Visoka kola za poslovnu ekonomiju i preduzetnitvo

SEMINARSKI RAD
PREDMET:UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

TEMA:Razvoj Project Management-a i rukovodioci projekta

PROFESOR: dr Radmila Grozdani

STUDENT:AGNE NIKOLI broj indeksa:402-005/12

BEOGRAD,2013.g.

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

SADRAJ
1.0.UVOD....3 2.0 RAZVOJ PROJECT MANAGEMENTA..4 2.1. RUKOVODILAC PROJEKTA I PROJEKTNI TIM5 2.2.POTREBNE OSOBINE RUKOVODIOCA PROJEKTA.6 2.3.IZBOR RUKOVODIOCA PROJEKTA7 2.4.FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA.7 2.5.OSNOVNI ZADACI PROJEKTNOG TIMA....8 2.6.MOTIVACIJA LANOVA PROJEKTNOG TIMA.8 2.7.UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA.9 3.0.ZAKLJUAK11 4.0.LITERATURA...12

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA] 1.0.UVOD

Savremeni projekti podrazumevaju manji ili vei obim, razliite, ponekad i veoma duge rokove trajanja, finansijske podloge koje mogu biti neverovatno velike, odreeni broj uesnika u realizaciji samog projekta i mnogo drugih faktora. Velikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj uesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzea, tako i pojedinanih kadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora uestvuje i veliki broj firmi: projektantske, inenjering i konsalting kompanije, glavni izvoa sa velikim brojem kooperanata u oblasti graevinskih radova i montae opreme, ureaja i instalacija, Razni isporuioci opreme, ureaja, materijala i delova, i dr. Pored svih navedenih elemenata, velikoj sloenosti realizacije projekata doprinosi i injenica da se u realizaciji projekata, naroito velikih, troe ogromne koliine resursa i velika finansijska sredstva. Poto su raspoloiva sredstva za realizaciju projekata najee ograniena ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se ona racionalno troe kako bi se postigla zadovoljavajua efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Na osnovu svega prethodnog se moe rei da su karakteristike savremenih projekata: veliki obim i iroka struktura, kompleksnost, veliki broj podprojekata, faza, podfaza i aktivnosti, dugo vreme trajanja, veliki budet, veliki broj uesnika Sve navedeno, naroito sloenost, dinaminost i neizvesnost zahtevaju neophodnost organizovanog voenja i upravljanja, pri emu je najbolji metod: koncept upravljanja projektom Project Management.

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

2.0 RAZVOJ PROJECT MANAGEMENTA

Poeci razvoja Project Management-a se mogu pratiti od vremena I Svetskog rata, kada je Henry Gant konstruisao gantograme (barchart) za kontrolu izgradnje brodova, pri emu su gantogrami i danas jedan od najpopularnijih metoda u tehnikoj komunikaciji. Slika br.1-Gant-ov dijagram

U periodu 1950. do 1960. godine ministarstvo odbrane USA i NASA su razvili CPM ( Critical Path Method) Metod kritinog puta i PERT (Program Evaluation and Review Technique) Metoda ocene i revizije programa aktivnosti

Slika br.2-CPM metoda

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

U istom periodu je razvijen i PDM (Precedence Diagramming Method) Metod prvenstva, koji je svoju punu ekspanziju dobio razvojem raunarskih progtrama. Kao dalji razvoj se moe smatrati uvoenje matrine organizacije i WBS (Work Brake Structure) tehnike takoe u NASA poetkom ezdesetih godina prolog veka. PMI Project Management Institute je osnovan u USA 1969. godine. Integracija vremena realizacije projekta zadatog obima, trokova i ostvarenog kvaliteta, kao to je dato na slici 3 je uvedena u praksu 1980.

Slika 3: Integracija vremena realizacije projekta zadatog obima, trokova i ostvarenog kvaliteta1

2.1. RUKOVODILAC PROJEKTA I PROJEKTNI TIM

Generalno posmatran, rukovodilac projekta ima samo jedan zadatak, a to je da projekat dovede do uspenog zavretka. Da bi ovaj jedini, ali veoma kompleksni zadatak izvrio, rukovodilac projekta (Project Manager PM)treba da: rukovodi projektnim timom, odnosno ekipom ljudi, iji je zadatak da koordinacijom uesnika i voenjem poslova dovede projekat do zavretka, povezuje i koordinira sve uesnike u projektu, reava odnose izmeu investitora i izvoaa, izmeu pojedinih izvoaa i njihovih podizvoaa i na kraju izmeu samih lanova projektnog tima, zaduen je za generalni cilj projekta, za odranje projktovane tehnologije,projektovanog kvaliteta. Na osnovu ovoga, rukovodilac projekta je integrator, komunitator, voa tima, donosilac odluke, kreator atmosfere. On je takoe i: Osnovni izvor upravljakih informacija i odluka u projektu;
1

A.Jovanovi, Upravljanje projektima, Tehniki fakultet Bor, 2008

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

Sredinje komunikatorsko mesto u projektu. Analizira prikupljene informacije,selektuje ih i u sintetizovanoj formi ih distribuira zainteresovanim uesnicima; Kao voa tima organizuje, usmerava i usklauje rad lanova projektnog tima, reava probleme i konflikte, daje zadatke i direktive, a sve u cilju realizacije projekta; Stvara atmosferu zainteresovanosti, podrke projektu i vere u projekat. Usmeravanje i koordinacija je poeljnija od direktnog pritiska. Atmosfera pritiska i pretnji donosi slabije rezultate od zdrave takmiarske atmosfere. 2.2.POTREBNE OSOBINE RUKOVODIOCA PROJEKTA U teoriji su poznate potrebne osobine lidera i potrebne osobine menadera2. Linost lidera Lider ima duu (intuiciju, viziju) sa sledeim osobinama: Vizionar, Plahovit, Kreativan, Elastian, Nadahnut, Inovativan, Hrabar, Matovit, Eksperimentie, Pokree promene, Ima linu mo (harizmu). Linost menadera Menader koristi racio (razum, tehnike) i odlikuju ga osobine: Racionalan, Savetodavan, Istrajan, Reava probleme, Uporan, Analitian, Organizovan, Promiljen, Autoritativan, Stabilan, Ima mo koju mu daje pozicija (poziciona mo).

Uspean Project Manager treba da poseduje i jedne i druge osobine i kvalitete, kao to su: Dobre organizatorske sposobnosti; Dobre rukovodilake sposobnosti; Dobre ljudske osobine; Struni autoritet; Dobru sposobnost komuniciranja, ubedljivost u predlaganju reenja, fleksibilnost; Da bude vrsta i stabilna linost, koja uliva poverenje lanovima projektnog tima, investitoru i izoaima; Ambiciozna linost sa verom u projekat. Sve ove osobine bi posedovao idealni menader koji po pravilu ne postoji. Rukovodilac projekta (projektnog tima) treba da poseduje ira znanja iz oblasti u kojoj se realizuje projekat, znanja iz upravljanja projektom, iz oblasti organizacije, planiranja, informatike. Ne mora (ne treba) da bude ekspert iz jedne oblasti.
2

Petar Jovanovi, Menadment,: YUPMA,2009

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

2.3.IZBOR RUKOVODIOCA PROJEKTA

Izbor rukovodioca projekta je veoma vaan in, koji umnogome utie na uspenost zavretka projekta i to je prvi in nakon odluke o ulasku u investicioni poduhvat. U principu postoje dva pristupa ili naina izbora. Po prvom pristupu, bira se kandidat koji ispunjava najvei broj zahteva od nabrojanih zahteva. Drugi pristup je praktiniji, i po njemu se specificiraju i rangiraju zahtevi koji su znaajni za realizaciju projekta, pa se bira kandidat koji ispunjava te zahteve. U svakom sluaju se javlja suoavanje potreba odnosnog projekta i sposobnosti raspoloivih kadrova, potencijalnih rukovodioca projekta, pri emu je veoma bitno obezdediti konkurentski pristup, odnosno nadmetanje za ponueno mesto. Kod realizacije investicionih projekata, javljaju se sledee specifinosti: Rukovodioci projekata postaju najee iskusni inenjeri iz date struke; Ve poseduju tehniko i finansijsko iskustvo koje su stekli radom u funkcionalnim celinama, na nekim rukovodeim mestima, kao saradnici na projektima; Potrebno je da prou obuku iz Project management-a. 2.4.FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA Formiranje projektnog tima je najvaniji zadatak rukovodioca projekta koji on mora da obavi pre poetka rada na projektu. Projektni tim (pod rukovodstvom Project Managera) direktno radi na realizaciji projekta i sainjavaju ga specijalisti za odreena podruja rada na projektu (u zavisnosti od tipa projekta) i specijalisti za planiranje, upravljanje, informatiku. Aktivnosti na formiranju projektnog tima su:3 definisanje potreba za pojedinim profilima i specijalistima (formiranje matrice odgovornosti, grafova potrebnih resursa), identifikacija i pronalaenje lanova projektnog tima, dogovori i organizovanje projektnog tima, definisanje naina komunikacije, motivacija i stimulacija lanova projektnog tima, raspodela zadataka i poetak rada na projektu. Organizacija i veliina projektnog tima zavisi od: veliine i sloenosti projekta koji se realizuje, naina realizacije projekta, odnosno od toka upravljanja realizacijom projekta, pri emu se mogu pojaviti sledei sluajevi: o rukovoenje projektom vri ekipa samog investitora, projektni tim je kompletan i po obimu najvei, o ekipa glavnog podizvoaa, projektni tim je manjeg obima, o angaovana konsultanska (inenjering) kompanija, projektni tim je sveden na minimum.

Jovanovi, A., Upravljanje projektima, Tehniki fakultet, Bor, 2008.

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

2.5.OSNOVNI ZADACI PROJEKTNOG TIMA Zadaci projektnog tima su kompleksni i mnogostruki. Projektni tim je angaovan u svim fazama realizacije projekta. Sistematizovano i sintetizovano, zadaci se mogu grupisati kao: prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, planiranje realizacije projekta izrada planova projekta, planiranje i rasporeivanje resursa za realizaciju projekta, planiranje trokova, planiranje potrebne radne snage , planiranje vremena, praenje i kontrola realizacije projekta, prikupljanje informacija o stanju (napredovanju) projekta, obavetavanje rukovodstva o zastojima i njihovim razlozima, predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja, koordinacija rada svih subjekata koji rade na realizaciji projekta, izvetavanje: o stanju radova, o utroku resursa (novanih, ljudskih, materijalnih), o aktuelizacija vremenskih planova (usaglaavanje sa stvarnim stanjem na projektu). 2.6.MOTIVACIJA LANOVA PROJEKTNOG TIMA Dostizanje ciljeva na projektu zavisi pre svega od efikasnog rada rukovodioca projekta i projektnog tima. Uobiajeno je da su ciljevi organizacije (kompanije, projekta) suprotstavljeni. Na primer, organizacija zahteva maksimalnu produktivnost, neprekidno korienje opreme,snienje izdataka, dok pojedinci zahtevaju produene odmore, poveanje plata i slino. Cilj motivacije je da priblii i po mogustvu izjednai ciljeve u ovom sluaju projekta i ciljeve pojedinaca. Da bi rukovodilac projekta mogao da uspeno vodi i motivie projektni tim, on na raspolaganju ima izvesne poluge, odnosno izvore moi, koji proistiu iz: moi legitimiteta, znai da je PM legalno postavljen na dunost; moi prinude, moe da legalno izdaje obavezujue naloge, ije neizvrenje povlai kaznu, udaljavanje sa projekta i slino; moi nagrade, moe da nagradi, kao to je unapreenje, bolje radno mesto na projektu, novana nagrada, stimulacija i slino; moi strunosti i ugledanja, ovu mo PM ima ili nema, a poeljno je da je ima. PM svojom strunou motivie lanove projektnog tima i ima autoritet; lanovi projektnog tima se ugledaju na PM-a koji ima sve dobre ljudske, strune i menaderske osobine. Stepen moi i uticaja PM-a u projektnom timu su dakle odreeni: stepenom kontrole koju ima PM (ekspeditor, koordinator, rukovodilac projekta), poloajem u matinoj organizaciji (sa kod je
8

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

doao na mesto PM-a), ugledom koji poseduje u matinoj organizaciji i projektnom timu,znanjem i iskustvom, stvorenom atmosferom u projektnom timu. 2.7.UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA Konflikti su neizbeni u svakoj organizaciji i zajednici, odnosno svuda gde postoje latentna neslaganja izmeu ciljeva organizacije (preduzee, projekat) i ciljeva pojedinaca. U idealnom sluaju dostizanje ciljeva projekta treba da znai i dostizanje ciljeva pojedinaca, kako bi oni bili motivisani da se u potpunosti angauju u datom pravcu. Ciljevi pojedinaca su u najveoj meri razliiti i konfliktni. Najei uzroci konflikata u naim uslovima su: Neslaganje oko poslovnih odluka; Raspodela ogranienih resursa; Sukobi nadlenosti; Sukobi interesa i lini sukobi; Slabe komunikacije i nejasna pravila. U teoriji Project managementa se tvrdi da PM treba da podstie tim da latentne (prikrivene) konflikte aktivira, da bi se spreila apatija i konflikti razreili u to ranijoj fazi realizacije projekta. Kao i kod pojave greaka, loeg kvaliteta, tako i kod konflikata, najskuplje putovanje je putovanje prikrivenog konflikta kroz projekat, odnosno za vreme realizacije projekta. Ovo znai da lanovi projektnog tima koji su u konfliktu ne sarauju kako treba, ne komuniciraju, to moe izazvati velike tete na projektu (materijalne, kroz greke, kanjenja, vremenske neusklaenosti i sl.). Konfliktima se mora i moe upravljati, pri emu su osnovne faze upravljanja sledee: identifikacija konflikta i uzroka njegovog nastajanja, analiza i procena konflikta, iznalaenje strategije za njegovo reavanje, praenje i kontrola realizacije usvojene strategije reavanja konflikta. Osnovni naini, odnosno strategije reavanja konflikata su: Konfrontacija, gde se konflikt reava kroz direktno suoeljavanje suprostavljenih miljenja i ideja, sa ciljem da se nae najbolje reenje problema. Ovo je jedna od najboljih i najefikasnijih strategija. Jedna strana dobija, druga gubi. Kod isto projektne organizacije ova strategija treba da bude rangirana na prvom mestu. Kompromis je takva strategija reavanja problema gde svaka strana u konfliktu neto dobija a neto gubi, odnosno, primorana je da delimino odstupi od svog miljenja i delimino prihvati konkurentsko, kako bi se nalo zajedniko kompromisno reenje. Ova strategija je naroito korisna kod meovite (matrine) organizacije, kada su u pitanju konflikti sa funkcionalnim jedinicama u matinoj kompaniji, i zasluuje rangiranje na drugo mesto po uestalosti primene. Izglaivanje je takva strategije kod koje se smanjuju razlike u miljenjima i gde se tei sporazumevanju. Dobra je za primenu kod poetnih faza, gde se razmatraju alternative,dogovaraju planovi i strategije, i u zavrnim fazama projekta, kada se sumiraju rezultati.
9

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

Prisiljavanje je nametanje sopstvenog miljenja ili miljenja jedne strane i prisiljavanje druge strane da ga prihvati. Strategija nije preporuljiva i rukovodilac projekta treba da je primenjuje samo u izuzetnim sluajevima, kada sporo ili neuspeno reavanje konflikata moe da ugrozi projekat. Povlaenje je strategija kada se jedna strana povlai iz konflikta. Za rukvodioca projekta je ovo neprihvatljiva strategija, ne postie se nita i projekat moe da zapadne u jo vee probleme. Odluka o povlaenju iz konflikta bi za PM-a verovatno bila i poslednja, poto bi ga na tom mestu zamenio drugi PM. Mogui su i kombinovani metodi, kao to su: o saradnja (konfrontacija i kompromis), o nagovaranje (konfrontacija i prisiljavanje), o prihvatanje (popravljanje i povlaenje), o prenoenje reavanja konflikta na grupu ili pojedince gde je konflikt i nastao, o preureivanje, odnosno uvoenje promena koje dovode do nestajanja konflikta.

10

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

3.0.ZAKLJUAK
Svaki projekt je jedinstven. Ovakva tvrdnja je direktna posledica definicije projekta. Nasuprot tome, i svaki je pojedinac, pa tako i onaj u projektnoj ekipi, jedinstven, kao i svaka organizacija sa svojim pravilima i svojim okruenjem, svojom kulturom. Metodologije upravljanja projektom nastale su na podlozi te razliitosti, kada je postalo oigledno da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahteve projekta. U takvom je okruenju nastalo vie metodologija koje svaka na svoj nain pokuavaju da stvore okruenje koje je primenljivo na sve projekte unutar podruja ili ak na projekte iz svih podruja. Meutim, postaje sve oiglednije da jedinstveni projekt zahteva i jedinstveni pristup upravljanju projektom, jedno od moguih reenja je stvaranje generike metodologije, zasnovane na postojeim metodologijama, koju je mogue oblikovati prema projektu, ak i prilagoditi u toku projekta. Vrlo vaan korak u tom oblikovanju predstavlja uenje na osnovu iskustva zavrenih projekata. Na taj nain je mogue proiriti sistem sa novim znanjem, bilo da je re o znanju iz zavrenog projekta, bilo da je re o novim metodologijama. Celi skup znanja bi bilo mogue predstaviti u informacijskom sistemu. Takav pristup bi se idealno uklopio u zavrni korak zrelosti procesa, optimizaciju, kao neprekidno usavravanje postojeeg procesa.

11

PEP BEOGRAD

[UPRAVLJANJE PROJEKTIMA]

4.0.LITERATURA 1. A.Jovanovi, Upravljanje projektima, Tehniki fakultet Bor, 2008 2. Miloevi D. i Tomi A, Upravljanje projektima PEP BEOGRAD , 2011. 2. Petar Jovanovi, Menadment,: YUPMA,2009 3. Petar Jovanovi ,Upravljanje projektima, Visoka kola za projektni menadment,2009

12