EVALUACIN DEL DESEMPEO AL PERSONAL DE VENTAS EN EL ALMACEN LAS 3 BBB Y CIA LTDA

JUAN CARLOS JARAMILLO MILLN

UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE TECNOLOGA EN MERCADEO PRCTICAS PROFESIONALES QUINTO SEMESTRE PEREIRA 2008

EVALUACIN DEL DESEMPEO AL PERSONAL DE VENTAS EN EL ALMACEN LAS 3 BBB Y CIA LTDA

JUAN CARLOS JARAMILLO MILLN

Informe Final Presentado Como Requisito Para Aprobar La Prctica Profesional

TUTOR Carlos Augusto Rico Villegas

UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE TECNOLOGA EN MERCADEO PRCTICAS PROFESIONALES QUINTO SEMESTRE PEREIRA 2008

DEDICATORIA

A DIOS por darme la vida y la salud. A mis padres que con tanto esmero han contribuido para que pueda tener un futuro exitoso y lograr que sea un hombre de bien. A mi mam por su dedicacin inigualable y sus cuidados constantes. y a mi esposa Carolina que ha sido un apoyo incondicional en todos los proyectos que me he propuesto.

LOS ADORO Y SIN USTEDES NO SERIA LO QUE AHORA SOY

AGRADECIMIENTOS

Pienso que la mejor forma de darles gracias a todos los que han querido que mi carrera sea un sueo hecho realidad, es mostrarles los resultados hasta ahora obtenidos. Pero sin embargo quiero por medio de esta hoja nombrar a quienes han credo en m y me han brindado todo su amor, paciencia y compromiso.

A mi mam Mara Gilma, por estar siempre a mi lado ensendome el camino correcto y por su constante empeo en formarme como una hombre ejemplar.

A toda mi familia principalmente a mis hermanos Cesar Augusto y Mnica y a mi esposa Carolina quienes me han prestado con total desinters su ayuda para culminar mi carrera.

A mis profesores de la Universidad Catlica Popular del Risaralda por todos sus conocimientos trasmitidos.

A mis compaeros de prctica del Almacn Las 3 B.B.B y Cia, ltda por ensearme que con responsabilidad y empeo se alcanzan metas muy altas, especialmente a Carlos Augusto Rico Villegas tutor de prctica, por haberme guiado en esta experiencia de vida tan maravillosa.

A todos aquellos que de una u otra forma me han servido de apoyo y referencia para alcanzar grandes logros.

A todos, muchas e infinitas GRACIAS.

CONTENIDO

INTRODUCCIN.8 1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN 1.1 Resea histrica...9 1.2 Misin11 1.3 Visin11 2. IDENTIFICACIN DE NECESIDADES12 2.1 Identificacin del problema..12 2.2 Observacin del problema12 2.3 Anlisis del problema12 3. EJES DE INTERVENCION..13 4. JUSTIFICACION DE LOS EJES DE INTERVENCION..13 5. REFERENTE CONCEPTUAL14 5.1 Administracin estratgica de la fuerza de ventas...14 5.2 Operacin de una fuerza de ventas15 5.3 Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas...16 5.4 Qu hace un buen vendedor ?............................................................16 5.5 Reclutamiento de solicitantes..17 5.6 Capacitacin de la fuerza de ventas...18 5.7 Supervisin de la fuerza de ventas.19 5.8 Evaluacin de desempeo21 6. PROPUESTA DE INTERVENCION24 6.1 Objetivo general del eje..24 6.2 Objetivos especficos..24 7. CRONOGRAMA25 8. DEFINICION OPERACIONAL DE TERMINOS25 9. DESARROLLO DE LOS EJES DE INTERVENCION.26 9.1 Ficha tcnica....27 9.2 Tabulacin de resultados...28 CONCLUSIONES..40 RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA..41

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Competencias funcionales Grfico 2 Seguridad en el sitio de trabajo Grfico 3 Servicio al cliente Grfico 4 Trabajo en equipo... Grfico 5 Comunicacin. Grfico 6 Compromiso. Grfico 7 Organizacin del trabajo Grfico 8 Solucin de problemas Grfico 9 Mejoramiento de procesos.... Grfico 10 Orientacin a resultados.. Grfico 11 Manejo de conflictos Grfico 12 Desarrollo profesional.

1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACIN

1.1 INTRODUCCION

En este proyecto se va a evaluar el desempeo de la fuerza de ventas de los almacenes Las 3 B.B.B Bueno, Bonito y Barato. El planteamiento principal que se va a desarrollar es saber cmo influye en un almacn el no poseer informacin detallada del estado sus vendedores. Ya que es de gran importancia que sus superiores puedan conocerlos de una manera ms profunda y saber cul es su capacidad para los procesos y tareas de su puesto. Para poder estructurar la evaluacin del personal, primero debemos empezar por saber quines son los vendedores de nuestro almacn, esto se va hacer por medio de una aplicacin de un formulario de evaluacin de desempeo para cada uno de ellos. Este proyecto se hizo con el fin de proporcionar una informacin detallada de los vendedores del almacn, para que la fuerza de ventas conozca la preferencia de compra de los clientes, que vara segn la actividad que realizan o que desempean, y que puedan ofrecerles descuentos. Este trabajo se llevo a cabo en el almacn por medio de unos formatos, en el cual se recopilaba la informacin de los vendedores y luego se pasaba al computador en unos formatos diseados especialmente para este fin. Para este tipo de trabajo de recopilar informacin no se presentaron limitaciones para el desarrollo normal del proyecto. productos nuevos o promociones y

Para empezar podemos hacernos muchas preguntas respecto a la evaluacin del desempeo de nuestros empleamos, pero especficamente debemos identificar Cuntas veces revisa el trabajo, el desarrollo, y las metas de sus empleados? Siempre debe ser por lo menos una vez al ao. Hay muchos quien ignoran este paso gerencial. Pero cuando lo ignoramos las evaluaciones estamos haciendo un deservicio a nuestros empleados tanto a nuestro negocio. El proceso y seguimiento de los evaluaciones es un paso imprescindible para el crecimiento del negocio tanto como el crecimiento de cada empleado.1

1 LARRY A. DOWNS. La evaluacin anual del empleado.

1.2 RESEA HISTRICA

El Sr. Erasmo Quintero hermano de Bernardo Quintero fue el fundador del almacn EL BOTON, este le compra a un cantante aproximadamente hacia los aos de 1950 una cacharrera llamada LAS 3 B.B.B. El Sr. Erasmo le vende este al Sr. Alonso Milln. Y En el ao de 1960 protocoliza ante la cmara de comercio como Cacharrera Las 3 B.B.B en la ciudad de Pereira, vendiendo productos de juguetera, papelera e insumos para la confeccin, siendo el propietario el Sr. Alonso Milln y con una ubicacin en la Calle 17 # 8 20 como punto principal de ventas. Tiempo despus en 1976 dicha sociedad cambia de dueo y de razn social, quedando registrada en Cmara de Comercio de Pereira como Almacn Las 3 B.B.B Jaramillo y Milln, y en representacin legal queda el Sr. Alonso Milln Salazar, quien contina con la venta de los mismos insumos en el almacn.

Para 1985 el Sr. Alonso Milln vende su sociedad a Fernando Milln y Cesar Jaramillo Cadavid, que empiezan a cambiar la actividad principal del almacn, que es la cacharrera y la venta de productos de juguetera y papelera para enfocarse ms en los insumos para la confeccin y empezando a ser los pioneros en la venta de estos insumos, pero por muerte de uno de los socios en el ao 1991 la sociedad entra en un proceso de disolucin que llega a su fin en octubre de 1998. Dando paso a la sociedad al ALMACEN LAS 3 B.B.B. Y COMPAA LIMITADA cambiando toda la composicin de socios surgiendo una nueva poltica de venta y manejo empresarial.

El Sr. Cesar Augusto Jaramillo Milln representante legal de LAS 3 B.B.B., es quien encamina la empresa hacia el rea de la venta de todo tipo de insumos para la confeccin y algunos productos para manualidades, teniendo en cuenta que la ciudad de Pereira se ha ido convirtiendo en una de las ciudades con un crecimiento textil a nivel nacional alto y Dosquebradas siendo el foco industrial de

muchas fbricas textiles. Su gerente empieza un proceso de expansin para posesionarse en el mercado de insumos de confeccin y manualidades lo que llevara abrir nuevos puntos de venta y comprarle a sus competidores.

Hacia el ao 2000 la sociedad compra una empresa llamada TODOCOSER ubicada en la calle 22 # 7-69 y quien fue fundada por el Sr. Luis Fernando Meja en 1978, este la manejo hasta el ao 2002 pasando de una empresa competidora a una empresa hermana. Hacia el ao de 2002 esta nueva sociedad abre otro punto de venta llamado LAS 3 B.B.B. MANUALIDADES ubicada en la Calle 22 # 7 51, enfocada en el arte de cursos manuales, esta naci por la demanda de Cursos de manualidades, dando paso a un nuevo mercado de cursos y artculos importados para un mercado mas exigente. En el 2005 se establece otro punto de venta, TODOCOSER ADORNOS ubicado en la Calle 15 # 7-53, nace por que all se encuentra la bodega a donde llegan todos los insumos que se distribuyen posteriormente a los almacenes, este almacn tiene una demanda de productos nacionales e importados que tienen precios ms econmicos y se abre buscando un mercado mas mayorista e industrial. En el ao de 2006 el almacn LAS 3 B.B.B. Le compra al Sr. lvaro Eduardo Salazar una sociedad llamada Bernardo Quintero Almacenes El Botn ubicado en la Calle 17 # 8-24, Almacn EL BOTON fue uno de los competidores ms fuertes para LAS 3 B.B.B. por ms de 50 aos, lo que lo hizo un gran competidor. De la compra de esta sociedad nace el almacn EL BOTN PEREIRA S.A., centrando su actividad en la venta de insumos para la confeccin y artculos para la bisutera. A partir de all EL BOTN funciona

independientemente de LAS 3 B.B.B. y fortaleciendo mas la estrategia de consolidacin del mercado de insumos, accesorios y manualidades en el eje cafetero.

Actualmente este grupo de almacenes estn afianzados en los puntos estratgicos donde el mercado local los identifica y donde saben que pueden encontrar estas materias primas. El nombre de LAS 3 B.B.B. es reconocido a nivel nacional haciendo respetar el mercado que posee en el eje cafetero y convirtindose en la empresa con mayor poder de compra y venta al detal de insumos para la confeccin del eje cafetero.

1.3 MISION

Almacn Las 3B.B.B y CIA Ltda., es una empresa dedicada a la comercializacin de insumos para la confeccin con un objeto econmico que beneficie tanto a la empresa como a sus empleados; atendiendo el mercado del eje cafetero, y algunos lugares de Colombia con ventas al de tal y por mayor, con una fuerza de ventas honesta, responsable y con sentido de pertenencia.

1.4 VISION

Almacenes Las 3 B.B.B se ve en el 2010 como uno de los almacenes distribuidores de insumos para la confeccin ms grandes del eje cafetero, con ventas en todo el territorio nacional y con puntos de venta y distribucin en la mayora de las ciudades COLOMBIANAS.

2. IDENTIFICACION DE NECESIDADES

2.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA El rea problemtica del almacenen, en la cual se va a trabajar, ser el rea de evaluacin de personal, puesto que el gerente ha encontrado deficiencias por que no cuentan con un rea de recursos humanos consolidada dentro de la organizacin, en la cual tengan informacin detallada del estado de su personal fuerza de ventas, quienes son, la base de la empresa.. El gerente ve como una falla el no tener la empresa un seguimiento detallado individual de cada vendedor.

2.2 OBSERVACION DEL PROBLEMA

Almacn las 3.B.B.B como empresa comercializadora de insumos para la confeccin con un numero de 10 empleados, nunca ha tenido un estudio

detallado y serio del estado de su fuerza de ventas, por tanto la evaluacin del personal que se est desarrollando, debe de ser de una manera detallada y seria, se han encontrado falencias en barios campos de competencia individual. Donde se incurre a un mejoramiento del perfil de desempeo y que ser repetido cada ao, para la empresa.

2.3 ANALISIS DEL PROBLEMA

Mejorar el perfil de la fuerza de ventas para almacn las 3 B.B.B. Definir variables crticas, donde se encuentra en un nivel bajo de un 5% Nunca se haba hecho una evaluacin para el personal de la empresa.

3. EJES DE INTERVENCION

Mejorar el perfil de la fuerza de ventas de almacn las 3 B.B.B por medio de un formato evaluativo certificado, con el objetivo de poder cuantificar los esfuerzos del personal. Medibles, alcanzables y lo ms importante para la empresa retador. Para cuantificar los esfuerzos del personal se tomo como punto de medicin una calificacin de 1 a 4 donde uno es la menor calificacin y cuatro la mayor, dividida en tres areas de competencias organizacionales. De all, el personal que se encuentre inferior a 3 en su medicin de desempeo, se proceder a un anlisis minucioso donde la empresa decidir si seguir prescindiendo de sus servicios. Mejorar en un 10% la calificacin de las variables estudiadas en el proyecto. La produccin del mismo eje del 10% es por una variable de rendimiento, donde el estudio nos dar la debilidad en la competencia organizacional para cada uno.

4. JUSTIFICACION DE LOS EJES DE INTERVENCION

Es significativo poder evaluar y mejorar el desempeo del personal ,ya que es un rea importante que debe funcionar bien dentro de una empresa pues es la base vital de su resultado, y este no es el fuerte de los almacenes, por eso esta estructuracin del rea de evaluacin del colaborador es novedosa ya que los almacenes tendrn mejores herramientas de aplicacin para las estrategias de ventas, unas metas y objetivos de crecimiento del rea, y se pueda ofrecer un servicio postventa para saber cmo le ha parecido el producto o material que adquiri en los almacenes y de qu forma fue el desempeo del vendedor, Este proyecto reviste mucho inters ya que los almacenes podrn tener un rea de evaluacin al desempeo que los beneficie a ellos mismos .bien estructurada y organizada, con unos procesos, siguiendo unos lineamientos, que ayuden al fortalecimiento desarrollndose y crecimiento de los mismos. la cual podrn seguir

para un mejoramiento por etapas del desempeo

, una vez

terminado el proyecto.

5. REFERENTE CONCEPTUAL

5.1 ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA FUERZA DE VENTAS Las tareas administrativas de la planeacin, implementacin y evaluacin deben aplicarse a la fuerza de ventas. Los ejecutivos de ventas comienzan con la fijacin de metas de ventas y la planeacin de las actividades de su equipo. Esta incluye elaborar pronsticos, preparar presupuestos, establecer territorios y fijar cuotas. Cuando se establece un plan se tiene que organizar una fuerza de ventas para llevarlo a cabo. Esto significa seleccionar, entrenar y supervisar las personas que se encargan de la venta real. El elemento final comprende la evaluacin del desempeo de los vendedores individuales y la entrega de una remuneracin. La administracin eficaz de la fuerza de ventas comienza con un gerente de ventas calificado. Encontrar la persona adecuada para este trabajo no es fcil. En muchas organizaciones, cuando queda libre un puesto de administracin de ventas, la prctica normal es recompensar al vendedor ms productivo con un ascenso. La suposicin es que, como gerente, un vendedor eficiente podr impartir los conocimientos necesarios para hacer que los dems sean igualmente exitosos. Sin embargo, como sugieren las siguientes afirmaciones, con frecuencia las cualidades que llevan a la administracin efectiva de las ventas son diametralmente opuestas a los atributos de un vendedor exitoso. Un vendedor tiene que auto impulsarse para lograr resultados. Un gerente de ventas necesita tener cuidado de no impulsar a las

personas para que obtengan resultados. Un vendedor tiene que ser impaciente. Un gerente de ventas tiene que permitir que las situaciones se desarrollen por s mismas y maduren. Un vendedor requiere de reconocimiento constante por los resultados. Un gerente de ventas tiene que aprender a brindar reconocimiento y aceptar un papel secundario.

Un vendedor tiene que lograr resultados a corto plazo. Un gerente de ventas tiene que desarrollar un punto de vista a ms largo plazo del crecimiento del negocio y el desarrollo del personal.

Un vendedor tiene que ser autodependiente. Un gerente de ventas tiene que depender casi por completo de los dems.

Un vendedor es una persona que hace cosas. Un gerente de ventas es un organizador.

Un vendedor crea lealtad al cliente. Un gerente de ventas crea lealtad hacia la compaa.

Un vendedor tiene que ser tenaz, confiar en que con el tiempo y el esfuerzo suficiente se puede crear una venta con cualquier prospecto. Un gerente de ventas tiene que aprender a eliminar las prdidas rpidamente y desplazar los recursos a oportunidades ms productivos.

Un vendedor tiene gran libertad en tanto que se obtengan resultados. Un gerente de ventas tiene que adaptarse a polticas y procedimiento y actuar de acuerdo con las reglas.

En general, el xito en la administracin de ventas requiere de una mescla de conocimientos de ventas y del proceso de estas as como las ciertas habilidades administrativas. Pudiera ser sensato en identificar a las personas con posibilidades administrativas y prepararlos con una capacitacin en ventas en lugar de seleccionar vendedores para puestos administrativos en la confianza de que desarrollaran la capacidad administrativa necesaria. 5.2 OPERCION DE UNA FUERZA DE VENTAS a. Reclutamiento y seleccin. b. Capacitacin. c. Supervisin. d. Evaluacin del desempeo. e. Remuneracin. f. Desempeo global de la fuerza de ventas.

5.3 RECLUTAMINTO Y SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS La contratacin del personal es la actividad ms importante en el proceso administrativo de cualquier organizacin. Esto es cierto tanto si la organizacin es un negocio, un equipo deportivo o una facultad universitaria. Por consiguiente la clave para el xito en la administracin de una fuerza de ventas es seleccionar la persona adecuada.. No importa la capacidad de la administracin de ventas, si el equipo de ventas es notablemente inferior al de un competidor, este ganara los tres pasos en el reclutamiento y la seleccin de la fuerza de ventas son: 1. Determinar el nmero y el tipo de personas que se desean mediante la preparacin de una descripcin de puestos por escrito. 2. Reclutar un nmero adecuado de solicitantes. 3. Seleccionar las personas ms calificadas entre los solicitantes.

5.4 QUE HACE UN BUEN VENDEDOR? Una organizacin tiene que comenzar el proceso de reclutamiento determinando las habilidades necesarias para un puesto. Muchos gerentes de ventas han desarrollado, con la experiencia, pautas generales para identificar vendedores potencialmente exitosos. Entre los atributos comunes que se buscan en los prospectos se encuentran un alto nivel de energa, confianza en si mismo, competitividad y sensibilidad personal. Los investigadores tambin han intentado identificar rasgos generalizados del personal de ventas exitoso. Sin embargo, sus esfuerzos no han fructificado gran cosa. En una revisin de 400 estudios de relaciones entre caractersticas personales y el desempeo en ventas, se investigaron seis grupos de variables: Atributos demogrficos y fsicos. Antecedentes y experiencia. Estado civil y financiero actual y estilo de vida. Aptitud intelectual y capacidad cognoscitiva. Caractersticas personales.

Habilidades interpersonales de presentacin y administracin.

Aunque intuitivamente parecera que estos factores se relacionan con el desempeo de ventas. Ninguno demostr ser constante en diversas industrias de ventas. Los puestos son tan diferentes que los factores que conducen al xito en uno pueden ser mucho menos importantes en otro. La conclusin que se puede obtener en relacin a la seleccin de los vendedores es que cada organizacin tiene que examinar su propia situacin y determinar que implica el trabajo de venta en particular. Este requiere de un anlisis detallado de puestos y una descripcin por escrito de los mismos que incluya los deberes especficos del trabajo y las calificaciones apropiadas.

5.5 RECLUTAMIENTO DE SOLICITACIONES El siguiente paso en la seleccin es un sistema que se planea para reclutar un nmero suficiente de solicitantes. Un buen sistema de reclutamiento: Operar en forma continua, no solo cuando existan ciertas vacantes en la fuerza de ventas. Es sistemtico en buscar y explotar todas las fuentes apropiadas de solicitantes. Proporciona un flujo de solicitantes calificados en un nmero mayor a las necesidades de la compaa.

Para identificar el posible personal a contratar, con frecuencia, las grandes organizaciones utilizan servicios de empleos en las universidades o agencia profesionales de empleos. Las empresas mas pequeas que necesitan menos vendedores nuevos quiz coloquen anuncios clasificados en la profesin y en los peridicos diarios y soliciten recomendaciones de los empleados actuales as como referencias de clientes, proveedores u otros contactos de negocios.

5.6 CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS La capacitacin representa un gasto importante en muchas organizaciones. De acuerdo con cifras que obtuvo Dartnell Corporacin, los costos inciales de la capacitacin oscilan desde 11 600 dlares por vendedor en empresas de

productos de consumo hasta 22 200 para un vendedor de productos industriales y el periodo de capacitacin dura de cinco a ocho meses. Estas cifras quiz parezcan altas, pero recurdese que adems de los costos directos de la capacitacin (personal para impartirlo, suministros, instalaciones), la empresa le paga a los que la reciben durante el periodo que dure. Los vendedores de contratacin reciente saben muy poco sobre los detalles les trabajo, sus compaeros y su posicin en la empresa. Por lo tanto, la primera tarea de la capacitacin persona a la organizacin. El diseo de un programa de capacitacin incluye contestar las siguientes preguntas: Despus de familiarizarse con el nuevo ambiente de trabajo, los vendedores, tanto los nuevos como los experimentados, necesitan de una capacitacin peridica para mejorar y perfeccionar sus habilidades de ventas, conocer nuevos productos y mejorar las practicas de administracin de su tiempo y el territorio. La frecuencia y la duracin de esta capacitacin de repaso dependen de la compaa y de la situacin. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones reconocen que el aprendizaje y la mejora son un proceso continuo durante toda la carrera. es de adoctrinamiento y asesora para asimilar a la

5.7 SUPERVISION DE LA FUERZA DE VENTAS

La supervisin de una fuerza de ventas es difcil pero esencial. Es difcil porque con frecuencia los vendedores trabajan en forma independiente donde no se les puede observar en forma continua. Y sin embargo, la supervisin cumple tanto como un medio de continuar la capacitacin como un dispositivo para asegurar que se cumplan las polticas de la compaa. Otro valor de la supervisin es que crea un canal de comunicaciones en dos sentidos entre la administracin y la fuerza de ventas. Un tema que tiene que solucionar la administracin es que tan estrecha debe ser la supervisin. Si es demasiado rgida le creara disonancia a los vendedores. Uno de los atractivos de la venta es la libertad que le permite a los vendedores desarrollar soluciones creativas a los problemas de los clientes. Los vendedores tendrn dificultad para verse a s mismos como solucionadores de problemas si los supervisores estn continuamente fiscalizndolos. Por el contrario, poca supervisin contribuira a la ambigedad de los roles. Los vendedores que no reciben una supervisin estrecha carecen de la comprensin de las expectativas de sus supervisores y de la compaa. Por ejemplo, quiz no sepan cuanto tiempo se debe emplear en atender a los clientes ya existentes y cuanto a obtener nuevos negocios. Si hacen algo mal quiz no se les avise de ello hasta que se ha convertido en un problema serio. Como resultado de esto quiz acten en forma vacilante y eviten riesgos. El mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Lo normal es que un gerente de ventas dedique por lo menos la mitad del tiempo a viajar con los vendedores. Otras herramientas de supervisin son los informes, la correspondencia y las reuniones de ventas. Cules son las metas del programa? En trminos muy generales, aumentar la productividad y estimular a la fuerza de ventas. Adems, los ejecutivos tienen que determinar los fines especficos que quieren alcanzar.

Por ejemplo, la meta puede aumentar las ventas de artculos de alta utilidad o mejorar los mtodos d bsqueda para obtener nuevos clientes. Quin debe realizar la capacitacin? El programa puede estar a cargo de los ejecutivos de lnea de ventas, de un departamento especfico de la compaa, de especialistas externos en capacitaciones o alguna

combinacin de los tres. Cual debe ser en contenido del programa? Cuando est bien equilibrado debe abarcar tres temas generales: el conocimiento del producto, polticas de la compaa y tcnicas de ventas. Cuando y donde se debe instrumentar? Algunas compaas creen en capacitar al nuevo personal antes de que salga al campo. Otras primero permiten que los nuevos vendedores demuestran que tienen el deseo y la capacidad de vender y despus los traen de regreso a las oficinas para una capacitacin intensiva. Las empresas pueden utilizar programas de

capacitacin centralizados o descentralizados. Los centralizados, que por lo general se realizan en la oficina central, pueden tomar la forma de reuniones periodsticas a las que asisten todos los vendedores. Los descentralizados se pueden llevar a cabo en las sucursales o durante la capacitacin en el trabajo. Por lo comn, estos ltimos cuestan menos que los primeros, sin embargo, con frecuencia la calidad de la instruccin es inferior. Qu mtodos de enseanza se deben usar? Se puede emplear el mtodo de conferencias para informar de la historia y las practicas de la compaa a los que estn bajo capacitacin, y demostraciones para impartir conocimientos del producto o de tcnicas de ventas. El desempeo de papeles es un dispositivo excelente para capacitar una persona en las tcnicas de ventas apropiadas. La capacitacin en el trabajo se puede usar en casi en cualquier fase del programa.

5.8 EVALUACIN DEL DESEMPEO La administracin de una fuerza de ventas incluye evaluar los esfuerzos de los vendedores. Los ejecutivos de ventas incluyen evaluar los esfuerzos de los vendedores. Los ejecutivos de ventas tienen que conocer lo que hacen para poder recompensarlos o hacerles propuestas constructivas para mejoras. Al establecer estndares de desempeo y estudiar las actividades de los vendedores, la administracin puede desarrollar nuevos programas de capacitacin para mejorar los esfuerzos del equipo de ventas. Y, por supuesto, la evaluacin del desempeo debe ser la base para las decisiones de sueldos y otras recompensas. La evaluacin del desempeo tambin puede ayudar a los vendedores a identificar oportunidades para mejorar sus esfuerzos. Los empleados con un historial de ventas defectuoso saben que estn haciendo algo mal. Sin embargo, quiz no conozcan el problema y carezcan de estndares objetivos mediante los cuales medir su desempeo. Para la evaluacin de ste se deben utilizar como base factores tanto cuantsimos como cualitativos. Por lo general, las bases cualitativas tienen la ventaja de ser especficas y objetivas. Los factores cualitativos, aunque con frecuencia reflejan dimensiones ms amplias del comportamiento, estn limitados por el criterio subjetivo de los evaluadores. Para la administracin los retos son seleccionar mediciones y establecer estndares contra los cuales se pueden comparar las mediciones del desempeo. Para la evaluacin de ste se deben utilizar como base factores tanto cuantitativos como cualitativos. Por lo general, las bases cuantitativas tienen la ventaja de ser especficas y objetivas.los factores cualitativitos, aunque con frecuencia reflejan dimensiones ms amplias del comportamiento, estn limitados por el criterio subjetivo de los evaluadores. Para la administracin los retos son seleccionar mediciones y establecer estndares contra los cuales se puedan comparar las mediciones del desempeo.

El desempeo de ventas se debe evaluar en termino de entradas (o esfuerzos) y salidas (o resultados). Juntos, las entradas como pueden ser la tasa de visitas y la actividad de servicios al clientes y las salidas, como son el volumen de ventas de una persona. Algunas mediciones de salidas que tambin son criterios cuantitativos de evaluacin son:

- El volumen de ventas por producto, por grupo de clientes y por territorio. - El volumen de ventas como un porcentaje de las cuotas o del potencial
del territorio.

- El margen bruto por lnea de productos, por grupo de clientes y por

territorio.

- Los pedidos: numero e importe promedio. - Tasa de cierres: el nmero de pedidos dividido entre el nmero de
visitas.

- Clientes: el porcentaje de los clientes ya existentes a quienes se les

vendi y el nmero de nuevos clientes abiertos.

Entre las medidas de entradas cuantitativas tiles se incluyen:

- Tasa de visitas: nmero de visitas por da o semana. - Gastos directos de venta: importe total o como un porcentaje de las
ventas.

- Actividades que no se relacionan con las ventas: exhibiciones de

promocin, sesiones de capacitacin a los distribuidores o comerciantes. La importancia de los factores de salidas en una evaluacin del desempeo se comprende con facilidad. Sin embargo, en ocasiones se subestima el valor de los factores de entrada. En realidad, el anlisis de las mediciones de entrada ayuda a determinar puntos problema. Si el desempeo de salidas de una persona es poco

satisfactorio, con mucha frecuencia la causa se encuentra en el manejo de los diversos factores de entradas sobre los que tiene control el vendedor. Una clave para un programa de evaluacin exitoso es la evaluacin del desempeo del vendedor en tantas bases diferentes como sea posible. De lo contrario, la administracin quiz se equivoque. Una alta tasa de visitas diarias quiz aparezca adecuada pero no dice nada sobre cuantos pedidos por visitas de estn obteniendo. Una alta tasa de cierres (los pedidos divididos entre las visitas) quiz no permita ver un tamao promedio bajo de los pedidos o un alto volumen de ventas de artculos de poca utilidad. La evaluacin del desempeo sera mucho ms fcil si se pudiera basal slo en criterios cuantitativos. Minimizara la subjetividad y los prejuicios personales de los evaluadores. Sin embargo, se tienen que tomar en cuenta muchos factores cualitativos porque influyen sobre el desempeo del vendedor y ayudan a la interpretacin de de los datos cuantitativos. Algunos de estos factores son:

- Conocimiento de los productos, de las polticas de la compaa y de los

competidores.

- Administracin del tiempo y preparacin para las visitas de ventas. - Relacin con los clientes. - Apariencia personal. - Personalidad y actitud: cooperacin, creatividad, ingenio.

6. PROPUESTA DE INTERVENCION

Para almacn las 3 B.B.B la propuesta de intervencin es bsicamente evaluar el desempeo del personal anualmente, determinando el estado en el que se encuentran cada uno de sus vendedores, mostrando sus fortalezas y debilidades, individualmente. Fortalecer las falencias de cada vendedor y explotar sus fortalezas, guindolo de una manera profesional desde el rea de recursos humanos de la empresa.

Despus de realizar la evaluacin del personal, se decidi hacerle algunos cambios debido a las recomendaciones y observaciones hechas por el tutor. A continuacin se presenta la ficha tcnica del formato evaluativo realizado:

FICHA TECNICA
FECHA DE ELABORACION. Septiembre 15 de 2008

FECHA DE RECEPCION

Septiembre 25 de 2008

OBJETIVO DEL FORMULARIO DE Evaluar el desempeo de los EVALUACION. empleados del rea de ventas del

Almacn Las 3 B.B.B para conocer sus fortalezas y debilidades y as poder mejorar su desempeo integralmente.

NUMERO DE VENDEDORAS A LAS Empleadas en total 10. QUE SE EVALUARON.

NUMERO DE EVALUATIVOS

FORMATOS Formatos de evaluacin 10.

TABULAC CION DE RESULTADO OS

1. 1

Competenciasfuncionale es
Domina las tcnic cas y pra acticas avanzadas de las tare eas esenciale es del puesto Domina los procesos y operacion nes de sureain nmediataein nterpretaycu umple con las polticas p leye es y reglam mentos aplicables s Domina los servicios que se deben d nsureadetrabajo t ofreceren Conoce la a razn, prop psito y el im mpacto que su desempeo o causa en e la funciones s de su depa artamento y a las reasdetrabajo t quesirve s

Nece esita No Sobresaliente e Satisfact torio Mejorar Satis sfactorio

4 4 2 0

2 3

4 5

6 5

0 0

0 0

Com mpetenc ciasfunc cionales s

Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactori No io

0% 20% 4 40%

40%

Lo que podemos p c concluir, e que de igual manera con un 40% de es d sobresalie ente y satis sfactorio, el e personal domina la as tcnicas s y prctica as, operan de e manera rpida y ac certada, co onocen la razn r y pro opsito de la empresa.

Nece esita No 2. Segurid dadenelsitiodetrab bajo Sobr resaliente Satisfactorio Mejo orar Satis sfactorio 1
Cumple con la custodia y el cuidad do de la merca anca en las instalac ciones asignadas sasusfunciones. Cumple con las s polticas s y procedimientos de la empresa a con respecto a la segur ridad ocupac cional aplicableasureadetrabajo Cumple con las po olticas, prc cticas, controles de seguridad d y prevencin de prdidasestablecidas e desuempresa.

2 3

Seguridadenelsitiode d traba ajo

Sob bresaliente Satisfactorio NecesitaM Mejorar No oSatisfactorio o

10 0% 40% 30% %

20%

Lo que podemos s concluir, es e que el pe ersonal en un 40% se encuentra esaliente, lu uego su divi isin de un 30% neces sita mejorar y un 20% de sobre satisfa actorio, lo que q nos ind dica que ha ay falencias s en la segu uridad de tr rabajo y no se cumple con la as polticas de segurid dad de la em mpresa.

Nece esita No 3. Competenciasorg ganizaciona ales Sobr resaliente Satisfacto orio Mejo orar Satis sfactorio S Servicio alcliente
Ofrece el servicio s espe era por su cli iente con rapide ez, eficiencia y cortesa, ya a sea tomando accin por cuenta c propia, o buscando aprobacin y recomenda ando las alterna ativas y can nales de solu ucin correspond dientes. Mantiene a sus clientesinf formados. Demuestra a inters en n identificar r las necesidade esbsicasde esusclientes. .

1 2

3 3

4 5

3 2

0 0

Servicioalclie ente
So obresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactorio No o

0% 30% 30%

40%

Lo qu ue podemos concluir, teniendo en e cuenta un u 40% de e satisfactorio, pero co on una divisin d de el 30% en sobresalie ente y nec cesita mejo orar, encon ntramos un na falenc cia en el rea de ser rvicio al cliente, y qu ue se debe en tomar medidas m pa ara fortale ecer este ca ampo.

T Trabajo enequipo
Coopera efectivame ente con sus compaer ros de trabajo. Ofrece ayuda a sin solicit trsela y se e preocupa por ayudar a conseguir los result tados esperados sporelequip po. Interacta a efectivamente en un grupo g detrabajo oaportandoideasparalle egara un conse enso. Es to olerante con n las personasque q piensandiferente. d

Trabajo oenequ uipo

Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactori No io

0% 1 10% 30%

60%

Lo qu ue podemo os concluir r, es que con un 60 0% y un 30% 3 de sa atisfactorio y sobre esaliente, de educimos que q el traba ajo en equi ipo se encu uentra en la a empresa en e un estado satisfa actorio.

Comunica acin
Expresaid deasclarasve erbalmente.

Com municaci n
Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactori No io

0% 33% 56% 11%

Lo qu ue podemos concluir, con un 56 6% de sob bresaliente, y un 33% % de necesita mejor rar, la comu unicacin del d personal requiere una u mejora a en barios s aspectos de d la empresa.

Comprom miso
Demuestra a compromis so con las metas m de trabajo o. Enfatiza lo positivo de d su organizacin. Conoce la misin de su s trabajo de entro de la em mpresa y el impacto de e sus funciones en los clientes. Organiza acin acindesutrabajo. yplanifica

Com mpromis so
Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactori No io

1 10% 10% 20%

60%

Podem mos conclu uir, con un 60% de sa atisfactorio y un 20% de necesita a mejorar, se entien nde que ha ay una falencia a mejo orar en el compromis so del perso onal hacia la empre esa, y un 10% en divisin con mesita m mejo orar y no sa atisfactorio detectado en e el per rsonal de te emporada.

Orga anizacindel d trabajo o

Organiza su trabajo o, materiale es y equipos necesarios para manejar adecuadam mente su trabajo, y estab blecer prioridade es. Anticipa y visu ualiza posiblesco ompetenciasantesdeact tuar.

Or rganizac cindeltrabajo
Sob bresaliente Satisfactorio o 0 0% NecesitaMejorar 0% 20% % N Satisfactor No rio

80%

Lo qu ue podemos concluir con c un con ntundente 80% 8 de satisfactorio y un 20% de d sobre esaliente, es s que la org ganizacin en el rea de trabajo se encuent tra bien.

Solu ucindeproblemas p
Busca solucione es efec ctivas consideran ndo las regla as, instruccion nes y procedimientos impa artidos por r su supervisor r.

S Solucion deprob blemas

Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactor No rio

0% 20% 3 30%

50%

Podem mos conclu uir, con un 50% de sa atisfactorio, , un 30% de d sobresal liente, y 20 0% de ne ecesita mejo orar, se debe tener en n cuenta alg gunos caso os aislados del person nal en la solucin de e problemas.

Mejor ramientode d proceso os

Continuam mente esta a receptivo o y mantiene buena ac ctitud ante los rar procesos s de cambios para mejor trabajo. Tiende T a ide entificar pos sibles mejoras a los proceso os que cono oce y ofrecerecomendacione es.

10 0

Me ejoramie entodeprocesos p s
Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar 0% 1 10% 30% N Satisfactor No rio

60%

Lo qu ue podemos s concluir con c un 60% % de satisfa actorio y un n 30% de sobresalient s te, es que en este campo c de mejoramien m to de proce esos est bien.

Orientacinaresultados s
Demuestra a auto motiva acin, entusiasm mo, dedicaci n y confianz za en lograr los s resultados s.se esmera por conseguirl loseinforma arlos.

11 1

Or rientacio onaresu ultados

Sob bresaliente Satisfactorio o 0 0% NecesitaMejorar 0% 30% N Satisfactor No rio

7 70%

Lo qu ue podemos s concluir con c un 70% % de satisfa actorio y un 30% de sobresalien s nte es qu ue el pers sonal dem muestra auto motivac cin, entus siasmo, de edicacin en e conse eguir sus re esultados.

Ma anejodeconflictos
Se adapta a y mantie ene control ante situacione es nuevas, ambiguas, bajo presin o cambios en planes de tra abajo o instrucciones. Escuch ha y evala antes a de reaccio onar o enfre entar situaci iones conflictiva as.

12 2

Manejodeconf flictos
Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar 0% 20% 30% N Satisfactor No rio

50%

Podem mos conclu uir con un 50% 5 de sat tisfactorio y un 20% de necesita mejorar, co on un 30 0% de sobresaliente, que el per rsonal se adapta a y mantiene m co ontrol ante la presi n o cambio os.

Desarrollo profesional
Muestra inters y se s preocupa por adquirir nuevos n conoc cimientos, ya a sea mediante cursos, ad diestramiento os o lecturas para p manten nerse actualizado ensusfunciones.

13 3

D Desarrol loprofe esional

Sob bresaliente Satisfactorio o NecesitaMejorar N Satisfactor No rio

36%

9% 18%

37%

Podem mos conclu uir, con un 37% de ne ecesita mejo orar y un 36 6% de no satisfactorio s o, que se deben tomar medida as de acci n inmediat ta para que e el persona al muestre inter s en adquir rir nuevos conocimien c ntos y mante enerse actu ualizado en n sus funcio ones.

7. DEFINICION OPERACIONAL DE TERMINOS.

Estructuracin - Estructurar: Accin y efecto de estructurar. Articular, distribuir, ordenar las partes de un conjunto

Planificacin Estratgica: Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las metas y las capacidades de la organizacin y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.2

Servicio: En economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a necesidades de un cliente.

Competencia funcional: Capacidad que tiene el asociado para desempear de forma exitosa los procesos y tareas de su puesto.

Competencia Organizacional: Conducta o comportamiento que tiene el asociado orientado hacia el logro de las metas y objetivos de la organizacin.

Seguridad en el rea de trabajo: Responsabilidad que tiene el asociado de cumplir con las polticas y procedimientos de salud y seguridad ocupacional y la custodia de equipos asignados a sus funciones.

PHILIPKOTLER.GaryArmstrong.FundamentosdeMercadotecnia.Mxico.PrenticeHallHispanoamericana S.A.1998.Pg.38
2

8. CONCLUSIONES

Segn el problema planteado al inicio de este proyecto podemos decir que una fuerza de ventas bien estructurada con un seguimiento evaluativo anual individual, son de mucha importancia para el sostenimiento y desarrollo de este almacenen, para el incremento de las ventas. Vemos que influye de manera negativa el no poseer un rea de recursos humanos estructurada dentro del almacenen pues no se tendra una base de datos consolidada con toda la informacin detallada del estado del personal donde la toma de decisiones es muy importante para la empresa. Y con todos los clientes ya que tendrn una atencin ms profesional. Tampoco se podran dar las capacitaciones pues no se sabra qu temas pueden ayudar de manera positiva a la fuerza de ventas y no se podran detectar posibles falencias a las cuales se les puede dar posibles soluciones. El tener una evaluacin del personal anual dentro del almacenen ayudara a que los clientes tengan ms ventajas en la compra y ser mejor asesorados en sus compras, de la llegada de nuevos productos, pues la idea es que cada vendedor reconozca a sus clientes y tengan un buen trato con ellos.

9. ANEXOS

ANEXO N. 1

LA LEY DE LAS 4 P,S HA MUERTO.

Partiendo de una mercadotecnia setentera se instaura la ley de las cuatro P, refirindose a producto, precio, plaza y promocin. Cierto es que, en un principio era suficiente tomar en cuenta esas cuatro variables para generar un buen plan de mercadotecnia. La vertiginosa mente del consumidor ha cambiado, y ahora es necesaria la integracin de una quinta P: Percepcin.

ANEXO N. 2

Que es percepcin?

Una marca, un nombre, un producto posee cierto atributo diferencial en teora- en relacin a otro(s) productos, marcas etc. Los tericos de la mercadotecnia insisten en fabricar una personalidad para las marcas o los productos. Esto es que cada marca o producto tenga su personalidad. Cierto, como una persona, las marcas y logotipos deben tener una personalidad. La percepcin, es cmo mira, siente, percibe, experimenta, goza, emplea o desecha una marca o un producto el consumidor final. Las empresas debera poner mayor nfasis al cmo perciben su marca los consumidores, que a gastar horas y horas de anlisis estadsticos y puntos de equilibrio costo-beneficio. Porque el consumidor final es quien paga.

Saber cmo est percibiendo nuestra marca o producto el consumidor final, facilitar el eje de cambios necesarios para mejorar el desplazamiento de nuestro producto o servicio. Este es un llamado para que nos demos cuenta que ser siempre ms importante preguntar a un consumidor, que opinin tiene de nuestro producto, que a defender a muerte las estadsticas que arrojan los estudios de mercado y encuestas. Que nunca dejarn de ser solo nmeros.

ANEXO N. 3

UN DILEMA ETICO.
Los concursos de ventas requieren que los vendedores obtengan un cierto volumen de ventas durante un periodo especificado. Con el fin de ganar los concursos y calificar para los incentivos, algunos vendedores aumentaran las exigencias de los clientes ms de lo necesario. El resultado es que las ventas se desplazan de un periodo futuro al periodo del concurso y los clientes tienen costos de inventarios ms altos de lo necesario, aunque con el tiempo utilizaran los productos. Suponga que ustedes un gerente de ventas y que sospecha que uno de sus vendedores est desplazando ventas para obtener incentivos es tico este comportamiento? Qu hara usted al respecto?

ESTRATEGIAS DE ACCION PARA ALCANZAR OBJETIVOS

Evaluacin de la fuerza de ventas anual.

Determinar el rea del problema para cada vendedor.

Tener una reunin individual con cada vendedor, para darle a conocer sus debilidades y fortalezas.

Fortalecer el campo de accin para cada vendedor.

Hacer una encuesta para los clientes para determinar el nivel de satisfaccin de su atencin.

Determinar cambios estratgicos de servicio al cliente para la empresa a corto plazo.

El rea de recursos humanos debe fortalecerse en cualquier empresa constantemente, dejar unas bases para el futuro inmediato.

CRONOGRAMA ACTIVIDADES.
ACTIVIDAD
DIAGNOSTICO ALMACENES EVALUACIN DE DESEMPEO.

DE

AGOSTO SEMANA

SEPTIEMBRE SEMANA

OCTUBRE SEMANA

NOVIEMBRE SEMANA

DICIEMBRE SEMANA

X RECOLECCIN DE INFORMACION X TUTORAS X GENERACIN DE ESTRATEGIAS X X X X X X X

MERCHANDISING

SERVICIO CLIENTE SEGUIMIENTO

X X X X X