Aula 07

ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012
Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 7 Controle Administrativo e Comunicao Organizacional PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice: 1. Controle administrativo.......................................................................................... 2 1.1. Indicadores de desempenho. .............................................................................. 6 1.2. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade................................................... 13 2. Comunicao organizacional ................................................................................ 15 2.1.Comunicao formal e informal na organizao................................................. 16 2.2.Redes de comunicao organizacional ............................................................... 20 2.3.Habilidades e elementos da comunicao.......................................................... 22 3. Lista de Questes ................................................................................................. 27 4. Questes comentadas .......................................................................................... 37 5. Gabarito ............................................................................................................... 52
Bom dia, pessoal. Todo mundo firme nos estudos? Hoje a ltima aula de nosso curso de Administrao Geral. Cumprimos com sucesso os objetivos de nosso curso. Estudamos todos os tpicos previstos no edital da Receita 2012 e resolvemos 149 questes da Esaf relativas a tais tpicos. Esses exerccios so o maior balizador que vocs tm no estudo para concursos, ento, se j tiverem terminado de estudar o contedo de administrao geral, uma boa dica para revisar e ficar afiado nesta matria resolver novamente os exerccios das aulas. Sou muito gratos a todos os alunos, por terem confiado em mim, e espero ter correspondido s expectativas de vocs. Em relao ao frum, aviso que at o prximo final de semana responderei a todas as dvidas pendentes. Continuarei acompanhando e respondendo ao
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frum at o dia da prova. Estarei disposio de vocs para esclarecer dvidas e debater pontos especficos do contedo. Agradeo tambm ao Ponto dos Concursos por ter acreditado em meu trabalho e por ter me dado esta oportunidade de estar aqui mais uma vez. Abraos a todos, Flvio Pompo Na aula de hoje (aula 7), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 7 (22/08/2012): Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Todos preparados? Ento vamos l! 1. Controle administrativo. Comecemos este tpico com o conceito de controle. O controle comumente citado como originrio em uma atividade fiscal medieval contra rotulum em latim e contre-rol em francs. Os prprios dicionrios brasileiros atuais conceituam o controle relacionando-o a uma verificao administrativa, fiscalizao. O Aurlio, ao conceituar este vocbulo, apresenta a idia de fiscalizao que abrange diferentes aspectos da vida social. Controle uma das quatro funes administrativas (organizao,
planejamento, comando e controle). Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definio: Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos
estabelecidos. O controle envolve, portanto, a comparao com um padro. Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho, referente a valores vlidos,
mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado1. Com base nesta comparao, feita uma avaliao (emisso de juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento da prtica e se os resultados alcanados esto de acordo com os objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinte consiste na emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificar aspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o controle gera informaes fundamentais para a tomada de deciso, correo de rumos, novos planejamentos etc. Frequentemente o controle entendido como um processo ou sistema. Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintes aspectos: - objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra, critrio etc. - medio, ou seja, obteno de informaes, por meio de indicadores; - comparao: procedimento que compara o que foi medido com o padro; - Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que possam ser alcanados resultados satisfatrios. Vamos ver agora duas questes clssicas sobre controle. So questes antigas, mas o tema permanece atual, ento vejam como a Esaf cobrou o tema: Questo 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas.
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Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173. Chiavenato, Administrao, p. 334.
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c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. So os elementos do processo de controle que acabamos de estudar, com a incluso da reviso do planejamento. Gabarito: D. Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas a lgica geral a mesma. Vejam s: Questo 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;
comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Na administrao pblica, torna-se fundamental exercer o controle, para garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entre outras coisas,
que as aes adotadas pelo ente estatal estejam de acordo com o princpio da legalidade e observem a eficincia, eficcia e economicidade. Nas palavras de Hely Lopes Meirelles: Controle, em tema de administrao pblica, a faculdade de vigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridade exerce sobre a conduta funcional de outro. ... Como faculdade onmoda, exercitvel em todos e por todos os Poderes de Estado, estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suas atividades e agentes. O controle est sujeito aos seguintes princpios: Princpio da segregao das funes: as unidades organizacionais
responsveis pelas outras funes, tais como a execuo, no devem ser as mesmas que tm como atribuio o controle. Assim, garante-se a
independncia da unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele ocorreu regularmente. Princpio da independncia tcnico-funcional: os servidores responsveis pela ao do controle devem ter independncia para ter acesso a documentos, dados e informaes relativas ao processo auditado. O agente do controle deve estar livre de quaisquer presses, podendo atuar com autonomia e rigor tcnico. Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do controle jamais poder ser maior que o benefcio por ele gerado. Entre os custos do controle, esto os salrios dos trabalhadores que controlam, manuteno da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre os benefcios, esto as economias e melhorias de desempenho geradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias, fiscalizaes etc. Princpio da qualificao adequada: os agentes do controle devem ter as competncias necessrias pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um servidor pblico v auditar a construo de uma plataforma de prospeco de petrleo. A empresa auditada ir designar especialistas em projetos,
construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competncias
e conhecimentos tcnicos para analisar os documentos e colher as informaes necessrias. Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em uma auditoria, s pode ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ou seja, s se pode analisar a coerncia com o referencial normativo. Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a funo controle e avaliao: - identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; - fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos; - fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e - proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. 1.1. Indicadores de desempenho. Alguns gurus da administrao tm frases de efeito que ressaltam a importncia de se medir um determinado aspecto da gesto. Por exemplo, existe uma frase famosa da administrao que diz que Quem no mede no gerencia. Basicamente, esta frase nos ensina que no podemos tomar aes de direcionamento se no soubermos como estamos indo. A mensurao do desempenho um aspecto fundamental da gesto contempornea. Precisamos saber que resultados queremos alcanar, e depois verificar o andamento das aes para saber se estamos indo no caminho certo.
Existem duas maneiras de mensurar o desempenho. A primeira por meio da utilizao da medio direta dos resultados. Exemplos: nmero de servidores da Receita Federal e nmero de projetos existentes na Receita Federal.
P. 393-394.
s vezes, porm, precisamos medir aspectos da gesto que no so to diretos. Estes so os indicadores de desempenho. Ele pode ser definido da seguinte maneira: Um indicador de desempenho um nmero, percentagem ou razo que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas4. Prestem ateno a esta definio, pessoal. Ela uma definio bastante tradicional e pode ser cobrada na nossa prova. Indicadores de desempenho, por sinal, um tema que, na prova, deve ser cobrado na relao com outros tpicoss. Um indicador mede, portanto, um aspecto do desempenho. Ele se refere a um aspecto da gesto que medido de maneira indireta. Por exemplo, percentual anual de projetos da Receita Federal que alcanaram sucesso entre os anos 2008 e 2012. Este dado poderia ser utilizado para verificar at que ponto a gesto de projetos est sendo feita da maneira correta. Em conjuno com outros indicadores, e, aplicando tcnicas e ferramentas de gesto, teramos subsdios para aperfeioar a sistemtica de gesto de projetos. Nem todos os autores fazem essa distino entre medio direta e indireta. A apostila do Exrcito Brasileiro, por exemplo, afirma que indicadores so elementos que expressam, por meio da medio, aspectos do desempenho da organizao5. Percebam que os indicadores de desempenho, por si s, no dizem nada. Eles se referem a um resultado em um contexto, e so construdos com determinado objetivo. Para interpret-los, necessrio usar ferramentas especiais e, acima de tudo, considerar o contexto em que ocorreram. Uma destas ferramentas o BSC e o GPD, que vimos em aula anterior.
Um indicador , essencialmente, uma varivel comparativa. Vamos supor que, em 2012, tenham sido implementadas diferentes aes institucionais em uma determinada organizao pblica. Suponhamos, tambm, que o indicador
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TCU, p. 9. Implantao da qualidade. Exrcito Brasileiro, Estado-Maior do Exrcito, 1995, p. 74.
percentual aes institucionais de sucesso em 2012 tenha apresentado o resultado de 73%. Este resultado bom ou ruim? A implementao foi um sucesso ou um fracasso? No temos como responder a esta pergunta somente com o percentual do indicador. Para responder, precisamos comparar o resultado com outro. Poderamos, por exemplo, compar-lo com uma srie histrica. Uma srie histrica um mesmo resultado aferido em perodos de tempo iguais e sucessivos. Existe uma quantidade mnima de perodos para uma srie histrica ser considerada estatisticamente relevante, mas isto no nos interessa aqui. Uma segunda forma de comparao seria com uma meta prestabelecida. A meta, no caso, o objetivo definido antes do incio da implementao benchmarking. das aes. Uma terceira a forma de com comparao outra o
Benchmarking
comparao
estrutura
organizacional, de mesmo porte, que seja considerada referncia no que faz. Vamos ver um grfico com resultados hipotticos de todas estas variveis?
40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 2011 2012 Meta Benchmarking
Neste grfico, podemos ver que a srie histrica positiva, ou seja, os resultados anuais esto sendo sempre superiores aos dos anos anteriores. Em relao meta, porm, o resultado inferior. O resultado de 2012 tambm foi inferior ao benchmarking, o que demonstra que, neste aspecto da gesto, os resultados da organizao ainda no so to bons quanto os da organizao considerada referncia.
Portanto, um indicador de desempenho essencialmente uma varivel comparativa. Precisamos compar-lo com perodos anteriores, com metas ou
com os resultados de outras organizaes para saber se estamos indo no caminho certo. Um indicador de desempenho pode ter diferentes finalidades, tais como controlar um aspecto da gesto, diagnosticar um determinado processo de trabalho para buscar formas de melhor-lo, avaliar um desempenho para corrigir rumos e identificar melhores prticas, prticas que provocam um alcance de melhores resultados. Um indicador deve ter alguns atributos desejveis. So eles6: representatividade: o indicador deve expressar aspectos importantes de um produto ou servio; homogeneidade: em sua composio, devem ser usadas informaes equivalentes. Se forem informaes muito diferentes, os indicadores no podero ser comparados, pois no sero homogneos; praticidade: o indicador deve ser testado e a organizao precisa ter certeza de que ele funciona em situaes prticas, situaes reais; validade: o indicador deve refletir o fenmeno a ser monitorado7; independncia: o indicador deve refletir apenas um fenmeno, ou seja, os resultados no podem ser influenciados por fatores no-controlados; confiabilidade: preciso que diferentes avaliadores, ao medir o mesmo processo, cheguem aos mesmos resultados; seletividade: impossvel medir todos os aspectos da gesto. preciso ater-se aos aspectos mais importantes, portanto, preciso definir um conjunto restrito de indicadores, que expressem os atributos centrais do processo, produto ou servio avaliado; cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a
amplitude e a diversidade de caractersticas do fenmeno monitorado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade8; 6 7
economicidade: medir qualquer coisa tem um custo (tempo, pessoas,
TCU, p. 12-14. Idem, p. 13. 8 Idem, p. 13.
recursos etc), mas a utilizao dos resultados da medio tem um benefcio. O que este atributo nos diz que o custo de medio no pode ser muito alto. Em nenhum caso o custo de medio pode ser superior ao benefcio trazido pelo uso das informaes; acessibilidade: os dados devem estar disponveis e acessveis a qualquer um, com facilidade, de forma a verificar como foi feito o clculo do indicador; estabilidade: a estabilidade conceitual das variveis componentes e do prprio indicador bem como a estabilidade dos procedimentos para sua elaborao so condies necessrias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo9. Existem diferentes tipos ou classificaes de indicadores de desempenho. Vejamos agora a diferena entre indicadores de qualidade e de produtividade. Qualidade a relao entre os atributos reais e os desejados em um produto. Indicador de qualidade, portanto, aquele que expressa, numericamente, se os produtos/resultados de um determinado processo esto de acordo com os atributos esperados. Por exemplo, se formos fabricar uma casa, vamos querer que ela tenha atributos tais como: paredes bem pintadas, acabamento adequado, tijolos alinhados, que no haja vazamentos, que as paredes no caiam etc. Enfim, no entendemos muito de construo de casas, mas deu pra pegar a idia, n? Qualidade, como vimos, tem a ver tambm com a satisfao do cliente! Produtividade tem a ver com a relao entre recursos e resultados. Se voltarmos ao exemplo da casa, indicadores de produtividade expressariam a relao entre os custos da construo (custos com pessoal, com tijolos, com tinta, com cimento etc) e o resultado. Provavelmente esta relao nos interessaria mais se fssemos donos de uma construtora e quisssemos fazer casas mais rapidamente, a um custo menor.
Idem, p. 14.
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Existem diferentes tipos de indicadores organizacionais, referentes ao tipo de atividade que se est analisando. Lembram quando falamos das diferenas entre o estratgico, o ttico e o operacional (guardem esta distino, pois ela importante!)? Pois . Podemos ter indicadores estratgicos, que agregam uma quantidade grande de informaes e medem os rumos da organizao em um horizonte temporal maior; indicadores tticos, decompostos dos estratgicos, que medem os rumos de uma rea ou setor da organizaes; e indicadores operacionais, que refletem o grau de alcance de resultados em uma atividade restrita, de curto prazo. A figura abaixo, extrada da apostila Implantao da qualidade10, mostra esta mesma hierarquia, elaborada com um nvel a mais. Vale ressaltar ainda que, de acordo com ela, existem indicadores primrios, que so obtidos diretamente pela organizao, e agregados, que so construdos com base na combinao de indicadores primrios.
Em relao aos tipos de indicadores do BSC, o Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU menciona os indicadores de tendncia e indicadores de resultados.
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Exrcito, p. 75-76.
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Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. So medidores do desempenho da organizao no que se refere a um determinado objetivo estratgico ao final de um perodo ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e no atividades e decises atuais. Esses indicadores so objetivos, facilmente coletados e geralmente tratam-se de um padro utilizado por organizaes de um mesmo setor de atuao. J os indicadores de tendncia medem os meios, as aes e as causas antes do efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compem o caminho estratgico escolhido pela organizao para atingir o resultado esperado. Permite que as organizaes ajustem os comportamentos ao desempenho e so mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam para uma concluso, mas no so conclusivos por si s e, geralmente, so difceis de serem coletados. So normalmente atribudos a objetivos
estratgicos das perspectivas de processos internos ou de pessoas e inovao11. De acordo com o documento Indicadores de desempenho e mapa de produtos12, existem quatro variveis que podem ser utilizadas na construo de um indicador: Custo, Tempo, Qualidade e Quantidade. Custo a quantidade de recursos financeiros gastos em uma atividade. Ele pode ser unitrio, referente a uma parte do processo, ou total, referente ao custo total programado. Tempo o perodo gasto com a atividade a ser mensurada. Pode referir-se a um prazo pr-estabelecido, ao tempo gasto por tarefa, ao tempo total gasto etc. Qualidade ns j vimos: a relao entre os atributos reais e os desejados em um produto. Vamos reforar este ponto apresentando um conceito importante, referente s concepes atuais de gesto da qualidade: "A principal diferena entre a abordagem do incio do sculo XX e a atual que a qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos
11 12
Guia, 19-20. TCU, p. 10-11.
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clientes. [...] A qualidade hoje est muito mais associada percepo de excelncia nos servios. E quando se fala em servios est se falando basicamente em pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporneo. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento"13. Entenderam? O foco atual da gesto na satisfao das necessidades dos clientes! Ento, quando falamos que variveis relativas qualidade dos produtos podem ser usadas na composio de um indicador, estamos dizendo que, alm dos atributos do produto, podem ser consideradas variveis relativas satisfao do cliente. Quantidade pode ser relativa ao alcance numrico dos objetivos
estabelecidos, produtos produzidos etc. 1.2. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Com certeza vrios de vocs j ouviram falar nestes Es, n? Pois , eles exercem funo importante no controle administrativo. Djalma de Oliveira destaca que um aspecto que pode reforar o uso da funo controle e avaliao o nvel de sua relao com os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade14. Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio15. Indicadores de eficincia so aqueles que expressam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar eficincia buscar otimizao. A Esaf, em 2009, definiu eficincia assim: Questo 3 (Esaf APO SP 2009) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos.
13 Gesto da Qualidade (Coleo FGV Management), p. 28-29 14 P. 394. 15 Maximiano, p. 115.
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Afirmativa correta. Veja que esta questo trouxe a formulao de eficincia como a comparao entre recursos investidos na realizao de um projeto (custo ou esforo) e com padres estabelecidos., Nesse caso, estamos comparando se a eficincia do projeto concreto observou padres considerados exemplares. Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficcia avalia o grau de alcance dos resultados. Na formulao correta da Esaf, eficcia foi entendida assim: Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. Efetividade a relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade16. Novamente, trago para vocs o conceito de efetividade utilizado pela Esaf: Questo 5 (Esaf APO SP 2009) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. Afirmativa correta. Economicidade tem um conceito parecido com o de eficincia. Indicadores de economicidade medem custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade17. Enquanto a eficincia a relao entre custos e resultados, a economicidade trata de diminuir custos, mantendo um resultado desejado. Vamos ver alguns exemplos destes tipos de indicadores? A tabela abaixo, que os exemplifica, extrada do documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacional.
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TCU, p. 15. TCU, p. 15.
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2. Comunicao organizacional Uma comunicao efetiva ainda um desafio para muitas organizaes. Ao longo do tempo, percebeu-se que uma comunicao aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles contribuam maior. H tambm uma forte ligao entre comunicao, motivao e desempenho. Uma empresa que comunica, de maneira clara e objetiva, suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo de funcionrios mais motivados e com melhor desempenho. Entretanto, fatores como culturas organizacionais conservadora e estruturas excessivamente burocrticas dificultam o
desenvolvimento da comunicao aberta, principalmente entre superiores e subordinados. Devemos fixar ento quais so as funes bsicas da comunicao dentro das organizaes: Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so emitidas, assim Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 15
como quando o funcionrio deve reportar questes especficas de seu trabalho a seu superior. Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo. Expresso emocional: por meio da comunicao que os funcionrios expressam os seus sentimentos, satisfaes e frustraes. Informao: a comunicao apia o processo de tomada de decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a identificao e avaliao de alternativas. A comunicao utilizada tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecuo. 2.1. Comunicao formal e informal na organizao. Para entendermos melhor os conceitos de comunicao formal e informal, relembremos os conceitos de organizao formal e informal. A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia. Est representada graficamente pelo organograma da empresa. A organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais, no estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que surge espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organizao informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade18. Vejamos, ento, as caractersticas da comunicao nessas duas estruturas. 2.1.1. Comunicao formal nas organizaes A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer em trs direes:
descendente, ascendente e horizontal. Comunicao descendente
18
Davis, p.120.
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A comunicao descendente aquela que emerge de um nvel hierrquico superior, sendo direcionada a um nvel hierrquico inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente d uma ordem a um subordinado. Esse tipo de comunicao realizado por meio de reunies, comunicados, manuais, correio eletrnico, memorandos etc. De acordo com Chiavenato19, as comunicaes descendentes tratam dos seguintes assuntos: Implementao de objetivos, estratgias e metas: a comunicao descendente proporciona direo para os nveis mais baixos da organizao. Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o trabalho e como relacion-lo com outras atividades organizacionais. Prticas e procedimentos: So mensagens que definem polticas, regras, regulamentos, benefcios e estrutura organizacional. Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam como as pessoas esto realizando suas tarefas. Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas a adotarem a misso e os valores culturais da organizao. Falar a mesma lngua dos funcionrios um desafio constante para a alta administrao. Folhetos coloridos, caras apresentaes de multimdia e reunies elaboradamente planejadas frequentemente fracassam na tentativa de atingir a compreenso dos funcionrios. A chave para uma comunicao melhor est no apenas na cor, na ao e nos recursos eletrnicos, mas tambm em gerentes mais humanamente orientados e sensveis s
necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam problemas20. Comunicao ascendente A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores. a comunicao feita de baixo para cima. um tipo
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Chiavenato p. 535 Davis, p.15
17
muito importante de comunicao, necessrio para que a organizao conhea as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Para Chiavenato, as comunicaes ascendentes se manifestam das seguintes formas: Problemas e excees: So mensagens que descrevem problemas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho rotineiro, a fim de chamar a ateno do topo para as dificuldades. Sugestes para melhoria: So mensagens com idias para melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficincia. Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que informam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais. Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e conflitos que os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possvel soluo seja providenciada. Informao contbil e financeira: So mensagens relacionadas com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta administrao. A comunicao ascendente enfrenta vrias dificuldades. Muitas vezes os gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cpula, pois isso pode significar a admisso de um erro. Dessa forma, a comunicao pode demorar muito a ocorrer e a soluo do problema pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum o que chamamos de filtragem. Esta filtragem parcial das informaes ocorre por causa da tendncia natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir21. Outro problema est ligado necessidade de resposta do funcionrio. Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel hierrquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for rpido e honesto o funcionrio ser estimulado a continuar enviando
21
Davis, p.20
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mensagens ascendentes. Entretanto, se no houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes sero frustradas. Antes de passarmos ao prximo tpico, necessrio ressaltar que tanto a comunicao ascendente como a descendente so tipos de comunicaes verticais. A comunicao horizontal Comunicao horizontal o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordenao. De acordo com Chiavenato22, esse tipo de comunicao ocorre em trs categorias: Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de tarefas. Coordenao Interdepartamental: Mensagens entre departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas. Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens que vo dos especialistas assessores para os administradores de linha para ajud-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicao pode apoiar um gerente de produo na consecuo de alguma atividade informativa. 2.1.2. Comunicao informal nas organizaes A comunicao informal o contato espontneo entre as pessoas dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com as comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer pessoas da organizao23. Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente
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Chiavenato, p.536 Chiavenato, p.537
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com empregados enquanto andam pela organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as
comunicaes ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta cpula. Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pessoa a pessoa, que no so oficialmente sancionadas pela organizao. Esse tipo de rede interliga os empregados em todas as direes e em todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana, ansiedade, excitao e em pocas de crises24. O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe a devida ateno da administrao, que no tem conhecimento de seu enorme potencial. Entretanto, por meio da comunicao informal que os funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicao informal deve ser identificada como um elemento da cultura organizacional. 2.2. Redes de comunicao organizacional As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas tambm como a forma de organizao da transmisso das informaes de acordo com a maneira com que os canais de comunicao esto organizados. Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas redes descentralizadas, as pessoas podem se comunicar livremente com os outros membros. As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita distores. J os problemas complexos so mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes necessrias so compartilhadas e no ficam restritas a uma s pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distores maior.
24
Idem, p.537
20
Vejamos os principais tipos de rede: Redes centralizadas linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro
comunica-se no mximo com dois outros membros, um superior e outro
inferior hierarquicamente. Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe conecta-se a todos os outros.(emergncia de um lder).
Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua como eixo
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central, mas no chega a se comunicar diretamente com todos os outros.
Redes descentralizadas: Crculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas no h relao de hierarquia.
Rede de conexo total: cada colaborador se comunica diretamente todos
os outros. tpica de equipes auto-gerenciadas. 2.3. Habilidades e elementos da comunicao Todo processo de comunicao composto dos seguintes elementos: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem. Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a informao em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio.
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Canal: Meio por meio o qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para dar-lhe um significado. Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa o emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos) utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal a internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a pessoa que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal
pessoalmente, por telefone), teremos uma retroao do processo. Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo comunicativo, j que a situao pode influenciar fortemente a comunicao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente. Habilidades da comunicao so os requisitos necessrios para que a comunicao seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicao mais utilizada nas relaes interpessoais a comunicao verbal (oral ou escrita). Durante muito tempo, cultivou-se a idia de que uma boa comunicao dependia basicamente da capacidade de expresso e persuaso. Essa capacidade reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada situao, oferecer informaes claras e completas, usar mltiplos canais para estimular vrios
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sentidos do ouvinte. Para garantir a eficcia da comunicao o ideal , sempre que possvel, estar face a face com o receptor, pois essa a melhor maneira de receber feedbacks imediatos. Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal), e responder
apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com o emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicao no se completa devido existncia de rudos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo. Para minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da comunicao podem recorrer ao que chamamos de
redundncia. Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por meio da repetio de frases e informaes importantes para que o receptor compreenda a mensagem. Outra forma importante de comunicao interpessoal a comunicao noverbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso de mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma, no verdade? A comunicao humana , hoje, entendida como contingencial, ou seja, depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo funciona como um padro de referncia, que filtra ou amplifica as comunicaes da pessoa com seu ambiente25.
25
Chiavenato, p.524
24
Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos padres de referncia de cada pessoa. Quando os padres de referncia, que so influenciados pela cultura, so muito diferentes, o processo comunicativo dificultado, pois cada um tende a interpretar as situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de referncia influenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia na comunicao. A consonncia ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a dissonncia ocorre quando o significado percebido pelo destino divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies (percepes) sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto , se uma cognio implica o oposto da outra, ento ocorre um estado de inconscincia ou conflito interno chamado dissonncia cognitiva.26 As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impedem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva. Davis27 classifica as barreira comunicao da seguintes maneira: Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emoes humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns j vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes atuam como filtro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente separada da nossa personalidade. Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente onde se d a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor,
26 27
Idem, p.525 Davis, p 9-10
25
uma distncia grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefones, computadores e rdios etc. Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando no escolhemos as palavras, os gestos e os sinais mais adequados situao. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expresses regionais sulistas ele estar criando uma barreira semntica, pois os seus ouvintes no compartilham do significado das expresses utilizadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expresses regionais do nordeste. J Chiavenato28 cita as seguintes barreiras comunicao (fontes de rudo): 1. Preconceitos pessoais; 2. Interpretaes pessoais equivocadas; 3. Inabilidade de comunicao; 4. Dificuldade com o idioma; 5. Pressa ou urgncia; 6. Desateno ou negligncia; 7. Desinteresse; 8. Emoo ou conflito; 9. Superficialidade; 10. Baixa motivao.
A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco entre as pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis. Podemos destacar ainda as seguintes barreiras comunicao: Sobrecarga de Informaes: excesso de informao, quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relao
28
Chiavenato, p.529.
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comunicao no vale aquela idia de quanto mais melhor. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a comunicao enfadonha. Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido sua percepo individual. as necessidades, influncias sociais e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estmulos so importantes de serem percebidos. Muita ateno a esse conceito, pois a percepo seletiva freqentemente cobrada em provas! Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as idias que vo ao encontro daquilo que elas j sabem e acreditam. Informaes que contradizem suas crenas e valores podem ser rejeitadas a priori. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais
credibilidade do que outras, pode haver uma tendncia a dar maior ateno a essas pessoas em qualquer situao. Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo comunicativo assume uma postura defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. 3. Lista de Questes Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do
aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
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c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional
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na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados. Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;
comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento.
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e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas
informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa. Questo 7 (Esaf / ATRFB 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente.
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b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.
Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
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d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem sequencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Questo 12 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
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adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. Questo 14 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo Questo 15 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
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Questo 16 (Esaf / CVM 2010) O processo de vericao que certica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se: a) planejamento. b) organizao. c) controle. d) direo. e) comunicao. Questo 17 (Esaf / CVM 2010) Podemos identicar os seguintes termos-chave que denem a comunicao ecaz, exceto: a) relacionamento b) lateral c) estratgica d) duas mos e) simtrica Questo 18 (Esaf / CVM 2010) Na Coluna I esto identicados quatro mtodos de controle e na Coluna II tm-se as respectivas denies de tais mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao nal, assinale a opo que expressa a sequncia correta da Coluna II. Coluna I Controle pr- ( ao. Controle direo. Controle sim/ no. ) de ( ) Coluna II
(1)
mede os resultados de uma atividade completa.
(2)
destinado a detectar desvios e corrigi-los.
(3)
de ( destinado a vericar se os recursos esto disposio ) antes do incio da ao.
(4) Controle ps- ( seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies

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ao. a) 4, 2, 1, 3 b) 2, 4, 3, 1 c) 1, 4, 3, 2 d) 3, 2, 4, 1 e) 1, 3, 2, 4
) a serem cumpridas antes que as operaes continuem.
Questo 19 (Esaf / CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser considerada como fase do processo de controle. a) Anlise do cenrio. b) Estabelecimento de padres. c) Observao do desempenho. d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido. e) Ao corretiva. Questo 20 (Esaf / Susep 2010) Concebe-se que um processo de
administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos armar que: a) deve identicar os culpados por possveis falhas. b) xar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Questo 21 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
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a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. Questo 22 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. Questo 23 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.
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a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
4. Questes comentadas Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do
aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos,

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financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. 1. Gabarito: D. Esta questo, que est mais relacionada ao contedo de administrao pblica, uma boa maneira de revisarmos os trs Es previstos no nosso edital. A alternativa incorreta a D: as avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo
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de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados. 2. Gabarito: C. Mais uma questo relativamente simples, que nos permite revisar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Prestem ateno a eles, pois eles tm cado em muitas provas! Caso restem dvidas sobre estes tpicos, no hesitem em utilizar o frum. Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;
comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao.
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e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. 3. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. 4. Gabarito: D. So os elementos do processo de controle que estudamos hoje, com a incluso da reviso do planejamento. Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao.
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( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas
informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F 5. Gabarito: A. A primeira alternativa errada. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda opo correta: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira opo falsa. Prestem ateno a isso: o controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o controle antes, poderemos evitar a produo com erros e o consequente o descarte de produtos defeituosos. Finalmente, a quarta alternativa apresenta corretamente alguns mtodos para obteno de informaes relativas ao controle.
Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
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6. Gabarito: C. Controlar , essencialmente, comparar um desempenho com um padro. Questo 7 (Esaf / ATRFB 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.
7. Gabarito: D. Essa quase um exerccio de lgica, no de administrao. Se lembrssemos das definies simples de eficincia e eficcia, perceberamos as diferenas entre ambos os conceitos e veramos que o gabarito a letra D: algo pode ser eficaz (alcanar a meta almejada) e ao mesmo tempo no ser eficiente (usar mais recursos que recomendado ou mais que o inicialmente planejado).
Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. 8. Gabarito. B. O controle dever identificar desvios (anormalidades ou excees) positivos ou negativos. Essas diferenas nos padres normais so as que apresentaro melhorias ou boas prticas a serem copiadas.
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Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade 9. Gabarito: B. O feedback, tambm denominado reatroao, uma forma importante de controle, presente tanto na abordagem sistmica ( um de seus componentes) como na comunicao interpessoal nas organizaes. No precisamos conhecer a teoria dos sistemas, pois isso no est em nosso edital, mas no caso da comunicao temos que lembrar sempre da importncia do feedback.
Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. 10. Gabarito: C. Uma comunicao efetiva deve prover feedback adequado, promover a confiana, adequar os meios de comunicao a cada pblico e estar aberta a crticas. A alternativa incorreta a letra C. No necessariamente o uso de meios eletrnicos garante uma comunicao efetiva.
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Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem sequencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. 11. Gabarito: B. No caso dessa questo, temos elementos levemente diferentes dos que estudamos, mas temos que estudar a coerncia deles para encontrar o gabarito. Logo de cara, sabemos que fax no um dos elementos da comunicao, ento podemos descartar as alternativas a e e. Em seguida, podemos ver que idia no um dos elementos do processo de comunicao, ento descartamos as alternativas c e d. Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, prev um processo de comunicao composto de sete partes: fonte da comunicao, codificao, mensagem, canal, decodificao, receptor, rudo e feedback. Esta classificao de Robbins muito semelhante cobrada pela Esaf nesta questo! Questo 12 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. 12. Gabarito: A. A maior parte da literatura especializada define fonte como sinnimo de emissor. Por exemplo, Robbins (Comportamento Organizacional, 11 Edio), p. 11, apresenta o processo de comunicao organizacional em Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 44
que a fonte inicia a mensagem. Porm, a Esaf cobrou essa questo na ltima prova de ATRFB e o gabarito foi mantido, ento vamos danar conforme a msica, certo, pessoal? Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 13. Gabarito. C. A comunicao organizacional, assim como os demais modelos e ferramentas da administrao, devem ser pensados de maneira estratgica, pensando o contexto da organizao, inclusive a cultura
organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc). Questo 14 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo
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14. Gabarito: D. Barreiras comunicao so obstculos ou dificuldades que impedem que a mensagem seja comunicada de maneira perfeita. A letra D apresenta corretamente barreiras: rudo, ou seja, qualquer distrbio
indesejvel que atrapalha a comunicao; percepes diferentes, que podem ser um tipo de percepo seletiva, so processos comunicacionais em que o receptor reinterpreta a mensagem usando seu referencial pessoal, o que leva a percepes diferentes das do emissor; e diferenas de linguagem, que podem ser dificuldades de uso do idioma ou simples uso diferente da linguagem.
Questo 15 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. 15. Gabarito: B. A alternativa a no tem muito sentido. Barreiras so obstculos comunicao. No faz sentido dizer que o canal uma barreira presente no receptor. A alternativa b a correta: a reunio um mecanismo de comunicao frequentemente utilizado para gesto de tarefas e
relacionamentos. A alternativa c est errada porque os filtros so do receptor, no do emissor. A opo d misturou conceitos da comunicao com
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outros conceitos, referentes atuao gerencial. Finalmente, a alternativa e est errada porque se referiu aos canais formais de comunicao.
Questo 16 (Esaf / CVM 2010) O processo de vericao que certica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se: a) planejamento. b) organizao. c) controle. d) direo. e) comunicao. 16. Gabarito: C. Controle o processo de comparao (verificao) de um desempenho com um padro (planos, instrues, princpios) previamente estabelecido. Questo 17 (Esaf / CVM 2010) Podemos identicar os seguintes termos-chave que denem a comunicao ecaz, exceto: a) relacionamento b) lateral c) estratgica d) duas mos e) simtrica 17. Gabarito: B. A comunicao um relacionamento, exige pelo menos uma relao bilateral (duas mos) entre o emissor e o destino. Sabemos tambm que a comunicao eficaz estratgica porque ela pode interferir em resultados importantes da organizao, em seus mais variados nveis. Finalmente, o elemento de simetria refere-se ao fato de que ambos devem buscar escutar. Portanto, a alternativa (mais) errada a letra b, pois a comunicao no lateral.
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Questo 18 (Esaf / CVM 2010) Na Coluna I esto identicados quatro mtodos de controle e na Coluna II tm-se as respectivas denies de tais mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao nal, assinale a opo que expressa a sequncia correta da Coluna II. Coluna I Controle pr- ( ao. Controle direo. Controle sim/ no. ) de ( ) Coluna II
(1)
mede os resultados de uma atividade completa.
(2)
destinado a detectar desvios e corrigi-los.
(3)
de ( destinado a vericar se os recursos esto disposio ) antes do incio da ao.
(4)
Controle ps- ( seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies ao. ) a serem cumpridas antes que as operaes continuem.
a) 4, 2, 1, 3 b) 2, 4, 3, 1 c) 1, 4, 3, 2 d) 3, 2, 4, 1 e) 1, 3, 2, 4 18. Gabarito: A. O controle ps-ao, ou posterior, mede os resultados de uma atividade completa, finalizada. O controle de direo, realizado durante a operao, busca corrigir desvios durante sua realizao. O controle pr-ao, ou preventivo, ou prvio, refere-se a verificaes (por exemplo, de
disponibilidade de recursos) antes do incio das aes. Finalmente, o controle de sim e no interrompe as operaes e coloca condies ou ajustes a serem cumpridos, como requisito para a retomada das operaes. Questo 19 (Esaf / CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser considerada como fase do processo de controle. a) Anlise do cenrio.
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b) Estabelecimento de padres. c) Observao do desempenho. d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido. e) Ao corretiva. 19. Gabarito: A. A anlise de cenrios ocorre no processo de planejamento, para vislumbrar o futuro, enquanto o processo de controle busca
verificar/ajustar o presente e o passado. Questo 20 (Esaf / Susep 2010) Concebe-se que um processo de
administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos armar que: a) deve identicar os culpados por possveis falhas. b) xar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. 20. Gabarito: C. Essa questo apresenta um processo de administrao (ou gesto estratgica) e pede que nos concentremos no acompanhamento e controle. A alternativa A errada porque no necessariamente buscamos culpados, e sim buscamos entender as causas dos erros e corrigi-las. A alternativa B errada porque tais metas so definidas na fase de formulao. A alternativa d errada porque o processo de acompanhamento e controle deve ser contnuo, no apenas de tempos em tempos. Finalmente, a alternativa E errada porque no necessariamente verificaremos se houve alinhamento rgido entre controle e execuo, e sim verificamos se os objetivos e resultados planejados foram alcanados. Questo 21 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha
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papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 21. Gabarito: C. A comunicao organizacional, assim como os demais modelos e ferramentas da administrao, devem ser pensados de maneira estratgica, pensando o contexto da organizao, inclusive a cultura
organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc). Questo 22 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. 22. Gabarito: B. O controle dever identificar desvios (anormalidades ou excees) positivos ou negativos. Essas diferenas nos padres normais so as que apresentaro melhorias ou boas prticas a serem copiadas.
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Questo 23 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
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23. Gabarito: A. Esta
questo
cobrou o
conhecimento
de
conceitos
importantes para a disciplina Administrao Geral. Aproveitem esta questo para rever os conceitos adotados pela Esaf quanto aos 3 Es dos indicadores. 5. Gabarito 01. D 02. C 03. A 04. D 05. A 06. C 07. D 08. B 09. B 10. C 11. B 12. A 13. C 14. D 15. B 16. C 17. B 18. A 19. A 20. C 21. C 22. B 23. A
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Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173. Chiavenato, Administrao, p. 334.

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construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competncias

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TCU, p. 9. Implantao da qualidade. Exrcito Brasileiro, Estado-Maior do Exrcito, 1995, p. 74.

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40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 2011 2012 Meta Benchmarking

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amplitude e a diversidade de caractersticas do fenmeno monitorado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade8; 6 7

economicidade: medir qualquer coisa tem um custo (tempo, pessoas,

TCU, p. 12-14. Idem, p. 13. 8 Idem, p. 13.

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Guia, 19-20. TCU, p. 10-11.

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13 Gesto da Qualidade (Coleo FGV Management), p. 28-29 14 P. 394. 15 Maximiano, p. 115.

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TCU, p. 15. TCU, p. 15.

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descendente, ascendente e horizontal. Comunicao descendente

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Chiavenato p. 535 Davis, p.15

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Chiavenato, p.536 Chiavenato, p.537

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comunica-se no mximo com dois outros membros, um superior e outro

Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua como eixo

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central, mas no chega a se comunicar diretamente com todos os outros.

Rede de conexo total: cada colaborador se comunica diretamente todos

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Idem, p.525 Davis, p 9-10