Planeación Estratégica: Introducción y Definiciones Clave

Planeacin Estratgica
CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA Gran parte de los procesos de planeacin estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo, el proceso no es muy creativo y es de naturaleza tctica en vez de estratgica, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn gerente al cual se puedan evaluar tales decisiones. La planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin. Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. Se hace necesario que la gerencia senior de la organizacin se involucre de manera estrecha con las primeras puesto que, evidentemente, es una funcin ejecutiva y quiz la ms importante: La ejecucin del plan estratgico. Esta unidad de compromiso es sencillamente el factor ms importante en la implementacin de la estrategia. DEFINICIONES: La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. La planeacin se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir. Antes de que se requiera la accin En contraste, definimos la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos. En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consiente, explcito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Esta ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin. En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa; en qu tipo de negocio se halla en realidad, aunque sta no es una pregunta sencilla como puede parecer. En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. El proceso de planeacin estratgica esbozado en este libro aborda cada uno de los seis factores, aunque no en el mismo orden de presentacin. La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimos, ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, planeacin estratgica se relaciona con que se debe hacer. Aunque el proceso de planeacin estratgica aplicada implica la planeacin tctica y operativa, este tipo de planeacin se presenta dentro del contexto de los planes de accin de toda la organizacin que fomentan el logro del plan estratgico general. La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para una organizacin: Hacia dnde va usted?, Cul es el entorno?, Cmo lograrlo?. MIOPIA DEL MARKETING Por miopa del marketing, Levitt quiere dar a entender una corta visin del marketing en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de las necesidades que se deben atender. La planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante perodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada. Las metas y los objetivos desarrollados en el proceso de planeacin estratgica deben suministrar la organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetros para casi todas las decisiones administrativas cotidianas. La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de autoexamen, la confrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros. La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. Esta y la administracin estratgica que definimos como la implementacin diaria del plan estratgico constituyen las labores ms importantes e interminables, especialmente, de la alta gerencia. 1
POR QUE HACER PLANEACIN ESTRATEGICA? Por qu hacer planeacin estratgica? es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. La planeacin estratgica proporciona una oportunidad, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional. Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA En primer lugar, en que no consiste en pronosticar, el pronstico implica la extrapolacin de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeacin estratgica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios. Exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. Est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la organizacin y su futuro. No elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir. MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION PARA PLANEAR La labor previa del proceso de planeacin estratgica aplicada implica resolver un sinnmero de preguntas y tomar varias decisiones. Las siguientes son preguntas comunes: Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin? Quin se debe involucrar? Cmo involucrar a los interesados ausentes? De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cunto tiempo emplear? Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa? Quin necesita analizar los datos?
La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de planeacin. El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organizacin, especialmente el CEO o director ejecutivo, consideran importante el proceso de planeacin y estn dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en l de una forma que sea visible para el resto de la compaa. Una vez asegure el compromiso del CEO, la siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin. El CEO debe estar involucrado, especialmente en las primeras etapas, como tambin otras personas clave en la organizacin. Un equipo de planeacin debe estar en capacidad de observar y procesar su propia dinmica de grupo. Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones se hallan el tamao de la compaa, su estructura, los diversos grupos de inters y su historia al abordar problemas de importancia organizacional general. MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
El modelo de planeacin estratgica aplicada implica fases discretas y continuas. Los procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin, manejar aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata a medida que surgen de las consideraciones del grupo de planeacin. MONITOREO DEL ENTORNO: Se deben monitorear cuatro entornos separados per traslapados: 1. 2. 3. 4. El macroentorno El entorno industrial El entorno competitivo y El entorno interno de la organizacin
Tambin identificar una variedad de factores internos y externos de la organizacin, que se consideran parte del proceso de planeacin estratgica. La empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del entorno. La parte ms importante del monitoreo del entorno es decidir qu aspectos importantes de ste se deben vigilar con regularidad. El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo. La planeacin estratgica proporciona un momento oportuno para la mayor utilizacin de estos datos. Aprender no slo a compilar informacin relevante, sino a organizarla, interpretarla y utilizarla es decisivo para el xito estratgico. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN: Aunque la implementacin es el paso final del modelo y el plan estratgico general no se puede poner en marcha hasta llegar a la integracin y la revisin, existe una continua necesidad de aplicacin e implementacin a travs del proceso de planeacin. Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben abordar durante la misma y no posponerse hasta la implementacin final. BUSQUEDA DE VALORES La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro. VALORES PERSONALES: Un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Una conviccin permanente de que una forma especfica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de existencia. VALORES ORGANIZACIONALES: Se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cuales se reflejarn ene comportamiento futuro de la entidad. Todas las decisiones administrativas se basan en los valores. FILOSOFIA DE OPERACIONES: la forma como enfoca su trabajo de su filosofa de operaciones. Se espera que todos los empleados conozcan la filosofa y la utilicen en su trabajo diario y, por lo general, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por parte de un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa o, de lo contrario, se hace necesario modificarla. La filosofa de operaciones de una organizacin incluye una serie de supuestos acerca de su funcionamiento y la manera como se toman las decisiones. CALIDAD: El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es nuestra meta. RESPONSABILIDAD: Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos; como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros.
RECIPROCIDAD: Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; un beneficio compartido perdurar.
EFICIENCIA: Utilizamos los recursos al mximo, no desperdiciamos nada y slo realizamos lo que podemos hacer mejor.
Una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste en identificar los supuestos de la empresa acerca de su entorno, sus mercados, sus operaciones y la forma como funcionan o deben funcionar, y examinar su validez. CULTURA: Definimos cultura como: a) Un patrn de supuestos bsicos. b) Inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado. c) A medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. d) Que ha funcionado suficientemente bien para considerarla vlida y, en consecuencia. e) Se ensea a los nuevos miembros como la f) Forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con aquellos problemas. Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales la cultura se manifiesta: 1. Fctico, que incluye el comportamiento. 2. Valores 3. Supuestos bsicos implcitos. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza el trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la energa, que hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, cules opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticamente cmo se hace todo all. La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y la implementacin del plan que genera. ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES: Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters, constituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l. Resulta importante identificar a quines considera el equipo de planeacin como grupos de inters significativos, al comienzo de la bsqueda de valores. Los grupos de inters significativos, al comienzo de la bsqueda de valores. Los grupos de inters son las diversas partes que necesitan ser consideradas por el equipo de planeacin estratgica. La bsqueda de valores es la fase ms importante del proceso de planeacin estratgica aplicada y una de las ms difciles. FORMULACION DE LA MISION La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa: 1. 2. 3. 4. Qu funcin(es) desempea la organizacin? Para quin desempea esta(s) funcin(es)? De qu manera trata de desempear la (las) funcin(es)? Por qu existe esta organizacin?
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de satisfaccin de las necesidades del pblico, e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misin. El proceso de clasificar la base de consumidores clientes potenciales e identificar qu porcin debe seleccionar la organizacin, se denomina segmentacin de mercado. Los mercados se pueden segmentar en muchas formas: geogrfica, financiera, tnicamente, etc.
Comprender el mercado tambin es importante para el sector sin nimo de lucro, en especial para aquellas entidades que cuentan con fondos pblicos. DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO El intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin. El proceso respectivo consiste en cuatro acciones importantes: 1. Identificar las principales lneas de negocios o el perfil estratgico que desarrollar la compaa para cumplir su misin. 2. Establecer los indicadores crticos del xito. 3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. 4. Determinar la cultura necesaria para apoyara estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas. LINEAS DE NEGOCIOS: El anlisis LDN implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en el futuro. Despus que se identifique cada LDN, se debe establecer su magnitud relativa en trminos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de beneficios, inversin requerida, etc. Este permite que una compaa cambie su combinacin de producto/servicio. INDICADORES CRITICOS DEL XITO: Se debe identificar medios especficos para medir su progreso hacia l, los ICE (indicadores crticos del xito) son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes y TIR e ndices observables del xito, como moral del empleado y opiniones de los clientes acerca del servicio. ACCIONES ESTRATEGICAS: Las acciones estratgicas son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Deben estar en completa relacin con la cultura organizacional que se determin necesaria para el logro del xito. CULTURA: En relacin con la determinacin de la cultura necesaria, son importantes dos preguntas: 1. Qu nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratgicas? 2. Cules son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito? Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de auditora del desempeo de la planeacin estratgica aplicada se averigua el grado en el cual se halla presente o ausente tal cultura en la organizacin. Esta planeacin estratgica aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo y se clarifica ms en el proceso de diseo de la estrategia del negocio. La planeacin a largo plazo tiende a ser slo una extensin de lo que una organizacin ya realiza. La planeacin estratgica aplicada, con su nfasis en retroceder y prever el futuro ideal de la organizacin, posibilita que sta confirme las direcciones actuales que son parte de un futuro viable y explore otras nuevas direcciones actuales que son parte de un futuro viable y explore otras nuevas que no podan surgir en forma natural a partir del trabajo cotidiano actual. En primer lugar, el diseo debe ser congruente y levarse a cabo con base en los valores identificados y la misin de la organizacin. En segundo lugar, se debe hacer en un contexto de futuro proactivo: la conviccin de que nadie puede predecir por completo el futuro pero es posible anticipar aspectos significativos de ste, conceptualizar un estado final deseado para la organizacin y trabajar en forma proactiva para hacer que se d la condicin futura deseada, la organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro en vez de asignarla a fuerzas externas invisibles. En tercer lugar el diseo de la estrategia del negocio incluye un fuerte nfasis en la creatividad concentrada, una libre generacin de ideas que implica muchas opciones alternativas que considerar la empresa. AUDITORIA DEL DESEMPEO Es importa que la previsin de su futuro preceda cualquier anlisis profundo del desempeo y capacidad actuales de la organizacin. Es posible que el anlisis limite las opciones que considera el equipo de planeacin. La auditora del desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de 5
las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La auditora del desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de desempeo bsico que se han identificado como crticos en el perfil estratgico. Una parte importante de ste es la evaluacin de la estructura actual de la organizacin. En el anlisis del desempeo se debe incluir cualquier dato que pueda ayudar a la organizacin a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo. La pregunta importante que debe responder la auditora del desempeo es si la organizacin cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa el plan estratgico de negocios y de esta manera lograr su misin. La auditora del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas a la organizacin que puedan ejercer impacto en el xito al lograr sus metas, es decir, las oportunidades y amenazas del anlisis DOFA. ANALISIS DEL COMPETIDOR: uno de los ms importantes conjuntos de los datos es el que permite el anlisis del competidor, que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores combinaciones creativas. Gran parte de los datos requeridos por la auditora del desempeo estar disponible en las compaas que posean buenos sistemas de informacin administrativa, incluso sistemas de informacin financiera. La capacidad en trminos de tiempo, personal, experiencia, para manejar e informar con base en los datos es un paso decisivo que se debe dar en forma adecuada. Un aspecto importante de la auditora del desempeo debe ser un anlisis de la unidad estratgica de negocios. El anlisis UEN, debe identificar cules aspectos de los negocios pierden dinero, la forma como se pueden reforzar las fortalezas y eliminar las debilidades. ANALISIS DE BRECHAS (GAP) Se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la estrategia del negocio. Es una comparacin de los datos generados durante la auditora del desempeo con aqullos indispensables para ejecutar su plan estratgico: evaluacin de la realidad. Exige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada. Se requiere modificar el modelo de la estrategia del negocio o la empresa con el fin de cerrar las brechas entre el plan y la capacidad de la organizacin. Existen 4 enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicin actual y la deseada de la organizacin.: 1. 2. 3. 4. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Reasignar los recursos para lograr las metas. Obtener nuevos recursos.
La planeacin estratgica de contingencias implica el desarrollo de alguna accin especfica cuando ocurren sucesos de menor probabilidad, pero slo aqullos que tengan consecuencias importantes para la organizacin. Un problema significativo en el anlisis de brechas es si existe correspondencia entre el modelo de la estrategia del negocio y la bsqueda de valores. El anlisis de brechas es importante porque contrasta de manera clara los deseos de la organizacin frente a la realizada; es el ncora que evita que el plan flote en la direccin errada.
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCIN Luego de que las brechas reveladas en la fase de anlisis se cierran hasta un nivel manejable, se deben abordar dos problemas importantes: 1. Cada una de las LDN debe desarrollar grandes estrategias o planes maestros de negocios. 6
2. Las diversas unidades de la organizacin deben desarrollar planes operativos detallados con base en el plan general organizacional. Estos deben reflejar la gran estrategia e incluir presupuestos y calendarios. Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica la manera como se logran los planes estratgicos de ella. Pierce y Robinson identifican las sig. Doce grandes estrategias: 1. Crecimiento concentrado. 2. Desarrollo de mercado. 3. Desarrollo del producto 4. Innovacin. 5. Integracin horizontal. 6. Integracin vertical. 7. Joint venture (equipos con otra organizacin) 8. Diversificacin concntrica. 9. Diversificacin o fusin. 10. Atrincheramiento. 11. Desposeimiento o liquidacin. 12. Liquidacin o rematar la compaa. Se deben desarrollar planes detallados de negocios con base en nuevas direcciones estratgicas establecidas. PLANEACION DE CONTINGENCIAS Cada tipo de negocio u organizacin est sujeto a un conjunto especfico de contingencias que se deben planear. La planeacin de contingencias implica lo siguiente: Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes para la organizacin. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones de cada contingencia. Acordar cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida. Entre los tipos de amenazas internas que, con frecuencia, identifican los equipos de planeacin estn la muerte o incapacidad total de un miembro clave del staff que es irremplazable. Las oportunidades internas incluiran la coyuntura no anticipada de comercializar una invencin casual o una inyeccin e efectivo mediante conciliacin de largas disputas, mientras las oportunidades externas incluiran la repentina apertura de nuevos mercados. La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que de alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos. El equipo de planeacin debe estar en capacidad de identificar factores como las tasas de inters, el empleo, la construccin de vivienda y las tasas de cambio de moneda extranjera y desarrollar planes alternativos con base en posibles modificaciones en estos factores. As, la planeacin de contingencias proporciona a la organizacin una variedad de estrategias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios cada uno de los cuales se puede evaluar y planear. Un punto de partida podra ser un incremento actual o anticipado en el precio del combustible, la materia prima bsica, la tasa de inters o podra ser un agudo e inesperado vuelco total en la economa que brinde la oportunidad de expansin y crecimiento. Niveles de respuestas: Un mayor nivel de monitoreo. 1. Accin. Diferentes y se implementa un determinado plan de contingencias o se modifica un determinado aspecto de una estrategia.
IMPLEMENTACION La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional, todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el plan estratgico se est poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso. La implementacin final requiere la iniciacin de varios planes de accin diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin. La evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en que los miembros d ela organizacin en especial los gerentes, integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias. Un plan estratgico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin es considerar si en ese plan hay una respuesta. Hoja de trabajo numero 1 1. Segn Wayne Widiss existe 2 tipos de decisiones importantes que toman las empresas cuales son: Las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. 2. Que es la administracin estratgica: Es la ejecucin del plan estratgico. 3. Cual es el objetivo de la planeacin estratgica aplicada: Trata de construir o incrementar la capacidad de administracin estratgica de la organizacin al involucrar a la gerencia senior de manera directa en el proceso de plantacin. 4. Que es planeacin: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. 5. Que es planeacin estratgica: El proceso por el cual los miembros guan de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. 6. Cuales son los factores crticos en la Plantacin Estratgica: 1. La estrategia es un patrn coherente1. La estrategia es un patrn coherente, unificado e integrador, esto significa que su desarrollo es consciente, explicito, proactivo. 2. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Esta ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin. 3. En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa en que tipo de negocio se halla en realidad aunque esta no es una pregunta sencilla como puede parecer. 4. En Cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. 5. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativos de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. 6. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser El proceso de plantacin estratgica esbozado en este libro cada uno de los seis factores, aunque no en el mismo orden de presentacin. 7. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas las cuales son: 1. Hacia donde va usted? 2. Cual es el entorno? 3. Como lograrlo? 8
8. Que es miopa del marketing Corta visin del marketing en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de las necesidades que se deben atender. 9. Porque hacen Planeacin Estratgica Es porque proporciona un marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estrategias, analicen las alternativas con una lenguaje comn y decidan sobre las acciones) con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable. 10. Que no es plantacin estratgica En primer lugar, y lo ms importante, es que no consiste en pronosticar. Pronosticar implica la extrapolacin de tendencia de los negocios presentes hacia el futuro. 11. Cuales son los tres niveles a travs de los cuales manifiesta la cultura 1. Fctico, que incluye el comportamiento. 2. Valores 3. Supuestos bsicos implcitos. 12. Para la formulacin de la misin debemos responder a 3 preguntas, cuales son: 1. Que funcin(es) desempea la organizacin? 2. Para quien desempea esta(s) funcin(es)? 3. De que manera trata de desempeo la (las) funcin(es)? 4. Por que existe esta organizacin? 13. En el monitoreo del entorno se deben monitorear cuatro entornos, cuales son: 1. El macroentorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno interno de la organizacin. 14. Que factores se consideran parte del proceso del monitoreo del macroentorno Incluyen aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos como la utilizacin en gran escala de microcomputadores, econmicos como las tasas de inters y polticos como los cambios en la regulacin gubernamental. 15. Que factores se consideran parte del monitoreo del entorno industrial Se hallan la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados en esta y sus estrategias habituales de mercado. 16. Que factores incluye el monitoreo del entorno competitivo Incluye factores como la consideracin de los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo. 17. Que factores incluye monitoreo del entorno organizacional interno Se hallan la estructura de la compaa, su historia, y sus fortalezas y debilidades distintivas. CAPITULO 2 EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO 9
El proceso mediante el cual los miembros gua de una empresa prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Los individuos o grupos desarrollar para s mismos o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura. Los sueos y visiones pueden parecer vacuos e intangibles, algunas veces el sueo ola visin de una organizacin pude traer incomodidad a los visionarios y a quienes impacta la visin. Las visiones proporcionan las organizaciones un sentido de la manera como pueden ser las cosas, de cmo es la tierra prometida, y la percepcin de que en realidad es posible llegar con seguridad a ese lugar, brinda a sus miembros una sensacin de orgullo y propsito, de singularidad que inculca un espritu y estado de motivacin y permite que la compaa funcione a un nivel ms alto en comparacin con el que se consider posible en el pasado. Baker demuestra que el xito est en funcin de soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darle a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. La visin sin accin es solo un sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin puede cambiar el mundo. RAZONES DEL PROVESO DE PREVER EL FUTURO 1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo 2. El deseo de controlar el destino de la empresa 3. El afn de obtener ms recursos para la operacin. 4. La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro. 5. La necesidad de salir de los problemas. 6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza. 7. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin. El desarrollo de una visin compartida que destacara la calidad excepcional de los productos competitivos de la compaa sirvi mucho para remediar esa situacin. Los continuos shocks del futuro, Desarrollar una visin organizacional y llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica aplicada proporcionan un medio para comenzar a cambiar de una percepcin de falta de control hacia otra de control del propio destino, las organizaciones exigen recursos adicionales para apoyar su crecimiento. La organizacin necesita tener una visin integrada y coherente del futuro y la forma como estos recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro. Cuando las condiciones afectan el cambio de una organizacin cada vez ms rpido, sus ejecutivos pueden llegar a percibir que el negocio de siempre simplemente ya no es una frmula adecuada para el futuro. El quinto lugar la organizaciones que tiene serios problemas operativos y no son exitosas comienzan a comprender que desarrollar el sueo de un mejor maana es una de las pocas maneras de reconcentrar la energa de la compaa y desarrollar la esperanza. El sexto lugar, a medida que las empresas confrontar los cambios ocurridos a su alrededor, identifican nuevas oportunidades. Estas oportunidades y amenazas llevan a los ejecutivos de una organizacin a darse cuenta de que necesitan una visin dominante. Continuamente las organizaciones pasan por perodos de transicin en el liderazgo. EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO. El proceso de prever el futuro se comprende de manera deficiente, las visiones o metas visionarias se desarrollan ms al estilo de los dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visin o representacin ms completa de esa idea. La visin, entonces, se hace ms elaborada, ms parecida al libreto de un dramaturgo, que se desarrolla a medida que de su imaginacin surgen los detalles del argumento. El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin importante al comunicarla. Los lderes deben comunicar la visin a los seguidores en forma repetitiva, de tal manera que estos ltimos comprendan que el lder cree verdaderamente en la visin y la considera una meta alcanzable, aunque implique de manera evidente un estiramiento del esfuerzo personal y organizacional. Resulta necesario permitir la ampliacin de esa nocin o idea dentro de una consideracin de la forma como las cosas pueden ser diferentes, de la manera como pueden ser verdaderamente mejores, de qu manera ser innovadoras, de cmo aplicar la creatividad natural en la organizacin, con el fin de legitimar estas tendencias naturales que por lo general quedan inhibidas o reprimidas por las exigencias diarias de la vida organizacional. Tener la visin o establecer las metas visionarias no es suficiente; aqulla se 10
debe compartir pues slo se llena de vida cuando se comparte. El proceso reiterativo ocurre en el momento de compartir la visin, como tambin a travs del proceso de implementacin de sta. La previsin del futuro se concentra en la meta final no en los medios para alcanzarla. Una manera para que los seguidores desarrollen un sentido de propiedad de la visin consiste en desarrollar la misin, el medio el cual se ejecutar la visin. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin, comprende que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente. La misin de la empresa puede ser desafiada de manera determinante. El punto importante por subrayar en esta coyuntura es que la planeacin estratgica aplicada supone que es necesario un camino transformacional o que, por lo menos, debe considerarse con seriedad esta opcin. Planeacin a largo plazo frente a planeacin transformacional: La alternativa par ala transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Es posible que a las compaas que no examinan de manera sistemtica el impacto total de estos cambios en su victoria futura, se les escape el xito, independientemente de su triunfo en el pasado. CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin: 1. 2. 3. 4. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor. Inactiva o que va con la corriente. Preactiva o que se prepara para el futuro. Preactiva o que disea el futuro y hace que ste suceda, nuestro enfoque preferido.
La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro. Evitar la planeacin constituye un enfoque de arriesgar el negocio y probablemente no d resultados a largo plazo. la mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva. Este modelo predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determine, como pueda, la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones, y luego se prepare para ese conjunto de sucesos. El tipo ms desafiante y exigente de planeacin es la preactiva o interactiva, en donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. La planeacin estratgica aplicada implica una planeacin preactiva que se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas le pueden dar forma al suyo. apalancamiento de recursos significa concentrarse en la pregunta de qu debe hacer la empresa de manera diferente en el futuro. Colmar las necesidades no satisfechas del consumidor. Ms que cualquier cosa, creemos que la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo. Tenemos la confianza para dar forma a nuestro destino RESISTENCIA A PREVER EL FUTURO: A menudo, la nocin de previsin del futuro produce resistencia, prever un futuro diferente del pasado y el presente implica cambio, aparecen todas las resistencias inherentes a este ltimo. Los paradigmas son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma y desplazarse hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil par ala mayora de la gente.
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Los paradigmas funcionan como filtros para no tomar informacin y experiencias que sean contraras al conocimiento predominante la previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como qu debera estar haciendo Usted ahora en su organizacin y no esta haciendo? La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad del cambio. EL POSICIONAMEINTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA: El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Una de ellas es el proceso de formulacin de la misin, en qu negocio estar la empresa, quines sern sus clientes, de qu (razn de ser) constituyen preguntas que deben incluir una visin de la condicin futura deseada. De modo similar, el desarrollo de modelo de la estrategia del negocio, implica procesos visionarios. Como anticiparse al futuro es una funcin esencial y que penetra todos los aspectos del modelo, no se puede confinar a un solo elemento del mismo. La visin del futuro se debe desarrollar antes de desplazarse del diseo de la estrategia del negocio a la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas. Esta visin debe servir para energizar tanto el proceso de planeacin como su implementacin- el proceso de prever el futuro es la esencia de la planeacin estratgica. Administrar de manera estratgica significa desplazar en forma sistemtica la empresa hacia el logro de una visin de su futuro ideal. Hoja de trabajo 2 1. A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismo o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura. El proceso de prever el futuro. 2. Cuales son las razones del proceso de prever el futuro 1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajar en equipo. 2. El deseo de controlar el destino de la empresa. 3. El afn de obtener ms recursos para la operacin 4. La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta de salir de los problemas. 5. la necesidad de salir de los problemas. 6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza. 7. La necesidad de pasar la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin. 3. Cuales son los cuatro enfoques para la planeacin estratgica. 1. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor. 2. Inactiva o que va con la corriente. 3. Preactiva o que se prepara para el futuro. 4. Proactiva o que disea el futuro y hace que este suceda, nuestro enfoque preferido. 4. Cual es el enfoque de la planeacin estratgica que la mayor parte de empresas utiliza. La mayor parte de las empresas utiliza modelo, la planeacin preactiva. Este modelo predomina de planeacin organizacional implica que la compaa determine, como pueda, la forma del futuro y como afectara sus operaciones, y luego se prepare para ese conjunto de sucesos. El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de: a. prever el futuro b. tener una visin c. transformacin organizacional 12
Quien fue el que sugiri que los paradigmas constituyen otra razn importante por lo cual las personas no aceptan las nuevas ideas? Barker
Cual es la definicin mas amplia de cultura que menciono Schein? Como a) un patrn de supuestos bsicos, b) inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado, c) a medida que afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, d) que ha funcionado lo suficiente para considerarla valida y, en consecuencia, e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. Que es cultura? Es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. Mencione los cuatro culturas organizacionales genricas de Deal y Kennedy? Cultura machista, cultura del trabajo arduo, cultura de poner en riesgo la compaa y cultura del proceso. Cual es la cultura que exige decisiones de gran riesgo y que pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara? Cultura de poner en riesgo la compaa. Cuales son los cuatro tipos genricos de cultura organizacionales que propusieron Harrison y Stokes? Cultura de poder, cultura de rol, cultura de logro y cultura del apoyo. Cultura organizacional que se fundamenta en la existencia de la desigualdad de recursos como el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad de vida. Los lideres deben ser fuertes para manejar esas desigualdades y mantener el equilibrio en el sistema, as tambin deben firmes pero justos y generosos con sus seguidores. Cultura del poder. Cultura organizacional que se basa en que el trabajo se logra a travs de la regulacin de la ley. Se asignan responsabilidades y retribuciones a cada persona. El control es remoto, a travs de un sistema de delegacin en ves de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo mximo. Esta cultura proporciona estabilidad, justicia y eficiencia. Cultura del rol. Esta cultura organizacional se fundamenta en que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad. El rol de la administracin consiste en crear situaciones de trabajo que comprometan a las personas, que les ayuden a sentir que estn contribuyendo al logro de una meta importante. Cultura del logro
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Esta cultura se basa en la confianza y el apoyo mutuo que deben constituir la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin. Se establecen relaciones estrechas entre sus clientes y dems personas con quienes deben tratar en el trabajo. La comunicacin es abierta y de apoyo. Prevalece la armona lo cual evita confrontaciones. Cultura del apoyo. Cules son los efectos de la cultura en la plantacin estratgica? Directos o indirectos. CAPITULO 3 LA CULTURA Y LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA Se aborda la cultura organizacional como el contexto dentro del cual se debe presentar cualquier planeacin estratgica. EL CAMBIO EN BRITISH AIRWAYS Marshall, con experiencia en marketing y publicidad, comprendi que se necesitaba una visin para que la empresa sobreviviera y prosperara, una visin en la que el orden y la presentacin fueran comprendidos y respaldados por los miembros de la organizacin. La visin de Marshall era y sigue siendo , hacer de British Airways la aerolnea favorita del mundo, una visin concreta y elegante del futuro. El staff de la empresa la consideraba entonces como burocrtica, militarista y no receptiva ante las necesidades de los clientes. Mashall pronto reconoci que su visin slo se poda lograr mediante un cambio radical en la cultura empresarial, remplazndola por una cultura orientada al servicio y dirigida por el mercado. Esta transformacin se logr a travs de una variedad de enfoques, incluyendo cursos de capacitacin, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de varios participantes. El cambio cultural en una organizacin, es especial uno de esta magnitud, incluye cambios de personal. Un elemento importante del cambio cultural fue que, durante varios aos, el mismo Marshall hablaba y escriba de manera regular y sistemtica acerca de la necesidad de dicha transformacin y su importancia en la ejecucin exitosa de la estrategia de BA. Se lleg a una empresa ms dirigida al mercado y orientada al servicio que antes, y de nuevo es una organizacin bastante exitosa, bsicamente debido a los cambios sealados. Sin un cambio cultural exitoso, nunca se hubiera logrado la visin de Marshall y es difcil conocer qu clase de futuro hubiera resultado. CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA Durante los ltimos diez aos se ha visto un rpido aumento del inters en la cultura corporativa entre gerentes y consultores empresariales. La forma como hacemos las cosas por qu, los ms importante, es que elude el problema crtico de por qu y cmo se desarrollan las normas en una organizacin. Schein, da una definicin de cultura ms amplia como: a) b) c) d) e) f) Un patrn se supuesto bsico. Inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado. A medida que afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. Que ha funcionado lo suficiente para considerarla vlida y en consecuencia Se ensea a los nuevos miembros como la Forma correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores y que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se puede comprender la cultura de una organizacin: 14
a) El nivel fctico que incluye el comportamiento b) El nivel de valores y c) El nivel de supuestos bsicos subyacentes. Slo el primero ftico puede ser observado directamente. Los otros dos niveles casi siempre inconscientes slo pueden ser inferidos a partir de lo observable, incluyendo los valores que slo se pueden evaluar indirectamente. FALTA DE RELACION ENTRE CULTURA Y VISION: EL CASO DE BROWNING-FERRIS La cultura de una organizacin proporciona el contexto social en y a travs del cual desarrolla su trabajo. Gua a sus miembros para tomar decisiones, en la determinacin de cunto tiempo y energa se invierten, en la eleccin de qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, en la decisin de qu opciones se observan de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se seleccionan para trabajar en la organizacin y prcticamente todo lo que se hace en ella. CULTURA Y VALORES La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. Esas convicciones dan lugar a los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales la forma como hacemos las cosas por aqu que se evidencian en el comportamiento observable. Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas. Los primeros son aquellos que sencillamente violan normas, bien sea sin pensarlo o a conciencia, para evaluar el sistema, los herejes, por el contrario desafan los supuestos y creencias bsicas del sistema y, en consecuencia, son ms peligrosos para el orden establecido. Las sanciones ms severas se reservan para los herejes que se niegan a arrepentirse. El cambio cultural en gran escala exige desafos herticos que puedan precipitar el surgimiento de un nuevo orden. La creencia bsica en Action es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas. A travs del discurso directo, surgir la verdad; por esta razn, las normas de lo informal y lo casual. Multi posee un supuesto bsico bastante diferente: que la verdad y la sabidura residen en quienes poseen mayor nivel de formacin y experiencia. Los valores son una parte integral de la matriz que es la cultura organizacional. MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles. Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genricas: 1. Cultura machista: Se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. 2. Cultura del trabajo arduo: La regla es la diversin y la accin. Los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cantos proporcionan retroalimentacin rpida; para tener xito deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. 15
3. Cultura de poner en riesgo la compaa: Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios aos antes de que ele entorno brinde una retroalimentacin clara acerca de si la decisin fue correcta o no. Es una cultura de alto riesgo y retroalimentacin lenta. 4. Cultura del proceso: Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin, y para los empleados es difcil medir lo que hacen. Se concentran en cmo se hizo el trabajo. El primer modelo diseado por Deal y Kennedy contribuy en gran medida a concentrar la atencin en este tema y a plantear la discusin resultante. Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que tambin define cuatro tipos genricos de cultura organizacional. Estos son: 1. Cultura del poder: Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenmeno que ocurre en forma natural; es decir la vida es un juego de cero adicin con ganadores y perdedores bien definidos. Entre los recursos que se distribuirn de manera desigual estn el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. En empresas con una fuerte cultura del poder, que funcionan bien, los lderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales y existe una aceptacin de la estructura jerrquica de la organizacin. Las culturas del poder manejadas en forma deficiente estn reguladas por el amor, con abuso del poder para ventaja personal de los lderes y sus seguidores, a menudo con muchas intrigas polticas y conflictos internos. 2. Cultural del rol: La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. Consiste en que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley. Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que eso se haga de manera justa. La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia y eficiencia. Tienden a ahogar creatividad e innovacin y son ms inflexibles, lo cual resulta peligroso para la vitalidad organizacional cuando los entornos cambian rpidamente. 3. Cultura del logro: Todas las desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interaccin con los clientes y compaeros de trabajo. La satisfaccin de una labor bien realizada y de la interaccin significativa con los dems en el sitio de trabajo constituyen las verdaderas retribuciones importantes para las personas, y el trabajo deber organizado para permitir las retribuciones intrnsecas y las interacciones satisfactorias. En la cultura del logro, el poder se concentra en crear la misin y luego monitorear su obtencin. La parte negativa es la dificultad para mantener la energa y el entusiasmo que se hallan al comienzo de su desarrollo. 4. Cultura del apoyo: El supuesto bsico en esta clase cultura es que la confianza y el apoyo mutuos deben constituir la base fundamental de la relacin ente el individuo y la organizacin. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no slo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales.. se consideran algo positivo y se espera que florezcan es este entorno de formacin. Las compaas de apoyo estimular el calor humano e incluso el amor entre los miembros organizacionales pero no motivan el entusiasmo. La comunicacin entre los individuos de estas empresas es bastante abierta y de apoyo, y las relaciones son muy estrechas. La armona constituye un valor importante y se evitan las confrontaciones que pueden deteriorarla. La cultura del apoyo satisface de manera evidente algunas necesidades humanas importantes que, con mucha frecuencia las organizaciones desconocen. Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustar de manera exacta a ninguna organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar es cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION 16
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico resultante son considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til. En primer lugar y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin considerar con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona con el realismo implcito en el proceso. Las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarn difcil, si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y anlisis de brechas del proceso. Un error comn en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia. En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn presunciones sobre lo siguiente: Misin bsica Las metas operativas especficas que se derivan de esa misin Los medios por os cuales su misin puede ser cumplida Las formas apropiadas de evaluar el xito de la organizacin en el logro de la misin Cul es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino.
En cuarto lugar, en trminos de procesos internos, las compaas tendrn presunciones sobre lo siguiente. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los mejores sistemas de comunicaciones Los criterios acerca de a quin se debe incluir y a quin no en el proceso de planeacin. El sistema de control que manejar el proceso de planeacin. La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin. De qu manera manejarn las retribuciones y sanciones por la participacin y la no participacin. De qu manera se manejar lo inesperado.
La cultura organizacional est omnipresente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. El rol del consulto, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que son anticulturales y que se analice por completo el rol de la cultura, especialmente a media que ejerce impacto en esta ltima fase. Aunque el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo. El esfuerzo de cambio exitoso en BA tom cinco aos y un proceso permanente para mantener la nueva cultura. La mayor parte de los esfuerzos de cambio cultural son bastante modestos y por fuerza general resultados ms modestos. Uno de los aspectos centrales en la fase de anlisis de brechas de la planeacin estratgica aplicada es determinar cmo cerrar la brecha ente la cultura existente de la organizacin y la cual es necesaria para lograr el xito. CULTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso de los resultados de la planeacin estratgica. Las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Las compaas con culturas que se prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios en ese entorno, fueron claramente las ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo, pues tiene un claro sentido de misin.
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La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional general. Uno de los roles centrales de la administracin organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organizacin. Los costos de no atenderla son demasiado altos. Hoja de trabajo 3 1. Qu es cultura de una organizacin? Es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarrollo o aprendio como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a traves del tiempo para afrontar su entorno. 2. Mencione las 4 categorias del modelo de Deal y Kennedy que fueron propuestos para la cultura organizacional Cultura machista, cultura del trabajo arduo, cultura de poner en riesgo la compaa y cultura del proceso. 3. Harrison y Stokes creo 4 categorias como alternativas para la Cultura organizacional, cuales son: Cultura del poder, cultura del rol, cultura del logro y cultura del apoyo. 4. A la cultura individualista se le llama Cultura machista. 5. En que tipo de cultura la regla es la diversin y la accion Cultura del trabajo arduo 6. Cul es la cultura de alto riesgo y retroalimentacin lenta? Cultura de poner en riesgo la compaa 7. Qu es el proceso de prever el futuro? Es la esencia de la planeacion estrategica aplicada. 8. Cul es el tipo mas desafiante de planeacion? La proactiva o interactiva 9. Qu es la planeacion pro-activa Colmar las necesidades no satisfechas del consumidor 10. Cules son los efectos de la cultura en la planeacion estrategica? Directos o indirectos. CAPITULO 4 ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR En este proceso, consultores externos e internos tienen roles importantes que algunas veces son diferentes y en ocasiones se traslapan. ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES Despus de tomar la decisin de dar inicio ala planeacin estratgica, dicho proceso se divide en tres escenarios importantes, cada uno de los cuales exige diferentes estrategias y habilidades de consultora. 1. Establecer el escenario para la planeacin. Implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso de planeacin, la forma como opera y sus propios roles en l. 2. Establecer las direcciones estratgicas. Este escenario implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditora del desempeo y el anlisis de brechas. 3. Implementacin. Dicho escenario involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y la puesta en marcha. 18
Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores y exige que lleven a cabo roles distintos. Entre los posibles roles que deben desempear los consultores estn: 1. Patrocinador o campen. 2. Mediador 3. Entrenador 4. Facilitador 5. Formador o experto en contenido 6. Estratega. PATROCINADOR O CAMPEON La causa es el creciente conocimiento de cierta dificultad organizacional, es decir; desde la disminucin de las ganancias, prdida de participacin en el mercado y otras consideraciones comerciales severas hasta ndices moderados como vuelco total, en especial del personal clave, disminucin de la moral y reduccin de la calidad. Conocer la dificultad de una compaa y darse cuenta de que se puede mejorar a travs de la planeacin estratgica, con frecuencia es un camino lento para recorrer. Los consultores pueden destacar este problema emergente y su solucin potencial al tratar con la alta gerencia. El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin y es necesario ejecutar este rol antes de dar inicio a los tres escenarios principales del proceso real de la planeacin estratgica. Es el DRH quien posee la neutralidad y objetividad requeridas, junto con las habilidades apropiadas para realizar un proceso analtico, para reconocer la necesidad de llevar a cabo la planeacin estratgica y ejercer presin para el inicio de su proceso. Una de las evidencias directas ms contundentes de que no existe un plan estratgico es la falta de parmetros definidos para desplegar los recursos de una empresa, en especial, los recursos humanos. Esos parmetros constituyen el resultado necesario de un proceso de planeacin estratgica. Si estos parmetros no estn disponibles de manera directa para el profesional de DRH, entonces, pronto se hace evidente la necesidad de un plan estratgico a partir de fuentes indirectas: entrevistas a empleados que se retiran de la empresa, informes sobre evaluacin del desempeo, datos de investigacin sobre el clima laboral y varios tipos de anlisis informales dentro de la organizacin. Esta informacin se debe interpretar para la alta gerencia con el propsito de alertar sobre los riesgos a los cuales est expuesta la compaa. No sugerimos que dichos profesionales violen la confianza individual o agrupar pero s que acten como sistema previo de advertencia para la empresa, sobre la manera como los problemas emergentes de DRH pueden pronosticar serias dificultades organizacionales, producto de una falta de planeacin estratgica. Una vez que se haya identificado la necesidad de llevar a cabo una planeacin estratgica, entonces, el profesional interno de DRH puede comenzar a dirigir con esmero una campaa para desarrollar el proceso. Este individuo debe comprender lo que implica dicho proceso, de qu manera puede beneficiar la organizacin, cunto le costar a sta y cmo se proceder. Un fuerte apoyo a esta idea se hala en el informe de investigacin que compara la funcin del recurso humano en 16 empresas altamente productivas pertenecientes a 11 industrial y 24 organizaciones menos productivas en las mismas industrias mediante la utilizacin de datos financieros para definir los dos grupos. Los grupos de DRH en las compaas ms productivas tambin tienen ms probabilidad de utilizar sus recursos y programas actuales para resolver problemas organizacionales importantes. En las empresas lderes, la unidad de DRH tiene doble posibilidad de ser proactiva en su programacin mientas en las menos productivas es reactiva, bsicamente ante las solicitudes lineales. El anlisis del rol de patrocinador o campen se concentra en el profesional interno de DRH pero tambin lo puede desempear un consultor externo, en particular alguien que haya tenido una relacin permanente con la empresa, que comprenda su dinmica y cuente con la confianza y atencin de la alta gerencia. 19
MEDIADOR El profesional interno de DRH puede desempear varios roles. Uno de stos es el de mediador en el proceso de planeacin. Dicho profesional tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estratgico de la organizacin a sus recursos humanos. Para lograrlo debe comprender la naturaleza de la planeacin estratgica general y estar dispuesto a trabajar dentro de ese contexto. Debe entender que la planeacin estratgica es el proceso a travs del cual la gerencia senior aclara en qu intenta convertir a la organizacin y cules son sus metas financieras y de otra ndole. El proceso mediante el cual se toma un conjunto de decisiones exige un alto grado de habilidad en la solucin de problemas, y se espera que le profesional de DRH constituya el modelo de tales habilidades. Debe identificar con claridad la brecha entre los recursos actuales de la organizacin y los futuros requerimientos de recursos humanos, junto con un plan de accin para cerrarla de acuerdo con las dems dimensiones del plan estratgico. El xito de la estrategia bsica de la compaa depende de la forma como se utilicen sus dos recursos ms preciosos: las personas y el dinero. La mayora de las decisiones sobre planeacin estratgica tienen con secuencias directas en los recursos humanos, se necesitan ms o menos personas, se requiere nuevas habilidades en la fuerza laboral, se debe superar nuevos obstculos. Resulta decisivo que dicho profesional determine estos aspectos y pueda asistir a los dems gerentes senior en la investigacin de los mismos y la elaboracin de respuestas para cuestionamientos generados por cada una de estas consideraciones. Puede que esos interrogantes surgen a travs del proceso de planeacin estratgica, la responsabilidad de mediador debe ser crucial. Como manifiesta Kthryn Conners: la planeacin estratgica hacer parte de la poltica de desarrollo de la planeacin, en la extensin de lneas y del proceso de fusin y adquisicin. En la compaa se han realizado pocos procedimientos que nos excluyan de los escenarios de planeacin, poltica o finalizacin de cualquier negociacin Este involucramiento exige de manera invariable niveles de experiencia entre moderados y altos en reas externas al campo de recursos humanos, que incluyen un alto entendimiento de finanzas y anlisis financiero, aspectos legales, entorno competitivo, tendencias a largo plazo en l industria, potencial d mercado para los bienes o servicios de la compaa, amenazas y oportunidades que enfrenta, y cada DRH debe estar en capacidad de mantener los suyos dentro de las mutuas concesiones generales del proceso de planeacin estratgica. El rol del mediador es quiz el nico de los que desempea el consultor que es exclusivo para el profesional interno perteneciente a DRH. Para representar mejor los intereses y las necesidades internas de la funcin de recursos humanos se debe contar con un a persona dentro de la compaa, alguien que comparta su suerte y cuyo futuro y carrera personal dependan ampliamente del xito o fracaso de sta. Asumir el rol de mediador limita muchsimo el grado en el que el profesional interno de DRH puede desempear cualquier otro rol, en especial el de facilitador. Para la mayora de las personas es difcil, ser un facilitador imparcial y objetivo del proceso grupal: para la mayora de las personas es difcil ser jugador y rbitro. Los roles de mediador del equipo de planeacin estratgica y facilitador de esos procesos son incompatibles y se deben evitar. Adems para lograr el xito del proceso de planeacin estratgica de la compaa es importante que el profesional interno de DRH desempee el rol de jugado r y no de rbitro. Es posible identificar y comprometer consultores externos competentes para desempear los dems roles de consultora en el proceso de planeacin; se pueden hallar en el naciente desarrollo organizacional (DO) una subespecialidad de la planeacin estratgica. Aunque las habilidades podran ser apropiadas para la situacin, preocupa la objetividad de ese facilitador, como tambin el gran conflicto inherente al inters involucrado. Es ms apropiado dadas estas preocupaciones, contratar una persona externa, ms neutral, para que desempee este importantsimo rol, la decisin de utilizar esos recursos debe depender de su nivel de habilidades, su capacidad para ser objetivos y las implicaciones de traerlos o excluirlos. La necesidad de un facilitador altamente capacitado es clara, y la pregunta de dnde hallar esta persona est abierta pero, por lo general, la respuesta no incluye a los profesionales internos de DRH de la organizacin, a menos que estn preparados para abandonar sus lugares 20
naturales y necesarios en la mesa de planeacin. Una de sus responsabilidades consiste en identificar cmo se van a desempear las dems funciones de consultora en el proceso de planeacin estratgica. ENTRENADOR Aunque el modelo de planeacin estratgica aplicada es directo y ms fcil de comprender, es necesario que los miembros del equipo lo entiendan a cabalidad. Resulta inadecuado un nivel casual de comprensin para llevar a cabo una implementacin efectiva. Otro rol importante del consultor es el de entrenador del equipo de planeacin estratgica en la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. Tambin existen las necesidades importantes de entrenamiento fuera de las del equipo de planeacin estratgica. Una de las formas significativas en las que el modelo de planeacin estratgica aplicada difiere de otros modelos de planeacin es en su insistencia en que toda la organizacin comprenda y se involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar informaciones en gran escala dentro del proceso. En toda la compaa debe hacer conciencia de que la planeacin estratgica est en camino de igual modo, se debe anunciar quin est involucrado en el procesos, por qu se est realizando la planeacin, el calendario para el proceso y los resultados esperados. Existe una clara necesidad de presentarles n resumen al comienzo y con frecuencia acerca de lo que est sucediendo. Aunque no es necesario que el consultor se involucre personalmente en todos estos resmenes, hace parte de su rol como entrenador educar a quienes los realizan, supervisar ese proceso y asegurar que este ocurra. A medida que se desarrolla el proceso de planeacin estratgica existen frecuentes necesidades de suministrar breves informaciones tericas como la cultura, de qu manera se relaciona con los valores, si las organizaciones del sector pblico pueden tener lneas de negocios, y dnde se ajusta la visin dentro del modelo. El rol del entrenador es continuo; no obstante, tiene especial importancia durante el escenario cuando es crucial aprender el modelo. La funcin de entrenamiento-enseanza es muy importante. El aprendizaje de ciclo sencillo slo implica aprender la forma de resolver el problema inmediato que enfrenta al individuo la organizacin. El aprendizaje de ciclo doble proporciona no slo una solucin al problema inmediato sino tambin la manera de resolver problemas iguales o similares que surjan en el futuro. El modelo de planeacin estratgica aplicada lleva a este tipo de aprendizaje: no slo produce en plan estratgico til sino que tambin desarrolla la capacidad de planear de nuevo. Con frecuencia la planeacin estratgica es un proceso reiterativo. Al asumir el rol de entrenador, el consultor acepta el reto de asegurar que se presente el aprendizaje de ciclo doble. FACILITADOR Otro rol decisivo es el de facilitador; en la planeacin estratgica es un rol posibilitador. El facilitador ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Los facilitadores ayudan a que el grupo tome en cuenta aspectos que de otra manera se podran evitar, pasar por alto o hacer a un lado. Un facilitador tambin puede servir para asegurar que los participantes renuentes se involucren en el proceso, que el mtodo bsico para la toma de decisiones sea el consenso en vez del sometimiento, que se desarrollen las normas de grupo necesarias en cuanto a apertura y confrontacin, y que el proceso de grupo incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratgico funcional que proporcione la visin para dirigir el futuro de la compaa. Exige que los miembros del equipo de planeacin confronten de manera directa sus creencias ms fundamentales acerca de la vida organizacional y el futuro de la empresa, algo especialmente vlido en la bsqueda de valores y la auditora del desempeo. Una de las tendencias ms comunes en la incapacidad del equipo de planeacin para enfrentar problemas organizacionales importantes como decadencia de los mercados, preponderancia de unos productos o servicios en la etapa d madurez, falta de recursos para el crecimiento, complacencia entre los gerentes senior, o fuertes conflictos o competencia entre segmentos organizacionales. Una dificultad estrechamente relacionada es la renuencia de muchos equipos de planeacin a tomar opciones difciles, especialmente si stas afectan en forma directa la carrera o el empleo de sus miembros. Otra forma de 21
ocultar o evitar este tipo de problemas es definir estrategias y objetivos suficientemente amplios para permitir una variedad de planes de accin alternativos, en vez de forzar al equipo de planeacin a identificar una direccin clara y concreta. Los equipos de planeacin suelen emplear su tiempo abordando otros aspectos, interesantes pero no cruciales. La planeacin estratgica aplicada se relaciona con qu har la organizacin y no con los detalles de cmo se pondrn en marcha los planes. Los gerentes senior que conforman el equipo de planeacin probablemente alcanzaron ese cargo debido a que se distinguieron en la forma como realizaron los procesos. Necesitan aprender a pensar en lo que se debe hacer. Es ensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de que en vez de como. stas son decisivas durante el establecimiento del escenario. Al iniciar la facilitacin del proceso se requiere incrementar la apertura y la honestidad. Los facilitadores deben reconocer e identificar en el grupo la tendencia humana natural de no ser realistas acerca del futuro. En organizaciones en donde el clima cultural prevaleciente es negativo y predomina un conjunto de convicciones acerca de que todo est perdido2 y no se puede hacer nada, el facilitador necesita desafiar estas concepciones y ayudar a que le grupo afronte las realidades de la situacin. El equipo de planeacin tambin puede ser sumamente optimista acerca del entorno futuro, descuidando seales de que el mercado puede estar cambiando en formas que podran desarticular de manera significativa la estrategia desarrollada. Quiz el trabajo ms difcil que pueda hacer un equipo de planeacin con la excepcin de la bsqueda de valores, es considerar de manera ser{ia una futuro incierto y desarrollar escenarios alternativos para futuros diferentes. La mayora de los gerentes son demasiado pragmticos, bastante limitados en su alcance y muy conflictivos acerca de la incertidumbre para afrontar esta tarea con entusiasmo, especialmente la primera vez. Otra tendencia frecuente e importante que se debe evitar en el proceso de planeacin es la de minimizar la dificultad de generar y mantener un cambio en una organizacin. La resistencia la cambio es otra de las tendencias humanas naturales y comunes, que a menudo se descuidan en el proceso de planeacin. La planeacin estratgica implicar transformacin y el equipo de planeacin necesita que los cambios exigidos para poner en marcha el plan hallarn resistencia, especialmente interna, y deben desarrollar planes para manejarla y reducirla. Un rol del consultor es el de ser facilitador del proceso ante el equipo de planeacin. FORMADOR O EXPERTO EN CONTENIDO Otro rol importante del consultor es la de formador o experto en planeacin estratgica. La enseanza del modelo de planeacin estratgica aplicada se analiz anteriormente como un aspecto del rol del consultor como entrenador. El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeacin estratgica. Esto significa que debe dirigir al equipo durante las diversas sesiones de planeacin, ayudar a sus miembros a comprender dnde se hallan y por qu, asegurar que se prepare para la siguiente sesin al identificar qu asignaciones necesitan terminar antes de la siguiente reunin del grupo y conseguir voluntarios que acepten tales asignaciones. Otra consideracin importante es asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la informacin adquirida a travs de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeacin estratgica. Es responsabilidad del consultor como formador asegurar que ocurra todo lo anterior. Se puede argumentar que esta funcin formadora o administrativa debe ser responsabilidad de un miembro del equipo de planeacin. La mayora de los miembros del equipo no son suficientemente conscientes del modelo ni de lo que se debe hacer para manejar esta funcin de manera adecuada. Un elemento ms de esta funcin formadora consiste en guiar al equipo a fin de que establezca un calendario realista para su trabajo. Si no se establece y mantiene un calendario realista, los equipos de planeacin se pueden desmotivar y el proceso se 22
puede estancar. Impulsar con fuerza un determinado producto tangible generado al comienzo del proceso, un producto que pueda circular de manera amplia a travs de la organizacin y convencer a todos sus miembros de que en realidad se est presentando algo importante y productivo en este proceso de planeacin. Incluso, otro aspecto que implica el rol de formador es cmo se da inicio al proceso de planeacin estratgica. Una opcin consiste en comenzar con profundas entrevistas individuales con el CEO y sus informes directos. Estas entrevistas se concentran en dos aspectos separados pero interrelacionados: aspectos estratgicos y aspectos del equipo de trabajo. Entre los asuntos estratgicos que ms se abordan en dichas entrevistas estn el crecimiento, la rentabilidad, la direccin de marketing y la competencia. El equipo de trabajo se incluyen el manejo de conflictos, las diferencias de estilo, la solucin de problemas y la toma de decisiones. En general, el rol del consultor como formador o experto en contenido es el de tratar de asegurar la calidad de los procesos de planeacin estratgica y del plan real guiando y manejando al equipo a travs del proceso de planeacin, intentado mantener todas las veces el modelo enfocado y desplazando al equipo de manera sistemtica a travs de ese modelo. ESTRATEGA A travs de su participacin en la planeacin estratgica aplicada, algunas veces el consultor se da cuenta de que se pasan por alto ciertos problemas. Se pueden hacer contribuciones significativas en el rol relativamente poco usual de estrategas. Los consultores tienen la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles en la organizacin. ste es un rol muy probable durante el segundo escenario del proceso cuando el grupo se encuentra luchando por encontrar esa direccin. Uno de los muchos roles del consulto consiste en contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia, en particular al sealar alternativas adicionales que de otra manera podran no considerarse. Conviene aclarar que existen muchos consultores estrategas cuyas contribuciones se dirigen a la formulacin real de estrategias. Nuestros roles usuales y aquellos para los cuales nos contrata el cliente, son analizados con anterioridad: patrocinador, mediador, entrenador, facilitador y formador. PROBLEMAS CON LOS ROLES Todos los roles esbozados anteriormente son necesarios en diversos momentos durante el proceso de planeacin de la organizacin. El proceso de planeacin estratgica necesita un campen y un patrocinador, un mediador debe de representar con vigor la funcin DRH en la mesa de planeacin, el proceso tiene necesidades de capacitacin claramente definidos y el equipo de planeacin exige ciertos facilitadores expertos como tambin una gua durante el proceso. Aunque los roles de facilitador y mediador evidentemente son incompatibles, el profesional interno de DRH puede asumir el de entrenador, en especial durante los procesos de desarrollo e implementacin a fin de compartir lo que est sucediendo en toda la compaa. Obviamente, tambin es posible que el profesional interno de DRH desempee el rol de estratega, en particular, alrededor de los problemas que se presenten con su rea. CONSULTORES EXTERNOS Los criterios definidos para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar este proceso se pueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de consultores DO que se dedican a la planeacin estratgica, puesto que poseen habilidades de procesamiento de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de planeacin. Estos asumen riesgos, poseen una elevada integridad personal y estn dispuestos a afrontar los problemas organizacionales cuando sea necesario. Tienen a solucionar problemas y a planear en vez de ser idealistas o soadores pero tambin comprenden y apoyan la importancia de una visin de la supervivencia de una compaa, en especial cuando dicha visin conduce a planes de accin.
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DESARROLLO PROFESIONAL Se necesita un alto nivel de habilidades de consultora de procesos usuales, un alto grado de astucia de marketing, una profunda comprensin de la dinmica y comportamiento organizacionales y un nivel sofisticado de capacidad negociadora que tipifican a cualquier consultor externo altamente exitoso. Tambin existe la necesidad de que el consultor est familiarizado con la literatura de negocios y de planeacin estratgica. Existe la literatura de planeacin estratgica, tanto en peridicos como en libros. La planeacin estratgica es una empresa seria cuyo campo de accin se profesionaliza cada vez ms. Un consultor debe desarrollar y mantener actualizado su propio nivel de profesionalizacin. Un rea final para el desarrollo profesional es la imaginacin y la creatividad. La planeacin estratgica implica operar en un rea de alta incertidumbre hacia el futuro. Lo que se requiere para realizar una planeacin estratgica efectiva es imaginacin y creatividad, no habilidades de administracin operativa, el rea en al cual se forman la mayora de los gerentes y consultores. Wheatley, Anthony y Maddox, concluyen que los consultores efectivos de planeacin estratgica deben ser extrovertidos, de manera que estn en contacto con el mundo externo; intuitivos, de tal modo que presenten alternativas; que se fundamenten en el sentimiento en vez del pensamiento y que sean perceptivos, de manera que sean flexibles. HOJA CAPITULO NO. 4. 1. Cuales son los escenarios en que se divide el proceso de la planeacin Establecer el escenario para la planeacion Establecer las direcciones estretegicas Implementacion 2. En que consiste el escenario de la planeacion? Implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso de planeacion, la forma como opera, y sus propios roles en l. 3. En que escenario se disea la estrategia del negocio, la auditoria de desempeo y el anlisis de brecha? En el de las direcciones estretegicas. 4. En que consiste el Rol de campeon o patrocinador? En patrocinar o vender el proceso a la organizacin y es necesario ejecutar este rol antes de dar inicio a los tres escenarios principales del proceso real de planeacion estrategica. 5. En que consiste el Rol del Mediador? Tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estrategico de la organizacin a sus recursos humanos. 6. En que consiste el Rol del entrenador? En la comprensin y utilizacin del modelo de planeacion estrategica aplicada. 7. En que consiste el Rol del facilitador? El facilitador ayuda a que el equipo de planeacion aborde los aspecto del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. 8. Quien es el Consultor externo? Consultor DO 9. En que consiste el aprestamiento para la planeacin estratgica 10. Quien es el CEO 24
La persona o personas con autoridad para manejar la empresa. Puede ser el presidente, el presidente y vicepresidente ejecutivo o alguna otra combinacin de individuos. 11. En que consiste Planeacin para planear Termino con que se designa al anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin formal del proceso de planeacion estrategica. 12. El Modelo de planeacin estrategica aplicada consiste en dos pasos continuos, cuales son? El monitoreo del entorno y las consideraciones para su apliacin. 13. Para que se necesita realizar un monitoreo del entorno? Para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario, y en particular para brindar esa informacin al equipo de planeacion en cada paso consecutivo. 14. En que consiste el Monitoreo del Entorno? Es un aspecto continuo del proceso de planeacin. 15. Cuales son los aspectos esenciales del monitoreo del entorno? Los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar esta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras. El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. 16. Cuales son los cuatro entornos que se deben examinar: El macroentorno, el entorno industrial, entorno competitivo y el entorno interno organizacional. 17. Que es macroentorno: 18. Cuales son los aspectos que debe considerar el equipo de planeacion con respecto al macroentorno como parte del proceso. Aspectos economicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macroentorno. 19. Estrategia Constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accion y la asignacin de recursos. 20. Por que considera usted que se deba hacer planeacion estrategica 21. que comprende por planeacion preactiva y proactiva 22. a que se refiere la miopa del marketing 23. Cual es el proceso de desarrollo de una cultura 24. Cual es la diferencia entre cultura machista y cultura de trabajo arduo? La cultura machista es individualista y la cultura de trabajo arduo se refiere a la diversin y a la accin. 25. A que se refiere la congruencia de los valores personales y los valores organizacionales 25
26. cuales son las 4 preguntas que se deben formular para elaborar la misin? 27. Mencione y explique los roles potenciales del consultor Entrenador 28. Que significa macroentorno 29. Cual es el propsito de la auditoria del desempeo 30. a que se refiere el aprestamiento? CAPITULO 5 PLANEACION PARA PLANEAR Aunque casi todos comprender la necesidad de hacer una planeacin antes de comenzar un proyecto complejo a gran escala, se entiende muy poco la necesidad de idear la forma de planear. La planeacin para planear es la consideracin profunda de cmo se realizar la planeacin misma, la planeacin para planear es importante en la administracin de proyectos, es absolutamente decisiva para el xito de la planeacin estratgica aplicada. La planeacin para planear es el trmino con que se designa el anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin formal del proceso de planeacin estratgica. Los individuos responsables de tomar las decisiones clave determinarn si la organizacin est lista o no para comprometerse en la planeacin formal. La fase de planeacin para planear incluye los siguientes seis elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica. Fomentar el compromiso. Identificar a los miembros del equipo de planeacin. Educar a toda la organizacin. Determinar qu otros grupos de inters de la organizacin se deben valorar y los mtodo para mantenerlos informados. 6. Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa. La ejecucin efectiva de estos seis pasos constituye una determinante importante del xito general de la planeacin estratgica. La intencin de la fase de planeacin para planear consiste en clarificar las expectativas de muchos grupos de inters de la organizacin acerca de la planeacin estratgica y lograr su compromiso con el proceso. APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica, si es efectiva, implica una inversin considerable de tiempo y energa por parte de la organizacin. Existen ocasiones en las que una empresa no se encuentra lista para este nivel de actividad. La planeacin estratgica aplicada representa un proyecto de cambio planeado y se aplica a un principio sencillo y general. Si la compaa no se encuentra lista para planear y poner en marcha el plan de manera simultnea y contina con su trabajo cotidiano, esta toma una pequea diferencia prctica, que los procesos de planeacin sean empleados o, que el nivel de habilidades de consultora est disponible. Es bastante improbable que esto genera un resultado significativo.
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Evaluar el aprestamiento de la organizacin para la planeacin estratgica es, un primer paso muy importante en la planeacin para planear, en el que se debe considerar una variedad de factores. stos incluyen la viabilidad fiscal de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, hasta qu punto es escasa la distribucin de sus recursos. Otro factor es la seguridad y el ejercicio laboral esperado del CEO. El factor ms importante para determinar este aprestamiento es el inters y compromiso del CEO con la planeacin estratgica. EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA Algunas veces no es claro quin es el CEO, Steiner lo define como la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. La funcin es muy importante en la planeacin estratgica, as como lo es en todos los aspectos importantes que enfrenta la organizacin. IMPORTANCIA DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA De manera evidente, el CEO simplemente puede abortar el proceso en cualquier punto, algo que rara vez ocurre. La planeacin estratgica como necesidad organizacional. Existen los CEO que respaldan el proceso de manera verbal, pero estn demasiado ocupados para involucrarse personalmente y no apoyarn en forma activa la implementacin del plan que surja del proceso. Las razones para la renuencia del CEO no importan tanto como el hecho de que esta existe. EVALUACION DEL COMPROMISO DEL CEO La importancia del CEO hace imperativo que se entreviste personalmente con el consultor o consultores a fin de evaluar su nivel de compromiso con la planeacin. Una forma prctica de comenzar el proceso de planeacin estratgica consiste en entrevistar al CEO acerca de su visin personal de la organizacin. Si se le puede ayudar a comprender que la planeacin estratgica constituye una forma de sacar a al luz, evaluar, mejorar, ganar apoyo e implementar dicha visin, el proceso estratgico comienza bien. Si el CEO no posee tal visin, no est dispuesto a aceptar la nocin de que la visin tiene un lugar en la creacin del futuro de la empresa. Existe el peligro de que el proceso de planeacin se pueda considerar slo como una forma superficial de respaldo a la visin del CEO, pero tambin existe el peligro de ignorar tal visin o pretender que o existe y no tendr impacto en el proceso de planeacin. Es til hacer que cada uno de los entrevistados lea una copia de la explicacin de seis pgina, A Brief Introduction to Applied Strategic Planning, como una forma de comprender el proceso que se contempla y, as, estar mejor preparado para la entrevista. Una pregunta importante que se debe responder durante este proceso inicial de entrevista es si existe un equipo administrativo de buen funcionamiento que se aya involucrado en el manejo de la organizacin. La entrevista inicia puede general recomendaciones para llevar a cabo un proceso profundo de conformacin de equipos antes de iniciar cualquier planeacin. Este proceso de entrevistas tambin da la oportunidad de evaluar el grado de dificultad en la compaa. Las entrevistas representan una forma til de comenzar dicha comprobacin. EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para medir el progreso hacia esa meta, debe tener la integridad para proceder en forma apropiada y conocer lo correcto. Debe tener el coraje de iniciar el cambio y comenzar a eliminar obstculos, al mismo tiempo, la habilidad poltica para vivir y tener xito en el mundo real donde existen objetivos distintos y exigencia que entran en conflicto, las cuales deben ser resueltas. Los funcionarios CEO tambin deben conocerse a s mismos, tener la capacidad de emplear al staff en forma efectiva, mostrar coraje, estar abiertos a la retroalimentacin y poder utilizarla de manera eficaz. 27
Sin comprende al CEO y su estilo, el consultor encontrar sorpresas que pueden impedir el proceso de planeacin. EVALUACION DEL CEO 1. Como funcionario CEO, Considera que comprender lo suficiente el tiempo y energa requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin estratgica aplicada? 2. Est preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli el ciclo en una forma totalmente razonable? Ante la ausencia de respuestas afirmativas a estas dos preguntas, se debe detener el proceso de planeacin hasta que con una educacin adecuada se pueda resolver la primera y reforzar la segunda. Cmo podr afrontar las contingencias en esta nueva estructura? EMPRESAS FAMILIARES Y DE UN SOLO DUEO Las empresas de un solo dueo y las familiares ofrecen una oportunidad y reto nicos para efectuar planeacin estratgica. Recomendamos realizar una sesin de uno o dos das dedicada a la preplaneacin para planear con el individuo incluyendo, si es apropiado, a su esposa. En esa reunin puede ser importante contar con la ayuda experta de consultores tributarios y especialistas en planeacin estatal. Entre los cuestionamientos por explorar se encuentran los siguientes: 1. Existe una voluntad real? 2. Hay verdadera confianza entre los miembros? 3. Se cuenta con un plan adecuado para integrar en forma ptima las obligaciones tributarias individuales y de la empresa? Este ti de aspectos estimular el anlisis de los valores durante la bsqueda de los mismos. Es posible crear vnculos dobles en caso de que sea inapropiado analizar estos asuntos con el equipo de el cual se toman algunas decisiones previas. Con la excepcin del empresario estereotipado, casi siempre existe cierto inters en la funcin de planeacin y el consultor competente debe concentrarse en ese inters y nutrirlo. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA El CEO debe estar dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin para ejecutar dicha funcin. Exigir compartir informacin con personas que nunca antes han tenido acceso a sta. Promover la aceptacin de la participacin por parte de gerentes y otros funcionarios. El CEO debe proporcionar la direccin general y asumir la responsabilidad final para la creacin y ejecucin del plan estratgico. Trasmitir decididamente el entusiasmo en los miembros clave del staff mientras lo forma a travs de la utilizacin apropiada de retribuciones y sanciones. El consultor debe trabajar con el CEO y dems miembros del equipo de planeacin con el objetivo de determinar qu tipo de decisiones se tomarn durante el proceso de planeacin. Las decisiones impuestas son las que toma una persona y aceptan los dems miembros del equipo de planeacin; las decisiones consultadas las toma una persona despus de consultar con los dems miembros; las decisiones participativas exigen la participacin del grupo y las toman todo sus miembros. La unidad y el compromiso de la alta gerencia son decisivos para lograr una exitosa implementacin. Cerciorarse de que la estrategia sea clara y fcilmente comprendible; sin tal claridad se dificulta la implementacin. Asegurar que la nueva estrategia de la organizacin, cuando se desarrolle, en encuentre articulada en cada nivel de toda la compaa a travs de su estructura 28
divisional y departamental. Si el CEO asume la responsabilidad de estos cinco requerimientos (direccin general, unidad en la alta gerencia, claridad, articulacin del plan en toda la organizacin y puntos de referencia) y los lleva a cabo, las probabilidades de xito para la planeacin estratgica se incrementan en gran medida. Una forma de evaluar las fuerzas que apoyan y las que se oponen al proceso de planeacin estratgica aplicada y su ejecucin es el anlisis de fuerza. IDENTIFICACION DEL EQUIPO DE PLANEACION La seleccin para el proceso de planeacin de debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin y no, como a menudo se presenta, una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan importancia a otras tareas, sin producir ningn impacto positivo en la forma como se toman las decisiones diarias. El equipo de planeacin debe tener entre cinco y doce miembros. Aunque de cinco son los ms efectivos en la solucin de problemas y nuestra experiencia nos dice que los grupos superiores a doce son difciles de leer en trminos de proceso de grupo. Los grupos de ms de 12 miembros tienden a romperse en dos o ms subgrupos. Una de las responsabilidades del consultor es trabajar con el CEO y otros gerentes clave para identificar los miembros potenciales, dentro de la gerencia y fuera de sta, que participarn en el equipo de planeacin. Es imperativa que a este proceso se le d la atencin y el respeto necesarios con el fin de identificar un buen equipo de trabajo. ROL DE LOS MIEMBROS DEL STAFF DE PLANEACION La orientacin se caracteriza por un espritu empresarial y, en estos casos, se puede intentar transferir la responsabilidad de la funcin de planeacin a un miembro del staff de planeacin o a un grupo de planeacin. Existen muchas funciones administrativas importantes que pueden desempear los miembros del staff de planeacin o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Ellos pueden asumir las funciones de facilitacin, investigacin y apoyo, en especial, al llevar a cabo en su totalidad las asignaciones establecidas durante el curso de la planeacin. Existen muchas funciones administrativas importantes que pueden desempear los miembros del staff de planeacin o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Ellos pueden asumir las funciones de facilitacin, investigacin y apoyo, en especial, al llevar a cabo en su totalidad las asignaciones establecidas durante el curso de la planeacin. Este rol de coordinacin de la planeacin puede suministrar apoyo importante como punto focal para la compilacin y el anlisis de datos, el registro de las decisiones y su difusin, y el manejo de factores de personal y logsticos a fin de asegurar que las sesiones de planeacin formal tengan el mximo de efectividad. Es til que el coordinador de planeacin haga circular esta agenda poco antes de la siguiente sesin y que verifique la realizacin completa de las tareas acordadas durante la reunin anterior. CAMBIO DE CONCENTRACION EN LA PLANEACION ESTRATEGICA Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso se concentra bsicamente en la organizacin. Cada miembro se interesa ms y ms en las implicaciones para su propio departamento o divisin. Una concentracin en la compaa durante la fase del proceso de formulacin de la misin, luego, a nivel externo, hacia una concentracin en el entorno competitivo durante la fase de auditora del desempeo. EDUCACION DEL EQUIPO DE PLANEACION Y LA ORGANIZACIN.
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Involucramiento y compromiso El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso con el plan estratgico es inmensurable cuando se va a implementar el plan. Quin podr involucrarse? El nfasis est en identificar las oportunidades potenciales para el involucramiento, no en restringirlas. Ese involucramiento no se debe tratar como una obligacin sino como una oportunidad. Entrenamiento del equipo de planeacin Gran parte de la resistencia a cualquier esfuerzo de cambio se origina en la comprensin deficiente o, por lo menos, en la falta de sta. Es importante dedicar suficiente energa al final de la fase de planeacin para planear, a fin de informar a los miembros del equipo cmo se seleccionaron y qu se espera de ellos, ayuda a los miembros del equipo de planeacin a identificar son se encuentran en el proceso, dnde han estado y hacia dnde se dirigen. Entrenamiento de la organizacin Informar a todos los miembros de la compaa acerca de lo qu est sucedinedo, lograr el compromiso es un subproducto significativo del involucramiento. Una forma de alcanzar un nivel modesto de involucramiento en toda la organizacin es mediante la comunicacin de lo que est sucediendo. Cualquiera de los dos mtodos debe enfatizar el compromiso del CEO con el proceso y debe identificar el equipo de planeacin, sus metas y el tiempo proyectado. No permita que ellos adivinen lo que usted es hasta cuando est dispuesto a contarles es un buen axioma para cualquier CEO. Planeacin del ciclo de retroalimentacin Mantener bien informados a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y la direccin del equipo de planeacin tambin es esencial. Se deben establecer y comunicar el mecanismo y la frecuencia como parte de las reuniones o memorandos de orientacin. INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES Existen diversos grupos que no son miembros formales de la organizacin pero que consideran que poseen una inversin en ella. stos se denominan grupos de inters y el nico requisito para ser uno de ellos es el sentido de involucramiento. Se incluyen la junta directiva, los sindicatos, las entidades gubernamentales locales y estatales, la comunidad cercana y, en efecto, cualquier elemento que considere que recibir el impacto de un cambio significativo en la organizacin. Se debe identificar, evaluar y dnde sea apropiado, abordar de una manera decisiva la resistencia al desarrollo y la implementacin de un proceso de planeacin formal. Es importante identificar los grupos de inters de la organizacin e incluirlos, o por lo menos informarles con regularidad sobre las actividades de planeacin estratgica de la empresa y permitirles suministrar retroalimentacin siempre que sea posible. Junta Directiva Es un tipo especial de grupo de inters y exige un tratamiento diferente. La junta directiva es uno de aquellos grupos de inters clave que en realidad puede forzar a la compaa a abandonar el proceso de planeacin de una manera muy diferente comparada con la de cualquier otro. Una opcin es hacer que un miembro de la junta se involucre en todo el proceso, bien sea como participante o como observador. Otra consiste en hacer que todos los miembros participen en un proceso paralelo, es decir, desarrollen un plan estratgico para s mismo y para su rol en la organizacin. Sin embargo, cualquiera que sea el proceso seleccionado por la organizacin para involucrar a su junta, no puede ser descuidado o simplemente determinado por lo que sucede, despus del hecho. El producto final Un aspecto relacionado es la naturaleza del plan estratgico final. Al final del proceso debe surgir un plan y resulta decisivo el comprender el auditorio objetivo para cristalizarlo. Existen dos auditorios posibles para un plan estratgico: el interno y el 30
externo. Un plan escrito para uso interno dentro de la compaa es mucho ms limitado, tcnico y detallado. Un plan escrito para uno externo es ms amplio y general, menos tcnico y detallado. Estas decisiones deben tomar como parte de la fase inicial de la planeacin para planear.
CONTRATACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA En la planeacin estratgica, como en la mayora de los procesos de consultora, es importante tener claridad acerca de la naturaleza del proceso de consultora. 1. Alta jerarqua de la organizacin modelar en forma visible y decisiva el compromiso con el proceso. 2. La organizacin tendr gerentes de lnea responsables de la implementacin del plan. 3. La compaa identificar y retribuir aquellos gerentes que posibiliten la puesta en marcha del plan y penalizar en forma efectiva a quienes no lo hagan. Contratacin para la fase inicial La estrategia de consultora debe consistir en detallar de manera especfica qu necesita para realizarse y quien ser el responsable antes de que contine el proceso. Los pros y los contras de esa alternativa se abordan posteriormente la conformacin de equipos representa un tiempo bien invertido por la organizacin. 1. Da este se emplea para realizar las entrevistas con los gerentes 2. Dar instrucciones ejecutivas sobre el modelo 3. Hacer una reunin de dos o tres das fuera de las instalaciones de la compaa donde se traten la planeacin para planear, la bsqueda de valores y un primer intento para la formulacin de la misin. Establecer expectativas de tiempo realistas Negociacin, Cunto tiempo emplear el proceso de planeacin? Los tres factores ms significativos que influyen en aquel son los siguientes: 1. Concientizacin 2. Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos 3. El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organizacin. El horizonte de tiempo para el proceso de planeacin tambin ejercer impacto en el tiempo requerido. ste debe ser suficientemente breve a fin de que el equipo vea los resultados de su esfuerzo y suficientemente amplio para que el plan sea estratgico en realizada, que cambie el alcance y la naturaleza del trabajo desempeado por la organizacin. Otro factor para determinar el tiempo es la disponibilidad de los datos requeridos por la auditora del desempeo. Las organizaciones que carecen de habilidad en el manejo de informacin interpersonal requieren ms tiempo y energa de los consultores para recoger y considerar los datos, en comparacin con los grupos de gerentes que cuentan con habilidades de manejo interpersonal. En un modelo ideal, el primer proceso completo se puede llevar a cabo en seis meses. A conntinuacin se desarrollaran, evaluaran, integraran e implementaran los planes de accin resultantes eficazmente. El plan estratgico debe estar en el nucleo del proceso presupuestal de la organizacin para el ao siguiente, y es esencial que el plan se lleve a cabo antes de comenzar el nuvo ciclo de presupuesto. La pertenencia al equpo de planeacin estratgica aplicada no es permanente, y se hace necesario reconstituir dicho equipo cada ao. Es decisivo que el equipo no se convierta en una sociedad cerrada. 31
Localizacin Otro problema significativo es dnde se deben realizar las sesiones de planeacin estratgica aplicada, el sitio utilizado debe estar alejado de las interrupciones de la rutina laboral diaria. La clave consiste en ayudar a los miembros del equipo de planeacin a aislarse de la rutina laboral diaria que pueda inhibir el tipo de previsin del futuro y confrontacin esenciales para el proceso de planeacin estratgica. Parte de la planeacin puede ser realizada durante los fines de semana. Costo de realizar la planeacin formal 1. El tiempo transcurrido para la organizacin es las reuniones del equipo de planeacin y 2. El tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin y los dems en actividades distintas de las reuniones. El consultor debe estimar estos costos para la organizacin despus de que se seleccione al equipo de planeacin. Se debe proporcionar al CEO un estimado final de los costos directos y de los costos de inversin ates de iniciar el proceso de planeacin con el fin de proporcionar una base clara para la contratacin. Adoptar esa actitud mental de inversin es mucho ms benfico que slo examinar los costos. Si la compaa no puede percibir beneficios definidos a partir de la planeacin, entonces se debe abandonar el proceso respectivo. Identificacin de otras necesidades de entrenamiento y compilacin de datos Existe una probabilidad de que los consultores de planeacin realicen este trabajo a medida que avanzan. Estas necesidades emergentes se deben incorporar al plan de DRH y tratarse como otro elemento que compite por los limitados recursos de dinero, tiempo y energa en la fase de integracin de los planes de accin. CONSIDERACIONES PARA SU Aplicacin Vender a nivel interno el proceso de planeacin estratgica constituye el paso de implementacin ms importante de la fase de planeacin para planear. Es decisivo que las personas que sern importantes para la implementacin del plan tengan un sentido de involucramiento en su creacin, el cual genera un sentimiento incrementado de propiedad del plan que produce esfuerzos ms animosos para implementarlo con xito. Las personas trabajarn de manera ms ardua a fin de poner en marcha algo que ven como nuestro plan comparado con lo que haran para el plan de la gerencia. Cuando se inicia la planeacin estratgica aplicada, es til hacer un esfuerzo para enfatizar los resultados del proceso entre quienes son importantes en su implementacin. Esto se puede hacer a travs de una combinacin de reuniones, sesiones de entrenamiento e informacin escrita para empleados, miembros de la junta directiva y grupos de inters importantes para el xito del plan. Se hace necesario crear un breve plan interno de marketing con el propsito de identificar el proceso de planeacin, el involucramiento de varias personas y grupos en el proceso y los beneficios potenciales de ste. Durante la fase de planeacin para planear, los miembros del equipo de planeacin necesitan comprender que la evaluacin ms importante de la implementacin es el grado en el cual los miembros organizacionales, en especial los gerentes, utilizan el plan estratgico en sus decisiones administrativas diarias. Aunque en el proceso de planeacin no se darn parmetros para todas las decisiones, la consideracin del plan como primer paso constituye la mejor evidencia de su implementacin. Este concepto necesita difundirse completamente en la parte administrativa de la organizacin como parte de la venta del proceso de planeacin estratgica. En la planeacin para planear resulta de enorme importancia establecer el clima apropiado para realizar una planeacin estratgica exitosa mediante la institucin de normas y contratos apropiados, y evitando las desfases de tiempo que, con mucha frecuencia, tipifican los esfuerzos de planeacin que no tienen xito. CAPITULO 6 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN 32
El modelo de la plantacin estratgica aplicada consiste en 9 pasos consecutivos ms 2 pasos continuos: EL MONITOREO DE SU ENTORNO Y LAS CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN. MONITOREO DE ENTORNO: Nos permite registrar lo que ocurre o lo que esta por suceder en nuestro entorno. Sabiendo que el cambio es la nica constante en el mundo las organizaciones que se anticipan e intentan anticiparse fracasan. Solo mediante el monitoreo constante y/o continuo la Org. Puede registrar y comprender estos cambios. (Murphy1989). PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO En el proceso de plantacin de debe confrontar 2 aspectos esenciales del MONITOREO DEL ENTORNO. 1. EL TIPO DE INFO. QUE SE OBTIENE Y LA FORMA EN COMO SE DEBE UTILIZAR (HIPTESIS, INTUICIN, SUPOSICIONES) 2. CUAN EFECTIVO ES EL SISTEMA DE COMPILACIN, ALMACENAMIENTO, PROCESAMIENTO, INTEGRACIN Y DIFUSIN DE LA INFO. DENTRO DE LA ORG. Uno de los beneficios colaterales de la PEA (plantacin estratgica aplicada) ayuda a la Org. A que confronte y evalu su sistema de mon.d.entorno. para que desarrolle un sistema ms efectivo que le permita identificar sus FD para responder con sus OA. Entre los aspectos a evaluar estn: el desarrollo de las tecnologas, tendencias econmicas cclicas, admn. Por calidad total). En general se examinan 4 entornos con regularidad: MACROENTORNO, ENTORNO INDUSTRIAL, ENTORNO COMPETITIVO Y ENTORNO INTERNO ORGANIZACIONAL. EL MACROENTORNO: Incluye aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos, econmicos y polticos, afectando de manera evidente a las Org. Como un cambio de la economa de nacional a mundial (alineamientos internacionales, surgimiento de la zona del pacifico) Requerimiento de alta tecnologa y alto contacto. Inclinacin a la bsqueda de varias opciones y NO a cualquier solucin alternativa. Un cambio de la democracia representativa a una participativa. Dcada de liderazgo de la mujer
Aspectos econmicos: los aspectos a considerar son la fase actual del ciclo de negocios, loa cambios en las tasas de inters y las condiciones del negocio. Dentro de los cuales los ciclos de negocios y las formas de expansin de una compaa varan si son nuevas o maduras, por lo regular cuando las empresas son nuevas se encuentran en la fase de supervivencia, pero a medida que maduran inician la fase de expiacin o contraccin. Por lo general una Org. No comenzara a contraerse hasta que el negocio se encuentra en el fondo o cerca de l. Puesto que la compaa se expandi en la poca equivocada o permaneci demasiado tiempo en este proceso y alcanzo una expansin excesiva y de nuevo se ubica en una etapa de supervivencia. Una meta importante de la planeacin estratgica consiste en mantenerse dentro de la situacin de expansin/contraccin y evitar las situaciones de expansin excesiva y supervivencia. Y para lograr esto es necesario comenzar a ampliarse slo a medida que el ciclo de los negocios empieza a aumentar, donde se puede comprar a precios bajos en comparacin a lo que se comprara posteriormente y luego justo cuando el ciclo comienza a caer, la compaa debe empezar a formar simultneamente el proceso de contraccin y viceversa (iniciar con la expansin /contraccin). Aspectos tecnolgicos: se pueden considerar el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robotica, la sustitucion de la moneda o metales por transmisiones electronicas (sistema bancario) 33
Aspectos polticos: cambios importantes que modifican la cultura organizacional como: el aumento de la preocupacion del gobierno por el entorno fisico, constantes cambios en las politicas tributarias qafectan a las organizaciones como la inversion o la investigacin y el desarrollo, exigencias de igualdad de oportunidades (homosexuales, tercera edad, discapacitados, etc.). Aspectos de promocin comercial: el alto impacto de las cuotas y aranceles de productos internacionales y el impacto en el futuro de la globalizacin de los mercados. El monitoreo del entorno tiene especial importancia en la globalizacion, y las preferencias del consumidor con respecto a las caractersticas de los productos y servicios varian de una cultura a otra, y por ello se hace necesario realizar un monitoreo cuidadoso (marketing local). Aspectos sociales: aquellos grandes cambios que ocurren con el paso del tiempo y afectan directamente la forma como funcionan las organizaciones, estos cambios incluyen cambios demogrficos, la edad, y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, mayor inters en el medio ambiente y la calidad. Necesidad de datos actualizados: existen varias formas de obtener informacin actualizada para que en realidad nos sea til, algunas de estas fuentes son las bases de datos en lnea, boletines, los peridicos, revistas especializas e inclusive empresas que se dedican al rastreo de las tendencias sociales. ENTORNO INDUSTRIAL: se puede incluir los cambios en la industria, la forma como esta se financia, el grado de presencia gubernamental, los procesos y los productos utilizados y las estrategias ms comunes de marketing. La Adoptacion de un ciclo ms rpido (CMR) (Blackburn, 1990) por parte de la industria constituye un ejemplo de esta tendencia. Y para obtener el mejor monitoreo mediante la lectura de periodos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. ENTORNO COMPETITIVO: Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentacin del mercado y su compromiso con la investigacin y el desarrollo. Preguntnadonos QUIEN ES LA COMPETENCIA Y COMO COMPITE, y la respuesta se encuentra en observar quienes suministran los mismo productos y servicios y tambin tomar en cuenta la opinin del consumidor o cliente analizando cuales podran ser los productos alternativos razonables para satisfacer la misma necesidad o deseo. ENTORNO INTERNO: podemos considerar los cambios en la estructura de la Organizacin, su cultura, su FODA, su control de inventarios, su distribucin, pero lo primordial es monitorear la satisfaccion del empleado en forma regular como una medida del entorno interno, y de igual manera los mecanismos para registrar a los clientes y otros factores de vital importancia. MONITOREO DEL ENTORNO Y FUERZAS CONDUCTORAS: de observar las fuerzas conductoras se puede aprender 2 lecciones: 1. La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin realice el monitoreo adecuado en aquellas reas que se encuentran fuera de su foco usual. 2. Y que a travs del monitoreo del entorno se nos facilita identificar cual es la fuerza conductora predominante, lo cual es una info. Util para la PEA. ORGANIZACIN DE INFORMACION ACERCA DE SU ENTORNO: El sistema de bsqueda estratgica (SBIE) sugerido por Aaker en 1983, este es un sistema simple y formal de 5 pasos: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar las necesidades de informacin de la empresa, en especial para la siguiente fase de la planeacin estratgica. Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales. Identificar a quienes participaran en el proceso de monitoreo del entorno. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin. Almacenar y difundir la informacin. 34
Debe de cubrir las reas importantes como los cambios actuales o potenciales de nuestra competencia, debe de satisfacer las necesidades de INFORMACION de acuerdo a su importancia e impacto, almacenarce de forma congruente con los estilos de trabajos y medios que la empresa posee. Si olvidar su fcil acceso. OBSERVACION DE EFECTIVIDAD EN SU ENTORNO :las organizaciones que monitorean de forma continua y cuidadosa sus entornos obtienen una ventaja competitiva a partir de ese proceso. Lo que se necesita es un excelente servicio de informacin acerca de los cambios potenciales, la capacidad y disponibilidad para actuar con base en dicha informacin. PROCESO CONTINUO: Para facilitar su control y consecucin se hace necesario suministrar un mecanismo claro y sencillo para canalizar informacin til hacia los lideres de la organizacin. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN: 1. El involucramiento en gran escala debe comenzar lo ms pronto posible. 2. El involucramiento debe ser prctico y llegar hasta el mximo grado posible. 3. Debe haber tanta participacion como sea posible en la toma de decisiones acerca del plan. Capitulo 7 Las decisiones de negociacin se basan en las consideraciones de la Lnea de apoyo es decir en que medida la decisin afecta la rentabilidad En que consiste congruencia de valores organizacionales En determinar y analizar las diferencias de valores existentes En que se basa los valores organizacionales En las presunciones que hace la organizacin con respecto al mundo y la manera como opera, como los miembros de la organizacin percibe e interacta con los proveedores, clientes, empleados, sindicatos, gobierno y otros La busqueda de valores en la plantacin estratgica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes 5 elementos: 1. Los valores personal del equipo de planeacin 2. Los valores de la organizacin como un todo 3. La filosofa operativa de la organizacin 4. la cultura organizacional 5. Los grupos de inters de la organizacin Valor: Es la creencia perdurable en que una forma especifica de conducta o condicin final de existencia si se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de existencia. Cual es la tcnica mas directa y efectiva para sacar a flote los valores personales Consiste en solicitar a cada miembro del equipo de plantacin que diligencie un sencillo cuestionario sobre valores. Cuales son los pasos para manejar las diferencias de valores personales 1. No pasa por alto un escozor. 2. Las dos personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta. 3. Es bueno solicitar sugerencias al consultar sobre como acercarse a la otra persona o como definir el asunto de la mejor manera 4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, debe estas dispuesto a trabajar sobre ello con esa persona 5. Si despus de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se ha registrado ningn cambio y persisten las diferencias en valores, deben buscar la ayuda de un consultor para los pasos siguientes 6. Si un individuo se queja, usted acerca de los valores de otra persona que no se encuentra presente, motvelo a analizar el asunto directamente con dicha persona. No hay que encasillarse en ese tipo de relacin triangular Valores organizacionales: 35
Es decir los valores personales de los miembros que conforman el equipo de planeacin Es en el cual se explica d que manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona con su entorno Filosofa de Operaciones Se genera mediante el conjunto de persuasiones de una organizacin acerca de la forma como funciona el mundo, los valores individuales de sus miembros, los de la organizacin como un todo y su filosofa de operaciones. Cultura organizacional Une a sus miembros y proporciona sentido y proporciona a su vida laboral cotidiana Cultura organizacional Al identificar y comprender los orgenes de la cultura de una organizacin es necesario investigar 3 elementos , adems de los valores deseados de la compaa, que constituye el ncleo de esa cultura estos son: 1. Los hroes de la organizacin 2. Sus ritos y rituales 3. Su red cultural Los hroes de la organizacin: Son aquellas personas que encantan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias. Son los miembros organizacionales que sirven, como modelos de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo de la organizacin. Sus ritos y rituales Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa (y los valores subyacentes) en relacin con los empleados Su red cultural Consiste en comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura: narradores de historias que mantienen viva la cultura al contar relatos de los hroes (Villanos) de la organizacin, predicadores, murmuradores. Puede facilitar y obstaculizas el proceso mismo de plantacin estratgica y la implementacin de cualquier plan que produzca el proceso Cultura organizacional Son aquellos individuos, grupos y organizaciones que reciben el impacto del plan estratgico o que posiblemente se interesan en el y en el proceso de la organizacin Grupos de inters Acroff (1981) seala que la organizacin de negocios se involucra en seis procesos de intercambio directo con los grupos de inters 1. Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados, incluidos los gerentes. 2. Un intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores 3. un intercambio de bienes y servicios por dinero con los consumidores 4. Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con los inversionistas y prestamistas 5. Un intercambio de dinero pagados ahora por dinero recibido posteriormente con deudores. 6. Un intercambio de dinero por bienes, servicios y regulacin con el gobierno( Proteccin policiva y de incendios, regulacin antimonopolio, control de la contaminacin, aranceles, acueductos, aguas negras, etc.) 36
Plantea que el propsito predominante de una compaa debera ser el de atender intereses de todos su grupos de inters y no solo de sus inversionistas Acroff Lista de verificaron para comprobar que se haya obtenido todos los resultados necesarios en la bsqueda Comprobacin de valores individuales Acuerdo de los valores organizacionales compartidos Enunciado de los valores organizacionales Comprensin de la cultura de la organizacin Hoja de trabajo Capitulo 7 1) 2) 3) Todas las organizaciones tienen como fundamento los valores. Los gerentes plantean que por lo general, las decisiones de negocios se basan en las consideraciones de la lnea de apoyo. Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores se encontrarn en problemas e incluso pueden fracasar
Presunciones: 4) na tarea que precede la verdadera bsqueda de valores es ayudar a la compaa a reconocer algunas de sus presunciones acerca de cmo funcionan los procesos y probar que tan verdaderas son.
5) Ejemplos de presunciones: a) Los gerentes de alto nivel comparten una comprensin comn de la estrategia de la organizacin. b) Si algo es a largo plazo, tiene carcter estratgico, si es a corto plazo es operativo. ( En efecto la estrategia se mide en trminos del impacto en la direccin. 6) La bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos: a) b) c) d) e) Los valores personales del equipo de planeacin. Los valores de la organizacin como un todo. La filosofa operativa de la organizacin. La cultura de la organizacin. Los grupos de inters de la organizacin.
7) Anlisis de los grupos de Inters Es el paso final de la bsqueda de valores es el anlisis de los grupos de inters 8) Seis procesos de intercambio con los grupos de inters: a) b) c) d) intercambio de dinero por trabajo con los empleados, incluidos los gerentes. Un intercambio de dinero por bienes por bienes y servicios con los proveedores. Un intercambio de bienes y servicos por dinero con los consumidores. Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con los inversionistas y prestamistas. 37
e) f)
Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente con deudores. Un intercambio de dinero por bienes servicios y regulacin con el gobierno ( proteccin, policiva y de incendios, regulacin antimonopolio, control de la contaminacin, aranceles, acueducto agus negras, etc.)
9) El plan estratgico debe ser: Congruente con los valores de la compaa, de no ser as, se deben cambiar los valores o el plan. 10) Para comprobar que se hayan obtenido todos los resultados necesarios de la bsqueda de valores se debe: a) b) c) d) Comparacin de valores individuales Cuerdo en los valores organizacionales compartidos. Enunciado de los valores organizacionales. Comprensin de la cultura de la organizacin.
Capitulo 8 Parte 1 1) Misin : Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compaa. El propsito, funcin, su base principal de consumidores y los mtodos para cumplir ese propsito. 2) Formular la declaracin de la Misin.
Debe ser congruente con los valores organizacionales 3) Cuatro preguntas fundamentales para la declaracin de la misin. a) que funcin desempea la compaa, b) Para quin desempea esta funcin la compaa c) Cmo le va a la compaa con el cumplimiento de esta funcin d) por qu existe esta compaa. d) Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer.
4) Que?
5) Es importante definir el negocio. Las organizaciones que han definido su linea de negocios en forma reducida pueden alcanzar el xito al cumplir una misin bastante limitada. 6) A quin Es decidir a que mercado o segmento del mercado intenta servir la organizacin. 7) Cmo? Cmo las la compaa trata de lograr sus metas, por ejemplo que tecnologas utilizar para suplir las necesidades que ha identificado en su mercado. 8) Por qu? Es importante para aquellas que buscan utilidad como para aquellas sin nimo de lucro. 38
9) Lemas Algunas veces las organizaciones resumen los enunciados de su misin en lemas breves Por ejemplo Pepsi el sabor de la nueva generacin.
10) tres fuerzas conductoras. Productos ofrecidos. Mercado atendido., Tecnologa Capacidad de produccin a bajo costo. Capacidad de operaciones. Mtodo de distribucin/ venta. Recursos naturales Utilidad/ retorno. CAPITULO 8 PARTE 2 Que es una misin Es decir, un enunciado breve y claro de la razones que justifican la existencia de la compaa, el propsito la funcin que desea satisfacer Cual es el propsito fundamental de contar con la declaracin de la misin: Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin. Al formular su declaracin la misin, una organizacin debe responder cuatro preguntas fundamentales 1. Qu funcin desempea la compaa? 2. Para quien desempea esta funcin la compaa? 3. Como le va a la compaa en el cumplimiento de la funcin? 4. Porque existe la compaa? Qu funcin desempea la compaa? Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer Para quien desempea esta funcin la compaa? El segundo aspecto de la formulacin de la misin consiste en identificar a quien esta dirigida, es decir, a que mercado segment del mercado intenta servir la organizacin Como le va a la compaa en el cumplimiento de la funcin? La tercera pregunta que aborda la declaracin de la misiones debe relacionar con la manera como la compaa trata de lograr sus metas, ejemplo que tecnologas utilizara. Porque existe la compaa? Porque una organizacin desempea las funciones que realiza pregunta existencial, es importante para la compaa que buscar utilizar como para aquellos sin animo de lucro A que se le denomina segmentacin de mercado Al proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin. Existen muchas formas de segmentar un mercado cuales son Geografa, edad, riqueza, etnia y una potencial de una organizacin
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Comprender el mercado tambin es importante para el sector sin animo de lucro, en particular para la organizacin que financia el gobierno, tener claridad con respeto a dos tipos de clientes importantes: Los que controlan las fuentes de financiamiento y quienes reciben el servicio de la organizacin Con base a que se desarrolla el lema breve Con base a la declaracin de la misin. Que es fuerza conductoras Estas fuerzas que conducen a una empresa son el reflejo de lo que sus gerentes consideran ventaja competitiva de la organizacin Cuales son las 8 categoras bsicas de fuerzas conductoras segn Smith & Tobia 1. Productos ofrecidos 2. Mercado atendido 3. Tecnologa 4. Capacidad de produccin a bajo costo 5. Capacidad de operaciones 6. Mtodo de distribucin / ventas 7. Recursos Naturales 8. Utilidad remota Que exige el enunciado final de la misin Exige la identificacin de la ventaja o ventajas competitivas distintivas de la organizacin Ventaja competitiva productora a bajo costo o brindar un servicio superior Peter sugiere que solo existen tres verdades conjuntos distintivos de estas habilidades 1. Un enfoque en la total satisfaccin del cliente 2. Un enfoque en la innovacin continua 3. Un enfoque en el compromiso decidido En que consiste la declaracin de la misin En la elaboracin de un borrador debe circular en toda la empresa con el fin de suscitar comentarios y obtener reacciones. Cuales son los 10 criterios para evaluar las declaraciones de la misin 1. El enunciado de la misin es claro y comprensible para todo el personal incluyendo a los empleados de base 2. La declaracin de la misin es un breve como para que la mayora de las personas la recuerden. Por lo general, contiene100 palabras o menos, en lo posible 3. El enunciado de la misin especifica con claridad en que negocio se encuentra la organizacin. Esto incluye una declaracin detallada acerca de a. Que necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la compaa b. Quienes son los consumidores o clientes c. Como plantea la organizacin d. Porque existe la empresa 4. 5. 6. 7. la declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la empresa La declaracin de la misin refleja las ventajas competitivas de la organizacin la declaracin de la misin debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin La declaracin de la misin debe servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y dems individuos en la empresa puedan tomar decisiones. 8. la declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la empresa. 9. La declaracin de la misin debe ser lograble y suficientemente realista como para que los miembros de la organizacin se involucren en ella. 10. El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la organizacin. 40
Una adecuada declaracin de la misin constituye El mejor intento de una empresa para determinar su futuro deseado Que impacto tiene las declaraciones de la misin (Proceso de plantacin) Empresa que no se involucran no superan el desempeo de aquellas que lo hacen Cuales son los 8 componentes clave del enunciado de la misin 1. Consumidores, mercado objetivo 2. productos y servicios y mercado objetivo 3. dominio Geogrfico 4. Tecnologa principal 5. Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad 6. Elemento clave de la filosofa corporativa 7. concepto propio de la corporacin 8. Imagen publica deseada. Uno de los aspectos mas importantes y quiz mas difciles de la planeacin estratgica es formular: La declaracin de la misin Los aspectos sencillos en realidad determinan aquellos complicados Tom Peter Cuales son los 8 pasos necesarios para involucrarlos en la formulacin de la misin 1. Identificacin del producto, servicio o funcin primaria de la organizacin 2. Identificacin del mercado o base de clientes objetivo de la empresa 3. Identificacin de la tcnica primaria de la compaa para suministrar el mercado objetivo o la base del clientes un producto, un servicio o una funcin. 4. Identificar las razones de la compaa existencia 5. Acuerdo sobre la declaracin de la misin de la empresa 6. Acuerdo sobre la ventaja o ventajas competitivas. Captulo # 9 Diseo de la Estrategia del negocio. Es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera ms especfica el xito en el concepto de los negocios en que desea participar. Planeacin a largo plazo: Es solo una extensin de lo que una organizacin hace en el presente. Perfil Estratgico: Conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formacin de estrategias. Perfil Estratgico: Su orientacin va hacia la toma de riesgos, capacidad de crear el futuro en forma preactiva y su posicin competitiva en conjunto. Creatividad: 41
Generacin de nuevas ideas. Innovacin: Implica la verdadera aplicacin de dichas ideas en el mundo real. Diseo de la Estrategia: Es el que brinda otra oportunidad para que el equipo de planeacin desarrolle una visin, aunque de carcter ms enfocado y puntual. Anlisis de brechas: Es donde se prueban las ideas innovadoras que se desarrollaron durante la fase de diseo de la estrategia del negocio. Planes tentativos: Este es un punto en el proceso de planeacin donde puede resultar contraproducente una actitud de mucha apertura. La orientacin hacia los riesgos: Establece un contexto importante para la fase de diseo de la estrategia, el cual servir de fundamento para muchas de las decisiones que el grupo tomar durante el curso de la planeacin. Esta orientacin hacia los riesgos tambin la definen las fuerzas internas de la organizacin. Capacidad de construir el futuro en forma preactiva: Aqu el diseo de la estrategia se debe realizar dentro del contexto de construccin del futuro en forma proactiva. Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos, se puede conceptuar una condicin ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. Porter describe tres estrategias genricas las cuales son: - Definicin: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo - Liderazgo en Costos: dentro de una industria se lleva a cabo a travs de un conjunto de polticas funcionales dirigidas hacia este objetivo bsico - Concentracin: Concentrndose en un grupo particular de compradores, un segmento de la lnea de productos o un mercado geogrfico. Esta estrategia se pone en prctica al apropiarse de una parte especfica del mercado Marco tcnico de Porter: Dice que una compaa debe de tomar una serie de decisiones con el propsito de lograr una ventaja competitiva para tener mejores controles Estrategia del negocio: Aqu una empresa debe determinar la manera de posicionarse con respecto a la competencia Elementos de diseo de la estrategia de negocio: El proceso de diseo de la estrategia de negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organizacin. Los resultados de dicho proceso, son cuatro elementos importantes: - Identificar las principales lneas de negocio, o actividades estratgicas que la empresa desarrollar para cumplir su misin - Establecer los indicadores crticos de xito que permitirn a la organizacin hacer seguimientos al proceso en cada lnea de negocio que trate de seguir - Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal - Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las lneas de negocio, los indicadores crticos de xito LDN= Lnea de negocio 42
UEN= Unidad estratgica de negocio ICE= Indicadores crticos de xito TIR= Tasa interna de retorno Lnea de negocios distintas: Son aquellas actividades que generan que generan productos o servicios significativamente diferentes o que se dirijan a mercados notablemente distintos Anlisis de LDN: Implica decidir la mezcla (Combinacin) de productos y/o servicios que la organizacin desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misin Parte formal de anlisis de cada LDN: Algunas veces denominado anlisis de casos de negocios, no la dirige todo el grupo de planeacin. Lo mejor es que est a cargo de una pequea agrupacin de fuerzas para esa misin especial en la que se incluyan algunos miembros del grupo de planeacin, en particular el campen, para que lleve a cabo ese anlisis durante uno de los recesos prolongados entre las reuniones del grupo de planeacin. Los ICE: Son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misin de la compaa Cuales son los ndices financieros: - Liquidez - Rentabilidad - Actividad - Apalancamiento Indicadores no cuantificables: Son los que representan a menudo una variable importante en el xito o fracaso de una empresa Acciones estratgicas: Son las que constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la organizacin y se conciben mejor como forma de cumplir la misin Grandes estrategias por lo general incluyen: - Concentracin en productos o servicios existentes - Desarrollo del mercado y/o producto - Concentracin en innovacin tecnolgica - Integracin vertical/horizontal - Desarrollo de joint ventures - Diversificacin - Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin en costos - Desposeimiento/liquidacin la solucin final Rol de la misin, valores y filosofa de operaciones: Mientras que la declaracin de la misin muestra a grandes rasgos el futuro deseado de la compaa, el diseo de la estrategia del negocio implica desarrollar escenarios especficos para llegar a ese futuro 43
Declaracin de la misin: Como parte del diseo de la estrategia del negocio, es probable que el equipo de planeacin deba evaluar la congruencia entre los elementos de su modelo de la estrategia de negocios y los pasos precedentes en el modelo de planeacin estratgica aplicada Valores y filosofa de operaciones: Cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de accin y los valores o la filosofa de operaciones, se debe cambiar el primero o los segundos Monitoreo del entorno: El entorno econmico se debe examinar con atencin durante la fase de diseo de la estrategia del negocio. Pocas personas son inconscientes del impacto de los cambios econmicos de las ltimas dcadas ejem el embargo inicial del petrleo realizado por la OPEP. Resumen: Al final de la fase de diseo de la estrategia del negocio, el equipo de planeacin debe haber desarrollado un modelo de la estrategia del negocio que consiste de los siguientes puntos: - Un perfil estratgico donde se incluya la innovacin, la orientacin al riesgo, la construccin del futuro en forma proactiva y un enfoque de la competencia - Un conjunto de enunciados y una representacin grfica para identificar las lneas de negocios que se mantienen a las lneas propuestas - Una lista clara y en orden de prioridad de los indicadores crticos de xito con fechas objetivo definidas - Una lista de las acciones estratgicas necesarias para que la organizacin, logre su misin, junto con los ICE y las fechas objetivo para iniciar estas acciones - Especificaciones de la cultura necesaria que debe establecer la organizacin si se quiere lograr cada uno de los cuatro objetivos anteriores CAPITULO. 10 Auditoria del desempeo: Es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultaneo de las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas FODA, su efecto positivo o negativo. Examina el desempeo reciente. La brecha entre la situacin actual y el futuro deseado constituye la medicin de lo que debe recorrer para llegar a la meta que desea. En muchas empresas hay ms que una dbil concientizacin de que la fase de auditoria del desempeo le dar un vuelco a muchos procedimientos, expondr muchos puntos vulnerables y suscitar problemas relacionados con la puesta en evidencia de muchas vacas. Sin embargo resulta absolutamente necesario que en la mencionada fase haya honestidad e integridad. Si definir el futuro de alguien es elemento crtico del proceso de planeacin, otro es conocer el punto de partida. La auditoria del desempeo es de vital importancia en el proceso de planeacin estratgica aplicada. La creatividad encrustada, que se estima en el diseo de la estrategia del negocio, posiblemente ha generado algunas metas potenciales y estimulantes. El propsito de la auditoria del desempeo consiste en establecer el bench mark de la capacidad con respecto al cual estas metas pueden ser evaluadas. No realizar una adecuada auditoria del desempeo puede generar una falsa sensacin de seguridad. El objetivo de la auditoria del desempeo consiste en proporcionar los datos para llevar a cabo el anlisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocios es realista y funcional.
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La fase de auditoria del desempeo constituye un esfuerzo concertado para identificar que es, y dnde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. Fortalezas y debilidades internas: El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Una debilidad especfica se puede asociar con una persona en particular, o puede ser ese individuo. Este factor hace difcil identificar con claridad las debilidades o planear el futuro de la compaa a la luz de stas. A menudo, un equipo de planeacin subestimar las debilidades e incluso evitar identificarlas, generando as un defecto grave en el proceso de planeacin. La revisin de las fortalezas tambin puede ser un asunto problemtico si los miembros del equipo de planeacin que no tienen una percepcin clara de ellas, las subestiman o exageran. Se hace imprescindible llegar a cabo el anlisis del desempeo interno en forma competente con una inspeccin minuciosa tanto de las fortalezas como de las debilidades. La Auditoria del desempeo interno debe cubrir las cinco rea clave: 1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin y sus recursos no aprovechados en relacin con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se determina mejor al revisar la situacin de los ICE con respecto a cada una de las LDN existentes. 2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseo de la estrategia del negocio. 3. El perfil estratgico de organizacin, niveles de creatividad, toma de riesgos etc. 4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misin. 5. Un anlisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. El primer paso en la auditoria del desempeo interno consiste en analizar cada LDN existente en el contexto de la organizacin total y para cada una de sus unidades separadas de negocios, si existen. Debemos hacer tambin un anlisis de nuestros recursos, una vez que el equipo de planeacin tanga la certeza de que se implement el sistema de seguimiento necesario para monitorear los anlisis LDN ya terminados, puede concentrar su atencin en los recursos del sistema general. Por lo comn, el futuro deseado de la organizacin implica algunas actividades nuevas y diferentes, algunas LDN nuevas, o un novedoso enfoque de marketing, etc. La fase de auditoria del desempeo constituye el punto en el cual el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones. A esta altura del proceso, probablemente se ha generado una buena parte del anlisis tanto de la cultura organizacional en general como de la cultura de la empresa en particular. La tarea, entonces, consiste en que los miembros del equipo de planeacin tengan un conocimiento amplio de la cultura de esta organizacin. Herramientas analticas adicionales: Varios conceptos y herramientas analticas pueden ayudar al equipo de planeacin a comprender la situacin actual de la organizacin y la manera como se efectan los negocios. Aqu podernos encontrar lo matriz de portafolio, en donde se observa cuales son nuestros productos o servicios estrella, vacas, interrogante y las perros, las de vida de los productos, ventajas competitivas y el tiempo de ciclo total. Oportunidades y amenazas externas: La auditoria del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organizacin, Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del anlisis DOFA. Se 45
debe estudiar a competidores, proveedores, mercado y clientes, tendencias econmicas, condiciones de mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma negativa o positiva. Hacer un examen del mundo externo. Los individuos encargados de la planeacin estratgica aplicada deben dedicar toda la energa posible al examen de fuerzas pertinentes en el entorno externo, No se debe desarrollar ningn plan sin el estudio cuidadoso de fuerzas externas como la desregulacin, los cambios demogrficos y los mercados cambiantes. Los entornos tambin se deben examinar como lo son: El entorno industrial El entorno competitivo El entorno general. El entorno especfico de la organizacin. Hacer un estudio del entrono general, como econmico, social y poltico general. Como tambin en entorno especifico para ello es importante identificar tres formas distintas a travs de las cuales la organizacin puede competir, diferenciacin, costo y enfoque (segmentacin ) CAPITULO 11 El anlisis de brechas constituye una evaluacin de la realidad, es decir, una comparacin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin. El anlisis tiende a ser un proceso relativamente directo. El resultado esperado del anlisis de brechas es un plan estratgico que tenga una probabilidad razonable de xito. El anlisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la organizacin revelada en la fase de auditoria del desempeo, las brechas tambin se presentan en los planes estratgicos de organizaciones sin animo de lucro. El modelo Y es una variacin del sencillo modelo a quien, que, como y porque. Constituye una evaluacin rpida para identificar de manera conceptual una brecha potencial. El modelo Z en esencia , este clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensiones: actuales y nuevos. La expansin interna constituye una forma razonable de cerrar la brecha si los productos o servicios son slidos, la participacin en el mercado parece estar sujeta a la expansin y hay recursos disponibles. Las adquisiciones y fusiones son tcnicas que aceleran el logro de las metas de crecimiento. Las alianzas estratgicas resultan mutuamente benficas entre dos o mas organizaciones para compartir informacin y recursos con el fin de lograr el progreso y desarrollo de las partes involucradas.
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