LAS HABILIDADES DEL LDER EN LAS ORGANIZACIONES

El dominios de s mismo es la raz de todas las virtudes, cuando un hombre da rienda suelta a sus impulsos y pasiones, pierde instantneamente su libertad moral

Samuel Smiles

Autores: Rodrigo Naranjo Arango

RESUMEN

El presente estudio permiti conocer que tanto los gerentes de la medianas empresas del Departamento del Atlntico estaban aplicando las habilidades que descubren y fortalecen la imagen de un lder. Se recolecto la informacin a travs de un formulario de encuesta aplicado a 252 empresas, que describieron las habilidades que se consideran ms importantes en la labor organizacional, como la comunicacin, el liderazgo, el manejo del estrs y el manejo del tiempo. Los resultados obtenidos en este estudio permitieron la redaccin de un libro denominado Las habilidades del lder, donde se le brinda a los lideres no solo conceptos claros de los temas verificados sino que se mencionan otros temas de inters general que les permitirn ser ms competitivos. Palabras Claves: Comunicacin - liderazgo - organizaciones

1.

INTRODUCCIN

Desde finales del Siglo XX, en el mundo no se habla de otra cosa, sino de globalizacin y es por eso que los profesionales de hoy deben tener perfiles muy altos, las empresas quieren gerentes con mltiples conocimientos y una amplia gama de habilidades, pero ms que eso quieren profesionales capaces de liderar grupos altamente capacitados. Los tratados de libre comercio y la construccin de bloques econmicos entre dos o ms pases, hace que, inevitablemente, se genere una necesidad apremiante de desarrollar habilidades en los lderes que forje en las empresas una calidad superior en la fabricacin de sus productos o en la venta de sus servicios.

Los pases en va de desarrollo, en un intento para competir, han introducido tcnicas y prcticas de gestin forneas pero continan desconociendo las causas y fuentes verdaderas de los problemas que generan una ineficacia y una ineficiencia que no le permiten siquiera ser competitivas en el mbito local, seguramente por desconocer esas habilidades propias de los lderes. Hay problemas por la falta de capacidad y habilidad de los directivos actuales, para hacer frente al dolor de la transicin de una economa local y proteccionista a un mercado libre y globalizado, donde slo sobrevivir quien logre liderar el mercado. Este vertiginoso crecimiento y los cambios en las demandas tendrn como resultado el desarrollo de nuevas relaciones entre las personas y sus ambientes. Estas peticiones llevarn a aprender nuevas maneras de usar las habilidades que se tienen, sino la de desarrollar otras nuevas. El liderazgo en nuestros das es un desafo, dentro de los tiempos que nos toca vivir el liderazgo est adquiriendo una relevancia fundamental. El medio educativo y cultural en el cual nos hallamos inmersos, al contrario de fomentar la creacin de lderes, fomenta, en cambio, la aparicin de actitudes contrarias al liderazgo y es aqu donde debemos reflexionar y revisar cules son los recursos necesarios para el crecimiento del lder. El ser un lder no es, como errneamente puede creerse, es una capacidad personal para hacer que otros los sigan ciegamente. El ser un lder es, en cambio, la posibilidad y la decisin personal de comprometernos a ayudar a otras personas a poner en juego en sus propias vidas el potencial que duerme dentro de ellas, de tal manera que puedan conducirse en funcin de sus propios principios y prioridades. Sin embargo, esta disciplina necesita hombres y mujeres dotados o revestidos de un blindaje que solo proyecte servicio, donde el liderazgo sea una construccin de la gente y para la gente. Slo con lderes comprometidos, lograremos la construccin de un mundo mejor (Naranjo, 2008). El liderazgo no tiene nada en relacin con el buscar seguidores sino que se encuentra vinculado con la posibilidad de ayudar a otras personas a brindar lo mejor de s mismos en sus vidas de relacin, laborales y personales. El lder es un servidor y no alguien que ha de hacerse servir, por supuestos seguidores. Ayudar a otros a descubrir quines en verdad son, cual es su misin en la vida, conducirlos y acompaarlos en ese camino, es la nica tarea del liderazgo. Todo lo dems puede peligrosamente caer dentro de la manipulacin con fines egostas Sin embargo, esta disciplina necesita hombres y mujeres dotados o revestidos de un blindaje que solo proyecte servicio, donde el liderazgo sea una construccin de la gente y para la gente. Para ilustrar y contextualizar este trabajo de investigacin se tuvieron en cuenta varios conceptos tericos que permitieran llegar al objetivo, pero teniendo en cuanto la cantidad de habilidades que el lder debe trabajar para hacer de su organizacin un sinnimo de eficacia y eficiencia, enfocada en el crecimiento de las empresas. No nos es posible planificar y organizar nuestra comunicacin, a menos que comprendamos a fondo los involucrados (Mac Docnald, 2002) Debemos ser muy cuidadoso al momento de

comunicarnos, la comunicacin se centra en el emisor (quien transmite), en la transmisin del mensaje (podemos utilizar varios medios o canales) y en el receptor (quien recibe), la comunicacin debe ser clara, concisa y precisa. La comunicacin efectiva se logra, cuando el receptor entiende y comprende a cabalidad el mensaje planteado por el emisor, y a su vez recibe una retroalimentacin de su receptor, comunicacin en doble va. (Forero, 2005).

2.

DESARROLLO

Hoy da, existe un clima creciente de inters por la educacin y los procesos de aprendizaje que conlleven a la formacin del lder, de all nace la importancia del fortalecimiento y liderazgo personal de los directores, gerentes o gestores de las empresas, quienes debido a las circunstancias que los rodean estn obligados a manejar un alto nivel de eficiencia. Este estudio busca bsicamente eso, conocer las habilidades que deben enfatizar y desarrollar los lderes en pro de lograr mantenerse dentro de su entorno personal, laboral y social. Es indispensable que el gerente de hoy busque alternativas en la forma de mirar y aprovechar el entorno, las actividades o estrategias que en un momento nos llevaron al xito en el pasado, necesariamente no nos van a garantizar xito en el futuro, definitivamente se debe romper los efectos paradigmticos y tener un modelo mental abierto al cambio. Para la realizacin de este trabajo se acudi al mtodo deductivo el cual proporcion informacin acerca del uso de las habilidades del lder dentro de las organizaciones en las medianas empresas del Distrito de Barranquilla. Mediante la realizacin de 252 encuestas se determin si los lderes tienen las habilidades necesarias para ejercer la tarea de gerentes y si verdaderamente estos tienen las habilidades que los hagan competitivos. El tipo de estudio que se aplic en el desarrollo de este trabajo fue el descriptivo, con el propsito de delimitar los hechos que conforman el problema de investigacin. Esto permiti establecer caractersticas de los lderes, identificar sus formas de conductas y actitudes entre otros. Con base en la distribucin porcentual de los sectores productivos y de servicios en el Distrito de Barranquilla se calcul una muestra representativa de estos para obtener la informacin necesaria para el estudio (ver figura 1).

2.1

COMUNICACIN Y EMPATIA

La comunicacin es un fenmeno que le toma a los seres humanos ms del 75% de su tiempo, esta actividad guarda estrecha relacin con la supervivencia de las personas y en la medida que el lder desarrolle esta habilidad, tendr la capacidad para recibir, transmitir y actuar sobre la base de la informacin que posee, quien maneje la informacin, est dando pasos seguros hacia el xito; no se puede olvidar que la comunicacin entra y sale de la persona, recibe informacin del entorno, la analiza, la procesa y la regresa al entorno.

2.1.1 Tipos de Comunicacin La comunicacin compromete tanto el cuerpo como el alma, la mayora de las personas piensan que la comunicacin es slo palabras y lenguaje, pero el lenguaje hace parte de la comunicacin, donde encontramos mensajes verbales y no verbales, por eso se indago por los tipos de comunicacin y el 52% de las personas encuestadas manifestaron que el mejor tipo de comunicacin es el de tipo oral por la velocidad de la comunicacin, adems que permite un rpido intercambio de informacin, da retroalimentacin inmediata y da ms claridad y ms tranquilidad en el mbito organizacional, pero el 36% manifestaron la comunicacin escrita es el tipo de comunicacin ms segura por lo que guarda los antecedentes del proceso, en este tipo de comunicacin tambin se tuvo en cuenta los mensajes de correo electrnico, el 12% restante no respondi (ver figura 2).

2.1.2 Habilidades bsicas El lder debe desarrollar habilidades que le permitan mantener una buena comunicacin con su entorno (Carbonell, 2006), a continuacin se muestra la importancia dada por los gerentes a las habilidades bsicas al momento de encuestarlos: El 23% respondi que escuchar y observar (significa ver y escuchar inteligentemente, es decir obtener informacin, organizarla, recordarla y utilizarla en forma eficaz, stas son las habilidades ms crticas, se falla al no mirar a los ojos mientras se habla con el interlocutor); el 4% respondi que saber preguntar (una de las mejores herramientas para aprender, es saber preguntar. Esta actividad requiere hacerlo inteligentemente y una de esas formas es actuando siempre como un ganador, como una persona de confianza en s mismo. Cuando hagas tus preguntas, destaca el hecho de que ya has hecho todo por intentar encontrar una respuesta leyendo los manuales, revisando los estudios existentes sobre el tema o buscando en la web. Nos gusta responder a la gente que ha demostrado ser capaz de aprender de otras respuestas); el 3% se fue por la verificacin (lo puede hacer de una manera sencilla, simplemente pregunta y confirma hasta qu punto el mensaje fue recibido objetivamente, observe el comportamiento de sus interlocutores para tener una claridad del estado anmico que puede representar el logro de captar toda la informacin que le fue suministrada, cuando perciba que la comunicacin no se logr, pase a la
4

siguiente actividad); el 5% se inclino por la explicacin (en el proceso de verificacin se obtuvo una retroalimentacin sobre la comunicacin que enviamos, si sta no logr el resultado que se esperaba, de inmediato se debe dar una explicacin que haga comprensible el mensaje, utilizando palabras entendibles para los receptores, las explicaciones deben ser claras y, es importante hacerlas para que el procesos no inicie con debilidades, o que las dudas aparezcan en la mitad de la actividad) y el 65% afirmo que todas las habilidades son necesarias para el crecimiento del lder (Ver figura 3).

2.2

LIDERAZGO

El liderazgo llevan consigo un alto nivel de eficiencia, si bien es cierto que desde el punto de vista del liderazgo no se puede tener una definicin exacta, se pueden encontrar tantas definiciones como escuelas de liderazgo existan, si bien es cierto que hoy en da la sociedad es ms compleja, tambin exige verdaderos lderes, capaces de motivar a sus colaboradores y llevar sus empresas al logro de los resultados esperados, el mundo de hoy necesita lderes que puedan ir ms de la mera capacitaron tcnica.

2.2.1 Liderazgo, Qu es un lder? Segn El diccionario de la lengua Espaola (1986), se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de ciencias de la conducta (1956), lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de y humana a la consecucin de uno o diversos y especficos o varias metas (Chiavenato, 2003). Se indago sobre el conocimiento que se tena sobre la definicin del trmino liderazgo y se encontr que el 75% tenan clara la definicin de que es ser lder, pero el otro 25% no tenan muy claro lo que representa la palabra liderazgo. Cuando se pregunto por los diferentes tipos de lderes que se pueden encontrar en el mercado y una vez se les explico que significa cada uno de los trminos, tuvieron las siguientes preferencias as: situacional 33% (es que plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas. Este tipo de lder tiene comportamientos diferentes de acuerdo a la madurez de sus seguidores, y existen dos tipos de conductas que lo identifican); el participativo 23% (requiere de cinco habilidades propias que lo identifican: 1. el reto en el proceso, 2. inspirar una visin compartida, 3. habilitar a otros para actuar, 4. modelar el camino y 5. dar valor al corazn); el relacional 41% aunque es el menos conocido en nuestro

medio, algunos estudiosos del liderazgo dicen que el lder ideal deber ser de tipo relacional y se caracteriza por alto enfoque en las relaciones, bsqueda incesante por construir la calidad en su organizacin y cuidado especial de las finanzas (Yukl, 2008), (ver figura 4).

2.2.2 Pilares fundamentales El liderazgo esta soportado por tres piedras, que cimientan su estructura, que al ejercerlas o aplicarlas nos garantizan seguir recorriendo el camino hacia el crecimiento personal y laboral. (Naranjo, 2008). En la medidad que se cimente el liderazgo, este dar cabida a integrar los diferentes equipos (trabajo en equipo) y crear equipos eficientes, entendido como el conjunto de colaboradores interdependientes, que persiguen un fin comn, aunque sus tareas sean muy diferentes, el resultado de esta integracin, conduce la organizacin y a sus integrantes a mantener unas excelentes relaciones interpersonales, que sumado como un todo abre espacios de crecimiento tanto personal como laboral. La primera la he denominado la coherencia de mando, que simplemente es mantener una concordancia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace; tiene mucho que ver con la ejemplaridad o la autoridad moral como parte de la exigencia, no se puede pedir lo que no se puede dar fue valorada en un 24%, la segunda es el estilo de liderazgo, hoy en da los trabajadores poseen un perfil acadmico ms alto por las facilidades de estudio, y prefieren ganar menos, pero condicionado a recibir un buen trato, y esta piedra tiene que ver con impartir un trato justo, respetuoso y participativo, en todos los niveles de la organizacin se encontr un resultado del 9%, en la tercera y ltima tiene que ver con la claridad, que es la forma como son conocidos los aspectos de la empresa (Misin, visin, objetivos, etc.), como las instrucciones van de escaln en escaln sin sufrir alteraciones o interferencias y porque el proceso de retroalimentacin llega a la alta gerencia tal y como fue expresado obtiene un 6%, mientras que el 61% considera que los lideras deben hacer gala de todas las anteriores (ver figura 5).

2.2.3 Consideraciones fundamentales de liderazgo Para verificar las consideraciones fundamentales del liderazgo se tuvieron en cuanta los siguientes aspectos: la ejemplaridad valorada con un 16% que consiste en la capacidad de construir en otros a partir del comportamiento propio y del manejo consecuente de los valores autoridad moral-, el compromiso real con 15% que tiene que ver con la nocin central que se basa en la complementariedad que pueda ejercer el lder de cara a su organizacin - sentido de pertenencia-, cmo entender el xito con un 11% y se enfoca en el desafo permanente encarnado en el desarrollo concreto de las personas hacia una vivencia de valores como medio propicio para acceder a mejores y mayores estndares de vida - la humildad- y El valor de los valores 10% es la suma de muchos valores en accin - solidaridad, respeto, colaboracin y generosidad entre otros-, pero tambin es la mejor ocasin de demostrar que sabemos hacer lo que debemos hacer misin organizacional y entender para qu se hace -visin-, pero hay una consideracin bastante

amplia y es que en consenso las personas que respondieron el formulario de encuesta manifiestan que el 48% ven en la importancia de todas las anteriores (Ver figura 6).

2.3

MANEJO DEL ESTRS

Los constantes cambios que se presentan a diario en el entorno y la falta de preparacin para enfrentarlos crean situaciones de crisis, que dan paso a la enfermedad ms comn de los ltimos aos, el estrs, que simplemente es la respuesta del cuerpo a condiciones externas que perturban el equilibrio emocional de la persona (Zepeda, 1999). El resultado fisiolgico de este proceso es un deseo de huir de la situacin que lo provoca o confrontarla violentamente. En esta reaccin participan casi todos los rganos y funciones del cuerpo, incluidos cerebro, los nervios, el corazn, el flujo de sangre, el nivel hormonal, la digestin y la funcin muscular.

2.3.1 El estrs laboral El estrs es una respuesta provocada en el ser humano por una situacin fsica, psicolgica con manifestaciones fsicas, mentales, emocionales ante cambios personales, sociales, culturales o laborales. Esta respuesta depende tanto de las demandas de la situacin, como de los recursos con los que cuenta el individuo para afrontar dicha situacin. El estrs es provocado por la forma como reaccionamos ante las situaciones y sucesos de la vida que por los mismos estresares (Martinez, 2004). En la parte laboral decimos que es el conjunto de fenmenos que suceden en el trabajador con la participacin de los agentes estresantes derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador (Martinez, 2004). Los principales factores psicosociales generadores de estrs que estn presentes en el medio ambiente de trabajo tienen que ver con: 1. La organizacin y administracin, 2. Tipo de cargo - sus funciones y 3. Calidad de las relaciones humanas, dentro del trabajo realizado encontramos los siguientes resultados (ver figura 8). Las causas del estrs laboral estn marcadas por el tipo de personalidad, la inestabilidad laboral, relaciones interpersonales inadecuadas, sobrecarga de trabajo fsico y mental, mucha dificultad en el trabajo, funciones extracurriculares, mucha responsabilidad en el trabajo, agentes fsicos qumicos y biolgicos, trabajo rutinario y montono, falta de educacin y capacitacin, ascensos, ausentismos y enfermedades entre otras (Davidson, 2001). 2.4 MANEJO DEL TIEMPO

Durante los ltimos aos el tiempo ha logrado influir mucho en el comportamiento de las personas, vemos cmo la globalizacin trajo consigo el rompimiento de las barreras de la comunicacin, haciendo el mundo ms competitivo, y en la medida que el lder pueda aprender a

manejar las interrupciones, las prioridades, la postergacin y los conflictos que genera el inadecuado manejo del tiempo, ms xito tendr en el futuro. No interesa cuantas actividades se tengan, si usted es un buen lder del tiempo, lograr ejecutar todas sus tareas, en vez de perder tiempo quejndose, organcese y no piense en pretextos. La gestin del tiempo es una tarea que se adquiere con la prctica, adems que se desarrolla a lo largo de toda la vida. Se pregunto a los lideres Usted revis todas las actividades que le roban su tiempo? Y un 67% respondieron que no, y que lo ms preocupante era que seguan perdiendo tiempo y no hacan nada por mejorar. El 58& de las personas encuestadas tambin manifestaron que no eliminan de su agenda u ordenador todo lo que no es importante, pero el 71% dice que requiere demasiado tiempo para hacerlo. Los gerentes de la empresas estn enmarcados dentro de cuatro cuadrantes, el cuadrante No. 1, lo urgente e importante: donde permanece el 42% de los encuestaos conocido como el cuadrante de la necesidad, del lder reactivo, del muy ocupado y con alto nivel de estrs; las actividades de este cuadrante se hacen inmediatamente (Es una reaccin). El problema es que personas pasan excesivo tiempo en este cuadrante, esto no es malo en s, lo malo es pasar demasiado tiempo apagando incendios, tratando de hacer lo urgente (Es todo lo que no se hizo a tiempo) e importante, en este cuadrante se trabaja con un alto nivel de estrs. El Cuadrante No. 2, lo importante y no urgente: Este es el cuadrante del liderazgo, aqu permanece el 38% de los lderes entrevistados, son personas proactivas, es el cuadrante de la gente exitosa. Las actividades de este cuadrante se programan y se llevan a cabo de acuerdo al plan, puesto que son: planear, prevenir, preparar, establecer relaciones, la nica recomendacin es empezar ser ms productivos y ubicar todas las actividades posibles en este cuadrante. Cuadrante No. 3, lo urgente y no importante: Es el cuadrante de la decepcin, de los sobre reactivos, de los que trabajan mucho, pero no son exitosos, los de este cuadrante deben buscar tener ms informacin, deben delegar, reprogramar sus actividades o simplemente no hacerlas, de las personas encuestadas solo el 12% est ubicada en este cuadrante y en el Cuadrante No. 4, lo no urgente y no importante: Este es el cuadrante del escape, de las personas inactivas, holgazanas, de los que estn desmotivados. Las personas de este cuadrante hay que evitarlas, hay que protegerse de ellas, son nocivas para la organizacin, encontramos solo el 8% de los encuestados estn en este cuadrante (ver figura 9)

3.

CONCLUSIONES

Los gerentes de hoy da se ven enfrentados a muchos retos, los cuales les exigen las habilidades suficientes y necesarias a fin de responder de manera acertada, eficiente y pertinente a los mismos. Un buen lder debe ser capaz de manejar adecuados procesos comunicativos, combinando de manera adecuado las habilidades de escucha, observacin y expresin, de tal manera que pueda

hacer llegar de manera precisa sus mensajes a quienes los rodean, un mal procesos comunicativo interfiere en el liderazgo. Es importante destacar el papel de la retroalimentacin en el proceso comunicativo, y sobre todo desde la perspectiva del liderazgo. Una buena prctica para reducir la cantidad de papeles no es slo trabajar con informes ejecutivos sino empoderar a los subordinados, dejarlos que exploren la capacidad que tienen, y que a veces esta subutilizada. El liderazgo relacional presenta una marcada presencia entre los gerentes de las medianas empresas del Departamento, lo que implica que el manejo de las relaciones constituye un elemento clave en su gestin. Un lder debe gestionar de manera estratgica, eficiente y dinmica su organizacin y el personal que la conforma, en la medida que esto redundara sobre las condiciones de estrs que esto le pueda generar, adicionalmente al componente asociado al manejo del tiempo; el estrs puede resultar como un efecto de las condiciones de gestin que el gerente como lder le d a su organizacin. Los seres humanos pueden elegir que habilidades fortalecer y que habilidades nuevas hay que desarrollar, las habilidades que dieron xito ayer no son las habilidades que darn xito maana. Desarrollar habilidades que enseen a ser tolerantes con las nuevas ideas y con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes ven el mundo de un modo diferente. Hay que estar dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que se ha visto antes, a explorar nuevos territorios. El desarrollar habilidades de liderazgo en la organizacin da tolerancia y receptividad, adems de que mantiene disponible el enorme potencial conceptual que surge de los cambios, de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo. En el liderazgo no es necesario el cargo para actuar y ser reconocido como un verdadero lder, en ocasiones puede encontrarse rodeado de personas que jerrquicamente estn por encima pero no son los lderes que su organizacin y usted espera. Es importante revisar el entorno y determinar qu tanto incide el lder en las personas que lo rodean, qu tanto lo siguen, qu tanto lo admiran y lo respetan, hay que desplegar todas las habilidades, el lder es una persona que atrae, concentra y gua a sus compaeros con su ejemplo, no es necesario ser jefe para ser lder. Lo esencia del verdadero liderazgo no se reduce a simple de autoridad. Los lderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales, al escuchar seriamente sus ideas, valorar y seguir sus sugerencias, y recurrir a ellos en busca de consejo. Lo que hace a un lder no es el cargo, sino un puado de atributos, actitudes y hbitos que lo separan del resto de personas en la organizacin.

BIBLIOGRFIA

Carbonell, Roberto. (2006). Presentaciones efectivas. Espaa: Esdaf. Chiavenato, Adalberto. (2003). Administracin de recursos humanos. Mexico: Mc Graw Hill. Davidson, Jeff. (2001). Sobrevivir al estres. Espaa: Pearson. Forero, Maria Teresa. (2005). Como hablar correctamente y comunicarse mejor. Montevideo: Latinbooks Internacional S.A. Mac Docnald, Jhon. (2002). Aprenda a comunicarse con exito en el trabajo. Bogot: Planeta. Martinez, Jose Maria. (2004). Estres laboral. Espaa: Pearson. Naranjo, Rodrigo. (2008). Las habilidaes del lder. Santiago de Cali: Lithoclave. Yukl, Gary. (2008). Liderazgo en las organizaciones. Madrid: Pearson . Zepeda, Fernando. (1999). Psicologia organizacional. Mexico: Pearson.

FIGURAS

Figura 1 Participacin por sectores

34%

65%

Sector Productivo

Sector de Servicios

Fuente: Autor

10

Figura 2 Tipos de comunicacin

12%

36%

52%

Oral

Escrita

N/S - N/R

Fuente: Autor

Figura 3 Habilidades bsicas

Fuente: Autor

11

Figura 4 Tipos de lderes

3% 41% 23% 33%

Autoritario

Relacional

Participativo

Situacional

Fuente: Autor

Figura 5 Pilares fundamentales

Fuente: Autor

12

Figura 6 Consideraciones fundamentales

Todas
Valor de valores

48%

10%

El xito
Compromiso Ejemplaridad 0%

11%

15%

16%

10%

20%

30%

40%

50%

Fuente: Autor

Figura 7 Respuestas en el ser humano

24%

57%

19%

Fisicos

Mentales

Emocionales

Fuente: Autor

13

Figura 8 Estrs laboral

18% 38% 44%

Relaciones

Cargo

Organizacin

Fuente: Autor

Figura 9 Cuadrantes del tiempo

8% 12% 38% 42%

Cuadrante 4

Cuadrante 3

Cuadrante 2

Cuadrante 1

Fuente: Autor

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