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Universidad ESAN

PROGRAMA MAESTRA A TIEMPO PARCIAL MATP CHICLAYO 04

ASIGNATURA

: TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

PROFESOR

: SERGIO CUERVO

TTULO DEL TRABAJO

: CASO GENERAL MOTORS ANLISIS A TRAVS DE LOS MODELOS DE ALLISON.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

Roger Arturo Arellano Alva Vladimir I. Bazn Barrantes Ernesto Ruesta Mendoza

Chiclayo, 17 de marzo de 2013

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CASO: GENERAL MOTORS: ANALISIS A TRAVES DE LOS MODELOS DE ALLISON

I.

BREVE EXPLICACION DE LOS MODELOS DE ALLISON:

Para poder analizar adecuadamente el caso asignado, primero haremos un breve resumen de los modelos planteados por Graham Allison1: 1. MODELO DE POLITICA RACIONAL La base de este modelo consiste en asumir que una organizacin (ya sea un gobierno como en el caso planteado por Allison o una corporacin) funciona y decide como un todo unificado, y que esa decisin responde a un comportamiento racional, no solo un comportamiento inteligente, sino un comportamiento motivado por el clculo consciente de ventajas, clculo que, a su vez, se basa en un sistema de valores explcito e internamente consistente (Allison, 1969, pg. 4). Es decir, este modelo presupone que la decisin que se analiza se ha tomado de modo pensado y coherente con las metas, estrategias, valores y planes de la corporacin que se est analizando. La principal desventaja de este modelo consiste en que se asume que la corporacin funciona y piensa c omo un todo y se asume que el lder (la persona que formalmente toma la decisin) representa su pensamiento. 2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIN Este segundo modelo considera que una corporacin o un gobierno no es un todo nico, ni piensa de modo unificado, sino que a su interior existen a su vez organizaciones que tienen establecidos procedimientos estandarizados y preestablecidos, cuya interaccin determinar la decisin que se ha tomado. Allison dice: En cualquier momento dado, un gobierno2consiste de las organizaciones existentes, cada una de las cuales tiene un conjunto fijo de procedimientos y programas de operacin estndar. Por tanto el
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Allison, Graham T. 1969. Modelos Conceptuales y la Crisis Cubana de los Misiles. Material de Lectura de la Universidad ESAN (AR27054). 2 Allison plantea sus modelos para explicar decisiones de gobierno, pero es posible aplicar el modelo a una corporacin.

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comportamiento de estas organizaciones y consiguientemente del gobiernorespecto a un problema en cualquier circunstancia, es determinado principalmente por rutinas previamente establecidas por dichas organizaciones (Allison, 1969, pg. 10). 3. MODELO DE POLITICA BUROCRATICA De acuerdo a este modelo, la decisin que se toma en un gobierno o en una corporacin es el resultado de una serie de juegos de negociacin producidos entre los diferentes actores (personas) involucradas en la decisin. Y esta decisin no obedece nicamente a un anlisis racional del problema, sino a factores no racionales (emociones, ambiciones, temores, necesidad de contrapesos, alianzas, etc). Allison dice: El comportamiento del gobierno, por tanto, puede entenderse segn un tercer modelo conceptual no como productos de la organizacin, sino como resultados de los juegos de negociacin. En contraste con el modelo I, el modelo de poltica burocrtica no ve a un actor unitario sino ms bien a muchos actores como jugadores, que enfocan no solo un problema estratgico sino tambin muchos diversos problemas dentro del pas, no en trminos de un conjunto consistente de objetivos estratgicos sino ms bien segn diversas concepciones de metas nacionales, de organizacin y personales, tomando las decisiones gubernamentales no mediante una eleccin racional sino mediante el tira y afloja de la poltica (Allison, 1969, pg. 20). CASO GENERAL MOTOR - DESARROLLO II. HISTORIA 1908: Billy Durant cre el primer conglomerado automotor a travs de una serie de fusiones y adquisiciones 1920: La familia DuPont toma el control nombrando a Alfred Sloan como Gerente con la misin de organizar la estructura de GM para lograr alinear sus procesos con sus estrategias. En las siguientes dcadas estas fueron: .- Desarrollar una pirmide precios: un auto para cada bolsillo y propsito .- Concentrarse en la investigacin e innovacin, renovacin anual .- Diversificacin, extender su mercado interna y externamente; exportar 1955: GM ubica el primer lugar en el ranking de la revista Fortune 500, tanto en ventas como en ganancias netas, se convirti en la primera empresa en ganar $1 billn con cerca de 600,000 empleados, tena ms del 50% del mercado en EE.UU.

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ESTRUCTURA: .- Se diseo una estructura multidivisional manteniendo un delicado balance llamado: Descentralizacin con Control Coordinado, donde: .- Cada divisin automotriz era autnoma completamente y se concentraba en desarrollarse en funcin a su propio mercado .- Se estableci un Comit de Gestin que asignaba los recursos a cada divisin automotriz .- Finalmente un Consejo Directivo y de Funciones del Personal; encabezado por las cabezas de cada rea responsabilidad era apoyar al Comit de Gestin en su rol de establecer las polticas y toma de decisiones

POLITICAS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .- El Comit de Gestin y el Grupo Directivo se reunan mensualmente; el Comit decida sobre los temas financieros, el Grupo sobre los estndares y polticas de la compaa; pero ninguna tena autoridad formal sobre las divisiones de quienes se esperaba se desarrollasen en funcin a las decisiones tomadas .- La alta direccin estaba separada de los intereses de las divisiones. .- Los Gerentes Generales de cada divisin tomaban las decisiones operativas de sus divisiones en funcin a programas locales de su mercado alineados siempre con las polticas generales de la corporacin .- La planificacin en plazos mayores a 01 ao era responsabilidad de un grupo pequeo formado por Sloan y altos ejecutivos

CONCLUSION: Esta poltica en la toma de decisiones origin una duplicidad de funciones y procesos y sobrecostos que por ese entonces el nivel de ventas de GM poda soportar. Se generaba una competencia interna entre cada divisin de negocio, perdiendo el foco de la corporacin

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III.

1960-1990: NAVEGANDO HACIA LA COLISION

ANTECEDENTES. .- Incremento de la competencia a nivel interno y externo, Toyota .- Normas y regulaciones ambientales ms estrictas .- Gran oferta de nuevos modelos de vehculos y plataformas .- La crisis del aceite en 1970, demandaba vehculos ms eficientes Ante estas circunstancias y cambios en el mercado GM, no tuvo capacidad de respuesta y su nuevo CFO Rick Wagoner lo resumi en: Disfrutamos la independencia y el espritu emprendedor que permiti la estructura Sloan, pero no pudimos trasladar los recursos tan rpido como hubisemos querido

ESTRATEGIA .Se continu con la duplicidad, confusin y resistencia. .- La direccin Sloan se enfoc ms en el control de costos que en la produccin .- La falta de criterio y la arrogancia reemplazaron el desarrollo y la innovacin .- 1990: GM fue calificado como dinosaurio, se predeca una muerte en espiral, en medio de rumores de quiebra

IV.

CAMBIO EN LA TOMA DE DECISIONES: (1992-)

1992: LA junta directiva cambia al presidente y CEO, nombrando a Jack Smith como nuevo CEO y presidente: Los cambios fueron: .- Se elimin los Grupos Directivos .- Reemplaz al Comit de Gestin por un Consejo Directivo compuesto por 05 miembros: CEO, Presidente, CFO, el EVP de asuntos corporativos y personal de grupos de apoyo, El EVP y consejero general, y el EVP de operaciones internacionales .- Se redujo el personal corporativo .- se cerr el comedor ejecutivo

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ESTRATEGIA .- Revisin de procesos para reducir la superposicin de lneas de producto y modelos similares que competan entre si .- Generar sistemas comunes para el desarrollo, diseo y fabricacin de productos. .- Agilizar la toma de decisiones racionalizando la burocracia y eliminando la competencia interna entre divisiones.

ESTRUCTURA .- Se estableci la Junta de Operaciones Estratgica Norteamericana, tena reuniones diarias. .- Se nombr a Rick Wagoner como primer CFO y lder en ventas .- 1998: Se establece una nica junta estratgica automotora (ASB) dirigida por el presidente (Smith) y el CFO (Wagoner). .- Revisin de procesos para reducir la superposicin de lneas de producto y modelos similares que competan entre si .- Generar sistemas comunes para el desarrollo, diseo y fabricacin de productos. .- Agilizar la toma de decisiones racionalizando la burocracia y eliminando la competencia interna entre divisiones.

POLITICA Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .- Se consigui una toma de decisiones ms racionalizada separando la formulacin de polticas de la toma de decisiones operativas .- Decisiones Regionales: Los 04 presidentes regionales y sus juntas estratgicas eran los responsables de evaluar presupuestos regionales de operaciones y planes de negocio, cada junta tena sus propios niveles de autorizacin. Para tema fuera de su alcance se solicitaba la autorizacin al ASB, informando con mucha anticipacin .- Decisiones Funcionales: Estos lderes de procesos globales tenan reunin mensual o trimestral. Establecieron para cada regin un presupuesto de capital e ingeniera con la libertad de poder distribuir el mismo internamente.

V.

EL COMIT DE ESTRATEGIA AUTOMOTORA (ABS)

.- En la nueva organizacin las Juntas Estratgicas y los Consejos de Procesos Globales formaron el Comit de Estrategia Automotora (ASB) el cual con la Junta de Directores tomaron las decisiones ms importantes.

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ROLES: .- Gobierno y Vigilancia: se toma decisiones sobre compromisos financieros, pero tambin se incluy la responsabilidad por los resultados de estas decisiones .- Establecimiento de Polticas .- Alineamiento: Se promova el alineamiento organizacional, la coordinacin y comunicacin. .- Toma de Decisiones Estratgicas: intervencin en los asuntos estratgicos corporativos como adquisiciones, estrategias de crecimiento, etc. .- Apoyo a la matriz: .- Doble rol del CEO, geogrfico y lder procesos globales .- Planes de Gestin de Rendimiento: Objetivos individuales para cada miembro del ASB, que deba responder antes de cada reunin .- Reglas de juego de reuniones: Asegurar fluidez y una buena interaccin, puertas cerradas, descansos programados, sin celulares o interrupciones

MECANICAS OPERATIVAS DEL ASB .- Preparacin antes de la reunin: agenda preparada con anticipacin durante el mes, se enviada por intranet toda la informacin a desarrollar la cual debera ser revisada, comentada y votada por la misma va, antes de la reunin. Esto permita enfocarse en los casos donde no haba acuerdo .- Formato de la reunin: Una agenda con 07 categoras: Gobierno Corporativo, Crecimiento, Actualizacin sobre Implementaciones, Problemas externos, Gente, Producto o Ampliacin de Discusin Objetivo, Seguridad y Repaso Financiero y temas reservados. .- Evolucin en el tiempo: Conforme se fueron dando estas reuniones el nivel de fluidez mejora en base al crecimiento en el nivel de confianza de los miembros

DINAMICA DE TOMA DE DECISIONES .- Pese a su normativa, reglas y proceso establecido para la toma de decisiones; estas no eran para nada mecnicas, pues las diferencias entre las evaluaciones y afectividad de sus miembros las hacan dinmicas .- Interaccin de la Alta Direccin: Imprima velocidad, eficiencia, transparencia pero se requera ser muy abierto y eficiente. .- El Rol del CEO: Diverso, cambiante, flexible de acuerdo a las circunstancias y al tema; pero directo, sincero y respetuoso. En este caso Wagoner deca: El costo de hacer del proceso ordenado y organizado es enorme en ineficiencia y gasto. No creo en el proceso para su beneficio porque al final tenemos que pensar

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FUTURO DE LA ESTRUCTURA TIPO CESTA .- En el 2004 el ASB decidi incorporar a sus responsabilidades el desarrollo de productos y presupuestos de ingeniera que hasta ese entonces eran responsabilidad del Presidente de cada regin. .- Surge entonces la pregunta: Estamos listos para manejar las complejidades de mantener presidentes Regionales responsables de los resultados de los negocios cuando ellos ya son unidades de negocio autnomas, con un portafolio de productos propio o de su personal de ingeniera y de desarrollo de productos? Cmo aseguraremos de que GM acte como una compaa, eleve sus capacidades en mercados locales y gane la carrera hacia el medio? VI. CONCLUSIN:

.- La toma de decisiones en la organizacin se sostiene sobre un proceso corporativo bien definido, dinmico, transparente y racional que deja muy poco a la intervencin poltica y burocrtica. .- Este modelo de toma de decisiones, tiene tambin un soporte flexible que le permite reinventarse y cambiar en el tiempo asegurando un proceso dinmico y transparente. Cualidades que le servirn para enfrentar este nuevo reto. .- La decisin de integrar al ASB la responsabilidad del Plan de Producto Global es una decisin estratgica de desarrollo corporativo a nivel mundial que le permitir a GM optimizar sus procesos de ingeniera y clasificar mejor su portafolio de productos a nivel mundial

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