7 La Magia De Los Pronosticos

La Contabilidad mira hacia atrs, lo que pas; las finanzas ven hacia adelante, lo que puede pasar. Presupuesto y pronsticos Obviamente los pronsticos tienen mucho que ver con los presupuestos. Aunque no es tema de este libro analizar los presupuestos, comentaremos algo de ellos en lo que se refiere a las finanzas. El presupuesto marca pausas de previsin, de supuestos previos, de cmo se debe ingresar y gastar el prximo periodo. El pronostico financiero va mas alla del presupuesto. Con el presupuesto solo se establecen metas de ventas y gastos. Con el pronostico se trata de ver como quedara la estructura financiera de la empresa, e incluso puede hacerse un anlisis financiero de la misma. La construccin de un pronostico En funcin del presupuesto de ventas y gastos, se planea como quedara el estado de resultados; luego se puede construir el balance general proyectado; y, por ultimo, el pronostico del flujo de caja. El pronostico se puede construir para un periodo anual, puede hacerse mensual si se quiere tener mas detalle. Los pronsticos mensuales son especialmente importantes para aquellas empresas que tienen una estacionalidad mas marcada en algunas pocas del ao. El estado de resultados pronosticado Para hacer un pronostico hay que suponer muchas cosas. Aparte del presupuesto de ventas y gastos, se pueden utilizar algunas otras herramientas. Del pronostico del estado de resultados se puede hacer algn anlisis financiero, pero mas bien este se realiza para hacer el pronostico. Y lo que tiene mas importancia es el monto de la utilidad neta El balance general pronosticado Teniendo como base las utilidades retenidas en la empresa, se empieza a construir el balance general del o los prximos periodos que interesen a la empresa. La contruccion del balance general tiene un poco mas de dificultad, pues siempre hay que buscar lo que popularmente se conoce como la cuenta cuadradora: la que hara cuadrar el balance general. El hecho de que exista una cuenta indica la utilidad de los pronsticos financieros, especialmente del balance general. Analicemos brevemente que conclusiones podran sacarse de utilizar cualquiera de estas tres cuentas cuadradoras. a) Cuadrando a travs de la caja. Si la empresa tiene una poltica de caja ya definida, el dato cuantitativo de esta sale inmediatamente. Por el contrario, si una empresa no tiene definida la poltica de caja, esta puede usarse para cuadrar el balance.

b) Cuadrando a travs del prstamo bancario. Si la empresa tiene definida la caja minica que utilizara, el prstamo bancario a corto plazo ser la cuenta que nos ayudara a cuadrar. Esto es muy til para comparar el monto mximo de crdito que necesitara con el mximo ofrecido por el banco. c) Cuadrando a travs de los proveedores. Cuando se tienen una caja minima establecida y un monto mximo fijado por el banco, la nica opcin que queda es la de cuadrar a travs de los proveedores, quienes tendrn que pagar los platos rotosdel descalabro financiero de la empresa. Una vez definida la cuenta a travs de la cual se cuadrara el balance, se trabaja una por una de las cuentas, tanto del activo como del pasivo y capital. La posibilidad de un loop Quiza nos entraremos con un posible loop a la hora de hacer un pronostico. Este se presenta en muchas ocasiones. Por ejemplo: para calcular la utilidad neta es necesario obtener el monto de los intereses a pagar; si la cuenta cuadradora es el crdito bancario, no se podr saber el monto del crdito hasta que se tengan todos los datos del balance, incluyendo la utilidad neta. Para este tipo de problemas hay dos posibles soluciones a) Una posibilidad es plantear simultneamente tanto el estado de resultados como el balance general. A la cuenta que se desconoce se le designa una variable; por ejemplo xal monto del pasivo bancario. Si se conoce la tasa de inters que se manejara, se puede poner el estado de resultados que el monto de intereses a pagar ser de xpor la tasa. Y luego se restan esos datos en el estado de resultados (todo en funcin de x) hasta llegar a la utilidad neta, cuyo valor se traslada del balance general. b) El segundo procedimiento para recolver un loop es un pronostico consiste en un sistema iterativo. Se construye el estado de resultados y balance, poniendo 0 en el mopnto del crdito a conseguir. Esto trae como resultado que no hay pago de intereses y, por lo tanto, un aumento de utilidades, que se introduce en el balance. Los escenarios Para facilitar el calculo de las pronsticos es muy til del uso de una hoja electrnica. Una accin que ahorra tiempo es poner todas las celdas vinculadas unas con otras, siempre que esto sea posible. Independientemente de cmo juegue con algunas variables, siempre es interesante obtener diversos escenarios de cmo quedara la empresa. Se habla de un escenario medio, uno pesimista y otro optimista. Ahora con la facilidad de calculo se puede hacer muchos escenarios, e incluso cada uno de ellos con diversos subescenarios que ayuden a prever posibles dificultades financieras en caso de darse algunos de los supuestos utilizados para su calculo. 8 Business Is Not Profit But Cash

Llegamos ahora a nuestro estadio del efectivo, de la caja, del cash, de la tesorera, de la liquidez, de la caja y bancos, es tan importante, que tiene muchos nombres. En ingles hay otra frase que explica el porque de tanto nombres: Cash is King (el efectivo es el Rey). El manejo de la caja se ha constituido en lo mas importante en los negocios del xxi; ya desde la dcada de 1970 empezo a tomar auge e importancia el manejo de este recurso, tan escaso como indispensable para el funcionamiento de la empresa. El flujo de caja cash flow empez a ser una frase muy escuchada en los departamentos de finanzas; quiz debido a la inflacin que empez a mediados de 1970 en el mundo, el manejo de la caja se volvi una variable critica. Si se invierten los recursos a menor plazo que el conseguido, se tendr liquidez, se estar trabajando bien. La palabra bienindica que no se tendrn problemas de liquidez. Pero ya sabemos que no es tan biensi nos referimos al rendimiento de ese exceso en caja. Que entendemos por caja? Por caja entendemos todo aquello que es efectivo o cuasi-efectivo. En el efectivo no solo se influyen los billetes y monedas, sino tambin lo que existe en las cuentas de cheques en moneda nacional o extranjera, cuentas de ahorro y todo lo de disponibilidad inmediata. Las razones para tener dinero en caja Hay multiples razones para tener dinero en caja. La mas obvia e inmediata es que sin caja no puede funcionar una empresa. La caja operativa, como su nombre lo indica, sirve para operar, para el dia a dia. Obviamente las razones para tener dinero en la caja operativa son tan simples, como el hecho de que sin ella la empresa no podra funcionar. Sin caja operativa, a la empresa se le dificultara seguir funcionando. Pero tambin existen razones para tener exceso en caja. Podemos mencionar unas cuantas: a) La tranquilidad emocional. Aunque no parezca una razn financiera, si lo es. Hay personas que desean estar tranquilas. Una forma de estarlo es tener mucho dinero en la caja, y asi nunca habr problemas de liquidez. b) La previsin de una compra futura. Especialmente cuando se piensa comprar algn activo que implique un egreso mas fuerte de lo ordinario. c) La previsin de una compra futura. Especialmente cuando se piensa comprar algn activo que implique un egreso mas fuerte de lo ordinario. d) La previsin de gastos importantes. Quiza para pagar impuestos, o algn pago del principal de un crdito, etc. e) Razones cosmticas. Paquedar bien con el banco. Los problemas y ventajas derivados del exceso en caja El exceso en caja implica algunos problemas, que en ocasiones no son tan visibles en el trabajo diario de la empresa, pero tarde o temprano tendrn repercusiones. El problema principal derivado de un exceso en caja es una baja en la rentabilidad de los recursos de la empresa. De entrada, tener exceso en caja y pasivos con costo mismo tiempo, es un tpico error financiero.

Tener exceso en caja sin tener pasivos con costo, tambin implica una baja en la rentabilidad. Ordinariamente la caja de una rentabilidad menor que el costo esperado por el accionista y menor que invertir el dinero en cualquier otro activo circulante (cuentas por cobrar o inventarios). Pero tener exceso en caja puede representar grandes ventajas: En los momentos de crisis macroeconmica, a quien mejor le va es que tiene efectivo. Se pueden aprovechar oportunidades de compras. Es mas fcil crecer, tanto en el mismo negocio como en negocios afines. Se puede dormir tranquilo

Los problemas derivados del dficit de caja Cuando una empresa no tiene la caja suficiente para operar, le sucede lo mismo que a una maquinaria con poco aceite: empiezan a gastarse las piezas, hasta que acaba arruinndose. En la empresa la falta de liquidez causa fallas que al final interrumpen la operacin de la empresa. Cuanto dinero tener en la caja? Es la pregunta del milln; la respuesta del milln; depende Depende de muchos factores: a) Del gusto del director b) De las necesidades de la operacin de la empresa. c) De las posibles compras o gastos extraordinarios que pueda tener la empresa En general, la cantidad de dinero a tener en la empresa depende de la poltica que se defina. En muchas ocasiones la poltica esta definida en funcin de la caja minima, es decir, fijando una cantidad minima a tener. Para definir la poltica hay varias formas posibles: a) X das de compras en caja b) X das de ventas en caja c) X cantidad de pesos en caja Para la definicin de la poltica de caja influyen lso quereres del director, asi como el tipo de negocio. El flujo de caja El flujo de caja recibe diversos nombres: flujo de efectivo, cash flow, presupuesto de caja, planeacin y control del efectivo, etc. El concepto de flujo de caja es muy sencillo: resume las entradas y las salidas de efectivo que se estiman ocurrirn en un periodo prximo comprndolas y asimilndolas al saldo inicial al principio del ao. El presupuesto de caja de dos partes medulares: Las entradas de efectivo esperadas. Las salidas de efectivo esperadas

Es til aclarar que un flujode caja se refiere al momento que ocurren las entradas y las salidas de efectivo, mientras que otros presupuestos, tales como el estado de resultados proforma o el balance proforma, se refieren al momento en que ocurren las transacciones, sean o no en efectivo; su propsito es la medicin de la situacin del negocio desde un punto de vista de derechos obligaciones. Los objetivos del flujo de caja son: a) Indicar la probable situacin de caja como efecto del plan anual de utilidades (presupuesto). b) Indicar los faltantes o excesos de efectivo. c) Indicar la necesidad de pedir prestamos o invertir del dinero ocioso d) Cubrir a tiempo las necesidades de efectivo en la relacin con el capital de trabajo, ventas, inversin, deuda, etc. e) Establecer amplias bases de crdito f) Establecer amplias bases para el control diario de la posicin de caja. Los alcance del flujo de caja son: a) El flujo de caja es muy til y complementa la planeacin a largo plazo para decisiones financieras amplias que llevan a la consecucin de lneas de crdito a corto y a largo plazo b) Es especialmente til en planeacin a corto plazo, pues lleva a decisiones inmediatas que complementan el plan anual de utilidades c) Tambien se debe presupuestar el efectivo a nivel de detalle que permita tener lo necesario para una operacin diaria adecuada, donde se minimicen los costos financieros y se eviten los sobrantes de efectivo. Existen dos mtodos para preparar el flujo de caja: 1. El llamdo flujo de efectivo o el mtodo de entradas y salidas de efectivo, que supone un plan detallado de utilidades, no es mas que una proyeccin de la cuenta de caja afectada por todas las operaciones de ventas, costos y gastos. 2. El flujo de fondos o el mtodo de la utilidad neta, en el cual el punto de partida es la utilidad neta proyectada, que se ajusta por las partidas virtuales que no hayan afectado la cuenta de caja, como es el caso de los cargos por depreciaciones.