SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Israel Cristian Cadima Mollinedo israelcadima@hotmail.com Universidad de Aquino Bolivia- Facultad de Ciencia y Tecnologa La Paz, Bolivia
La "Cadena de Suministro" no est limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios intangibles" que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y servicios.

1. INTRODUCCION En una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales de abasto de insumos para la produccin, productivas y de almacenaje y distribucin de productos terminados, con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Suministro al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics". 2. CONTENIDO 2.1 SCM 2.2 Realidad 2.3 Volatilidad Inducida 2.1 SCM Est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente. 2.2 REALIDAD Las empresas ya no compiten como unidades aisladas y autnomas. La cadena de suministro es una secuencia de procesos (de productos, informacin y dinero) que trascienden los lmites de la empresa. La organizacin

tradicional basada en reas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas) con estrategias de operacin independientes y medidas de desempeo e incentivos por reas fragmenta los procesos y sus objetivos. Una lata de refresco involucra procesos de al menos 6 empresas de manufactura con 319 das de proceso total; una interrupcin en el suministro de materiales e informacin entre cualquiera de ellas tendra repercusiones importantes en el resto de la cadena. Tradicionalmente la industria refrsquera resuelve el problema adquiriendo ms envases de los requeridos para su ciclo de produccin (inventarios altos) o integrndose verticalmente para producir su propia lata desviando recursos hacia un negocio que no es el suyo. La integracin colaborativa con proveedores, en un esquema de ganancias compartidas enfocada a generar flujos de valor a lo largo de la cadena, con medidas de desempeo globales, proporciona una verdadera ventaja competitiva.

2.3 VOLATILIDAD INDUCIDA La sincronizacin de la logstica y la demanda tiene que ver con la elaboracin de las previsiones y la sincronizacin de las actividades logsticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso est ntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos voltil permite mayor exactitud en las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronizacin de las actividades logsticas con la demanda. El tiempo que los clientes estn dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la produccin y la distribucin) determinarn cmo se pueden sincronizar las actividades logsticas con la demanda. Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su sincronizacin con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qu comprar y/o qu producir. Una mayor

exactitud en las previsiones conlleva una reduccin de inventarios, una disminucin de rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de entrega). Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminucin de inventarios y mejor uso de los recursos) y unos mayores ingresos (por disminucin de rupturas de stock). Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribucin de productos de gran consumo han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP- Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el fabricante suministre al distribuidor en funcin de las ventas reales y los niveles de stock que ste tiene del producto en cuestin. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cunto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los fabricantes mejorar sus previsiones y sincronizar mejor la produccin con la demanda. TRABAJO FUTURO Capacitar a los profesionales de las reas de operaciones y logstica en la aplicacin de la tecnologa necesaria para disear, gestionar y controlar, de manera ptima, las redes de abastecimiento en sus empresas. CONCLUCION La realidad ms visible es el desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin, cada vez ms accesibles a las empresas independientemente de su tamao. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar informacin confiable y a tiempo. REFERENCIAS [1] Gestin de cadena de suministro

http://es.wikipedia.org/wiki/gestindecadenade
[2] suministro Supply chain management http://www.monografias.com