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Cmo organizar mi empresa para ser ms innovadora?

DIVULGACIN DE LA IMPORTANCIA DEL COMPONENTE TECNOLGICO EN LA EMPRESA INDUSTRIAL.

EDITA Consejera de Universidades, Empresa e Investigacin Direccin General de Industria, Energa y Minas DISEO accinvisual.com INFORMACIN Tel. 968 96 89 77 www.planindustrial.es plan.industrial@carm.es

Introduccin
Esta coleccin se plantea con el objetivo de sealar los aspectos ms relevantes del fomento del componente tecnolgico diferenciador en la empresa industrial, destacando el papel de la organizacin y del entorno para apoyar la cultura tecnolgica innovadora. En el primer fascculo se analizaron los principales conceptos relativos a la innovacin tecnolgica. En este fascculo se estudia cmo organizar la empresa para apoyar el desarrollo de la innovacin. En el tercer fascculo se analiza la nanciacin del componente tecnolgico diferenciador. El cuarto fascculo se centra en los mecanismos de proteccin de las tecnologas diferenciadoras en la empresa. En el quinto fascculo se aborda los elementos externos a la empresa que pueden ayudar a generar un mayor componente tecnolgico innovador. Finalmente, el fascculo sexto busca estudiar el proceso interno de generacin del componente tecnolgico diferenciador.

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Qu estrategia adoptar? Cmo debo dirigir? Mis RRHH son adecuados?

CMO ORGANIZAR MI EMPRESA PARA SER MS INNOVADORA?

Los bene cios de la innovacin motivan cada vez ms a los empresarios a apostar por este tipo de fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, conseguir ser una empresa innovadora no es tarea fcil. El desarrollo de la innovacin requiere de un apoyo de la estrategia y estructura de la empresa, del departamento de investigacin y desarrollo, del liderazgo, de la gestin del personal y de la cultura organizativa.

1. Cul es la estrategia de una empresa innovadora?.

Una de las principales decisiones de la direccin es adoptar las estrategias ms adecuadas para la empresa. Las estrategias de la empresa permiten desarrollar planes a largo plazo proyectados hacia la seleccin de los diferentes negocios en los que deber estar una empresa. Bsicamente, las estrategias deben de analizar los problemas y oportunidades del entorno de la empresa; los recursos capacidades y adecuacin de la empresa; y los objetivos que persigue la empresa. Las estrategias de la empresa pueden buscar la apertura hacia nuevos mercados o seguir competiendo en los actuales, as como desarrollar nuevos productos o concentrarse en los que desarrolla habitualmente la empresa. Es por este motivo que la estrategia es fundamental para la innovacin.

TIPOS DE ESTRATEGIA
Existen varias clasi caciones de estrategias a nivel de unidad de negocio que pueden seguir las empresas. La primera clasi cacin distingue entre empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes, una estrategia de diferenciacin o una estrategia de segmentacin. Cada una de ellas presenta ventajas e inconvenientes distintos. Las empresas deben de optar por un tipo concreto de estrategia.

El desarrollo de la innovacin requiere de un apoyo de la estrategia y estructura de la empresa, del departamento de investigacin y desarrollo, del liderazgo, de la gestin del personal y de la cultura organizativa.
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Por norma general una estrategia de diferenciacin favorecer innovaciones en producto, mientras que una estrategia de liderazgo en costes lo har con innovaciones de proceso.

Estrategia de liderazgo en costes consiste en tratar de ser la organizacin que soporta el menor nivel de costes dentro de un determinado sector.

La innovacin tecnolgica puede ser entendida como un tipo espec co de estrategia de diferenciacin, que persigue ofrecer productos o servicios distintos o nuevos a los de la competencia (innovacin de productos y procesos) o dar un producto o servicio de forma diferente a la competencia (como podran ser las innovaciones de gestin de trato con clientes, nancieras, de gestin, ...). Por otro lado, una empresa con una estrategia de liderazgo en costes tambin puede ser innovadora, aunque en este caso lo ser fundamentalmente en innovaciones de proceso, ya que el conjunto de cambios que se producen en este tipo de innovacin generalmente dan lugar una reduccin de los costes de produccin. En resumen, por norma general una estrategia de diferenciacin favorecer innovaciones en producto, mientras que una estrategia de liderazgo en costes lo har con innovaciones de proceso. La segunda clasi cacin de estrategias est orientada a la respuesta que dan las empresas al entorno. De esta forma las empresas pueden ser exploradoras, analizadoras, defensivas o reactivas.

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EXPLORADORAS
Estn continuamente investigando las oportunidades que surgen en el mercado, intentado responder a las tendencias e introduciendo innovaciones de producto y proceso, por lo que no llegan a ser completamente eficientes.

ANALIZADORAS
Paralelamente explotan nuevos productos o mercados y, al mismo tiempo, mejoran la eficiencia en otros productos o mercados en los que ya trabajaban.

DEFENSIVAS
Realizan un seguimiento muy estrecho de sus productos y mercados, no tratando de adentrarse en otras actividades, mejorando la eficiencia en sus operaciones.

REACTIVAS
Responden a la competencia de forma poco agresiva y slo cuando se ven presionadas por el entorno.

Las organizaciones exploradoras son las que estn continuamente desarrollando una mayor cantidad de nuevos productos o acudiendo a nuevos mercados. Les siguen las analizadoras, que son organizaciones que imitan a las organizaciones exploradoras en los productos y mercados que han tenido xito. En cambio, las organizaciones defensivas no tratan de desarrollar nuevos productos o procesos concentrndose en los actuales. Finalmente, las reactivas no siguen ningn tipo de estrategia de nida. Las organizaciones exploradoras desarrollarn en mayor medida que el resto innovaciones de producto, mientras que las defensivas favorecern el desarrollo de innovaciones de proceso. Sin embargo, aunque la estrategia es clave para el devenir de la empresa, y para la innovacin, en el caso de las empresas innovadoras es muy difcil plantear una estrategia proyectada debido a que se mueven en entornos muy inestables con cambios difciles de anticipar. Por tanto, en la mayora de los casos, la formulacin de sus estrategias es el resultado de un conjunto de acciones individuales, segn las necesidades del momento.

Las organizaciones exploradoras desarrollarn en mayor medida que el resto innovaciones de producto, mientras que las defensivas favorecern el desarrollo de innovaciones de proceso.

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La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin entre todos los miembros.

2. Cul es la estructura organizativa ms adecuada para una empresa innovadora?.

Otro de los factores que afecta al xito de la innovacin en la empresa es el disponer de una estructura organizativa que la apoye. La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, ujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin entre todos los miembros. La estructura organizativa empresarial puede caracterizarse por ser ms rgida (burocrtica) o ms exible (orgnica). En el cuadro siguiente se pueden observar las caractersticas de ambos tipos de estructuras relativas a cmo se disean los puestos de trabajo, cmo se realiza la divisin por departamentos, cmo se coordinan las distintas unidades empresariales o cmo se suelen tomar las decisiones, entre otras.

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Estructuras burocrticas Diseo de puestos de trabajo. Departamentalizacin. Mecanismos de coordinacin. Procesos. Especializacin.

Estructuras orgnicas Especializacin horizontal. Equipos orientados a tareas. Autonoma. Sin lmites. Adaptacin mutua. Procesos dirigidos hacia la generacin, seleccin, fusin y desarrollo de ideas. Planificacin estratgica flexible, controles financieros y operativos ms livianos. No diferenciado. Organizacin plana sin control jerrquico. Estratificada. Funcional y de mercado. En red. Consultiva. Descentralizacin selectiva. Normas informales. Planes de accin. Experiencia. Autonoma, reconocimiento, participacin en el capital de proyectos nuevos.

Lmites formales. Estandarizacin. Unidades operativas controladas y coordinadas por la alta direccin, quien lleva a cabo la planificacin estratgica, la asimilacin de recursos financieros y la planificacin operativa. Estandarizacin del trabajo. Piramidal. Burocrtica. Especializacin y divisin del trabajo. Funcional. De arriba a abajo. Reglas formales. Control jerrquico. mbito de control / antigedad. Compensacin financiera, promocin, smbolos de poder y status.

Papel del staff. Disposicin jerrquica. Agrupacin. Toma de decisiones. Sistema de control. Criterio de retribucin.

Las estructuras organizativas que ms favorecen la innovacin son las de tipo orgnico. Ciertamente el trabajo en equipos multidisciplinares con gran autonoma fomenta el desarrollo de ideas novedosas. As, por ejemplo, un laboratorio que est intentando obtener una vacuna contra una enfermedad trabajar con una estructura de este tipo, con equipos de cient cos que se coordinan entre ellos de manera informal y que gozan de gran autonoma.

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Hay que diferenciar no obstante el desarrollo de ideas/innovaciones con la ejecucin de las mismas. Este laboratorio una vez haya desarrollado la vacuna no lo explotar con una estructura de este tipo, lo normal es que la vacuna se fabrique en serie, en una planta automatizada sin ningn tipo de exibilidad y unas reglas estrictas (estructura burocrtica) para obtener un coste menor. As, las caractersticas que permiten a una organizacin alcanzar un mayor nmero de innovaciones (como son una alta complejidad, baja formalizacin y baja centralizacin) se convierten en un problema a la hora de ejecutar dichas innovaciones. Es por ello, que en estas empresas innovadoras pueden darse dos tipos extremos de organizacin, que atienden a planteamientos radicalmente opuestos. Por tanto, la generacin de innovaciones requiere un diseo organizativo de tipo orgnico, mientras que el desarrollo organizativo exige de una estructura burocrtica, de ah su complejidad.

La generacin de innovaciones requiere un diseo organizativo de tipo orgnico, mientras que el desarrollo organizativo exige de una estructura burocrtica, de ah su complejidad.

3. El papel del departamento de I+D.

El Departamento de Investigacin y Desarrollo est constituido generalmente en las empresas por un grupo interdisciplinar de tcnicos en dos reas de trabajo que son Investigacin Bsica y Desarrollo Tecnolgico. Actualmente, las empresas tienden a separar las etapas de desarrollo y las de investigacin, lo que da origen a dos departamentos distintos. Esto se realiza para evitar que se primen las actividades de desarrollo/ejecucin frente a las de investigacin. La creacin de este tipo de departamentos especializados conlleva la profesionalizacin de actividades investigadoras. Tradicionalmente el director de I+D ha centrado su atencin en el interior del departamento, buscando exclusivamente la e ciencia de los procesos de investigacin. La innovacin e caz es slo posible si el departamento tiene el nmero y el tipo adecuado de personal, en cuanto a su experiencia y formacin. Los lderes de los departamentos de I+D se caracterizan por:

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La implicacin y el compromiso de la direccin general se convierten en un elemento fundamental para el xito de las innovaciones.

Una buena reputacin como cient cos e ingenieros y como directivos experimentados. Una capacidad para integrar el departamento a la red existente de I+D de la empresa. Un conocimiento cabal de las tendencias tecnolgicas. Una capacidad para superar las barreras formales al intentar acceder a nuevas ideas en las universidades locales y las comunidades cient cas. Adems, el director de I+D es el responsable de motivar a los investigadores con objeto de ligar una mayor e ciencia departamental.

4. Y cul es el papel de la direccin?.

La direccin de la empresa juega un papel fundamental para el desarrollo de la innovacin ya que es la impulsora de las iniciativas innovadoras y la motivadora de su personal. Para facilitar su papel se recomienda en primer lugar que los directivos no roten en sus puestos de trabajos ya que, la

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permanencia estable de los mismos, legitima y proporciona el conocimiento de cmo cumplir las tareas, procesos y polticas de direccin para obtener los resultados deseados . Adems es deseable una actitud directiva hacia el cambio que permita crear un clima interno conducente al mismo. El apoyo directivo a la innovacin es especialmente importante en las etapas de implantacin, cuando la coordinacin y la resolucin de con ictos entre individuos y unidades es esencial. Adems, las di cultades y altas tasas de fracaso de los nuevos productos, tanto cuando se generan como cuando se llevan al mercado, hacen necesario que los directivos tengan la habilidad de seleccionar aquellos proyectos con ms posibilidades de xito. Por tanto, la implicacin y el compromiso de la direccin general se convierten en un elemento fundamental para el xito de las innovaciones. Es necesario que ejerzan una direccin basada en un liderazgo que motive a los empleados a impulsar la innovacin.

5. Los recursos humanos: el activo indispensable.

La va actual para la diferenciacin pasa por la generacin de ideas y la innovacin a travs de los RRHH de la organizacin. La innovacin tecnolgica requiere de una determinada gestin de recursos humanos (RRHH). Un entorno que facilite la adopcin de innovaciones tecnolgicas slo se puede crear introduciendo personal e innovaciones estructurales que sean apropiados al sistema social de la organizacin. La innovacin reside en la inteligencia e imaginacin de los individuos As, las personas entusiastas y comprometidas que estn dispuestas a aceptar riesgos, juegan un importante rol en la innovacin tecnolgica. En realidad no hay buenas tecnologas y buenas innovaciones sin personas competentes que sepan usarlas adecuadamente y sacarles provecho, de la misma manera que no se puede disponer de personas competentes si no existe, primero, un proyecto de empresa que de na el papel a desempear por la tecnologa e innovacin y cree las condiciones necesarias y su cientes para catalizar y encauzar las aptitudes, capacidades y actitudes de los individuos en la direccin jada.

La innovacin reside en la inteligencia e imaginacin de los individuos As, las personas entusiastas y comprometidas que estn dispuestas a aceptar riesgos, juegan un importante rol en la innovacin tecnolgica.

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Adems, son los empleados los que, en trminos generales, controlan el resultado nal y los que hacen que sea operativa la innovacin. Por ello, es indudable que para implantar las innovaciones, es necesario lograr la implicacin y apoyo de los trabajadores. Es por estos motivos que se destaca a los RRHH como uno de los factores que determinan el potencial de la compaa para la innovacin. Teniendo en cuenta estas premisas, las organizaciones deben llevar a cabo una serie de prcticas de RRHH que fomenten un comportamiento favorable a la innovacin. La tabla siguiente realiza un resumen de las polticas de direccin de recursos humanos que conducen a los comportamientos deseables en una empresa innovadora.

COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

Alto grado de comportamiento creativo.

POLTICAS DE DIRECCIN DE RRHH

Puestos de trabajo que requieren una interaccin cercana y coordinacin entre grupos de empleados. Alta participacin. Algo de seguridad en el empleo. Evaluaciones del rendimiento que son ms acordes a reflejar las metas a largo plazo y basados en grupos. Puestos de trabajo que permiten a los empleados desarrollar habilidades que puedan ser utilizadas en otras posiciones. Sistemas de compensacin que enfaticen la equidad interna ms que la externa o la basada en el mercado. Algo de criterio de grupo. Ratios de retribucin que tienden a ser bajos pero que permiten a los empleados ser accionistas y tener ms libertad para elegir los componentes del paquete retributivo. Formacin extensiva. Amplias carreras profesionales que refuercen el desarrollo de un amplio rango de habilidades. Muchos incentivos. Retribuciones y evaluaciones del rendimiento con criterio de resultados y procesos. Fuentes externas de reclutamiento.

Centrarse a largo plazo. Un relativo alto nivel de comportamiento cooperativo e interdependiente.

Un moderado grado de inters por la calidad.

Un grado igual de inters por el proceso y por los resultados. Un mayor grado de adopcin de riesgos. Una alta tolerancia a la ambigedad y la tolerancia.

En resumen, la innovacin es un proceso de personas y por ello, las personas son en las organizaciones innovadoras los recursos ms vitales. Consecuentemente las organizaciones innovadoras han de aprender a dirigir, motivar y premiar al personal innovador.

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6. El clima en mi empresa es determinante?

Es fundamental. No slo es necesario que los empleados tengan comportamientos innovadores, sino que la empresa en su conjunto se oriente a la innovacin. Ello se consigue a travs de su cultura organizativa. La innovacin requiere una cultura interna, que exige una coherencia con la estructura, la construccin de equipos de trabajo, una comunicacin abierta y los procesos de gestin de las prcticas de RRHH. En la tabla siguiente se describen los rasgos de la cultura hacia la que las empresas innovadoras deberan caminar.

la innovacin es un proceso de personas y por ello, las personas son en las organizaciones innovadoras los recursos ms vitales

CARACTERSTICAS
Valores.

RASGOS DE LA CULTURA INNOVADORA

Orientacin al cliente. Compromiso con los objetivos. Reto, iniciativa, realizacin. Transparencia informativa. Participacin activa de todos. Delegacin real. Flexibilidad en la actuacin. Con anza en las relaciones. Liderazgo. Formacin de mandos intermedios. Trabajo en equipo. Se fomenta una mentalidad abierta. Se introduce el cambio en la escala de valores. Se exigen creencias, con anza y compromiso. Se disean estructuras organizativas exibles. Se asumen riesgos, rivalidades y con ictos. Se reclama el esfuerzo de todas las personas de la organizacin. Se fomenta la receptividad y adaptacin al cambio. Se impulsa la innovacin a travs de lderes autoexigentes. Requiere concrecin y especi cacin de objetivos cuanti cables. Ejemplo en la actuacin. Trabajo en equipo. Mejora permanente. Reconocimiento a los esfuerzos y logros. Direccin por objetivos. Planteamiento estratgico. Internacionalidad. Integracin con proveedores y clientes. Actualizacin de los sistemas bsicos de gestin. Innovacin de procesos. Orientacin al cliente. Se intenta comprender la evolucin del entorno y del negocio de la empresa. Se analiza la competencia y la empresa se auto estimula. Se innova en funcin de necesidades del mercado y ms adelante, se pretende derribar las barreras de la segmentacin para impulsar el negocio. Se incorpora una gran dosis de realismo. Se insiste sobre lo obvio y se educa al cliente. Se apuesta por un permanente estado de alerta que vigila la conducta de los competidores. Se planifican y organizan los recursos necesarios.

Estilo.

Proyectos clave.

Rasgos

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Una organizacin que pretenda seguir una orientacin hacia la innovacin sin sostener una cultura fuerte, compartida y comprometida con ese objetivo, difcilmente llegar a ser competitiva.
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Una organizacin que pretenda seguir una orientacin hacia la innovacin sin sostener una cultura fuerte, compartida y comprometida con ese objetivo, difcilmente llegar a ser competitiva. Este tipo de cultura se caracteriza por ser abierta a las nuevas ideas y conceptos, apoyar y animar comportamientos emprendedores y adoptar riesgos, fomentar la participacin de los trabajadores, incentivar la creatividad y compartir responsabilidades, adoptar decisiones en funcin de la informacin y no por jerarqua, fortalecer la cohesin, la lealtad y establecer unas normas claras de actitudes y comportamientos apropiados, frecuentemente reconocidos con celebraciones, ceremonias, trofeos y premios, as como polticas de personal que ofrezcan seguridad a cambio de lealtad de los trabajadores. En la tabla siguiente se esquematizan los diferentes tipos de cultura que pueden darse en una organizacin.

PROCESO ORGNICO exibilidad y espontaneidad

Tipo: Clan Atributos Dominantes: cohesin, participacin, equipo de trabajo y sentido de familia. Estilo de Liderazgo: consejero, facilitador, figura del padre. Vnculo: lealtad, tradicin y cohesin interpersonal. nfasis de las Estrategias: hacia el desarrollo de los RRHH, compromiso y moral. Tipo: Adhocracia Atributos Dominantes: emprendedor, creatividad y adaptabilidad. Estilo de Liderazgo: emprendedor, innovador y adoptador de riesgos Vnculo: emprendedor, flexibilidad y riesgo. nfasis de las Estrategias: hacia la innovacin, crecimiento y nuevos recursos.

PROCESO MECNICO control, orden y estabilidad

Tipo: Jerarqua Atributos Dominantes: ordenes, reglas y regulaciones, uniformidad. Estilo de Liderazgo: coordinador y administrador. Vnculo: reglas, polticas y procedimientos. nfasis de las Estrategias: hacia la estabilidad, predecibilidad y operaciones de afianzamiento.

MANTENIMIENTO INTERNO Acciones de Mejora e Integracin

POSICIONAMIENTO EXTERNO Competicin y Diferenciacin

Tipo: Mercado Atributos Dominantes: competitividad y orientacin hacia las metas. Estilo de Liderazgo: decisivo y orientado a los logros. Vnculo: orientacin hacia las metas, produccin y competencia. nfasis de las Estrategias: hacia la ventaja competitiva y superioridad de mercado.

De stos, la cultura adhocrtica es la ms apropiada para la innovacin, pues busca el carcter emprendedor, la creatividad y la adaptabilidad de los empleados. En de nitiva, y aunque est claro que muchas veces la innovacin tiene un carcter incidental o caprichoso, es ms comn que las innovaciones exitosas sean el resultado de una disposicin previa para aceptar el cambio ofrecido por algn tipo de oportunidad. Esa disposicin favorable depende fundamentalmente de que el comportamiento de los empleados se oriente a la innovacin y de que la cultura organizativa en su conjunto tambin promueva la innovacin.

Las innovaciones exitosas son el resultado de una disposicin previa para aceptar el cambio ofrecido por algn tipo de oportunidad.

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Es necesario que la direccin se plantee la forma de estructurar la empresa, el tipo de estrategia elegida, la forma de dirigir, la gestin del personal y, adems, cmo conseguir fondos para el desarrollo de la innovacin.

7. Nota

nal.

La empresa innovadora es aquella que consigue realizar innovaciones. Para cumplir con este objetivo las empresas deben de estar preparadas y organizadas. Es necesario que la direccin se plantee la forma de estructurar la empresa, el tipo de estrategia elegida, la forma de dirigir, la gestin del personal o la cultura que hay en su empresa. Adems, de esta estructura interna es necesario conseguir fondos para el desarrollo de la innovacin. En el fascculo siguiente se analizan las fuentes de nanciacin a las que puede acudir la empresa para desarrollar con xito la innovacin

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