa de Capital Riesgo Corporativo es la nece-
sidad de entender el CRC como una herramienta complementaria de la actividad de I+D e inno-
vacin tradicional. El CRC permite acceder a tecnologas disruptivas, cuyo desarrollo en un es-
quema organizativo tradicional es ms complejo. Adems, para una correcta incorporacin de
este conocimiento en la actividad diaria de la empresa, es necesario contar con un equipo de I+D
e innovacin que sea capaz de comprender e integrar el conocimiento proporcionado por la nue-
va empresa.
Por ltimo, cabe mencionar que el proceso de inversin mediante CRC suele ser ms
complejo que en el caso de las sociedades de capital riesgo independientes, ya que las start-ups
pueden mostrarse reticentes a abrir las puertas al fondo de CRC ante el temor a que la corpo-
racin pueda copiar sus ideas, lo que dificulta la valoracin de su tecnologa por parte del CRC.
6.2.6 Mercado Alternativo Burstil (MAB)
Una de las alternativas de financiacin externa ms novedosas es el conocido como Mer-
cado Alternativo Burstil (MAB), que surge en el ao 2006 siguiendo el ejemplo de mercados si-
milares en Reino Unido (AIM) y Francia (Alternext). La normativa del MAB facilita el acceso a
empresas de reducida capitalizacin con una regulacin a medida diseada especficamente para
ellas y con unos costes y procesos adaptados a sus caractersticas. Promovida por BME y supervi-
126
en esta rea durante el trienio. El fondo Perseo, con un presupuesto de 18M, completa la
estrategia en innovacin de la Compaa, cubriendo iniciativas a largo plazo y de un alto
riesgo tecnolgico.
Fuente: Iberdrola.
sada por la CNMV, es una herramienta de financiacin que puede aportar liquidez y notoriedad
a empresas de cualquier mbito que deseen crecer y desarrollar su negocio, pudiendo acceder a
l sociedades, tanto espaolas como extranjeras, que comercialicen bienes o servicios.
6.2.7 Ingresos directos
Una de las fuentes de financiacin que en ocasiones recibe una menor consideracin
dentro del rea de I+D e innovacin, es precisamente utilizar su conocimiento y su capital inte-
lectual para la generacin directa de ingresos. Generalmente esto se da mediante dos vas: la
venta de servicios a clientes externos y la concesin de licencias o venta de patentes.
127
Fuente: Expansin (2010).
CUADRO 6.15
Actualidad del Mercado Alternativo Burstil
En febrero de 2011 la empresa gallega de biomedicina Euro espes, dedicada principalmente
a la investigacin, diagnstico y prevencin de enfermedades del sistema nervioso central,
se converta en la decimotercera empresa que cotiza en este segmento burstil.
Zinkia, la productora de la serie de animacin Pocoy, estre-
n el MAB para pymes el 15 de julio de 2009; desde entonces
se han sumado a l ms de una decena de empresas, como
Imaginarium, Bodaclick, Medcomtech y el diario Negocio.
Aunque en teora existen en Espaa cerca de cinco mil empre-
sas que podran incorporarse al MAB, lo cierto es que los ex-
pertos reducen considerablemente esta cifra. As, el banco de
inversin One to One Capital Partners considera que solo 540
de las ms de cinco mil pymes espaolas estn preparadas para
salir a cotizar al Mercado Alternativo Burstil.
La ampliacin de capital, coincidiendo con su salida al merca-
do o en un perodo posterior, es una forma idnea de obtener
fondos para sostener la expansin de una empresa o desarro-
llar un proyecto con base tecnolgica. Ms all de la financiacin directa, el MAB tambin
puede suponer un importante impulso al sistema de financiacin de la I+D e innovacin en
el sentido de que facilita la desinversin de sociedades de Capital Riesgo, lo que a menudo
es uno de los motivos que pueden frenar la inversin de estas sociedades en empresas para
las que no cuentan con una estrategia de salida clara
128
En lo que se refiere a la venta de servicios, las empresas han de tener en cuenta cmo en-
cajar la externalizacin de la actividad con su estrategia global. Entre algunos de los aspectos
que son necesarios prever destacan:
A qu clientes externos se puede dar servicio; por ejemplo, una determinada corporacin
puede fijar que su centro de I+D e innovacin no d servicio a su competencia directa.
Las prerrogativas que puede tener el cliente interno respecto del externo, o viceversa,
como, por ejemplo, la prioridad en el servicio.
El tipo de proyectos que se pueden llevar a cabo, por ejemplo, proyectos que tengan
que ver con la cartera de tecnologas o el negocio actual de la empresa.
Las tarifas de servicio que se van a cobrar al exterior y cmo se armonizan con las in-
ternas.
La manera en la que el rea de I+D e innovacin va a hacer conocer sus servicios a
clientes externos, sin perjuicio del negocio original.
Un ejemplo interesante de la generacin de ingresos directos es el de Ioner (marca que
recoge la actividad de I+D e innovacin de Ramem), que, aunque se encuentra en fase de des-
arrollo tecnolgico de su equipo DMA (para el anlisis diferencial de movilidad), est comercia-
lizando ya a universidades y centros tecnolgicos desarrollos especficos de mdulos que compo-
nen este equipo, como cargadores, electrosprays, reguladores de caudal, etc. Desde Ioner este
hecho se considera fundamental para avanzar en la curva de aprendizaje de ingeniera de pro-
ducto, fabricacin y actividad comercial, ya que entiende que es ilusorio para una nueva empresa
de base tecnolgica pensar que se puede pasar de ser una mera estructura de investigacin a
vender un producto de alto valor aadido, sin pasar por etapas intermedias que permitan des-
arrollar los procesos y conocimiento internos que lo posibilitan.
En el caso de la generacin de ingresos a partir del capital intelectual, la empresa puede
utilizar principalmente dos opciones:
La concesin de una licencia de una patente, que supone conceder los derechos de ex-
plotacin de la misma a un tercero para un determinado mercado.
La cesin de la patente, que entraa la venta y la transferencia de la propiedad de la
patente por el cedente al cesionario de manera irrevocable.
Mientras que la cesin de patentes es una solucin ms definitiva dado su carcter de
irrevocabilidad, la concesin de licencias tiene una serie de ventajas para el licenciante, que la
pueden convertir en un negocio atractivo, ya que permite la delegacin de la fabricacin mien-
tras se mantiene la titularidad de la propiedad intelectual, con la posibilidad de acceder a nuevos
mercados sin perder un cierto control sobre las innovaciones que se han desarrollado.
Un aspecto que se debe tener en cuenta en la explotacin de patentes es la posibilidad de
obtener deducciones fiscales especficas asociadas a esta actividad. Este incentivo fiscal, denomina-
CUADRO 6.16
El mercado online de patentes de yet2.com
Fundado en 1999, Yet2.com es un mercado on-line de patentes e innovaciones tecnolgicas
que tiene acceso a ms del 25 % de la capacidad de desarrollo de I+D a nivel mundial y
cuyo objetivo es ayudar a las empresas a comprender el valor de su Propiedad Intelectual a
travs de licencias y transferencias de tecnologa. Yet2.com es el mercado on-line de paten-
tes e innovaciones tecnolgicas ms grande del mundo y ofrece a sus clientes asesoramiento
y bsqueda personalizada de las patentes e innovaciones tecnolgicas que mejor se ajusten
a sus necesidades. De esta manera, tanto el licenciatario como el adquiriente se benefician:
el primero porque se le ofrece un mercado de gran tamao en el que dar a conocer sus pro-
ductos; el segundo porque se le ofrece un producto a la medida de sus necesidades.
Fuente: Yet2.com.
129
do Patent Box, permite que los ingresos asociados a la cesin de licencias se consideren nicamente
en un 50 % de su valor.
A la hora de conseguir clientes para la cartera de patentes de la empresa, el mtodo ms
fcil es el marketing directo a clientes o competidores que no se encuentren en el mismo mbito
geogrfico. Otra manera de encontrar potenciales licenciatarios son los portales de mercado de
propiedad intelectual, como es el caso de www.yet2.com que se expone a continuacin.
Por ltimo no hay que olvidar que otra forma de obtencin de ingresos casi directos para
la Unidad de I+D e innovacin es la puesta en marcha de spin-offs a partir de la propiedad inte-
lectual que se genere, ya que la separacin de la actividad en entidades creadas al efecto facilita
enormemente la asignacin de sus xitos al rea de I+D e innovacin.
En cualquier caso, la generacin de ingresos va propiedad intelectual requiere de una
cierta dedicacin que a da de hoy es coto prcticamente de las grandes empresas. Entre los par-
ticipantes en el estudio, cabe mencionar el caso de Telefnica I+D, que cuenta con un equipo de
cinco personas encargado de la gestin de la propiedad intelectual de TID y, por delegacin, de
parte de la del grupo Telefnica; se trata de una Oficina de Patentes que hace un filtro de las ide-
as generadas y asesora en el ciclo de vida de la patente. Telefnica I+D tiene unas sesenta paten-
tes internacionales, lejos de los estndares de otros pases, pero que suponen una gran parte de
las patentes de este tipo que se hacen en Espaa.
6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovacin
En el tratamiento contable de la actividad de I+D e innovacin, el Plan General Conta-
ble define los gastos de I+D como inmovilizado intangible, incluyendo una definicin de cada
concepto (cabe destacar que no se define la innovacin tecnolgica ni su tratamiento contable).
La investigacin es la indagacin original y planificada, que persigue descubrir nuevos
conocimientos y superior comprensin de los existentes, en los terrenos cientfico y tcnico, y el
desarrollo se define como la aplicacin concreta de los logros obtenidos en la investigacin, o
de cualquier otro tipo de conocimiento cientfico, a un plan o diseo en particular para la pro-
duccin de materiales, productos, mtodos, procesos o sistemas nuevos, hasta que se inicia la pro-
duccin comercial.
Los gastos de I+D forman parte de los gastos del ejercicio en que se producen; aun as se
pueden activar en el inmovilizado intangible de la empresa, siempre y cuando se cumplan unas
condiciones concretas:
Estar especficamente individualizados por proyectos y su coste claramente estableci-
do para que pueda ser distribuido en el tiempo.
Tener motivos fundados del xito tcnico del proyecto, tanto para el caso en que la
empresa tenga la intencin de su explotacin directa, como para el de la venta a un ter-
cero del resultado del proyecto una vez concluido.
La rentabilidad econmico-comercial del proyecto debe estar razonablemente asegurada.
Obviamente para la activacin de dichos gastos se debe realizar una valoracin de los
mismos que variar en funcin de que dicho proceso se haya realizado de forma interna o exter-
na. Si se trata de gastos de I+D encargados a terceros, se valoran al precio de adquisicin. En
130
cambio, si se trata de gastos de I+D realizados internamente, se valoran al coste de produccin,
el cual est compuesto tanto por el coste de los elementos directamente implicados en el desarrollo
del nuevo producto o servicio, como por los costes indirectos en los que se ha incurrido para la
ejecucin de dicho desarrollo. En concreto los conceptos son los siguientes:
Costes del personal afecto directamente a las actividades del proyecto de I+D.
Costes de materias primas, materias consumibles y servicios utilizados directamente en
el proyecto.
Amortizaciones del inmovilizado afecto directamente al proyecto.
La parte de costes indirectos que afectan a las actividades del proyecto de I+D.
Una vez activados los gastos de I+D se amortizarn atendiendo a los siguientes criterios:
Los gastos de investigacin que han sido activados deben amortizarse durante su vida
til desde su puesta en explotacin en un perodo mximo de cinco aos. En el caso
de que existan dudas razonables sobre el xito tcnico o la rentabilidad econmico-
comercial del proyecto, los importes registrados en el activo, debern imputarse direc-
tamente a prdidas del ejercicio.
Los gastos de desarrollo que han sido activados deben amortizarse durante su vida til
desde su puesta en explotacin, que, en principio, salvo prueba de lo contrario, se pre-
sume no es superior a cinco aos.
Cabe sealar que, cuando del proyecto de I+D se obtenga una patente o similar, los gastos
de desarrollo y obtencin de dicha patente se imputarn tambin en la cuenta de prdidas y ga-
nancias (cuenta de Propiedad Industrial). Se incluir el coste de registro de la propiedad industrial
y, si es el caso, el de los importes por razn de adquisicin a terceros de los derechos correspon-
dientes. En cuanto a la amortizacin se aplicar lo especificado para el inmovilizado intangible.
Inquietudes sobre el tratamiento contable de los activos intangibles
En la prctica existen ciertas inquietudes sobre el tratamiento contable de las actividades
de I+D. La referencia es la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38, que tiene por objeto
prescribir el tratamiento contable de los activos intangibles. Esta norma requiere que las entida-
des reconozcan un activo intangible si, y solo si, se cumplen ciertos criterios. La norma especifica
tambin cmo determinar el importe contable de estos activos intangibles.
Se consideran activos intangibles, entre otros:
Patentes, marcas o comercio, dibujo, planos o frmulas.
Programas informticos.
Informaciones relativas a experiencias industriales, comerciales o cientficas.
131
Los activos intangibles de que dispone una empresa pueden proceder de actividades de
I+D, haber sido adquiridos o generados de forma no sistemtica.
El coste de un activo intangible generado internamente comprende todos los costes di-
rectamente atribuibles necesarios para crear y producir el activo. Por otra parte, el valor razona-
ble de un activo intangible vendr determinado por los precios del mercado.
Si nos centramos en las actividades de I+D, desde esta perspectiva contable, se considera
investigacin todo estudio original y planificado, emprendido con la finalidad de obtener nue-
vos conocimientos cientficos o tecnolgicos. El esfuerzo asociado a la investigacin es conside-
rado un gasto y, por lo tanto, no puede activarse.
Por lo dems, la norma contable considera desarrollo la puesta a punto de la investiga-
cin o de cualquier otro tipo de conocimiento cientfico, por medio de un plan para la produc-
cin de materiales, productos, mtodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente mejorados,
antes del comienzo de su produccin o uso comercial. Las actividades de desarrollo solo se pue-
den activar si, entre otros criterios, se pueden identificar de manera diferencial resultados intan-
gibles que pueden generar probables beneficios econmicos en el futuro.
Por lo tanto, ninguna de las actividades de investigacin y solo una parte de las de desarro-
llo pueden considerarse actividades como si se tratase de una inversin. Adems, al contrario de lo
que existe en el caso de las deducciones fiscales, no hay una normativa especfica para contabilizar
la innovacin tecnolgica de forma especfica y complementaria a la que existe para la I+D.
Existe cierta dificultad a la hora de la aplicacin de la norma en cuanto a la identificacin y
valoracin de los activos intangibles. Esto implica que las inversiones de las distintas fases de I+Dy
los costes en los que se ha incurrido en el proceso no se puedan repercutir en el verdadero valor de
la empresa. En general, cuando hablamos de empresas tecnolgicas, es posible que estos activos in-
tangibles no identificados contablemente sean un aspecto fundamental a la hora de determinar el
valor de la empresa en los mercados de capitales o de cara a una transaccin. Por ello se recurre a
anlisis societarios ms completos, tipo Due Diligence, que la propia auditora contable.
Este aspecto de la identificacin de activos intangibles tambin est cobrando importan-
cia cuando se plantea la aplicacin de las deducciones fiscales asociadas al artculo 23 de la Ley
del Impuesto de Sociedades. Segn esta normativa, denominada Patent Box, es posible un aho-
rro fiscal del 50 % de los ingresos procedentes de la cesin de uso o explotacin de determina-
dos activos intangibles, como patentes, modelos, planos o, incluso, el know-how en general. Para
la aplicacin de la deduccin no se requiere que los intangibles creados y cedidos estn activa-
dos contablemente; pero si es preciso conocer los ingresos, gastos y valor razonable asociados a
cada activo.
132
7 Sistema de medicin de la I+D
7 y la innovacin
L
os directores de I+D e innovacin estn asumiendo cada vez ms la necesidad de traducir
en trminos econmicos su gestin, intentando transmitir el valor generado por la activi-
dad de I+D e innovacin. Para ello resulta imprescindible introducir cambios en la mane-
ra en que han llevado a cabo la medicin tradicionalmente, pasando de una medicin basada en
la propia actividad (calcula lo que se realiza en el proceso) a otra centrada en los resultados
(evala el efecto o el impacto de lo que se realiza).
Es importante tener en cuenta que, dado que la I+D y la innovacin por su propia na-
turaleza son intangibles, su medicin es ms compleja que otras reas dentro de la organiza-
cin. El impacto de la actividad es adems la parte ms difcil de visualizar, por lo que, al im-
plantar el sistema de medicin, ser necesario prestar especial atencin a los indicadores
relacionados con este mbito, que deben considerar tanto el impacto pasado (por ejemplo, in-
gresos debidos a nuevos productos, retorno de la inversin en innovacin, etc.) como las ex-
pectativas futuras (por ejemplo, valor actualizado neto de la cartera de proyectos, opciones
reales, etc.).
El objetivo final es convertir lo intangible en tangible, de manera que se pueda comparar
la actividad de I+D e innovacin con otras reas de la empresa, as como reforzar la idea de que
la inversin en I+D e innovacin es una va para el incremento de los ingresos de la empresa y
no una inversin sin retorno o un gasto innecesario.
Aunque se detecta un creciente movimiento hacia prcticas de gestin ms estructura-
das y formalizadas, la gran mayora de las empresas todava hoy se encuentran ante la necesidad
de establecer sistemas de medicin bien definidos para una gestin eficaz de la actividad de
I+D e innovacin. Segn datos de una encuesta reciente (Product Development Metric Survey,
realizada por la consultora estadounidense Goldense Group, Inc. [GGI]), solamente un tercio
de las empresas cuenta con un sistema de medicin claramente definido, con un nmero medio
de 6,4 indicadores.
Otras tendencias identificadas en torno a la implantacin de indicadores de I+D e inno-
vacin entre las empresas son las siguientes:
Ingresos:
Cada vez se utiliza ms el indicador ms habitual para el seguimiento de los ingre-
sos asociados a nuevos productos (Ventas del ao en curso asociadas a nuevos
productos lanzados en los n ltimos aos), con una penetracin del 56 % entre
las empresas.
133
Rentabilidad:
El 28 % de las empresas utilizan el indicador Beneficios del ao en curso asocia-
dos a productos lanzados en los ltimos aos.
Muchas empresas han comenzado a calcular los retornos asociados a los proyectos
de desarrollo de productos comercializables.
Se detecta un incremento en el uso de mtricas como Porcentaje de ingresos y/o
beneficios asociados a licencias y Porcentaje de ingresos y/o beneficios asocia-
dos a venta de tecnologa. Tambin existe un claro incremento en la utilizacin
de indicadores de seguimiento asociados a la propiedad intelectual (patentes, mar-
cas y copyrigths).
Muchas compaas estn introduciendo nuevas mtricas en sus sistemas de indica-
dores que no haban utilizado anteriormente. El 20 % de las empresas encuesta-
das ha introducido el ROII (Return On Innovation Investment) como indicador en
el desarrollo de nuevos productos y procesos.
Eficiencia:
Algunas empresas han comenzado a realizar mediciones sobre la productividad a
travs de indicadores, tales como Productos lanzados por ingeniero o desarrolla-
dor e Ingresos y/o beneficios por ingeniero o desarrollador.
Fuente: Elaboracin propia EuroPraxis.
CUADRO 7.1
Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversin en innovacin)
El Retorno de la Inversin en Innovacin (ROII) permite evaluar la eficiencia global
de la actividad de I+D e innovacin de la empresa en el desarrollo de nuevos productos
y procesos.
Se calcula comparando los beneficios debidos a nuevos productos (o la reduccin de costes
debida a nuevos procesos) con el gasto total en I+D e innovacin, incluyendo el derivado
del lanzamiento y puesta en marcha de productos y procesos.
Este indicador permite controlar la eficiencia global de la I+D y la innovacin y comparar
su retorno con el de otras reas de la empresa.
( Mrgenes por I + D + i) (Gastos por I + D + i)
ROII =
(Gastos por I + D + i)
134
En este contexto, es importante tener en cuenta varios aspectos relevantes que se deben
considerar al implantar un sistema de medicin de I+D e innovacin que pretenda traducir la ac-
tividad en trminos econmicos. Como primer paso el sistema ha de cumplir unos requisitos b-
sicos que se presentan a continuacin:
Especfico: Sistema orientado a la realidad concreta de la empresa, teniendo en cuenta
aspectos como: sector de actividad, estrategia de I+D e innovacin, tipo de actividad
que se va a medir, etc.
Equilibrado: Sistema que mantiene el equilibrio entre distintos ejes (pasado/futuro,
corto plazo/largo plazo, cuantitativo/cualitativo, etc.).
Sencillo: Sistema basado en la medida de lo posible en informacin ya existente dentro
de la organizacin.
til: Sistema diseado para los diferentes perfiles existentes dentro de la empresa (em-
pleados, direccin, consejo, etc.).
Multidisciplinar: Sistema que abarca distintos mbitos (input/proceso/output/impacto,
proyecto/portafolio, etc.).
Otro aspecto al que se debe prestar especial atencin es la trazabilidad entre los distintos
indicadores seleccionados.
El sistema ha de permitir, en la medida de lo posible, establecer relaciones causa-efecto
entre ellos. En cierto modo, ha de permitir prever el futuro con las decisiones del presente y los
datos del pasado. De esta manera, ser ms fcil identificar las causas de posibles ineficiencias o
errores estratgicos en la actividad de I+D e innovacin.
CUADRO 7.2
Trazabilidad de los indicadores
Fuente: Elaboracin propia EuroPraxis.
135
7.1 Situacin actual de la medicin en las empresas
La fuerte apuesta por la innovacin que se ha llevado a cabo en los ltimos aos, tanto
desde los gobiernos como desde las empresas, que tiene un punto de inflexin en la Unin Euro-
pea en la Cumbre de Lisboa de 2000, ha llevado a un alto grado de consenso entre los directivos
con relacin a que la actividad de I+D e innovacin ha de gestionarse de manera similar al resto
de actividades de la empresa. Sin embargo, lo cierto es que existe discrepancia entre opinin y
realidad, ya que todava son pocas las empresas que incorporan y utilizan criterios econmicos
en los distintos niveles de su actividad de I+D e innovacin.
En una encuesta internacional realizada entre 170 de las principales empresas mundiales,
hasta un 73 % de los participantes consideraba que las iniciativas de innovacin tendran que es-
tar sujetas a los mismos estndares de control que el resto de proyectos, pero tan solo un 46 %
manifestaba que en su organizacin esto fuera realmente as. Esta discrepancia, que refleja en
gran medida lo observado entre las empresas participantes en el proyecto, es an ms crtica si se
tiene en cuenta que se trata de datos sobre una muestra de empresas no representativa del sec-
tor, ya que son empresas referentes en I+D e innovacin. Se trata por tanto de datos que sern
ms acusados en la medida que se extiendan al conjunto del tejido empresarial.
Los motivos para que exista esta disensin entre objetivos y realidad son variados, desta-
cando la complejidad inherente a la puesta en marcha de un sistema de estas caractersticas, de-
bido a la naturaleza de la I+D y la innovacin, cuya intangibilidad y distancia en el tiempo con
los resultados hace que su objetivizacin sea mucho ms compleja que en otras reas de la em-
presa. Otros motivos que tambin se citan frecuentemente son su baja prioridad relativa, la au-
sencia de apoyo por parte de la direccin o el esfuerzo relativo que supone su puesta en marcha.
CUADRO 7.3
Medicin rigurosa de las actividades de innovacin
Fuente: Measuring Innovation 2009, BCG (2009).
136
Un aspecto en concreto que se da entre las empresas es que, incluso persiguiendo activa-
mente la innovacin (producto, servicio, proceso o modelo de negocio), en general las compaas
no llevan a cabo una medicin o evaluacin formal de dichas innovaciones.
Otro aspecto que se pone de manifiesto es que todava los indicadores econmicos son
los menos empleados entre las empresas, aunque en algunos casos son los ms relevantes dentro
del sistema de medicin.
CUADRO 7.4
Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medicin de I+D y la innovacin
Fuente: Measuring Innovation 2009, BCG (2009).
CUADRO 7.5
Satisfaccin con los sistemas de medicin de I+D e innovacin
137
En resumen, existe un inters creciente por introducir cada vez ms criterios econmicos
en la actividad de I+D e innovacin, pero hasta ahora las empresas han profundizado poco en
este aspecto, lo que avala el inters del desarrollo del actual estudio, ya que puede suponer una
fuente de pautas para una correcta gestin econmica de la I+D empresarial y de la innovacin.
7.2 mbitos del modelo de medicin de la actividad de I+D e innovacin
En un sistema de medicin se pueden definir cuatro niveles diferentes (input, proceso, out-
put, impacto), dando lugar a un modelo global de medicin de la I+D e innovacin, que considera
tanto recursos destinados como datos del propio proceso de I+D e innovacin hasta sus resultados
e impacto final en la empresa.
A continuacin se representa un modelo general que contempla aspectos econmicos, so-
ciales y tecnolgicos comprendidos en 25 mbitos. Dentro de este conjunto de segmentos en los que
se puede dividir la actividad de I+D e innovacin de la empresa, existen algunos que estn ms re-
lacionados con su gestin econmica-financiera y, por tanto, son de mayor inters para este estudio.
CUADRO 7.6
Importancia de los indicadores
138
En los mbitos de input se encuentran los relacionados con la financiacin y el control
presupuestario de la actividad de I+D e innovacin:
Financiacin externa: Trata de la identificacin de las fuentes de financiacin destina-
das a las actividades de I+D e innovacin. Para ello, es preciso tener una perspectiva
actualizada de las posibilidades de financiacin externa de los proyectos de I+D e in-
novacin. El principal objetivo es, por tanto, optimizar la financiacin va contratacin
externa y/o va subvencin pblica.
Aquellas empresas que realizan una correcta aplicacin de este mbito, conocen y ex-
plotan los distintos programas de financiacin pblica a su alcance. Adems gestionan
adecuadamente las necesidades particulares de los proyectos que reciben ayudas p-
blicas (memoria, seguimiento, justificacin de gastos, etc.).
Ejemplos de indicadores: Nmero de proyectos que cuentan con financiacin pblica,
porcentaje de financiacin externa sobre el gasto total de I+D e innovacin.
Gestin del presupuesto: En este mbito se lleva a cabo la previsin/planificacin de
ingresos y gastos para optimizar y controlar el gasto de I+D e innovacin. Los objeti-
vos se centran fundamentalmente en comparar los resultados obtenidos con el presu-
puesto estimado inicialmente y optimizar los recursos utilizados para alcanzar los obje-
tivos de I+D e innovacin.
CUADRO 7.7
Modelo de medicin de la I+D e innovacin
Fuente: Elaboracin propia, EuroPraxis (basado en Assessing R&D Effectiveness, Working Group 62 EIRMA).
139
Una gestin ptima del control presupuestario implica realizar un seguimiento regular
de los gastos en los que se incurre, teniendo en cuenta el presupuesto estimado o plan-
teado inicialmente. Del mismo modo se lleva a cabo una priorizacin de gastos basada
en criterios crticos para el negocio.
Ejemplos de indicadores: Gasto total de I+D e innovacin, porcentaje de gasto externo
de I+D e innovacin sobre gasto total, recursos utilizados sobre los estimados.
En cuanto al proceso se encuentran los siguientes mbitos relacionados con la gestin
econmica de la I+D y la innovacin:
Gestin de tecnologa: Se basa en la identificacin, desarrollo, adquisicin y explota-
cin de tecnologas alineadas con la estrategia y que dan respuesta a los requerimien-
tos del portafolio. En este caso los objetivos se centran en mejorar y adaptar las tecno-
logas existentes para mantener el liderazgo, e identificar nuevas tecnologas que
permitan reducir tiempos, costes e introduzcan mejoras en la calidad y la eficiencia.
Las empresas que llevan a cabo una gestin ptima de la tecnologa disponen de pro-
cedimientos internos para explotar la informacin relacionada con las tecnologas, de
modo que se mantenga el liderazgo en las tecnologas actuales y/o se desarrollen o ad-
quieran nuevas tecnologas que den respuesta a necesidades futuras.
Ejemplos de indicadores: Nmero de productos con tecnologas embebidas, reduccin
de costes asociada a la mejora tecnolgica.
Gestin de proyectos: Engloba, entre otras cosas, identificacin de personas, definicin
del plan de trabajo, designacin del lder, creacin de los grupos de trabajo y seguimien-
to del proceso, para lograr gestionar el proyecto de una manera ptima. Todo ello con el
objetivo de definir, gestionar y realizar el seguimiento de proyectos estratgicos, optimi-
zando la utilizacin de recursos, los costes y el tiempo dedicado para su desarrollo.
Para realizar una correcta gestin de proyectos es conveniente contar con un proceso
explicito que permita optimizar los recursos de los proyectos durante su desarrollo.
Ejemplos de indicadores: Seguimiento/desviaciones de los costes del proyecto.
Gestin de portafolio: Se trata de llevar a cabo la gestin del portafolio de proyectos
de I+D e innovacin de la empresa en funcin de distintos criterios: riesgo, novedad de
la tecnologa, segmento de clientes, etc., con el objetivo de llevar a cabo una gestin
coordinada del portafolio de la empresa, utilizando eficientemente los recursos y lle-
vando a cabo revisiones y actualizaciones regulares.
Las empresas que llevan a cabo una adecuada gestin del portafolio suelen disponer
de comits especficos multidisciplinares para la revisin y actualizacin del mismo.
Ejemplos de indicadores: VAN esperado del portafolio, presupuesto por tipo de proyectos.
140
Gestin de la propiedad intelectual: Se basa en la gestin de las medidas legales para la
proteccin de la propiedad intelectual (patentes, copyright, ideas, descubrimientos, marcas,
etc.) y la obtencin de ingresos mediante licencias. Tiene como objetivo gestionar los acti-
vos intelectuales de la empresa para aumentar la ventaja competitiva, optimizando el cos-
te y el tiempo dedicado y maximizar los ingresos originados por la propiedad intelectual.
Ejemplos de indicadores: Nmero de patentes en el portafolio en comparacin con el
nmero de patentes explotadas, ROI de las patentes explotadas, nmero de licencias
concedidas.
En relacin con el output se encuentran los siguientes mbitos relacionados con la ges-
tin econmica de la I+D y la innovacin:
Ingresos directos: Se trata de ingresos procedentes de la venta de tecnologa, patentes,
licencias, etc., que se han desarrollado a travs de la actividad de I+D e innovacin.
Tambin se incluye los beneficios asociados a los servicios ofrecidos por las actividades
de I+D e innovacin. El objetivo se centra en mejorar la rentabilidad de las activida-
des de I+D e innovacin utilizando las tecnologas, el conocimiento y el know-how
como instrumento.
Ejemplos de indicadores: Ingresos directos basados en licencias de I+D, ingresos direc-
tos procedentes del servicio tcnico.
Nuevos productos y procesos: Este mbito se centra en el desarrollo de nuevos proce-
sos y productos/servicios a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas a la activi-
dad de I+D e innovacin. La innovacin tecnolgica puede ser incremental o radical.
En definitiva, el objetivo es desarrollar nuevos procesos y productos, con el fin de in-
crementar la competitividad de la empresa.
Ejemplos de indicadores: Nmero de mejoras de proceso, nmero de nuevos procesos,
nmero de mejoras de producto, nmero de productos creados para responder a las
amenazas competitivas, porcentaje de nuevos desarrollos implementados con xito, n-
mero de patentes utilizadas internamente.
Como mbitos que miden el impacto de la actividad de I+D e innovacin y que estn re-
lacionados con la gestin econmica, se encuentran:
Resultados econmicos: Este mbito se basa en materializar en ingresos adicionales o
ahorros de costes la actividad de I+D e innovacin en mejora de procesos, desarrollo
de nuevos productos, automatizacin, logstica, etc., con el objetivo de maximizar tanto
los ingresos adicionales derivados de nuevos productos o mejora de los actuales, as
como los ahorros de costes derivados de nuevos procesos o mejoras de los actuales.
141
Ejemplos de indicadores: Ingresos debidos al aumento de la venta de nuevos productos
(datos en tanto por ciento y en valores absolutos), ingresos debidos al aumento de la
cartera de clientes, mejora de la productividad, reduccin en inversiones de capital debi-
do a la I+D, reduccin de mano de obra.
Un ejemplo de cuadro de mando que incluye indicadores que ponen de relieve el im-
pacto de la labor de I+D e innovacin en la empresa es el caso de Saica, que, entre otras cosas,
realiza un seguimiento de los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturacin final
del grupo.
BUENA PRCTICA 7.1
El cuadro de mando de la innovacin de Saica
Los Comits Ejecutivos de Innovacin (CEI), uno por cada una de las
tres unidades de negocio de Saica, son el principal rgano de gestin
de la I+D y la innovacin. Entre sus funciones se encuentra la selec-
cin de los proyectos que avanzan en el proceso, la aprobacin de los
planes de negocio y de inversin o la promocin de la innovacin en sus respectivas unida-
des de negocio.
Estos CEI estn compuestos por cerca de una decena de miembros fijos (presidencia, direc-
tor general y subdirector de la unidad de negocio, tres directores regionales, director tcnico,
director comercial, director I+D e innovacin, entre otros) y cinco o seis miembros rotato-
rios (jefes de fbrica, dos de cada regin, intentando que durante el ao todos asistan a una
reunin al menos).
Desde 2009 en las reuniones de los CEI se utiliza un cuadro de mando de indicadores es-
tructurado en cuatro categoras:
Generacin, que recoge informacin sobre ideas generadas interna o externamen-
te, patentes e innovaciones conjuntas con clientes.
Anlisis, que recoge la evolucin de los indicadores de la fase anterior que progre-
san segn el proceso por etapas de la empresa.
Comercializacin, con indicadores que reflejan el impacto real de la I+D y la in-
novacin en la actividad diaria de la empresa.
General, que proporciona una serie de indicadores relacionados con el propio
proceso de I+D e innovacin.
142
Otro ejemplo de cmo medir el impacto de la actividad de I+D e innovacin en la em-
presa es el indicador que utiliza Nestl Helados, a travs del cual es capaz de visualizar el peso
de su innovacin o renovacin de productos sobre la facturacin global.
BUENA PRCTICA 7.2
Indicador de impacto de Nestl Helados
Nestl Helados ha hecho de la innovacin uno de los pilares de su activi-
dad. Esta actividad de I+D e innovacin abarca desde la optimizacin nu-
tricional de los productos, desarrollo de nuevos procesos de fabricacin y
conservacin hasta la investigacin de nuevos sabores, texturas, etc.
Para medir el impacto real de su innovacin en su facturacin, Nestl Helados utiliza un in-
dicador que muestra el peso de los productos desarrollados (innovacin + renovacin) en
los ltimos tres aos en su facturacin global. Como se observa en el grfico adjunto, la rele-
vancia de la innovacin es fundamental en su negocio, con cerca de dos tercios de su oferta,
que se renueva constantemente.
143
El indicador de Nestl Helados y Postres permite adems visualizar la relevancia del pa-
pel de la innovacin en la actividad general de la empresa.
En el caso de otro participante, Telefnica I+D, cabe destacar que, en la gestin de sus
iniciativas y proyectos de innovacin tecnolgica, realiza un esfuerzo adicional orientado a la pa-
rametrizacin de los outputs en conceptos como pilotos, patentes, estndares, prototipos, concep-
tos, informes, etc., como forma de ayudar a visualizar mejor sus resultados. Los resultados de las
iniciativas de I+D se estructuran en cinco tipos (pre-productos, pilotos, prototipos, patentes y es-
tudios tecnolgicos).
Por otra parte, desde 2003, Telefnica I+D mide una serie de indicadores estratgicos,
algunos de los cuales forman parte de los objetivos de la empresa y son revisados por la Cor-
poracin Telefnica. Tanto los indicadores como los objetivos son revisados al menos anual-
mente y han experimentado grandes variaciones desde las primeras definiciones hasta el da
de hoy. Los indicadores que se miden en 2010 estn clasificados en un conjunto relativo a se-
guimiento econmico, aunque los objetivos de la empresa no son de altos beneficios moneta-
rios; otro grupo de indicadores, el ms importante, mide el desarrollo de productos innovado-
res; un tercer bloque mide la gestin de los equipos y la satisfaccin de los empleados; por
ultimo estn los indicadores del impacto de sus servicios y productos en el cliente, que es fun-
damentalmente el Grupo Telefnica.
Otro ejemplo de cmo se puede modificar un cuadro de indicadores para que proporcio-
ne una visin ms relacionada con el impacto en la empresa es el caso del grupo internacional
DOW que se presenta a continuacin.
Innovacin/Renovacin en los ltimos tres aos sobre la facturacin (%)
Fuente: Nestl Helados y Postres.
144
El nuevo cuadro de indicadores de DOW, aunque sencillo en su definicin, proporciona
sin duda una visin ms adecuada del impacto de su actividad de I+D e innovacin, sustituyendo
conceptos como gasto o ventas por otros ms relevantes como productividad o mrgenes.
Fuente: DOW.
BUENA PRCTICA 7.3
Incorporacin de indicadores econmicos de I+D e innovacin en Dow
DOW es una empresa qumica que cuenta con una factura-
cin de 42.000M y un gasto en I+D de aproximadamente
750M anuales.
El sistema de medicin de DOW se ha visto actualizado en los ltimos aos con el objetivo
de realizar una mejor medicin del impacto de la actividad de I+D e innovacin en trminos
econmicos en los resultados de negocio de la empresa.
Evolucin de los indicadores clave de DOW
145
Bibliografa
Assessing innovation metrics, McKinsey (2008).
Assessing R&D Effectiveness, Working Group 62 EIRMA (2004).
Encuesta sobre innovacin en las empresas, INE (2008).
Financial Controlling in R&D, EIRMA Roundtable (2009).
Impacto Econmico y Social del Capital Riesgo en Espaa, ASCRI (2010).
Innobarometer 2009, Comisin Europea (2009).
La Creacin de Valor para el Accionista, A. Rappaport (1998).
Measuring Innovation 2009, BCG (2009).
Opciones Reales en la Valoracin de Proyectos de Inversin, J. Mascareas (1999).
Planning your Firms R&D Investment, Research Technology Management (2006).
Risk & Uncertainty Management in R&D, Real Options, EIRMA Roundtable (2005).
Seeking Innovation and Strategic Growth, Corporate Venture Capital (2007).
147
Anexo: Empresas participantes
Acontinuacin se presenta una breve descripcin de las empresas participantes en el es-
tudio, destacando su especial carcter innovador.
Grupo Antoln
Grupo Antoln es una multinacional espaola lder en el diseo, desarrollo y fabricacin
de componentes y mdulos de interior del automvil. Sus productos se centran en tres mbitos:
Funcin Techo: guarnecidos de techos, parasoles, accesorios, pilares, bandejas, insonori-
zacin, seguridad, ocultacin y electrnica.
Funcin Asiento: asientos, armaduras, fundas y mecanismos de asientos.
Funcin Puerta: paneles de puerta, elevalunas, accesorios, seguridad, acstica, electrnica.
El origen de Grupo Antoln se encuentra en el taller que la familia Antoln abri en los
aos cincuenta, especializado en rtulas de direccin y suspensin. En 1985 se crea dicho Grupo
con el objetivo de gestionar la actividad de la empresa, en constante crecimiento.
En 1994 centra su estrategia exclusivamente en el diseo y fabricacin de productos para
el interior del vehculo, al tiempo que inicia su expansin internacional.
Con un volumen de negocio de 1600 millones de euros y una plantilla de 10.700 emplea-
dos, Grupo Antoln est presente en 22 pases, con 86 plantas y 20 oficinas tcnico/comerciales.
El Grupo cuenta con los equipos humanos y las ms avanzadas tecnologas capaces de in-
tegrarse en las estructuras de sus clientes, a los que acompaa en sus proyectos por todo el mun-
do, suministrndoles in situ productos y servicios de la mxima calidad. Entre sus principales
clientes se encuentran el Grupo Volkswagen, Renault-Nissan, Ford y PSA.
Grupo Antoln ha apostado desde siempre por la innovacin, siendo este un claro distin-
tivo de la empresa:
Ms de 700 personas trabajan en esta actividad distribuidas por todo el mundo, de las
cuales ms de la mitad est en el centro de I+D e innovacin de Burgos, referente tec-
nolgico del Grupo.
La inversin en investigacin y desarrollo tecnolgico con respecto a las ventas totales
ha sido histricamente de un 4 %.
Participa de ayudas pblicas para financiar proyectos en reas tecnolgicas estratgi-
cas: CENIT, CDTI, Profit, Ade CyL, etc.
149
Grupo Arteche
El Grupo Arteche es una referencia internacional en el diseo, la fabricacin y comercia-
lizacin de equipos elctricos y soluciones en las reas de generacin, transmisin y distribucin
de electricidad, as como en aplicaciones elctricas industriales.
Arteche est compuesto por trece empresas (entre ellas siete plantas industriales y
tres entidades de servicios, ingeniera e I+D), participa en cinco joint-ventures internacionales
y cuenta con una plantilla que supera los 2000 profesionales. Con ms de 230 millones de eu-
ros de facturacin en 2009, su proceso de internacionalizacin le ha llevado a que casi el 70 %
de las ventas se realice fuera de Europa, contando en la actualidad con producto instalado en
130 pases.
Su independencia tecnolgica y financiera, la experiencia de 65 aos e inversiones cons-
tantes en I+D e innovacin, tecnologa, calidad y formacin, han hecho que sus productos alcan-
cen los niveles de fiabilidad y seguridad ms exigentes en los campos de la medida, proteccin,
automatizacin y control elctricos. En el exclusivo mercado de los transformadores de medida
de muy alta tensin (cientos de miles de voltios), Arteche compite con los grandes fabricantes
multinacionales en un mercado global en el que ocupa el tercer puesto por ventas.
El Grupo Arteche ha incluido la actitud innovadora entre sus valores corporativos. Se
considera que la capacidad de innovar es un activo ms de la empresa y se percibe la incorpora-
cin de nuevas tecnologas y el desarrollo de nuevos productos y lneas de negocio como un as-
pecto estratgico y fuente de ventajas competitivas. Con este tipo de planteamientos estratgicos
se halla inmersa en un mercado crecientemente competitivo al que aportan sus conocimientos y
experiencia casi un centenar de ingenieros de I+D e innovacin en una doble vertiente:
Las actividades centradas en la reingeniera de procesos y en el rediseo para la mejo-
ra y adaptacin de los productos tradicionales. Estas tareas se focalizan en las tecnolo-
gas y lneas de producto ms maduras y se llevan a cabo por las unidades de negocio.
El esfuerzo corporativo de I+D liderado desde Arteche Centro de Tecnologa (ACT),
que est orientado a las necesidades futuras de las redes elctricas mediante la identi-
ficacin, adquisicin y difusin interna de nuevas tecnologas, as como al desarrollo de
lneas de producto novedosas y la exploracin de oportunidades que favorezcan el cre-
cimiento del Grupo y su rentabilidad futura.
Estas labores se encaminan a la concepcin de equipos y soluciones que son fiables, com-
petitivos y medioambientalmente atractivos. Para llevar adelante este esfuerzo innovador, Arte-
che necesita complementar las capacidades propias con nuevos conocimientos y reas de expe-
riencia, por lo que, adems de ser miembro activo en grupos de trabajo y organismos de
normalizacin, colabora activamente con universidades, centros tecnolgicos y empresas de inge-
niera internacionales.
150
Grupo Saica
El Grupo Saica (Sociedad Annima Industrias Celulosa Aragonesa) es uno de los mayo-
res fabricantes de papel para cartn ondulado y de embalajes en cartn ondulado de Europa.
Actualmente la compaa cuenta con cerca de 8500 empleados y una facturacin de 2000
millones de euros. El Grupo est presente en el ciclo integrado del papel mediante tres activida-
des principales:
La divisin de papel, PAPER, dispone de tres fbricas en Espaa y Francia con seis
mquinas de papel.
La divisin de Medio Ambiente, NATUR, tiene 40 centros de recuperacin de papel
en Espaa, Portugal y Francia.
La divisin de embalaje, PACK, tiene 56 plantas de cartn ondulado en Espaa, Fran-
cia, Portugal, Italia, Irlanda y el Reino Unido.
La cultura del Grupo Saica gira principalmente en torno a tres valores: seguridad, sos-
tenibilidad e innovacin. La actividad de I+D e innovacin en Saica cuenta con ms de 150
personas que se reparten entre la Direccin Corporativa, el laboratorio de I+D y las oficinas
tcnicas.
La innovacin ha sido uno de los pilares sobre los que se ha asentado el crecimiento del
Grupo en la ltima dcada, tanto en el caso de la divisin de embalaje con productos como Saica
Fish, U Pack, Smart o Twin Pack, como en la divisin de papel con productos como DuoSaica,
HidroplusSaica y Saikraft, y en la divisin de medio ambiente con innovacin en procesos de
gestin integral de residuos.
Nestl Helados y Postres
Nestl Helados y Postres es la compaa que gestiona el negocio de helados de Nestl en
Espaa. La empresa, cuya propiedad corresponde ntegramente al Grupo Nestl, surge a partir
de la adquisicin por parte de la compaa suiza primero de Helados Camy en 1965 y, posterior-
mente, en 1995, de Miko y Avidesa. En 2004, el grupo se fusiona bajo el nombre de Nestl Hela-
dos y Postres, en lo que fue el origen de su estructura actual, con oficinas centrales en Valencia y
una nica planta de produccin en Araia (lava). A esta estructura hay que aadir la parte cor-
porativa situada en Barcelona.
Nestl Helados y Postres es lder del mercado en Espaa, con una amplia oferta de pro-
ductos con familias ampliamente conocidas como Nestl Gold, Maxibon, Extreme y Pirulo.
Cuenta con una plantilla de alrededor de 1000 personas, una facturacin prxima a 300 millones
de euros y niveles de exportacin superiores al 25 % en 2009.
151
152
Dentro de la divisin internacional de helados, Nestl Helados y Postres es centro de
competencia de productos de moldeo, y conos de impulso con variedades que alcanzan cifras en-
tre 60 y 80 productos nuevos cada ao. En su actividad diaria de I+D e innovacin trabaja en es-
trecha relacin con el Product Technology Center de Nestl en Beauvais (Francia), especializado
en helados.
Ramem
Fundada en 1958, Ramem es una empresa dedicada al diseo y fabricacin de equipos
mecnicos. Cuenta con una capacidad de suministro de ms de 1000 equipos al ao, diseando y
fabricando desde pequeas matrices erosionadas y perfiladas, a grandes estructuras y bancadas
para reparar y verificar los motores EJ 200 del EF-2000 (avin de combate europeo).
Su cartera de productos cubre ms de 40.000 referencias en mecanismos de precisin, es-
tructuras mecano-soldadas, equipos y tiles para la industria de automocin y aeronutica, pro-
yectos y mquinas especiales, etc.
A pesar de ser una empresa de menos de 50 empleados, Ramem ha participado en el di-
seo y construccin de equipos de alta tecnologa para el Gran Telescopio Canarias, la instala-
cin cientfica ms importante desarrollada en Espaa, y forma parte de los principales consor-
cios para la investigacin y desarrollo de pilas de combustible, de hidrgeno y de metanol
directo.
A partir de una colaboracin con Yale en 2000, Ramem lleva una dcada realizando una
importante apuesta en I+D e innovacin en el campo de la nanotecnologa, en el anlisis de mo-
vilidad inica DMA (Analizadores Diferenciales de Movimiento). Este esfuerzo le ha permitido
disear y fabricar el equipo DMA para anlisis de nanopartculas con mejor resolucin mundial
hasta la fecha, habiendo sido documentado en publicaciones cientficas, y que comercializa bajo
su marca Ioner.
Ioner cuenta con una lnea completa de equipos para la clasificacin y deteccin de iones,
voltiles y partculas nanomtricas y subnanomtricas. Entre sus clientes cabe destacar el Institu-
to Max Planck alemn, el CIEMAT y el INTA, entre otros.
Telefnica I+D
Telefnica I+D es la empresa dedicada a I+D innovacin del Grupo Telefnica. Creada
en 1988, su misin es contribuir a la competitividad y modernidad del Grupo mediante la innova-
cin tecnolgica. Para ello aplica nuevas ideas, conceptos y prcticas, a la vez que desarrolla pro-
ductos y servicios avanzados de telecomunicaciones en el actual mundo digital.
Constituye el primer centro privado de I+D de Espaa por actividad y recursos, siendo la
primera empresa del continente en participacin en proyectos europeos de investigacin en el
sector de las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin).
Actualmente colabora con los lderes tecnolgicos y con numerosas organizaciones de 42
pases distintos; entre ellas, con ms de 150 universidades de todo mundo. Tambin participa en
los principales foros internacionales de conocimiento tecnolgico, por lo que est creando a su
alrededor uno de los mayores ecosistemas de innovacin del sector TIC.
Productos como el telfono pblico modular de las cabinas actuales de Telefnica (1990),
los grandes sistemas de gestin de las redes fija y mvil (1990), los conmutadores de datos
(1991), los servicios de acceso a Internet (1996), los desarrollos para el hogar digital y el coche
conectado (2000), el sistema prepago de telefona mvil (2004), la televisin digital interactiva a
la carta (Imagenio) (2004), los nuevos servicios para TV y los modelos nuevos de negocio sobre
Internet (2006), entre otros, son algunos de sus muchos resultados.
Algunos de los productos ms innovadores lanzados al mercado por Telefnica en 2010
han sido ideados y desarrollados en Telefnica I+D. Entre estos servicios se incluyen servicios de
vdeo (Mediabox, TvApps en Imagenio) como otros relacionados con la publicidad en el mvil
(TocAd) o con aplicaciones de ocio y msica (Priority) lanzada en el operador britnico O2 per-
teneciente al Grupo
Desde su creacin, adems de numerosos galardones de carcter tcnico, fue reconocida
en 2002 con el premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.
Durante 2010 Telefnica I+D ha cambiado su modelo de organizacin con el objetivo de
innovar de manera ms eficiente en el nuevo entorno digital.
153
155
Lista de asistentes al debate sobre la gestin
econmica de la I + D empresarial y la innovacin
Jos Luis Angoso (Indra)
Eladio Montoya (Ramen)
Juan Mulet (Fundacin Cotec)
Fernando del Rey (EADS Astrium - CRISA)
Macarena Victoria Rodrguez (en representacin de Milagros Rivas) (Acciona)
Javier Ruiz (EuroPraxis)
Adelaida Sacristn (Fundacin Cotec)
Marcos Surez (EuroPraxis)
Luis Ignacio Vicente (Telefnica I+D)
Manuel Zahera (Fundacin Cotec)

Gestión Económica de La I D Empresarial y de La Innovación (2011) PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestión Económica de La I D Empresarial y de La Innovación (2011) PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Plaza del Marqus de Salamanca. 11 - 2. izqda.

You might also like