CLIMA ORGANIZACIONAL

Concepto de clima organizacional Atendiendo a la teora general de sistemas y aplicndolo a las organizaciones se establece que las distintas partes que componen a una organizacin estn interrelacionadas entre si, como fruto de sus interacciones se forma una realidad denominada clima y que es el resultado de la situacin y el estudio en que se encuentra la organizacin. La importancia del concepto de clima estriba en que es una realidad psicosocial, que se convierte en un fenmeno contextual de influencia, configurndose como una variable modeladora entre las estructuras y procesos de la organizacin y los comportamientos individuales El clima es una realidad imprescindible en el mundo de la empresa, que surge de las relaciones existentes en los diversos subsistemas y que constituye una ligazn entre individuo y ambiente; se establece as que en el concepto de clima es una vivencia real subjetiva dependiente de las percepciones y valoraciones individuales. Clima organizacional Es un conjunto de caractersticas que describen una organizacin, las cuales: a) Distinguen a una organizacin de otras. b) Son relativamente duraderas en el tiempo. c) Influyen en la conducta de los individuos en las organizaciones. FOREHAND Y GILMER (1964) TAGIURI (1968) Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total: A) Experimentada por sus participantes. B) Influye en su conducta. C) Puede ser descrita en trminos de valores de un conjunto particular del ambiente. PAYNE Y PUGH (1976) Describe los procesos comportamentales caractersticos en un sistema social. Estos procesos reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros de la organizacin. JAMES Y SELLS (1981) Es una representacin cognitiva de eventos situacionales relativamente cercanos, expresados en trminos que reflejan el significado psicolgico y la significatividad del individuo. SCHNEIDER Y REICHERS (1983) Es una propiedad de la persona y una variable del sistema que permite integrar el sujeto, el grupo y la organizacin. SILVA (1992) El clima es una suma de percepciones, es descriptivo y no evaluativo. Su nivel de descripcin se refiere a la organizacin y las percepciones pueden influir en la conducta.

Medidas del clima laboral En primer lugar se plantea que la medicin del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organizacin. Consiste en establecer que variables y contenidos deben medirse en el clima. Salud: Aspectos relacionados con las condiciones higinicas, medicas y condiciones ambientales del desempeo laboral. Equidad: valoracin de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la discriminacin sexual, roles profesionales, compensaciones econmicas, promociones y asensos. Seguridad: Hace referencia a los accidentes , laborales, seguridad en el empleo, etc. Nivel de expresiones: sistemas y fuentes de comunicacin, libertad de expresin, canales de informacin adecuados. Nivel de ingresos: el nivel retributivo y compensaciones especficas. Calidad de actividades: se refiere a los elementos que hacen que se califique la actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aqu se incluyen los indicadores como al autonoma la participacin, los sistemas de motivacin, las relaciones con la jefatura, las relaciones con los compaeros. Nivel de formacin: nivel de programas de formacin en la empresa. Prestigio: hace referencia a la imagen de la organizacin, el grado de implicacin e identificacin.

En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los instrumentos de medida, pero la mayora de los autores se centran en las siguientes unidades de anlisis: el individuo, la estructura, las funciones y las estrategias y ls nuevas tecnologas. As mismo, entre los componentes ms estudiados se pueden citar: Estructura: sistema de establecimiento de objetivos y procedimientos. Autonoma: opciones de decisin personal a la hora de actuar en el mbito laboral. Sistemas de remuneracin: mtodos que se aplican para implantar estos sistemas. Relacin con la supervisin: relacin entre jefes y subordinados. Nivel de resolucin de conflictos: grado de coordinacin y cooperacin a la hora de afrontar problemas y dificultados entre los equipos de trabajo y la direccin.

Importancia de valorar el clima organizacional Dentro del proceso de evolucin y desarrollo de una organizacin se considera importante el estudio del clima laboral. Una poltica adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo. Estriba en la importancia de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo

posible, un nivel de satisfaccin laboral pertinente entre los miembros de la organizacin. Es necesario crear una estabilidad sobre determinados aspectos como: Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoracin de los individuos sobre la polticas de empresa. Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso de desempeo laboral. Desarrollo del sistema para platear nuevos retos y prever posibles dificultades. Una valoracin del clima laboral nos permite: Obtener informacin sobre las relaciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en relacin con las diversas variables que intervienen en una organizacin (supervisin, metodologas, estructuras, etc.). Poder disponer de informacin sobre las condiciones laborales. Incentivar la participacin en las diversas actividades del sistema Potenciar los mecanismos de comunicacin y de relacin. Obtener una visin integradora de la organizacin. La valoracin del clima es vital para que la organizacin suponga una gestin activa que posibilita: Prevencin de planes ante los cambios y las dificultades. Permite la planificacin y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de la organizacin. Determinar procesos de resolucin de problemas. Una gestin de los miembros con relacin a la satisfaccin de las necesidades y expectativas. No olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral: Implicacin y participacin de los miembros de la organizacin Recursos de solucin de problemas Integracin del proceso de direccin

Dimensiones del clima organizacional Las dimensiones del clima consisten en especificar un conjunto de caractersticas, para lo cual se han elaborado cuestionarios que posteriormente y a travs del anlisis factorial permiten extraer las dimensiones que establecan las interpelaciones entre los distintos tems. Desde una perspectiva especfica se exponen las siguientes dimensiones: Dimensiones de clima de seguridad: importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad. o Actitudes percibidas de la direcciona la seguridad. o Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promocin. o Niveles percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad.

o o o o

Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad. Estatus percibido del oficial de seguridad. Estatus percibido de la conducta de seguridad sobre el estatus social. Estatus percibido del comit de seguridad.

Dimensiones del clima de creatividad: plantean que el instrumento de mas calidas para medir el clima de apoyo a la actividad creativa para estudiantes de quinto grado y que esta compuesto por ocho factores: o Disfrute de la escuela o Participacion de la clase. o Instruccin individualizada o Desarrollo de la carrera. o Desarrollo de la independencia. o Control democrtico en la calse o Autoconcepto o Experiencias multiples de talento. Dimensiones el clima e comunicacin: o La cantidad de comunicacin emitida y recibida por un individuo. o La discrepancia entre la cantidad de comunicacin necesaria perseguida percibida y su implementacin por la fuentes emisoras o La oportunidad de las respuestas o El grado de la discrepancia entre la informacin recibida y la percibida como necesaria para los diferentes niveles de personal. Dimensiones de clima de compromiso dual empresa- sindicato: el inters se centra en los aspectos del clima relacionados con las practicas delas relaciones industriales, entre las variables extradas estn: o Cooperacin sindicato direccin. o Visin mutua sindicato direccin. o Participacin conjunta. o Apata. o Hostilidad. o Confianza /imparcialidad.

Un modelo de clima organizacional Silva (1992) se parte de una definicin unitaria del clima organizacional entendido como el conjunto de elementos que configura el entorno humano de una organizacin; as como de una postura en donde el clima es un gran fenmeno que transmite su marco de influencia sobre los diversos aspectos de la organizacin.

As pues podemos establecer: Que todo miembro de la organizacin recibe influencias del clima tanto organizacional como de grupo al que pertenece, filtrando este input en una sntesis personal que definir en parte su actuacin. Que todo sujeto se convierte en un agente del clima por la probabilidad que tiene de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el mbito de la organizacin. En la investigacin del clima organizacional hay que distinguir dos momentos: La influencia que posee el entorno externo, las estructuras, las actividades organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones entre los miembros para configurar la formacin del clima. La influencia del clima constituido, sobre la siguiente fase de la organizacin, sus estructuras, mtodos y caractersticas personales en la organizacin.

Cuando un miembro especifica su percepcin del clima, esta hay que considerara como una funcin de: El clima existente. El instrumento de observacin. Las caractersticas de la persona que realiza la percepcin. Las caractersticas de la institucin. Las cualidades definidas en la descripcin. Los errores de la medicin. Este modelo de medicin del clima, se basa en estimar para cada caso especfico, la importancia de cada fuente de variacin sobre las puntuaciones alcanzadas al describir su percepcin del clima. La puntuacin puede descomponerse segn un modelo lineal: XjKl= m + i + Aj + Bk + Cl + Djk + Ejl + Fkl + Ejkl (1) Dnde: Xjkl: Puntuacin perceptiva global del clima (i), para la persona (j), en la situacin (k), con la cualidad o atributo (1). m: Se refiere a la percepcin media obtenida por los sujetos, en todas las situaciones y para todas las cualidades. i: Estimacin del clima real, con independencia de las variaciones de las personas que lo perciben, las situaciones y los atributos. Aj: Elemento particular de cada individuo, tendencia a evaluar el clima con independencia de las situaciones y atributos. Bk: Componente debido a una situacin concreta, parte de la puntuacin que es propia de las caractersticas especficas de cada situacin.

Cl: Componente debido a la cualidad o atributo, a la tendencia a valorar ms o menos las diversas cualidades del clima, con independencia de las situaciones. Djk: Interaccin entre sujeto y la situacin, forma por la cual cada uno se siente influenciado por las caractersticas del a diversas situaciones. Ejl: Interaccin entre el sujeto y la cualidad, o la manera que cada un utiliza los atributos con independencia de las situaciones. Fkl: Interaccin entre la situacin y la cualidad o atributo, o el modo en que se utilizan los atributos del clima percibido al referirlos a las diversas situaciones. Ejkl: Componente de error de medida para cada sujeto, en cada situacin y por cada atributo.

En este modelo se toman en cuenta las influencias que las estructuras y las actividades organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones, tienen a la hora de la formacin del clima, sin olvidar el entorno donde se desenvuelven. Clima y condiciones de trabajo El instituto de seguridad e higiene en el trabajo (INSHT, 1987) Entiende que condiciones de trabajo son un conjunto de variables que definen la realizacin de una tarea concreta y el entorno en que esta se realiza, en cuanto que estas variables determinaran la salud y la tripe dimensin de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) fsica, psquica y social Peiro (1996) propone una taxonoma de las condiciones de trabajo: Condiciones de empleo: condiciones de trabajo bajo las cuales se desarrollan el trabajo dentro de una organizacin. Condiciones de contratacin, salariales y seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones ambientales: se refiere al entorno fsico del trabajo y comprende tres aspectos: o Ambiente fsico: incluye la temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminacin, ventilacin y pureza del aire, vibraciones, condiciones de limpieza, higiene y orden. o Variables espacio geogrficas: hace referencia al espacio necesario para desarrollar el trabajo, atendiendo a la distribucin, configuracin y las relaciones entre espacio y personas. o Aspectos de diseo espacial y arquitectnico: materiales, equipamiento adecuado, es decir, estamos hablando de ergonoma. Condiciones de seguridad: son las condiciones de seguridad donde se desarrolla el trabajo, en relacin con la prevencin de riesgos laborales y de accidentes que tanta incidencia hay en nuestro pas. Caractersticas de tarea: estn constituidas por el trabajo en si. Se incluyen aspectos como el conflicto, la ambigedad de rol, la sobrecarga, el grado de autonoma del trabajo

, la responsabilidad, el proceso de toma de decisiones, las habilidades, la participacin , las expectativas de promocin, la variedad, etc. Procesos de trabajo: estaramos hablando de la divisin de trabajo , las demandas de puesto, la supervisin , la sobrecarga cualitativa y cuantitativa, la postura del trabajo, la interdependencia con otros puestos, el flujo de informacin y procesos de trabajo. Condiciones sociales y/o organizaciones: en este apartado se hacen referencia a las relaciones interpersonales en el mbito del trabajo, asi como las dimensiones del clima laboral. Los aspectos sobre participacin y control de las personas sobre su entorno, participacin en el proceso de toma de decisiones y las expectativas sobre el trabajo.

Relacin de climas con otras variables Es importante constar la relacin existente entre el clima y diversas variables dentro de una organizacin; entre estas podemos describir: a) CLIMAS y caractersticas de personalidad: Schneider (1975) plantea dos explicaciones la importancia que las cogniciones y la conducta tienen en la adaptacin al entorno, y el papel que juegan las diferencias individuales en el proceso de adaptacin b) Clima y satisfaccin. Especificaciones para determinar la relacin entre clima y satisfaccin. Es la organizacin como un sistema y por tanto de un todo, mientras que la satisfaccin, y su inters se centra en algo particular. La satisfaccin se refiere a una valoracin con carcter emocional, el clima se fija en describir la organizacin. La unidad central de estudio en la satisfaccin reside en el individuo La diferencia vendra determinada por la elaboracin de herramientas de medida. c) Clima y conducta El Clima afecta la conducta de las personas de tres formas. Definiendo los estmulos del ambiente confrontan al sujeto y le hacen experimentar elementos especficos. A travs de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su comportamiento. Indicando el tiempo de refuerzo que la organizacin establece en funcin del tipo de conducta de los trabajadores.

Los autores establecen la importancia de la influencia del clima sobre una serie de variables psicolgicas y organizacionales como son: la comunicacin, la toma de decisiones, la solucin de problemas, la motivacin, los conflictos, la productividad, la satisfaccin y la innovacin. d) Clima y organizacin: Los componentes de la estructura que ms se sealan son el tamao, la centralizacin, la formalizacin, el ambiente fsico, la rotacin de personal, la especializacin de la tarea y la densidad del personal (Peir, 1987) El tamao organizacional: Se encuentra muy relacionado con lo que se refiere a las relaciones entre el ambiente fsico y el clima. Los sistemas de mayor tamao, son ms burocrticos, por lo cual definen un clima con caractersticas especficas de bajo compromiso. La estandarizacin y la formalizacin: Ponen de manifiesto que el tamao de la organizacin est en relacin con la estructuracin pero no necesariamente con la centralizacin. Tecnologa y clima: Cuando en una organizacin la tecnologa no es muy complicada y se estructuran a travs de grupos pequeos, se suelen desarrollar climas ms positivos que en aquellos donde la tecnologa es muy sofisticada. Liderazgo: Diversos estudios ponen de manifiesto relaciones entre el clima y la percepcin de la conducta del lder.

LIDERAZGO
Existen personas que ejercen mayor influencia que otras y se les denomina lideres (familiares, deportivos, asociaciones, colegios de profesionales). Los expertos no alcanzan a ponerse de acuerdo sobre que es exactamente el liderazgo y como debe analizarse. A. Klein y A Posey, nos dice que el liderazgo no equivale a direccin o mando, El liderazgo es un concepto complejo Los atributos del liderazgo pueden desarrollarse a travs de la experiencia, la formacin y el anlisis. La eficacia de un lder depende sobre todo de las situaciones concretas y de relacin que establezca con sus seguidores. El liderazgo puede sustituirse en funcin de las situaciones y los entornos, es decir en determinadas circunstancias puede perder toda su influencia. A. Zelenik. El liderazgo no es sinnimo de direccin, el liderazgo se encuentra en los niveles de administracin alto, y medio sino tambin en los grupos informales de trabajo.

Los lideres pueden ser o no administradores. Cuando nos referimos a los lideres de administracin, nos damos cuenta que desde hace diez aos, se ha generado una gran transformacin al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia otro, al de jefe lder. El liderazgo es el esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlo con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales. Un lder eficaz constituye el elemento bsico de una buena administracin. Entre el vnculo de liderazgo y la administracin existen tres diferencias representativas: La administracin es ms cientfica que el liderazgo debido a que depende de funciones como planeacin, organizacin y control. El liderazgo por el contrario implica la cooperacin y el trabajo en equipo de una gran red de personas. La administracin implica conseguir que los dems hagan las cosas. El liderazgo hace hincapi en ayudar a los dems hacer las cosas. Los administradores deben ser lderes, pero estos tambin deben ser buenos administradores, los colaboradores requieren que alguien les inspire y convenza. Los administradores hacen dos cosas: Utilizan el poder de la autoridad, la influencia y los rasgos caractersticos personales. Aplican las conductas y las practicas de liderazgo. Sin el liderazgo, una organizacin no pasara de ser una funcin de personas. La naturaleza del liderazgo contempla tres enfoques: 1) Caractersticas: Caractersticas personales de los dirigentes. 2) Conducta: Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un liderazgo eficaz. 3) Situacin: La eficacia del dirigente varan con las situaciones: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas. Los lderes nacen pero tambin se hacen. El enfoque personalista se basa en que el lder nace es cuestin de personalidad. El enfoque situacionalista, seala que es la situacin la que determina la aparicin de un lder en un momento oportuno. El liderazgo puede plantearse de la manera siguiente:

LIDERAZGO es igual a inteligencia, ms aprendizaje, ms oportunidad. Todo liderazgo esta estrechamente relacionado con la ejecucin del cambio, esto permite adaptarse o anticiparse al cambio. El objetivo del lder esta centrado sobre todo en la eficacia, ms que en la eficiencia. Las funciones bsica de un lder: Percibir el cambio Crear una nueva visin Analizar y establecer prioridades Movilizar a los seguidores Resolver las tenciones y conflictos Mantener y fortalecer la cohesin del equipo Conseguir los objetivos propuestos Al lder siempre se le ocurre algo que esta mas all de lo que ven los dems. Su visin es la anticipacin de una realidad posible, que tal vez nadie ha podido captar todava. El lder centrado en la persona: democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado, la preocupacin de este dirigente son las personas mismas no las tareas. El lder centrado en las tareas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. Su esencia es una gran preocupacin por las tareas mismas y no los trabajadores como personas. Rensis Likert eligi un modelo de eficacia directiva de cuatro niveles, llamado el sistema de gerencia de Likert. Sistema 1: Toman todas las decisiones relativas al trabajo y ordenan su cumplimiento por parte de los subalternos. Tienen poca confianza en los subordinados y stos, a su vez, les temen por tener muy poco en comn con ellos. Sistema 2: Tambin dan rdenes, pero los subalternos se sienten con alguna libertad de comentar acerca de dichas disposiciones. Tambin se les permite a los empleados cierta flexibilidad en el cumplimiento de sus tareas, pero dentro de lmites y normas cuidadosamente establecidas. Sistema 3: Fijan las metas e imparten rdenes generales despus de discutir con los subalternos. Estos estn en la posicin de tomar sus propias decisiones respecto a como han de cumplir las tareas, puesto que los directores superiores solo toman las decisiones principales y ms generales. Sistema 4: Considerado como ideal, al que deberan aspirar los organismos. El grupo fija las metas y toma decisiones relativas al trabajo. Para motivar a los empleados, los dirigentes no slo

se valen de recompensas econmicas, sino que tratan de darles sentimientos de valor e importancia. Cuatro estilos de liderazgo. El liderazgo en una empresa o en cualquier organizacin, es el aspecto humano de la direccin de empresas y podemos afirmar que la forma de ejercer dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa. La direccin autoritaria: Esta es la visin tradicional del lder o director que concentra toda la autoridad en un nico centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico. Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin preguntar. La direccin paternal: Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera familiar en la que el director quiere ser visto como la figura del pater familis. Tienden a evitarse las sanciones y se trata de guiar a los empleados con consejos. La direccin indiferente: El superior indiferente es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, cada vez que puede escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica: Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sea posible, sin perder por ello la autoridad y la responsabilidad final. Muchas decisiones se toman despus de cambiar de impresiones, formales o informales y cuando esto no es posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin a aquellos que hubieses sido consultados en condiciones normales. Estudios Universitarios en Ohio y Michigan En la Universidad de Ohio los investigadores estudiaron la eficiencia de lo que llamaron estructura inicial (orientada a la tarea) y consideracin (orientada a los empleados). Como era de esperarse se estableci que bajo los dirigentes de alta consideracin, la rotacin personal era menor y su satisfaccin mayor. En cambio, los jefes de alta estructura inicial y baja consideracin, tenan un alto ndice de rotacin y de quejas entre los subordinados. De manera similar nos investigadores de la Universidad de Michigan distinguieron entre los dirigentes orientados a la produccin y los orientados al personal. Los primeros establecan rgidas

normas de trabajo, organizaban las tareas totalmente hasta el mnimo detalle y vigilaban minuciosamente el trabajo del personal. Los orientados al personal alentaban a los subordinados a participar en el establecimiento de objetivos y en la toma de decisiones respecto al trabajo y ayudaban a asegurar un alto rendimiento al inspirar confianza y respeto. El cuadro directivo de Blake y Mouton. Identifica una gama de conductas gerenciales basadas sobre las diversas maneras en que pueden actuar en forma recproca los estilos con orientacin al personal e intentar aumentar la atencin por ambas variantes. Despus de varis aos de investigacin estos autores llegaron a la conclusin de que existen hasta 81 estilos de supervisin, pero que bsicamente 5 de cuyas combinaciones se originan todas las dems.

Modelo camino-meta de liderazgo. Sostiene que es funcin del lder usar estructura, apoyo y retribuciones para crear un entorno de trabajo que contribuya a que los empleados cumplan las metas de la organizacin.

Modelo de toma de decisiones de Vroom-Yetton. Ellos advirtieron que las situaciones de problemas difieren, de manera que desarrollaron un enfoque estructurado para que los administradores puedan examinar la naturaleza de esas diferencias y responder en consecuencia. Atributos de los problemas: los administradores evalan una situacin de decisin de acuerdo con los atributos de sus problemas, especialmente la importancia percibida de la calidad tcnica y la aceptacin de los empleados. Las dimensiones de la calidad incluyen consideraciones de costos y la disponibilidad de informacin, as como el hecho de que si un problema esta estructurado o no. Las dimensiones de aceptacin de los empleados incluyen la necesidad de compromiso de estos, su previa aprobacin, la congruencia de los objetivos con los de la organizacin y la probabilidad de conflictos entre ellos. Opciones de liderazgo. Una vez determinado el tipo de problema que se enfrenta se ofrecen lineamientos a los administradores para que puedan seleccionar 1 de 5 mtodos. Los aspectos que se deben considerar son: restricciones del tiempo, dispersin geogrfica de los subordinados, la motivacin del lder para ahorra tiempo para desarrollar a los colaboradores. Todas estas consideraciones ejercen impacto en la decisin de aplicar un enfoque ms autocrtico entre los siguientes: Autocrtico I- El lder resuelve individualmente el problema con la informacin disponible. Autocrtico II- Obtiene informacin de los colaboradores y luego decide. Consultivo I- Explica el problema a los colaboradores de quienes obtienen ideas antes de decidir.

Consultivo II- Se rene con los colaboradores para exponer el problema y obtener aportaciones, y despus decide. Grupal I- Comparte el problema con el grupo y facilita una discusin de opciones y el acuerdo grupal sobre una decisin. Ventaja del modelo. Modelo de liderazgo situacional: Explica como ligar el estilo de liderazgo con la disposicin de los miembros del grupo. El programa de capacitacin para este modelo se utiliza mucho en las empresas porque ofrece a los lderes sugerencias prcticas para abordar los problemas de liderazgo que se presentan todos los das. Segn este modelo el liderazgo se clasifica de acuerdo con la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el lder. Afirma el modelo que no hay una forma que se la mejor para influir sobre los miembros del grupo. Nuevos enfoques de liderazgo. Sustitutos y facilitadores del liderazgo. Si es imposible hacer una modificacin inmediata en la situacin o en el lder, se puede recurrir a sustitutos o favorecedores de liderazgo. Los sustitutos de liderazgo son factores que vuelven innecesarias las funciones de liderazgo mediante el reemplazo de otras fuentes. Los facilitadores de liderazgo son elementos que amplifican el impacto de un lder en el personal. Una orientacin administrativa puede mejorar con un incremento en el estatus o poder de retribucin de un lder o en condiciones de uso de ese estilo de liderazgo en labores sujetas a frecuentes crisis. La contribucin ms importante es que las organizaciones disponen por este medio de un remedio distinto en aquellos casos en los que no es factible reemplazar, capacitar a un lder o hallar un mejor ajuste entre lder y puesto. Autoliderazgo y superliderazgo. Este proceso se apoya en dos fuerzas impulsoras: la direccin de uno mismo en la relacin de las labores necesarias pero no necesariamente retribuyentes. El Autoliderazgo requiere que el personal aplique las habilidades conductuales de autoobservacin, en el propio establecimiento de objetivos, la autorretribucin, el ensayo de actividades previo a desempeo real y la autocrtica. Implica asimismo las actividades mentales de dotar a las tareas de retribuciones naturales, orientar el pensamiento a las retribuciones naturales y establecer eficaces patrones mentales como la imaginacin y el dilogo con uno mismo. El resultado neto son empleados que influyen en ellos mismos para hacer uso de su motivacin y orientacin personales en beneficio de su mejor desempeo.

Entrenamiento. La ltima palabra en liderazgo en la actividad es el coaching (entrenamiento) que se aplica en las empresas para ayudar a los gerentes a mejorar su desempeo y para que una organizacin este a la vanguardia. A. Freas Construir, entrenar y ayudar a los ejecutivos para que alcancen su mximo potencial, mediante el mejoramiento del desempeo. Coaches, lderes o administradores: Los conceptos de administrador y coach son similares pero diferentes a la vez, cuando se piensa en el gerente, ellos, generalmente usan procedimientos y aterrizan proyectos operativos. El entrenador tiene que ver mas con la relacin de la gente y la gerencia que con que las cosas sean hechas. Cualidades del entrenador: Las cualidades de un administrador como entrenador se ligan a aquellas personas que se mueven bien bajo presin, que no retroceden en situaciones difciles, resuelven los problemas, actan con integridad, hablan con la verdad, tienen carcter y son competentes en la empresa. Relevante para la empresa: Las empresas de hoy necesitan de entrenadores especialmente ahora que la economa est en recesin que ofrece un escenario incierto y la gente en general est nerviosa por no solo saber si podrn conservar su fuente de ingreso, sino por su seguridad personal. Factores que influyen en la eficacia del liderazgo Exactitud en la percepcin del lder Formacin, experiencia y personalidad del lder Las expectativas y estilo de los dirigentes Comprensin de las tareas Las expectativas de los compaeros Formacin, madurez y personalidad de los seguidores Las herramientas del liderazgo Todo lder dispone de dos herramientas bsicas para el desarrollar el ejercicio de su liderazgo: el poder y la autoridad. La sabia y adecuada combinacin de ambas armas es lo que otorga a una persona la autntica capacidad y eficiencia del liderazgo. Poder. Es el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra. Existen 5 tipos de poder. Coercitivo: se basa en el temor a un castigo (regao, llamada de atencin, etc.) Basado en las recompensas: el colaborador percibe que al hacer bien su trabajo recibir una recompensa positiva. Legtimo: es el resultado de la posesin de un nivel superior en la jerarqua.

Del Experto: este poder proviene de la pericia y destreza particular o conocimiento que una persona tiene. Referente: se basa en la identificacin del seguidor con el lder. Autoridad. Se sustenta en la creencia por parte de los seguidores de que lo establecido por el responsable de los resultados es lo mas sensato, lo mas seguro y lo menos arriesgado. La autoridad es el resultado de la combinacin en un prestigioso personal, persuasin adecuada y percusin en ocasiones necesaria. Se distinguen 3 tipos de autoridad. Jerrquica o Formal: basada en el nivel jerrquico dice a los colaboradores que las cosas hay que hacerlas porque lo manda el jefe. Tcnica, experta o pericial: basada en los conocimientos, experiencias o prestigio de quien da una orden. Personal: est basada en el valor, carisma y capacidad de atraccin de una persona respecto a sus seguidores. El liderazgo en las organizaciones mexicanas Las teoras del Liderazgo Alrededor de 1950 se dio en Mxico un auge econmico muy importante debido a la industrializacin intensiva que intentaba seguir el modelo de desarrollo de Estados Unidos. Las diferencias entre las acciones de los mexicanos y extranjeros radicaban en los niveles de conocimiento tcnico, pero sobre todo en las actitudes, las formas de comunicarse, la relacin interpersonal, el manejo de la autoridad, el sentido de responsabilidad y otros aspectos similares que pertenecen a la cultura de una organizacin. El individualismo que predominaba en Mxico inclua la desconfianza y subvaloracin de los dems, centralismo egocntrico y autoritario, de un estilo que manda, castiga, manipula, vigila, pero en todos los casos con relaciones verticales descendentes. El modelo participativo, a diferencia del individualista, se basa en la confianza natural en las capacidades e intenciones de las personas para ser responsables, creativas y productivas. El lder participativo invita a la solucin de problemas en grupo, comparte la toma de decisiones y delega responsabilidades. Este atraso ocurre debido a la fuerte influencia cultural sobre las motivaciones de las personas y a la estabilidad del carcter cultural de la nacin.

Los gerentes mexicanos de la poca moderna Problemas Clave. No hay transferencia ni aplicacin de conocimientos avanzados de administracin. Delegar sin fijar responsabilidad. (echar la culpa y buscar culpables) Los gerentes mexicanos son muy susceptibles a la crtica, as como a la retroalimentacin e influencia de sus subordinados. La contratacin y los ascensos se dan por relaciones. La autoridad y el control se encuentran en la cima porque hay temor a perder el control de la empresa. No existe conviccin suficiente para lograr realmente que la capacitacin y desarrollo de personal sea congruente con las necesidades individuales y de la empresa. El liderazgo paternalista y las organizaciones familiaristas En el mbito mexicano la organizacin paternalista sustituye parcialmente al ncleo familiar, pues la dinmica de ste tipo de organizaciones se basa en relaciones de dependencia-pertenencia, muy afines a la cultura familiar mexicana. Por eso al mexicano le interesa cuidar las buenas relaciones con los dems antes que los resultados de su trabajo o las obligaciones con la empresa. La movilidad organizacional depende de las alianzas con la familia en el poder (nepotismo) donde los puestos se convierten en posiciones individuales ms que funciones de trabajo y cuya dinmica no depende de una autoridad objetiva y profesional sino de una autoridad patriarcal sustentada en sus propios valores e intereses. Una variante del paternalismo autoritario en las organizaciones mexicanas es la autocracia benevolente, un estilo de liderazgo manipulador, que consiste en una preocupacin por obtener resultados en la produccin disfrazada de una preocupacin por el bienestar de la gente a fin de no crear resentimientos. Derivaciones de liderazgo y organizacin tradicional Las organizaciones no pueden involucrar a su gente hacia el logro de objetivos hasta que cambien las actitudes particulares de sus miembros. No pueden apoyarse en prcticas como formacin de equipos, mtodos participativos de trabajo, evaluacin del desempeo, programas de asignacin de funciones y sueldos basados en el desempeo hasta que cambien los estilos paternalistas e individualistas de los dirigentes y los perfiles familiaristas de las empresas. No pueden mantener un flujo sano de la informacin mientras permanezcan los principales problemas de la comunicacin indirecta, escasa y exageradamente descendente tpica de las empresas mexicanas; las consecuencias de esto ltimo son: ausencia de retroalimentacin en el desempeo del trabajo, retrasos o ineficiencias en las dimensiones, relaciones interpersonales defectuosas.

El modelo tradicional paternalista y autoritario provoca conflictos entre jefes y subordinados, estancamiento ocupacional, brincos en los canales de autoridad y comunicacin, alianzas y favoritismos, y en general, un incipiente desarrollo individual y organizacional. Comparativo De Organizaciones SUBDESARROLLADA Sus subordinados a cambio de obediencia y lealtad. Relaciones horizontales de desconfianza y sospecha sobre los motivos y capacidades de los dems. Comunicaciones indirectas y cerradas. Se dificulta la comunicacin vertical ascendente. Respeto rgido a las normas y figuras de autoridad. Bajo sentido de autodesarrollo y superacin. Dbil motivacin de logro. Promociones basadas en antigedad y lazos familiares, polticos o amistosos. Desconfianza en el trabajo en equipo. El individuo es la unidad organizacional bsica. Visin pasiva del tiempo, descuido de las fechas y tiempos programados, impuntualidad e informalidad. Desinters por informar, desarrollar e involucrar a los subordinados en los planes y prcticas de la organizacin. La productividad se asocia con volumen pero raramente con calidad. Existe poca conciencia de productividad y eficiencia. DESARROLLADA Pueden tomar iniciativas, decidir y ejercer liderazgo. Relaciones horizontales de confianza en los motivos y capacidades de los dems. Comunicaciones directas y abiertas. Fluidez vertical y horizontal de la comunicacin. Flexibilidad en la interpretacin de normas y figuras de autoridad. Alto sentido de desarrollo y superacin. Alta motivacin de logro. Promociones basadas en el desempeo y conocimiento. Confianza en el trabajo en equipo. El grupo es la unidad organizacional bsica. Visin activa del tiempo, mucho cuidado en cumplir con fechas y tiempos programados. Gran puntualidad. Alto inters en informar, desarrollar e involucrar a subordinados en planes y prcticas de la organizacin. La productividad es parte esencial del trabajo y se asocia con calidad.

EL MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL Y LA NEGOCIACIN

Niveles de conflicto EXISTEN CUATRO NIVELES ORGANIZACIONES PRIMARIOS DE CONFLICTOS QUE PUEDEN EXISTIR EN LAS

INTRAPERSONAL (dentro de un individuo) un proceso en el que se realiza un esfuerzo propositivo por parte de A para contrarrestar los esfuerzos de B mediante algn tipo de bloqueo y cuyo resultado ser frustrar la consecucin de sus objetivos o el logro de sus intereses por parte de B. Conflicto enfoque-enfoque. Significa que la persona tiene que elegir entra 2 o mas alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo Conflicto evasin - evasin significa que la persona debe seleccionar entre 2 o mas alternativas y todas muestran un resultado negativos Conflicto evasin-enfoque significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que se obtiene resultado positivos y negativos. INTERPERSONAL (entre individuos) Son Conflictos ocurre cuando dos o mas personas perciben que sus actitudes o conductas preferidas o sus metas antagnicas. Estos conflictos pueden repercutir en lo siguiente: Un costo personal elevado y producir tensin y stress. Ubicacin y distribucin de recursos inadecuada. Suboptimizacin del rendimiento del sistema organizacional. Distorsin de objetivos. Reducir el funcionamiento, reduciendo la colaboracin y cohesin.

INTRAGRUPAL (dentro de un grupo) Conflicto intragrupal se refiere a choques entre algunos, o todos los integrantes del grupo. Lo que suele afectar la dinmica y efectividad. Para que la empresa pueda prosperar debe de haber respeto entre los miembros en el lugar de

trabajo, su disposicin a asumir en el trabajo funciones diferentes y la capacidad de manejar conflictos. INTERGRUPAL (entre grupos) Se refiere a la oposicin y disputas entre grupos o equipos. Esto se causa por que los miembros toman actitudes de desconfianza hacia otros, la rgidez, el centro de tencin solo en el inters propio, la falta de voluntad para escuchar. El poder en el manejo de los conflictos

Poder de premiacin El poder de premiacin es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems permendolo por la conducta deseable; ya sea con elogios, ascenso, dinero, tiempo libre, etc. Poder coercitivo Es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por medio de la imposicin de sanciones. Las Sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas asignacin de trabajos indeseables, obligacin de cumplir con mayor rigor de las reglas de trabajos, suspensiones sin goce de sueldo y otras similares. Hasta el despido. Poder legtimo Se refiere a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los subordinados gracias a su posicin formal en las jerarquas de la organizacin. Poder de experto Es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes o altos mandos demuestren competencia en poner en prctica, analizar, evaluar y controlar las tareas de sus subordinados. Adquirirn poder experto. Poder referente Es la capacidad de las personas para influir con la conducta de otros como resultado del cario, respeto y admiracin. El poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas de personalidad admiradas, carismticas o una buena reputacin.

Manejo de la tica Estilo de evasin:

Estilo compulsivo: Se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los dems. Estilo de colaboracin:

Se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata del enfoque ganar-perder en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. Estilo de concesiones:

Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Normalmente incluye ceder en alguna medida en determinados aspectos de un asunto dado, y por lo general se emplea y tiene amplia aceptacin como medio de solucin de conflictos. La negociacin en el manejo de conflictos Es un proceso en que dos o ms personas o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especficas para un posible acuerdo. Normalmente la negociacin incluye una combinacin de negociaciones, colaboracin y quiz cierta compulsividad sobre temas vitales. Negociacin: Tipos de negociacin: Negociaciones distributivas:

Las situaciones tradicionales de ganar-perder y una cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, caracterizan las negociaciones distributivas. Negociacin integradora:

La solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes se denomina negociacin integradora.