Javier CORONEL ALONSO GESTIN DIRECTIVA: SISTEMAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO

Treball Fi de Carrera dirigit per Xavier SALES

Universitat Abat Oliba CEU

FACULTAT DE CIENCIES SOCIALS Llicenciatura en Administraci i Direcci dEmpreses 2009

La verdad es una tierra sin caminos KRISHNAMURTI

Resumen
La medicin del desempeo constituye el proceso de valoracin de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo. El objetivo bsico de la medicin del desempeo es la consecucin de informacin til para la retroalimentacin del propio evaluado, y para otros mbitos de la Direccin de Recursos Humanos. El superior del evaluado debe participar en la medicin, pero no ser el nico responsable del informe. La centralizacin en el Departamento de Recursos Humanos (en adelante RRHH) dota de uniformidad al diseo y a la prctica de las mediciones del desempeo. Cualquier sistema de medicin o de evaluacin del desempeo ha de ser sencillo y centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo. Son elementos previos comunes a todos los mtodos de medicin o de evaluacin: los estndares de desempeo, la medida del desempeo y la subjetividad del evaluador. Las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas, en tanto que las observaciones pueden ser directas o indirectas. Por otro parte, existen medidas que pueden tomarse para evitar las distorsiones derivadas de la subjetividad del evaluador. Los mtodos de medicin basados en el desempeo alcanzado en el pasado que son ms utilizados en la prctica son la puntuacin de factores, la relacin de descriptores del desempeo o checklist, el registro de las actuaciones crticas, el anlisis comparado, la evaluacin de campo, el examen y la evaluacin comparativa. Los mtodos de evaluacin orientados al futuro ms utilizados son las autoevaluaciones, la direccin por objetivos, la evaluacin psicolgica y los centros de evaluacin. Para que un mtodo de evaluacin del desempeo sea operativo puede ser necesario que previamente se forme a los evaluadores. Otro requisito para que la medicin sea efectiva es que los evaluados reciban tambin retroalimentacin sobre sus resultados. Para ello se realizan entrevistas de evaluacin bajo tres enfoques alternativos: tell-and-sell, tell-and-listen y resolucin de problemas.

Palabras claves
Medicin del desempeo Puesto de trabajo Estndares de desempeo Mediciones Observaciones Mtodos de evaluacin del desempeo Formacin de los evaluadores - Retroalimentacin

Sumario
Introduccin. 1. Concepto de medicin del desempeo y objetivos que persigue...... 1.1. La evaluacin del desempeo como disciplina del rea de RRHH 1.2. Concepto, utilidades y razones de efectuar la medicin del desempeo.. 1.3. Objetivos de la medicin del desempeo... 2. Personas encargadas de realizar la medicin... 3. Actividades previas a la medicin del desempeo... 3.1. Caractersticas y elementos previos a la medicin... 3.2. Tipos de observaciones y medicin del desempeo.... 4. Requisitos del proceso de medicin del desempeo 4.1. Formacin de los evaluadores...... 4.2. Las entrevistas de evaluacin... 4.3. Funcionamiento y etapas en un sistema de medicin del desempeo.. 4.4. Elementos necesarios en un sistema de medicin del desempeo... 5. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo alcanzado en el pasado... 6. Mtodos de evaluacin orientados al desempeo futuro..... 7. Caso prctico de medicin del desempeo Conclusiones Glosario de trminos... Bibliografa........ Anexos.............. 9 13 13 14 17 18 21 21 23 26 26 27 28 31 32 43 47 56 59 60 61

Introduccin
El principal activo con el que cuenta toda empresa son los recursos humanos. A pesar de la evolucin de las nuevas tecnologas aplicadas al desempeo de los distintos puestos de trabajo, hoy en da, sigue siendo imprescindible contar con un capital humano motivado y orientado a una gestin eficaz del desempeo. En este sentido, cobra especial importancia evaluar la eficiencia de los trabajadores a la hora de realizar las distintas tareas que componen cada puesto. Por tanto, previamente a la medicin del desempeo sera preceptiva la realizacin de un anlisis de las tareas y de las funciones que componen cada puesto de trabajo. Este estudio de puestos perseguira detectar posibles duplicidades e ineficacias dentro de los procedimientos habituales de gestin. Una de las principales funciones del rea de recursos humanos es la evaluacin y calificacin del desempeo de los trabajadores. En este sentido, resulta bsico comprender la importancia que la comunicacin entre mandos y subordinados tiene en la interrelacin que se establece dentro del mbito laboral. La comunicacin es fundamental para el rendimiento; cuanto ms frecuente es la comunicacin entre las personas, mayores son las probabilidades de que stas sean eficientes. Por lo tanto, una responsabilidad primaria tanto de los mandos como de los miembros de un grupo de trabajo consiste en alentar la comunicacin y la participacin. Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir y considerar a los colaboradores como una parte integral y tratarlos como seres humanos y no como simples Recursos Humanos. El principal recurso que siempre debemos atender y desarrollar es el factor humano de la organizacin. Por lo tanto; la herramienta de gestin del desempeo, que puede permitir mayor xito al gerente, administrador o mando intermedio es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener ptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organizacin, a travs de una constante y fluida comunicacin. Para obtener una buena comunicacin el requisito previo es la confianza. Cuando no se confa en una persona, no se tiene inters en comunicarse con ella. La peor consecuencia derivada de la falta de confianza es que las personas dejen de comunicarse. Por lo tanto, en la organizacin es fundamental la existencia de un clima de comunicacin fluida y de pacfica convivencia, basado en el espritu de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa; a travs del buen trato, consideracin, reconocimiento de mritos y progreso profesional. Todo ello implica el estudio de los recursos humanos, en general, y del desempeo de los trabajadores en sus puestos de trabajo, en particular. La medicin o evaluacin del desempeo es una de las ms antiguas y recurrentes tcnicas de administracin de recursos humanos, cuyos orgenes se pierden en el tiempo, pero es tambin uno de los mtodos ms controvertidos en la gestin de

empresas. Si realizamos una rpida retrospectiva en la historia del hombre como individuo que se desarrolla en el mbito de los recursos humanos dentro de la empresa, vemos que como trabajador gracias a la utilizacin de su esfuerzo mental y corporal, ste est dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar, aplicar y evolucionar la tcnica y la ciencia para lograr el crecimiento y progreso de la empresa, y, por ende, de las personas que trabajan dentro de la misma. En cuanto a la evolucin histrica que ha tenido el estudio del desempeo dentro del entorno empresarial podemos diferenciar tres fases. En una primera fase, al principio del siglo XX fueron determinantes los estudios de Taylor, F. W. (1911) sobre el diseo de los puestos de trabajo y su enfoque cientfico de las tareas que componen cada puesto de trabajo. Y posteriormente, los trabajos de Mayo, E. (1933) centrados en el anlisis social y de relaciones humanas que rodean al puesto de trabajo. En una segunda fase, en torno a mediados de los 80, los sistemas de medicin del desempeo solan ser procedimientos de utilidad limitada destinados nicamente a diferenciar entre buenos trabajadores y malos trabajadores, con toda la carga de subjetividad que ello comporta. En la actualidad, y despus del gran aporte realizado por los dos principales tericos del rea de los recursos humanos, los estudios ms recientes revelan la gran preocupacin de los investigadores, y de un nmero cada vez ms amplio de directivos, por utilizar y vincular los resultados obtenidos en las mediciones del desempeo con las retribuciones y otros sistemas de compensacin y de motivacin de los empleados. De esta forma, se est generalizando la utilizacin de los distintos niveles de desempeo alcanzados para el establecimiento de polticas de compensacin salarial, incrementndose la importancia y el valor que se le concede a los sistemas de evaluacin del desempeo No obstante lo anterior, la reticencia frente a la evaluacin del desempeo suele ser elevada, aunque el grado de rechazo por parte de los puestos directivos ha ido variando en funcin del tiempo y de la situacin econmica. En este sentido y con el objetivo de reducir el grado de rechazo en los directivos, se hace necesario lograr una mayor exactitud y fiabilidad en las mediciones para evitar agravios comparativos entre los trabajadores y evitar que la medicin del desempeo se convierta en un elemento desestabilizador del buen clima empresarial y social. Hoy en da, factores tales como la globalizacin creciente de la economa y de las empresas, los cambios tecnolgicos y los altos niveles de competitividad existentes en los mercados, han generado un intensa corriente dirigida, en primer lugar, a implantar sistemas de medicin del desempeo en las empresas para hacerlas ms eficientes, y, en segundo lugar, a vencer las resistencias todava existentes en evaluados y evaluadores con el propsito de lograr su aceptacin.

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Este trabajo trata sobre la evaluacin del mrito y del desempeo de las personas que integran una organizacin. Concretamente; se estudia en qu consiste la evaluacin y cules son los objetivos que se persiguen, quines deben realizar la evaluacin y cmo deben efectuarla, las caractersticas que debe tener todo sistema de evaluacin, los elementos comunes en los distintos mtodos de evaluacin, los sesgos o errores que deben evitarse y cmo se pueden evitar, los mtodos de evaluacin basados en el pasado y los que se orientan al futuro, los requisitos del proceso de evaluacin, los mtodos de evaluacin ms adecuados para cada caso, y un caso prctico de evaluacin del desempeo aplicado al rea de administracin de una empresa financiera. Con el objetivo de aplicar al departamento de administracin de una empresa financiera todo el marco terico que ofrecen las diferentes tcnicas de evaluacin del desempeo, en la primera parte del trabajo desarrollar todos los mtodos de gestin del desempeo que se pueden dividir en dos grandes grupos: mtodos de evaluacin del desempeo basados en el pasado y mtodos de evaluacin del desempeo orientados al futuro. Despus de concretar la teora y aplicarla a un caso prctico, expondr las conclusiones a las que se llega despus de aplicar las distintas tcnicas dentro de un entorno laboral determinado. Siguiendo esta lnea de trabajo y mediante la aplicacin de las distintas herramientas de gestin del desempeo, podremos, en primer lugar, detectar ineficacias en el desempeo de las tareas de cada uno de los puestos de trabajo y, en segundo lugar, proponer soluciones para corregir dichas disfunciones. Uno de los principales problemas con los que nos vamos a encontrar a lo largo de todo el estudio del desempeo de los trabajadores y de las tcnicas existentes para medir dicho desempeo, es la existencia de un gran componente arbitrario y parcial a la hora de realizar las evaluaciones. Esta arbitrariedad surge, fundamentalmente, de la subjetividad del evaluador, que (en la mayor parte de las ocasiones) es el superior inmediato del trabajador. En este trabajo se pone de manifiesto la imposibilidad de lograr una certeza absoluta en las mediciones del desempeo, bien por ineficacias de la herramienta, bien por defectos de forma o de aplicacin de la tcnica (una de las ms habituales es la falta de tiempo y la precipitacin en el anlisis) o bien por la influencia de la carga emotiva y subjetividad existente en el responsable de realizar la evaluacin. Por ello, esta cuestin est presente con frecuencia en el desarrollo de este trabajo, en el que se advierte sobre los principales orgenes de los sesgos y cmo pueden mitigarse. Tambin, estos sesgos junto con los errores que stos provocan en el resultado final se tienen en cuenta en el estudio de los distintos mtodos de evaluacin.

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1. Concepto de medicin del desempeo y objetivos que persigue.

1.1. La evaluacin del desempeo como disciplina del rea de RRHH.

El rea de RRHH a travs de la direccin de RRHH se ocupa (adems de las tareas de seleccin, formacin y desarrollo de las personas cualificadas necesarias para lograr los objetivos de la empresa) de las funciones de definicin de las tareas que componen cada puesto de trabajo y de la evaluacin del desempeo de los trabajadores en la ejecucin de dichas tareas. Dentro del rea de RRHH tambin se incluyen la realizacin de las actividades necesarias para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores. Dentro del rea de RRHH, el objetivo primordial del anlisis y diseo de puestos es conseguir que mediante la definicin y optimizacin de las tareas que componen cada puesto de trabajo, se logre situar a cada trabajador dentro de su puesto de trabajo idneo, que, adems, ser aqul en el que se encuentre ms motivado. Dentro de este campo de conocimiento se incluye tambin la disciplina de la medicin del desempeo (con todas sus tcnicas de evaluacin del desempeo) como herramienta de supervisin, control y gestin del desempeo dirigida a lograr la gestin eficiente de las tareas que realiza cada trabajador. En este sentido, son de gran utilidad las conclusiones que se recogen dentro de los estudios publicados por Llorns y Aguado dirigidos a determinar si las percepciones del empleado sobre las caractersticas de su puesto de trabajo estn relacionadas con su comportamiento y nivel de satisfaccin laboral. Segn Llorns Montes, F.J. y Aguado Correa, F. (2000): La satisfaccin laboral de los empleados es mayor cuanto mayor es su percepcin sobre la autonoma laboral, retroalimentacin y significado de la tarea. En segundo lugar, se contrasta que los empleados tienen niveles de motivacin laboral ms altos cuando su percepcin de la variedad, identidad y significado del trabajo es alta. En cambio, su nivel de motivacin es ms bajo cuando su percepcin de la autonoma laboral es, tambin, baja. En ltimo lugar, los resultados del estudio sugieren que cuanto menor es el nivel de satisfaccin laboral, los empleados muestran un nivel ms bajo de compromiso con la organizacin. Por ltimo, la medicin del desempeo tambin persigue la satisfaccin del personal. A pesar de las dificultades existentes para establecer una estrategia motivadora global, por la propia naturaleza de la motivacin y porque es muy complicado contentar a todos los trabajadores, es preciso que los directivos se muevan en dos direcciones: Por un lado, que obtengan informacin sobre la situacin personal de los trabajadores, cmo viven, cul es el entorno en el que se desenvuelven, cules son sus riesgos, oportunidades y amenazas, y cules, en definitiva, sus fortalezas y debilidades. Y por otro lado, tambin es necesario que se formen en materia de recursos humanos para aumentar sus conocimientos y desarrollar habilidades en materia de motivacin tanto individual como de grupo.

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Muchas de las actividades necesarias para lograr un buen clima de trabajo, y que los empleados estn motivados y satisfechos, han de realizarlas todos los directivos de la organizacin. Sin embargo, en las medianas y grandes empresas estas actividades suelen centralizarse en el departamento de RRHH. El punto de partida para los directivos para estudiar el proceso de motivacin es el individuo. Segn Donelly, J. H.; Gibson, J.L. e Ivancevich, J.M. (1994): La motivacin est latente en el individuo, pero slo aflora cuando aparecen las necesidades, entendiendo por necesidades las carencias que experimenta una persona en un momento concreto. Esa necesidad no satisfecha le impulsa a hacer algo que alivie el malestar que la carencia le produce. Finalmente, alcanza aquello que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece.

1.2.

Concepto, utilidades y razones de efectuar la medicin del desempeo.

Concepto. El uso sistemtico de la evaluacin del desempeo comenz en los gobiernos y en las fuerzas armadas a comienzos del siglo pasado. All tienen sus orgenes las versiones modernas de tcnicas como la comparacin por parejas, la seleccin forzada de frases descriptoras y la puntuacin de factores relevantes en el puesto de trabajo. Los primeros sistemas de medicin del desempeo en las empresas se implantaron en Estados unidos, alrededor de la Primera Guerra Mundial, especialmente dirigidos a operarios, y los sistemas para evaluar a ejecutivos se popularizaron despus de la Segunda Guerra Mundial. En la mayora de las grandes empresas norteamericanas ya se encontraba instaurado algn tipo de programa de evaluacin del desempeo a comienzos de la dcada de los 50. Actualmente, en Estados Unidos y el Reino Unido, el 90% de las empresas emplea algn mtodo formal de medicin del desempeo. En relacin a la mejora del desempeo de las tareas que componen cada puesto de trabajo , como dice Fernndez, R. (2002): Para identificar a nivel corporativo las reas de mejora de cada puesto hay que, en primer lugar, identificar las tareas que componen cada puesto de trabajo, en segundo lugar, elaborar planes de perfeccionamiento y optimizacin de cada una de las tareas, y, por ltimo, elaborar un plan de seguimiento claro del desempeo que contenga mensajes explcitos de la direccin de RRHH. Podramos definir la medicin del desempeo como aquel proceso de valoracin de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo. Desde otro enfoque, podramos considerar la medicin del desempeo como aquel conjunto de procedimientos sistemticos dirigidos a la medicin de los resultados del desempeo actual y de las potencialidades futuras del trabajador. Adems, debe existir una estrecha vinculacin entre la evaluacin del desempeo, las medidas aplicadas, las competencias laborales y los resultados logrados mediante el establecimiento de las distintas funciones, tareas y objetivos.

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Esta medicin del desempeo se lleva a cabo a partir del establecimiento de un sistema formal de evaluacin basado en una razonable cantidad de informacin respecto a los empleados y a su desempeo en los cargos. Esta cantidad de informacin recopilada abarca los siguientes aspectos: 1. La forma en que el trabajador realiza su trabajo. 2. El grado de eficacia y de eficiencia alcanzado a la hora de realizar sus tareas. 3. Los hbitos de disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa. 4. El examen peridico que el empresario debe hacer del rendimiento y comportamiento de sus trabajadores. La medicin del desempeo es un tema que conviene abordar desde un enfoque integral, compuesto por un conjunto de herramientas y de procedimientos que se orientan hacia la consecucin de un objetivo superior, como puede ser la calidad o la eficiencia de las distintas reas que componen una organizacin empresarial. No obstante lo anterior, conviene aclarar que los procesos de medicin del desempeo no persiguen la crtica y el enjuiciamiento de los trabajadores en el desarrollo de sus cargos, sino que buscan, por una parte, reconocer e identificar mritos y, por otra, detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los mismos. Adems, mediante la evaluacin del desempeo el empresario demuestra intenciones de ser objetivo frente a sus trabajadores, buscando que ellos lo perciban como una persona que intenta ser justa y ecunime con los mritos y demritos de cada uno. Segn Ayala Villegas, S. (2004): El que los trabajadores perciban una administracin justa aleja las posibilidades del conflicto. Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los aspectos en que va a ser evaluado. En otras palabras, las reglas del juego deben estar claras para todos antes de comenzar. Por consiguiente, para llevar a cabo una evaluacin adecuada, deben considerarse dos temas principales: 1) La evaluacin del desempeo de la tarea especifica que el trabajador realiza. Aqu se han de examinar los siguientes aspectos: - Cumplimiento de la cuota de trabajo - Habilidad demostrada en realizacin del trabajo - Dominio de la tcnica necesaria - Inters demostrado en el trabajo - Uso de elementos, materiales, mquinas de trabajo, etc. 2) La evaluacin de las caractersticas personales del trabajador. Aqu se han de considerar los siguientes aspectos: - Espritu de colaboracin y responsabilidad en el trabajo. - Espritu de superacin - Iniciativa y actitud positiva - Asistencia y puntualidad - Disciplina en el trabajo - Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo

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Utilidades que reporta a la empresa la medicin del desempeo. En cuanto a las utilidades que reporta a la empresa la medicin del desempeo; hay que considerar previamente que la evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico por el que de forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamientos laborales del colaborador en el desempeo de su cargo; as como, el cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. Adems, la evaluacin de los recursos humanos es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en la que estn desempeando su trabajo y, de esta forma, poder elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no slo permite conocer a los mandos cul es el nivel de cumplimiento de sus funciones, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del mando es suficiente, seguramente el empleado mejorar su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de perfeccionamiento o mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los empleados es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. Adems, la informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin. Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En este sentido, les sirven para aclararles las expectativas de la empresa en relacin con el puesto que estn desempeando. Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora. En este sentido, y como aparece recogido en el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital Humano (2002): La mejora de la comunicacin del desempeo debe ser asumida como compromiso por parte de la alta direccin. En un estudio elaborado por la citada fuente, se pone de manifiesto que el 88% de las empresas espaolas cuentan con un Departamento de Comunicacin Interna, y que en el 51% de los casos, este departamento depende del Departamento de Recursos Humanos. Razones para implantar un sistema de medicin del desempeo. a) Las medidas de evaluacin del desempeo sirven como una herramienta bsica para lograr una organizacin eficiente y ptima de los recursos humanos en la prctica empresarial. Desempeando, por otra parte, una funcin bsica para implementar procesos de gestin altamente productivos y de calidad. b) La evaluacin del desempeo de los empleados, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante la realizacin de las tareas que tengan encomendadas, para en caso de hacerse necesario tomar las medidas oportunas.

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En otras palabras: Sirve de herramienta de control y se puede utilizar para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando esta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin. Adems, permite identificar personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin la eficiencia del rea o departamento as como los mtodos de trabajo para calcular costes de personal. c) Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems, justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. d) En forma resumida, podramos afirmar como dice Ayala Villegas, S. (2004), que el establecimiento de los objetivos de evaluacin de los colaboradores deben servir para: 1. Mejorar el desempeo laboral. 2. Reajustar las remuneraciones 3. Ubicar a los colaboradores en aquellos cargos adecuados a sus conocimientos, habilidades y destrezas. 4. Establecer un programa de rotacin y promocin de empleados. 5. Detectar las necesidades de capacitacin de los colaboradores.

1.3.

Objetivos de la medicin del desempeo.

La evaluacin del desempeo constituye el proceso de valoracin de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo. El objetivo bsico de la evaluacin del desempeo es la consecucin de informacin. Se trata de saber en qu medida la persona en cuestin realiza bien su trabajo. El primer interesado en esta informacin es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentacin para saber cmo cumple sus tareas y, en su caso, mejorar. Por otra parte, los mandos tambin necesitan esa informacin para saber qu medidas deben tomar. Cuando el nivel de desempeo es bajo, los mandos deben tomar medidas correctivas. Por el contrario, cuando el nivel de desempeo es alto, deben felicitar y alentar al empleado. La informacin obtenida con la evaluacin es indispensable no slo para mejorar el desempeo, sino para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formacin y para determinar quines pueden ser objeto de un plan de carrera individual. Concretamente, los principales mbitos en los que se necesita esta informacin son los siguientes:

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1. La mejora del desempeo. Esta informacin es indispensable para que el propio trabajador; su superior y los especialistas de RRHH mejoren el desempeo. 2. La determinacin de necesidades de formacin. Un mal desempeo puede deberse a que el trabajador necesita ms formacin. Pero tambin un desempeo excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha lo suficientemente por falta de formacin. 3. La poltica de compensacin salarial y extrasalarial. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeo de sus trabajadores al establecer sus compensaciones. 4. Las decisiones de ubicacin de los trabajadores. Muchas decisiones de ubicacin se toman en razn del desempeo en el puesto anterior o del previsto en el nuevo puesto. Por ejemplo, con mucha frecuencia las promociones se basan en las capacidades demostradas con el buen desempeo del puesto de trabajo. El mal desempeo de una persona en un puesto puede deberse a que no es la persona adecuada para ese puesto, es decir; a que no est bien ubicada. 5. La planificacin de carreras. Por ejemplo, para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual, suele exigrsele un nivel mnimo de desempeo en su puesto de trabajo. 6. La revisin del diseo del puesto. Un mal desempeo puede indicar que el puesto no est bien diseado. 7. La deteccin de problemas, en general. Un mal desempeo tambin puede deberse a que existen defectos en los procedimientos de seleccin o de orientacin, por ejemplo. En cualquier caso, manifiesta la existencia de un problema que habr que localizar. Sin la evaluacin, es posible que el problema no se ponga de manifiesto.

2. Personas encargadas de realizar la medicin.

Todo el mundo en el entorno empresarial est siendo evaluado constantemente por sus jefes, por sus iguales o por sus subordinados. Si bien es cierto que la mayor parte de esta evaluacin es informal, no por ello deja de ser relevante. Sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeo considerado adecuado y competente, o bien penalizar aquello que se considera inadecuado. La evaluacin informal plantea un primer problema, como es la falta de sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera, o no, un desempeo adecuado, inferior o superior. De esta forma, al ser una evaluacin informal y no sistemtica, el mtodo, as como la forma en que se evala, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del inters y desarrollo de la organizacin, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de la misma compaa. El superior de un empleado realiza una evaluacin informal casi de manera continuada. Tanto es as, que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias; ya que una evaluacin formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario. Muchas personas consideran que saben perfectamente cmo realizan su trabajo

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diario sus subordinados y que, adems, pueden identificar a quienes superan los niveles deseados en el desempeo y a quienes no llegan a ellos. Por todo ello, las evaluaciones formales sistemticas no siempre son bien recibidas por los mandos de la organizacin. Sin embargo, en otros casos los mandos y directivos ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la tesitura de tener que ser ellos los que digan quines cumplen en su puesto de trabajo y quines no lo hacen. Para este tipo de superiores, tener que realizar ellos la evaluacin podra suponer la prdida del ambiente de amistad y cooperacin hacia un objetivo comn, el cual consideran fundamental para el buen funcionamiento del grupo. Incluso podra llegar a ser un motivo por el que sus subalternos se pusieran en su contra, creando un mal ambiente de trabajo. No obstante lo anterior, tampoco es conveniente la ausencia del superior en el proceso de evaluacin. El superior debe participar, pero no debe de ser el nico responsable del informe de evaluacin. Por regla general, el departamento de recursos humanos se suele ocupar de las evaluaciones de todos los empleados de la plantilla. Esta centralizacin dota de uniformidad al diseo y a la prctica de las evaluaciones, lo cual permite comparar los resultados de grupos similares de empleados situados en distintos lugares de la empresa. El enfoque utilizado en la evaluacin puede ser distinto segn cual sea el puesto de trabajo y su situacin en la organizacin. Por ejemplo, puede no ser el mismo en los obreros de taller que en los empleados de oficina o en el nivel directivo; pero dentro de cada nivel y tipo de trabajo ha de haber uniformidad para obtener resultados comparables. El departamento de recursos humanos disea el sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma. Esta suele ser tarea del superior inmediato del empleado. En algunos casos, otras personas pueden realizar la evaluacin, pero el superior se encuentra en una situacin inmejorable para realizarla; ya que es el jefe directo del empleado y est, en principio, en la mejor situacin para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de los empleados que tiene a su cargo. Ello le permitir diagnosticar cules son sus puntos fuertes, cules los dbiles, y en qu y cmo deben mejorar. Sin embargo, en ocasiones los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para poder montar, mantener y desarrollar un programa sistemtico de evaluacin de desempeo del personal a su cargo. En este sentido, para evitar los problemas que genera la falta de conocimiento especializado por parte de los jefes directos, es necesario que el sistema de medicin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado; ya que esto, traer beneficios a corto y largo plazo a toda la organizacin. Por tanto, para facilitar la evaluacin del desempeo de sus subordinados, los jefes directos debern contar con las siguientes facilidades:

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1. Un sistema de variables y factores de evaluacin tcnicamente diseados para reducir la discrecionalidad y el nivel de subjetividad en las mediciones del desempeo. 2. La libertad para proponer medidas con el fin de mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. 3. El establecimiento de un sistema de comunicacin con sus subalternos para, por una parte, hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y, por otra, recibir retroalimentacin de sus subordinados acerca del sistema de evaluacin fijado. Adems, un sistema de medicin del desempeo bien planeado, coordinado y desarrollado, tambin proporciona beneficios a los subordinados. Como por ejemplo: brindarles la posibilidad de conocer las reglas del juego o aquellos aspectos del comportamiento y desempeo que la empresa ms valora. Tambin, les permite saber cules son las expectativas de su jefe respecto al trabajo y, por ltimo, conocer las medidas que el jefe adoptar para mejorar el desempeo de sus tareas. La responsabilidad en la evaluacin de los empleados puede atribuirse al gerente de la organizacin o supervisor del empleado, al rea de recursos humanos, a una comisin de evaluacin del desempeo o al mismo empleado. Cada una de estas alternativas implica una estrategia de accin y de comportamiento diferentes: 1. El gerente o supervisor. En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o el supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establecen los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o, en su caso, el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporcionando mayor libertad y flexibilidad con miras a que cada gerente sea gestor de su personal. 2. El rea de recursos humanos. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de accin coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

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Adems, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. 3. Comisin de evaluacin. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin y el cual est constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversos departamentos o unidades administrativas. En este caso la evaluacin es colectiva y es realizada por un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todas la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de las evaluaciones, el acatamiento de los estndares y la eficiencia del sistema de evaluacin. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la igualitaria distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo. 4. El empleado. Algunas organizaciones mas democrticas permiten que sea el mismo individuo quien responda por su desempeo y realice su autoevaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos a priori por el gerente o la organizacin.

3. Actividades previas a la medicin del desempeo.

3.1. Caractersticas y elementos previos a la medicin. Cualquier sistema de evaluacin ha de tener dos caractersticas: 1. Ha de ser lo suficientemente sencillo como para que sea comprendido fcilmente tanto por los evaluadores como por los evaluados. Un sistema complejo puede crear confusin, generar suspicacia y provocar conflictos. 2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo; es decir, en aquellos que tienen verdadera importancia para que el puesto de trabajo se desempee con eficacia y eficiencia. Los aspectos esenciales del puesto de trabajo son los siguientes: - Establecer el contenido del puesto de trabajo. Se trata de conocer con la mayor exactitud posible en qu consiste el puesto de traba se analizar; la tarea o tareas

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que se realizan, las habilidades o capacidades precisas, los deberes o responsabilidades y la remuneracin adecuada. - Describir el puesto de trabajo. La descripcin del puesto de trabajo incluye la identificacin, definicin y descripcin propiamente dicha del mismo. Todas las formas de descripcin de puestos dentro de la organizacin deben tener la misma estructura formal. En la identificacin se recogen los datos bsicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: ttulo que se da al trabajo, nmero de personas que lo llevan a cabo, donde se realizan las tareas, localizacin fsica, departamento en el que se integra y cdigo asignado. En la definicin se trata se establecer cules son sus objetivos generales, incluyendo, a su vez, la descripcin de aquellos estndares sobre lo que se considera desempeo satisfactorio. Por ltimo, en la descripcin se especifican las diferentes tareas del trabajo, pudindose incluir los requerimientos de formacin necesarios para llevarlo a cabo, y otros aspectos como las horas de trabajo, el entorno en el que va a desarrollarse el trabajo, si existe algn tipo de riesgo, o cualquier otro aspecto relativo a las condiciones de trabajo. En muchos puestos resulta de gran utilidad distinguir entre las tareas que se realizan peridicamente y aquellas que slo se realizan de forma ocasional o espordica. Las dos caractersticas, sencillez y aspectos esenciales del trabajo, se encuentran relacionadas entre s, pues un sistema que trata de abarcar todos los aspectos de un puesto, incluyendo los marginales, resultar inevitablemente complejo. Antes de entrar en el anlisis concreto de los distintos mtodos de evaluacin del desempeo, conviene estudiar una serie de elementos previos que son comunes a todos ellos. Son los siguientes: a) Los estndares de desempeo constituyen los parmetros en relacin a los cuales se realizan las mediciones objetivas. Se refieren a los resultados deseados en cada puesto. Para conocer cules son los estndares de desempeo se debe realizar previamente un anlisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios especficos de desempeo, analizando el trabajo de los empleados ms sobresalientes. El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y, con ello, los estndares de desempeo cambian tambin. Por poner un ejemplo extremo, hace muchos aos tener buena letra era un elemento importante en muchos trabajos. El estndar podra ser que la letra fuera claramente legible por todos. Hace menos aos, el estndar de algunos trabajos era alcanzar cierto nmero de pulsaciones en una mquina de escribir (primero en mquina manual y luego en mquina elctrica). Hoy en da, es raro que no constituya un elemento adicional relevante en esos trabajos el conocer bien programas informticos de bases de datos, de tratamiento de textos e incluso de presentaciones multimedia y hojas de clculo. Todos estos nuevos elementos tambin han de tener un estndar de desempeo. Segn Werther, William / Davis, Heith (1995): A partir de la informacin obtenida en el anlisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estndares de desempeo. Si no se dispone de esa informacin, o el puesto de

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trabajo se ha modificado, la determinacin de los elementos esenciales y sus estndares se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato. b) La medida del desempeo. Para evaluar el desempeo, es necesario medirlo. La medida del desempeo es un indicador de su nivel y permite calificar el desempeo. Para que sea til debe ser fcil de usar, fiable y ofrecer informacin sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeo. Es decir; ofrecer informacin sobre todos los aspectos relevantes para considerar un puesto de trabajo como eficiente.

3.2. Tipos de observaciones y medicin del desempeo. Para medir el desempeo de un empleado, conviene realizar observaciones. Las observaciones pueden ser directas o indirectas. Las observaciones directas son aquellas que realiza personalmente el evaluador. Las indirectas son aquellas en las que el evaluador utiliza otros elementos como estadsticas, informes, etc. Por ejemplo, si se trata de evaluar a un vendedor, el evaluador puede acudir con l a visitar a un cliente y comprobar personalmente cmo realiza la venta, o acompaarle durante un da entero para comprobar el nmero de clientes a los que visita al cabo de un da. En ambos casos se tratara de observaciones directas. Si el evaluador se basa en un informe sobre las ventas mensuales del vendedor, o el nmero de clientes nuevos y satisfechos que ha conseguido, la observacin es indirecta. Las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas. Las primeras son aquellas que pueden ser verificadas por otras personas. Por ejemplo, el nmero de pulsaciones mecanogrficas que alcanza una persona por minuto, o las ventas mensuales de un vendedor, son datos verificables por otras personas. Las mediciones objetivas suelen ser cuantitativas. Las mediciones subjetivas son aquellas ms difcilmente verificables, por referirse a elementos ms opinables. Por ejemplo, la calificacin que se otorga a la amabilidad con la que trata un vendedor a los clientes, se presta a la opinin y a la subjetividad. Unas personas perciben la amabilidad de diferente forma que otras. Las mediciones subjetivas suelen ser cualitativas. Segn que la observacin sea directa o indirecta, y que la medicin sea objetiva o subjetiva, se obtiene una grado de precisin y exactitud diferente (tabla 4.2.1) Tabla 4.2.1. Tipos de observacin y medicin del desempeo TIPO DE OBSERVACIN DIRECTA INDIRECTA TIPO DE OBJETIVA Muy alta Alta MEDICIN SUBJETIVA Baja Muy baja

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No obstante, las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisin es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando, adems, se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todava. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotticas, aunque en ocasiones son inevitables. Por ejemplo, no es posible observar directamente a un guardia de seguridad de un banco cmo desempea su trabajo ante un robo a mano armada. Lo ms que se puede conseguir son observaciones indirectas con datos relativos a su formacin, a su experiencia, a su destreza en situaciones anteriores (si las ha habido), o poniendo al guardia en esa situacin hipottica. Pero, evidentemente, lo que haga en la realidad puede diferir mucho de su comportamiento en la situacin hipottica. La principal dificultad de las mediciones subjetivas es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluacin. Por esta razn, es necesario evitar los elementos subjetivos del evaluador, ya que stos pueden conducir a distorsiones en la calificacin. Eso sucede cuando el evaluador no es imparcial en la evaluacin. Los principales sesgos en la medicin del desempeo tienen los siguientes orgenes: 1. Las relaciones personales o el efecto producido por la simpata o antipata que mantiene el evaluador con los evaluados, su personal simpata o antipata hacia ellos. El evaluador puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas. La subjetividad puede intervenir especialmente cuando evala a sus amigos o a quienes no lo son. Esta distorsin ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. 2. Los prejuicios personales basados en el sexo, la edad, la raza, la religin o el color del pelo de las personas, los cuales pueden distorsionar la evaluacin. Lo que ocurre en este tipo de situaciones de medicin del desempeo es que el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin basada en estereotipos. Como consecuencia de la existencia de prejuicios, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 3. La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden de manera inconsciente a evitar las mediciones muy altas o muy bajas. De esta forma, tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a aquellos que tienen un desempeo excelente y se beneficia a quienes desempean mal su puesto de trabajo. Por otra parte, hay que reconocer que, en muchas ocasiones, el Departamento de RRHH alienta a este tipo de comportamiento al solicitar informacin adicional cuando detecta mediciones que llaman la atencin por ser muy elevadas o muy bajas. Parece como si todas las personas tuvieran que tener un nivel de desempeo medio y, evidentemente, no hay razn para que esto sea de esta manera.

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4. El efecto de los hechos ms recientes. Los hechos ms recientes tienden a tener ms peso de lo que debieran en la medicin subjetiva. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeo las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones buenas o malas estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. Esto sucede incluso en las evaluaciones en grupo. 5. Interferencia de razones subconscientes. Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas, si el evaluador juzga que estos empleados no han cumplido bien su tarea o si me muestro ms duro y hosco aumentara mi autoridad sobre estas personas. El peligro de ambas distorsiones (la excesiva benevolencia a la hora de calificar las tareas o la excesiva exigencia en la medicin del desempeo) aumenta cuando los estndares de desempeo son vagos, imprecisos y estn mal diseados y delimitados. Este sesgo tiene su origen en la imagen que el evaluador tiene de s mismo, o la que quiere transmitir a los dems. 6. La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. Para reducir el impacto de estos sesgos o distorsiones en la medicin del desempeo se puede actuar en un triple frente: 1. Formando adecuadamente a los evaluadores, con un triple objetivo: que conozcan los antes descritos sesgos u orgenes de las distorsiones; que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de recursos humanos (y la consiguiente necesidad de que sean imparciales y objetivos); y que se ejerciten realizando prcticas de evaluacin antes de comenzar a medir el desempeo de sus subordinados. 2. Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentacin sobre los resultados de sus evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores, los evaluadores pueden mejorar en el futuro. 3. Seleccionando adecuadamente los mtodos de evaluacin. Estos mtodos, que estudiaremos en los prximos captulos, son de dos tipos: los que se centran en el desempeo que se ha tenido en el pasado, y los que se orientan hacia el desempeo deseado en el futuro.

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4. Requisitos del proceso de medicin del desempeo.

4.1. Formacin de los evaluadores. Uno de los requisitos principales a la hora de disear el proceso de evaluacin y de sus procedimientos lo constituye la formacin de evaluadores. Esta tarea suele corresponder al Departamento de RRHH. Pero, en la mayor parte de los casos, es imprescindible el papel que desempean los directivos de lnea. Tanto es as que en la mayor parte de los casos actan como evaluadores. Sin embargo, es frecuente que los directivos de lnea no se encuentren familiarizados con las tcnicas de evaluacin. Tambin sucede con frecuencia que los mandos no tengan inters en aprender sobre algo que no se relaciona directamente con su especialidad. Algunos comentarios que realizan son del tipo bastante trabajo tengo ya, o a m no me contrataron para eso. En ocasiones consideran que la actividad de evaluacin es una tarea impuesta por el Departamento de RRHH que entorpece el trabajo diario y que no contribuye a los resultados de su unidad organizativa. Generalmente, las sesiones de formacin de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecnica del cmo hacerlo, los posibles errores y orgenes de las distorsiones subjetivas, y en la respuesta a las preguntas que pueden surgir. En el proceso unos evaluadores evalan a otros para ir cogiendo prctica y experiencia. Pero el objetivo de la formacin de los evaluadores no es slo que adquieran los conocimientos necesarios, sino tambin que adopten una actitud favorable. Para ello es importante hacerles ver la importancia de la medicin o evaluacin en la mejora del desempeo, la determinacin de necesidades de formacin, la poltica de compensacin, las decisiones de ubicacin, la planificacin de carreras, la revisin del diseo del puesto, y la deteccin de problemas. Es conveniente recordar a los evaluadores que su puesto de trabajo comporta tareas de Direccin de Recursos Humanos y que entre stas se encuentra la evaluacin de sus subordinados. No obstante, Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluacin se emplear para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizar para una promocin puede cambiar una actitud y una evaluacin. Dos problemas esenciales son la comprensin por parte del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los procedimientos y polticas de empresa en vigor. En las sesiones de capacitacin de los evaluadores se propone la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso

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se puede proceder a evaluaciones que los asistentes efectan uno al otro, para proporcionar experiencia a los futuros evaluadores. Algunos autores defienden que la evaluacin del desempeo sea realizada por evaluadores externos a la empresa. Esta cuestin es opinable y depender del entorno empresarial en el que nos encontremos y del grupo humano a evaluar. La evaluacin externa tiene como ventaja principal la autonoma e independencia del evaluador, y su conocimiento de otras empresas.. Todo ello le dota de mayor objetividad. Por otra parte, el inconveniente es que no conoce tan bien como un evaluador interno la organizacin, los objetivos de la compaa, la cultura empresarial y lo que se espera de las personas que integran la organizacin. Una de las cuestiones que suelen plantearse y discutirse en la formacin de los evaluadores es la relativa a la frecuencia de las evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al ao a cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situacin especial, como que se trate de un nuevo empleado de la empresa, o que haya ocupado su puesto actual recientemente; en cuyo caso el nmero de evaluaciones puede ser mayor. La formacin de los evaluadores contina mediante la retroalimentacin que reciben sobre la calidad de las evaluaciones que realizan.

4.2. Las entrevistas de evaluacin. Otro requisito para que la evaluacin sea efectiva es que los evaluados reciban tambin retroalimentacin sobre sus resultados. Es la forma de que contribuyan a la mejora del desempeo. Esa retroalimentacin se realiza mediante las entrevistas de evaluacin, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeo en el pasado y su potencial de futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas distintas: 1. Bajo el enfoque de tell-and-sell, en el que se revisa el desempeo del empleado y se le convence de que mejore su eficiencia en las tareas que realiza en lo sucesivo. Se suele utilizar, sobretodo, con los nuevos empleados. 2. Bajo el enfoque tell-and-listen que permite que el empleado plantee sus razones, excusas y dems sentimientos defensivos sobre su desempeo. Trata de superar esas reacciones asesorando al empleado sobre cmo hacerlo mejor. 3. Bajo el enfoque de la resolucin de problemas, se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeo del empleado. Despus se busca la forma de resolver esos problemas con formacin, asesoramiento o reubicacin, y se fijan nuevos objetivos de desempeo en el futuro. La entrevista de evaluacin ha de constituir un dilogo positivo que mejore el desempeo. Se ha de conseguir que el empleado tenga confianza y esto le ayude en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es imprescindible realizar algn comentario negativo, ste ha de centrarse en el desempeo del puesto, y no en la

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persona o en aspectos de su personalidad o carcter. En general, es conveniente seguir las siguientes pautas: 1. Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado, no centrarse en los aspectos negativos. 2. Convencer al empleado de que el objetivo de la entrevista es mejorar el desempeo, y no tomar medidas disciplinarias. 3. Realizar la entrevista de evaluacin en privado y con el menor nmero de interrupciones que sea posible. 4. Ser tan concreto y preciso como sea posible, evitando las generalidades. 5. Centrar los comentarios acerca de la evaluacin en el desempeo, y no en las caractersticas personales. 6. Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado. 7. Identificar las acciones especficas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeo. 8. Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado en sus esfuerzos, y para ayudarle a mejorar. 9. Finalizar la entrevista de evaluacin destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado para evitar que el empleado salga de la evaluacin con malas sensaciones, las cuales podran perjudicar el buen ambiente en el centro de trabajo en el futuro. Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeo en la organizacin es bajo. Puede deberse a errores de este Departamento, o a defectos generales de la Direccin de Recursos Humanos. Los errores pueden provenir de cualquiera de las cuestiones que hemos venido estudiando. Pueden encontrarse en una defectuosa fijacin de objetivos; en la planificacin del rea de Recursos Humanos, en el anlisis y diseo de los puestos de trabajo; en los mtodos de bsqueda y seleccin del personal; en la orientacin de los empleados, una vez que ingresan en la empresa; en la ubicacin del empleado en un puesto de trabajo inadecuado; en la formacin de empleados y evaluadores; o en la planificacin de carreras profesionales.

4.3. Funcionamiento y etapas en un Sistema de Medicin del Desempeo. La implantacin de un Sistema de Medicin del Desempeo (en adelante SMD) requiere un seguimiento permanente y sistemtico de los empleados. El propsito fundamental a la hora de establecer un SMD es que ste sea un proceso sencillo, comprensible, compartido y aceptado por todos en la organizacin para que, de esta forma, se convierta en una herramienta generadora de un alto valor aadido. Como dice Ruiz Canela, L.J. (2004): La evaluacin del desempeo es un proceso que debe contener e integrar los siguientes elementos: Misin de cada uno de los empleados, visin y objetivos a alcanzar, estrategias a seguir, competencias de las distintas reas de la organizacin, competencias laborales de los directivos, la planificacin del desempeo, la revisin del mismo, y la formacin y desarrollo del capital humano para la mejora permanente de su desempeo integral.

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Modelo Grfico de un Sistema de Medicin del Desempeo del Capital Humano

SGICH = Sistema de Gestin Integral del Capital Humano CH = Capital Humano Fuente: Ruiz Canela, L.J. (2004) Por otra parte, a lo largo del proceso de medicin del desempeo nos encontramos con distintas partes o etapas que pueden ser contempladas como los eslabones de una cadena. Dicha cadena pone de manifiesto la idea de que la Evaluacin del Desempeo es un proceso, visto en la integracin de cada una de sus partes y procedimientos, los cuales exigen de igual atencin y ocupacin por los directivos organizacionales, por el rea de recursos humanos y por los colectivos de trabajadores de la entidad. Como sostiene Ruiz Canela, L.J. (2004): El SMD ha de ser integrador y abarcar todas las reas y actividades de la empresa en un sentido transversal. Es decir; debe incluir tanto un anlisis desde la perspectiva del proceso como desde las perspectivas del producto, servicio o trabajador.

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Cadena del proceso de la Evaluacin del Desempeo.

ED = Evaluacin del Desempeo Fuente: Ruiz Canela, L.J. (2004) Un sistema de medicin del desempeo es un proceso que generalmente se desarrolla a travs de cuatro etapas: 1) Planeamiento de la evaluacin: Que consiste en: - Comprobacin de que aquellos que tendrn que evaluar, ya sean evaluadores externos o evaluadores internos conozcan adecuadamente el mtodo a aplicar. - Revisin y actualizacin de los factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta para evaluar cada puesto, as como la escala de calificacin adoptada. - Comunicacin a los empleados de las metas y factores adoptados, y dilogo con stos para conocer su opinin y realimentar los aportes valiosos. 2) Organizacin o revisin de la evaluacin: Que consiste en un anlisis en una fecha intermedia en el que los superiores comunican a los empleados sus progresos y deficiencias, con el propsito de permitir que stos tomen conciencia de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su motivacin para lograr un desempeo positivo. 3) Ejecucin o evaluacin propiamente dicha: En la que se califica el desempeo de los empleados en funcin de cada objetivo y de cada aspecto a evaluar. 4) Comunicacin de los resultados: Es la fase en la que se comunican los resultados a los empleados y se establece un anlisis o retroalimentacin con el propsito de depurar la cadena de medicin del desempeo. Es conveniente, fijar una serie de reuniones donde se aborden los distintos aspectos o factores estudiados en la evaluacin y se alcancen conclusiones tendentes a mejorar en futuras evaluaciones. En estas reuniones deben participar directivos, representantes del rea de recursos humanos y empleados. En definitiva, hay que procurar que no acabe sucediendo en la organizacin lo que el principio de Peter asume como inevitable: que todo empleado asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

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4.4. Elementos necesarios en un sistema de medicin del desempeo. 1. Alcance o colectivo afectado. El alcance hace referencia a los sujetos afectados por el SMD. 2. Definicin y referencia del SMD. Establece qu se entiende por SMD y cul es el marco de referencia a travs del cual se aplicar el proceso. Es decir; cules sern las condiciones de interaccin que deben existir entre el evaluado y el evaluador. Adems, incluir una relacin de todos los documentos legales y normativos que sirven como base en el proceso de medicin del desempeo. 3. Responsabilidades dentro del proceso de implementacin del SMD. Aqu se trata de definir claramente el papel que juegan las diferentes reas de direccin en la aplicacin del SMD. Adems, se debe hacer especial mencin a la decisiva responsabilidad que los directivos de base tienen con la planificacin, organizacin, gestin, aplicacin y control de todo el proceso de evaluacin del desempeo del trabajador. El xito de la evaluacin del desempeo del trabajador depende de la base de la organizacin. 4. Implementacin del proceso de medicin del desempeo. Conlleva, a su vez, las siguientes subfases: a) Planificacin del proceso de evaluacin del desempeo. b) Objetivos, estrategias y procedimientos de aplicacin Diagrama de Flujo del Proceso de Medicin. c) Anlisis de las desviaciones entre lo planificado y lo alcanzado. d) Medidas de control y correctoras. Tratamiento de las no-conformidades. e) Conclusiones de la implementacin de un SMD. En la implementacin del proceso es donde se explica cada uno de los procedimientos a llevar a cabo en el mbito de la medicin del desempeo del trabajador. Se describen las interrelaciones que existen entre los distintos procedimientos y se revelan los elementos a tener en cuenta para ajustar el procedimiento a la medida de cada unidad organizativa o departamento. Una parte fundamental del proceso consiste en detallar y explicar paso a paso cada uno de los procedimientos. Es decir; qu debe hacer cada directivo en su rea para ejecutar con eficacia y eficiencia el SMD. A esta etapa de la implementacin del SMD se le concede en el proceso de documentacin una especial atencin. Adems, para su mejor comprensin es conveniente describir todo el proceso de principio a fin a travs de un diagrama de flujo. 5. Comunicacin a todas las reas implicadas. Se definen las diferentes acciones para lograr un mayor nivel de claridad, concrecin y transparencia en este proceso a travs de una comunicacin amplia, efectiva y eficaz a todas las reas implicadas.

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6. Evaluacin integral del SMD. Este procedimiento establece las bases, los indicadores y herramientas para evaluar de forma integral todo el proceso de evaluacin del desempeo, desde principio a fin, y su impacto en los resultados fundamentales esperados en el mbito de la eficacia y eficiencia de la gestin del capital humano y de la organizacin en general. Se intenta aqu establecer las bases fundamentales para poder medir el impacto de la evaluacin del desempeo del trabajador, en los resultados econmicos y sociales de la organizacin, y en el mejoramiento de la vida laboral desde su dimensin econmica y social. 7. Registros y resultados obtenidos. Una estrategia adecuada sera vincular los resultados de la evaluacin del desempeo y la cuantificacin del aporte realizado por cada trabajador con la recompensa o gratificacin repartida a cada trabajador en forma de incentivos para retribuir y estimular su participacin en el proceso de medicin del desempeo. En este sentido, un criterio adecuado para medir con eficacia la participacin laboral de cada trabajador es el de cuantificar el conjunto de competencias profesionales que cada trabajador sea capaz de movilizar para el logro del desempeo eficaz y eficiente de sus tareas asignadas. Este criterio proporciona ms informacin que la mera cuantificacin del tiempo de trabajo efectivo realizado por cada empleado. Por otra parte, este criterio de medicin de la participacin laboral de cada empleado, permite expresar con claridad y objetividad cul ha sido el aporte individual del trabajador en el cumplimiento de los planes de produccin y de los servicios, desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, a partir de la valoracin de las competencias laborales movilizadas e identificadas para cada puesto de trabajo. Adems, cada uno de los siete elementos anteriores necesarios en un sistema de medicin del desempeo debe recoger una descripcin detallada que servir de gua a cada directivo para comprender cmo se realiza la medicin del desempeo del trabajador y, de esta forma, poder aplicar el procedimiento dentro de su rea organizativa o departamento.

5. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo alcanzado en el pasado.

La importancia que tiene la evaluacin del desempeo ha hecho que tanto los tericos de la Direccin de RRHH como los que la aplican en el entorno empresarial, hayan creado muchos mtodos de evaluacin del desempeo basados en el pasado. Cada uno de ellos trata de resolver las dificultades que tienen otros mtodos. Ninguno es perfecto, sino que cada uno tiene a la hora de aplicarlo sus ventajas y sus inconvenientes Comparten la ventaja de que se basan en algo que ya ocurri en el pasado y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la

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imposibilidad de cambiar ni mejorar lo que ya ha ocurrido. Pero generan una informacin que puede actuar como retroalimentacin para que el empleado sepa si debe mejorar y en qu aspectos debe hacerlo. Las tcnicas o mtodos de evaluacin ms usados en la prctica son las siguientes: 1. La puntuacin de factores o escalas de puntuacin.1 El mtodo ms antiguo y ms utilizado quizs sea el de la puntuacin de factores. Consiste en que el evaluador indique el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeo del empleado en cada uno de los factores que se consideran relevantes en el puesto de trabajo. De esta forma, el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra a conceder valores numricos a cada punto o factor con el propsito de permitir la obtencin de varios cmputos. Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez a la hora de aplicarlo; el hecho de que los evaluadores requieran poca capacitacin o conocimientos para administrarlo y que se puede aplicar a grandes grupos de empleados. Beneficios para la organizacin: - Puede evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos, y definir la contribucin de cada empleado. - Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. - Puede adoptar una poltica de recursos humanos mucho ms dinmica y eficiente, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. El principal inconveniente es la gran carga de subjetividad que incorpora en la evaluacin del desempeo. Adems, las desventajas de esta tcnica de evaluacin son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones; se eliminan aspectos especficos para el desempeo del puesto y la retroalimentacin tambin se ve menoscabada. Tambin, es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. En muchas empresas se ha cado en la tentacin de hacer un formulario nico1 para la evaluacin de todos los empleados de la plantilla, cualquiera que sea el puesto de trabajo que desempeen. En tal caso, el nmero de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores, y en otros puestos los factores relevantes son otros distintos. Ello hace que la principal virtud de este mtodo (su sencillez) se pierda en buena medida. Adems, se llega al absurdo de tener que evaluar la elegancia de un tornero o la capacidad de carga de una azafata.
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Ver ejemplo del cuadro de puntuacin de factores en el apartado 7, Caso prctico de SMD.

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Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Como dice Ayala Villegas, S. (2004): Cada factor de evaluacin se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos factores se dimensiona o califica para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo o excelente. La puntuacin de factores permite saber qu disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber adoptar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.). Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, y en cada uno de ellos el evaluador ha de sealar, con la mayor objetividad posible, el nivel de desempeo del evaluado. Por lo general, los factores principales son los siguientes: - Calidad del trabajo: Consiste en medir si se proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor; ya que evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Analiza si se produce o realiza un trabajo de alta calidad. - Cantidad de trabajo: Trata de averiguar si se cumplen los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Adems, mide si se realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Evala si se cumple razonablemente el calendario de entregas. - Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Tambin, si se comprenden los principios, conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesarios para desempear las tareas del puesto. Adems, pondera si se encuentra por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo, las cuales pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. - Iniciativa: Permite medir si el evaluado acta sin necesidad de indicrsele. Si es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Si tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad al afrontar y manejar situaciones de trabajo. En definitiva, analiza la capacidad del empleado para trabajar independientemente. - Planificacin: Se centra en averiguar si el evaluado programa las rdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Si, adems, puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes

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de produccin. Si puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo. En definitiva, analiza la capacidad del evaluado para anticiparse a las necesidades o problemas futuros. - Control de costos: En este factor el objetivo del evaluador es saber si el evaluado controla los costes y cumple con los objetivos presupuestarios y de beneficio para la empresa. Para ello, deber ser capaz de utilizar mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn, la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente y eficiente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de costes, etc. - Relaciones con los compaeros: se trata de analizar si el evaluado mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Si, por otra parte, suministra informacin en el momento apropiado. En definitiva, consiste en determinar si el evaluado mantiene una actitud tendente a recabar u ofrecer asistencia y consejo a la hora de trabajar con sus compaeros o en los casos de participacin en proyectos de equipo. - Relaciones con el supervisor: El objetivo de este factor es el de determinar las relaciones del empleado con su supervisor; si mantiene a ste informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Si transmite esta informacin oportunamente y es capaz de cumplir las instrucciones del supervisor y trabajar siguiendo fielmente sus rdenes. - Relaciones con el pblico: El objetivo de este factor es el de determinar las relaciones del empleado con el pblico. Si es capaz de establecer, mantener y mejorar las relaciones con el personal externo, como clientes, proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos. Adems, tambin persigue evaluar si el comportamiento del empleado a la hora de relacionarse con el pblico responde al cdigo tico de la empresa. - Direccin y desarrollo de los subordinados: Aqu se trata de analizar si el supervisor dirige a sus subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Si, por adems, mantiene a sus subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Si el supervisor es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones factibles. En definitiva, trata de determinar si el supervisor evala los resultados de sus subordinados, identificando aquellas reas en las que se necesita formacin y, si es capaz de ordenar el trabajo de forma que se facilite el aprendizaje. - Responsabilidades: Este factor pretende determinar la actitud del evaluador en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y si su actitud es positiva. Adems, pondera el nivel de colaboracin con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Este factor, por tanto, evala si el evaluador trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Si, en resumidas cuentas, el supervisor es capaz de

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elaborar polticas activas tendentes a mejorar los objetivos de carrera profesional de minoras y mujeres dentro de la organizacin.

2. La checklist o relacin de descriptores.2 El mtodo del checklist consiste en presentar al evaluador una relacin de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeo y las caractersticas del empleado. Normalmente el evaluador es el superior del evaluado. El Departamento de RRHH puede asignar una ponderacin distinta a cada descriptor de acuerdo con su importancia, incluso sin que el evaluador lo sepa. De ese modo, se puede llegar a cuantificar la evaluacin. Si el nmero de descriptores es suficiente, este mtodo puede proporcionar una acertada evaluacin del desempeo. Sin embargo, si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relacin con el puesto de trabajo. Las ventajas de este mtodo son varias. Sus costes son relativamente bajos, es sencillo, y no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. Sin embargo, este mtodo de evaluacin tambin tiene inconvenientes. La subjetividad del evaluador puede introducir sesgos (especialmente por las relaciones personales entre evaluador y evaluado), algunos descriptores pueden ser mal entendidos, y otros pueden ser opinables. Por otra parte, si la asignacin de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones sern errneas

3. La seleccin forzada.3 Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la Segunda Guerra Mundial, para la seleccin de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son) y del subjetivismo, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos. Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin seleccin forzada. Posteriormente, las frases se califican y es habitual que el evaluador generalmente no conozca el peso o el puntaje que se asigna a cada frase. Por consiguiente, gracias a este desconocimiento tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos.

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Ver ejemplo del mtodo Checklist o relacin de descriptores en apdo 7. Caso prctico de SMD. Ver ejemplo del mtodo de seleccin forzada en el apartado 7. Caso prctico de SMD.

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La naturaleza de las frases puede variar mucho. No obstante, hay dos formas o bloques de composicin y significado diferentes entre s: Se forman conjuntos o bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige para cada bloque, la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin. Las frases pueden tener variaciones de significado positivo y negativo, por lo que pueden elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independiente, o bien en un solo cuadro. En el mtodo de la seleccin forzada se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par; el evaluador ha de elegir una frase. Es normal que las dos expresiones que aparecen sean favorables o desfavorables. Por ejemplo: 1. Es muy trabajador - Aprende rpido 2. Es muy ordenado - Es buen compaero En ocasiones, en lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador, en cualquier caso, debe elegir la ms descriptiva. Luego, los especialistas en evaluacin agrupan los descriptores en categoras predeterminadas, como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas, o la capacidad de desempeo. El nmero de veces que el evaluador elige frases de cada una de esas categoras determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. As, se ponen tambin de manifiesto las facetas o aspectos del trabajo en las que el evaluado debe mejorar. Ventajas: Con este mtodo se reducen los sesgos que puede introducir el evaluador. Adems, su aplicacin es sencilla y se adapta a gran variedad de puestos. Puede estandarizarse, pero entonces los descriptores son ms generales y se puede perder la relacin con el puesto de trabajo. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

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Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados nicamente globales. Discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

4. El registro de las actuaciones crticas.4 En el mtodo del registro de las actuaciones crticas el evaluador mantiene una relacin de los hechos ms destacados protagonizados por el evaluado. Las actuaciones pueden destacar bien por su carcter positivo o bien por su carcter negativo. En el registro se realiza una breve descripcin de cada actuacin. El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o a resultados negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en la que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones, tanto positivas como negativas, en el desempeo de las personas. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales. Este mtodo puede resultar muy til para que el trabajador tenga retroalimentacin acerca de su desempeo en el puesto de trabajo. Segn Gmez-Meja, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (2002): Puede resultar poco motivador y eficaz si slo se tienen en consideracin las ltimas actuaciones. Si esto ocurre, se puede caer en el peligro de sobreponderar el efecto de los hechos ms recientes. Por el contrario, si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensacin de que siempre se le juzga por errores cometidos mucho tiempo atrs.

5. El anlisis comparado. En este mtodo se utiliza el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. Se basa en la descripcin de un desempeo aceptable y un desempeo inaceptable que sirven como modelos o estndares de comparacin y que son obtenidos a partir de la informacin proporcionada por los diseadores del puesto, empleados y supervisores. En el mtodo del anlisis comparado se parte explcitamente de los estndares de desempeo, y se compara pormenorizadamente el desempeo real del evaluado con esos estndares. Por ejemplo, hay un enfoque de la venta (denominado respuesta al estmulo), en el que el vendedor, tras presentarse al posible cliente, debe decir las palabras adecuadas (estmulo) en el momento oportuno, para obtener una respuesta favorable del cliente potencial. Es una forma de presentacin de
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Ver ejemplo del grfico de incidentes crticos en el apartado 7. Caso prctico de SMD.

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ventas estndar la cual debe ser memorizada para garantizar que las ideas adecuadas se manifiestan en el momento idneo. Por ejemplo, para evaluar a un vendedor que tiene que aplicar este tipo de presentacin de ventas, se subdivide el estndar de desempeo en los elementos que comporta: - Presentarse adecuadamente. - Decir las palabras idneas. - Decir cada mensaje en el momento oportuno. - Hablar convincentemente. - Evitar que se note que habla de memoria. Si un vendedor cumple los cinco requisitos, se le califica con la mxima puntuacin (diez, por ejemplo). A medida que va incumpliendo requisitos la puntuacin se va reduciendo, de modo que quien no cumpla ninguno de los cinco requisitos reciba una puntuacin de cero. Ventajas: Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad. Desventajas: El inconveniente ms grave de este mtodo es que slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo, por lo que no es aplicable a puestos de trabajo complejos. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

6. Mtodo de investigacin de campo. Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial. Con el mtodo de investigacin de campo se trata de evitar, en la medida de lo posible, las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Para ello, interviene activamente un experto de RRHH. La intervencin de un experto evita distorsiones y garantiza la homogeneidad de las evaluaciones en toda la organizacin, pero, evidentemente, encarece sustancialmente el proceso. Este experto solicita informacin sobre el desempeo del evaluado a su superior. Con esa informacin, prepara una evaluacin que remite al superior, el cual la revisa y discute con el propio experto, primero, y con el evaluado despus. Finalmente, la evaluacin final se registra en el departamento de RRHH. Este mtodo de medicin del desempeo est desarrollado en base a entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante las cuales se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es el mtodo de evaluacin ms amplio que existe y permite emitir un diagnstico de desempeo del empleado, y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

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Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 4 pasos siguientes: 1. Evaluacin inicial: El desempeo de cada empleado se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. 2. Anlisis suplementario: Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada empleado, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. 3. Planeamiento: Una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede conllevar; asesoramiento al empleado, readaptacin del trabajador en otro puesto o en el mismo, entrenamiento, desvinculacin, sustitucin, promocin a otro cargo o mantenimiento en el cargo. 4. Seguimiento: Se trata de una comprobacin del desempeo de cada trabajador. Ventajas: Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Tambin proporciona una planificacin de las acciones capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoras en el desempeo. Acenta la responsabilidad de los mandos intermedios y la funcin de staff en la evaluacin de personal, permitiendo acoplarse con el plan de carreras de empleados En definitiva, es el mtodo de evaluacin ms completo.

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Desventajas: Tiene un elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado y a cada supervisor.

7. El mtodo de realizacin de exmenes. En aquellos puestos de trabajo en los que lo realmente relevante son los conocimientos de los trabajadores, la evaluacin del desempeo puede basarse en uno o varios exmenes. Una restriccin obvia de estas pruebas es que guarden relacin con el puesto de trabajo. Pueden consistir en pruebas escritas, orales o prcticas. En algunas ocasiones la realizacin de exmenes es muy barata; en otras ocasiones resulta sorprendentemente cara, como cuando, hay que utilizar materiales o herramientas caras para evaluar a los empleados.

8. Los mtodos de evaluacin comparativa. La evaluacin comparativa incluye una serie de mtodos en los que se compara el desempeo de una persona con el de sus compaeros de trabajo. Generalmente, el encargado de la evaluacin es el superior de todos ellos. Los mtodos de evaluacin comparativa son tiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los mritos; porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores. Adems, son fcilmente estandarizables, pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen un nivel muy bajo de retroalimentacin para el evaluado. En realidad, en la mayor parte de los casos los resultados de las comparaciones no se comunican a los empleados, porque, como bien es sabido, todas las comparaciones son odiosas y tienden a crear un clima de crispacin y de competencia interna que no beneficia en nada al ambiente propicio para la cooperacin ni para el trabajo en equipo. No obstante, y aunque sean odiosas, las comparaciones son inevitables. Por ejemplo, se realizan cada vez que hay que tomar una decisin sobre promocin, pues no se tiende a promocionar a quien realiza bien su trabajo, quien tienen muchos mritos o quien es apto para el nuevo puesto, sino a quien trabaja mejor que los dems, tiene ms meritos que ellos, o es ms apto para el nuevo puesto que los dems. Los mtodos de evaluacin comparativa ms utilizados son: a) La jerarquizacin de los empleados. b) La distribucin obligada de los evaluados en grupos. c) La asignacin de puntos entre los empleados. d) La comparacin por pares o parejas. a) La jerarquizacin de los empleados: El mtodo de la jerarquizacin obliga al evaluador, o evaluadores, a ordenar a los empleados de mejor a peor. En general,

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es preferible utilizar ms de un evaluador para evitar elementos subjetivos que pueden interferir en la evaluacin muy fcilmente, como las relaciones personales, los prejuicios o el efecto de los hechos ms recientes. Tiene la ventaja de su sencillez y el inconveniente de que seala quin es mejor que otro, pero no nos seala la distancia que existe entre ellos. b) La distribucin obligada de los evaluados en grupos: En este mtodo de evaluacin, el evaluador clasifica a los evaluados en diversos grupos de desempeo. Por ejemplo; los que se encuentran entre el 10% de los mejores, los que se sitan en el siguiente 20% de nivel notable de desempeo, los del 40% de nivel medio de desempeo, los que estn en el 20% de nivel bajo de desempeo, y, por ltimo, los que pertenecen al 10% de evaluados con peor desempeo. Para lograr la distribucin obligada, pueden utilizarse todo tipo de informaciones: desde el desempeo global hasta el empleo de datos objetivos como cifras de ventas, nmero de productos elaborados con la mxima calidad comprobada, etc. Adems, con este mtodo se eliminan fuentes de subjetividad como la imagen del evaluador (benevolencia o exigencia) o la tendencia a evitar medidas extremas. Tiene el inconveniente de que obliga a calificar mal a algunos empleados y, si lo saben, pueden sentirse tratados injustamente. c) La asignacin de puntos entre los empleados: Un mtodo que permite paliar el inconveniente del mtodo de la distribucin obligada es el de la asignacin de puntos, que obliga al evaluador a distribuir cierto nmero de puntos (100 generalmente) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeo. Adems, este mtodo permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados y otros, proporcionando informacin acerca de quines son los mejores empleados y cul es la distancia en cuanto a nivel de desempeo que existe entre ellos. Sin embargo, pueden intervenir distorsiones subjetivas provenientes de las relaciones personales, los prejuicios y el efecto mayor en la evaluacin de los hechos ms recientes. d) La comparacin por pares o parejas 5: Es un mtodo que compara a los empleados entre s de dos en dos. Se anota aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. De esta forma, el evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los dems evaluados de su mismo grupo. Para ello se utiliza una tabla de doble entrada en la que se registrar en cada celda el nmero o cdigo correspondiente al empleado que obtenga un mejor nivel de desempeo comparado dos a dos con cada uno del resto de empleados de la organizacin. Es decir; se comparan todos los empleados por parejas y se anota al mejor de los dos en cada celda en la que se produce la interseccin entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro. A cada empleado se le asigna un cdigo y se le suma un punto cada vez que aparece en alguna casilla de interseccin. De esta forma, los empleados son tanto mejores cuanto mayor es el nmero de puntos que obtienen.

Ver ejemplo del cuadro de comparacin por parejas en el apartado 7. Caso prctico de SMD.

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Segn Gmez-Meja, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997): Aunque este mtodo est expuesto a la subjetividad proveniente de las relaciones personales, los prejuicios y el efecto de los hechos ms recientes, se encuentra a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas, as como, de las distorsiones provocadas por la imagen de benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo para cada uno de los factores de evaluacin que se consideren. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin. Desventajas: Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes. La aplicacin del sistema de comparacin por pares slo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

6. Mtodos de evaluacin orientados al desempeo futuro.

Los mtodos de evaluacin centrados en el pasado son como gobernar un pas basndose en su historia, o como conducir un automvil mirando slo por el espejo retrovisor . Vemos lo que ha ocurrido o de dnde venimos, pero no lo que suceder ni adnde vamos. Sin embargo, los mtodos de evaluacin orientados al desempeo futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros de desempeo. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas: 1. Las autoevaluaciones. 2. La direccin o administracin por objetivos. 3. Las evaluaciones psicolgicas. 4. Los centros de evaluacin (o assestment centres) 1. Las autoevaluaciones: Son especialmente tiles cuando el objetivo de la evaluacin es propiciar el desarrollo individual. Cuando los propios individuos se evalan a s mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar aspectos en los que existen necesidades de mejora en el desempeo, pueden, adems, ayudar a que, con su reflexin, las personas se fijen objetivos personales de mejora. Lo ms destacable de las autoevaluaciones es que

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los empleados participan y se involucran en el proceso de evaluacin, lo que les motiva en el proceso de mejora personal. No obstante, llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, en aquellos casos en los que el objetivo de esta autoevaluacin es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas y ms probable que se consiga alentar el desarrollo individual. Existen cuestionarios, denominados parrillas de autodiagnstico, los cuales ayudan a realizar las autoevaluaciones.

2. La direccin o administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su formulacin. Adems, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse del cumplimiento de sus objetivos. En definitiva, se trata de un programa diseado para motivar a los empleados mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que se utilizan para valorar peridicamente sus rendimientos. De este modo se trata de motivar a aquellas personas que tienen necesidades de niveles de desempeo elevados. Bsicamente, la direccin por objetivos comporta el desarrollo de tres fases: 1) Inicialmente, el subordinado y su superior inmediato se renen y fijan conjuntamente los objetivos del subordinado para el prximo perodo. En algunos casos (especialmente cuando el intervalo de tiempo es amplio), se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos. 2) Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la consecucin de los objetivos. 3) Al final del perodo establecido, evalan conjuntamente los resultados obtenidos. Siempre que sea posible los objetivos han de estar expresados numricamente. Por ejemplo, pueden ser objetivos reducir las prdidas por obsolescencia en un 3%, o elevar las ventas un 1%. Ahora bien, una vez que se fijan los objetivos, el subordinado tiene la responsabilidad de conseguirlos. Al final del perodo se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no se alcanzaron, lo que constituye la base de la evaluacin en la que participa el evaluado. Adems, se pueden tomar medidas correctoras para mejorar los resultados en el futuro. Las principales ventajas de la direccin por objetivos son las siguientes: a) Motiva a las personas mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en la que van a ser evaluados. b) Las personas conocen no slo las tareas que han de realizar, sino tambin los objetivos que han de conseguir realizndolas, con lo cual pueden medir regularmente sus propios progresos.

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c) Como consecuencia, es posible dotar a las personas de mayor autonoma, al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados de la misma forma que su superior lo hara. Como es bien conocido, esa autonoma es tambin motivadora. d) Aumenta la comunicacin regular entre los subordinados y sus superiores, lo cual tambin es motivador y facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas. e) Permite, tambin, que las personas comprendan cmo contribuye su esfuerzo a la consecucin de los objetivos generales de la organizacin. f) De su aplicacin se deduce informacin muy til para la toma de decisiones sobre remuneracin y promocin interna. Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin. En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en diversos pases: Se renen directivos de la matriz y de la filial y, conjuntamente, fijan los objetivos de la empresa filial para el prximo perodo. A continuacin de esto, se sigue el proceso habitual de la direccin por objetivos. Es muy habitual la aplicacin de la direccin por objetivos en los departamentos comerciales o de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo para el prximo perodo y, posteriormente, se sigue tambin el procedimiento habitual. La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y con una buena planificacin, puede ser muy til. Est comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, en forma de dossier o informe. No obstante, puede caerse en la tentacin de crear complejos formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innecesario. Adems, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y para formular, junto con ellos, objetivos a corto plazo. Lo ideal es que los objetivos que se fijen surjan como resultado de un previo acuerdo entre superior y subordinado; ya que si son impuestos desaparece la motivacin y puede ser sustituida por frustracin.

3. Las evaluaciones psicolgicas: Algunas grandes empresas tienen psiclogos en plantilla, pero la mayora contratan de manera circunstancial y para la realizacin puntual de mediciones del desempeo los servicios de gabinetes de psicologa. En cualquier caso, con el mtodo de las evaluaciones psicolgicas se trata de determinar el potencial futuro que tiene la persona y no cul ha sido su desempeo anterior. Generalmente, las evaluaciones psicolgicas conllevan la realizacin de entrevistas en profundidad, pruebas psicolgicas, entrevistas de los evaluados con sus supervisores, y una revisin de las otras evaluaciones disponibles. Basndose en todo ello, el psiclogo redacta un completo informe de evaluacin que comprende aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales y otros aspectos relacionados con el trabajo que puedan ser tiles para poder predecir el desempeo futuro. La evaluacin psicolgica puede centrarse en la adecuacin del individuo a un trabajo concreto, o tener un carcter ms general y referirse al potencial global

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futuro. A partir de esta informacin pueden tomarse decisiones de ubicacin, desarrollo y carrera profesional. Por otra parte, muchas empresas desconfan de los psiclogos, de la validez de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su supuesta capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona. Por ello, en las empresas es frecuente que no se confe ni siquiera en la eficacia de los tests de personalidad. Pero, evidentemente, como en cualquier otra profesin, no todos los psiclogos tienen las mismas capacidades ni la misma fiabilidad. Los inconvenientes principales del mtodo de evaluaciones psicolgicas son su lentitud y su coste elevado, por lo que generalmente se limita su aplicacin a la evaluacin de gerentes, directivos o mandos jvenes y brillantes a quienes se les augura un gran potencial de progreso profesional dentro de la organizacin.

4. Los centros de evaluacin (o assesment centres) Son una forma estandarizada para la evaluacin de empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo. Podemos decir que los centros de evaluacin son programas que utilizan tcnicas de simulacin, reuniones y ejercicios de resolucin de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidades directivas y, de esta forma, tomar decisiones de promocin. Estudiando casos reales o simulados, se aprende a actuar en situaciones semejantes. El moderador de la simulacin plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de decisin, las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, hasta llegar a la decisin final. El objetivo principal del estudio de casos, dentro del marco de los centros de evaluacin, es ensear a decidir y formar a futuros directivos de la organizacin. La evaluacin es realizada por varias personas y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo ms objetivo posible. Este mtodo es una tcnica lenta y cara. Requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel ayudados por psiclogos y personal especializado. Adems, durante el tiempo que dura la evaluacin, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, lo cual tambin conlleva costes. Sin embargo, la utilizacin de estos centros de evaluacin va siendo cada vez ms frecuente en las grandes organizaciones necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los elevados costes que conlleva la aplicacin de un programa de centros de evaluacin y conseguir algunos de los beneficios asociados, algunas empresas realizan una evaluacin por correo interno. Al evaluado, se le enva un conjunto de exmenes, ejercicios y cuestionarios, ste los cumplimenta y los enva de vuelta a los evaluadores para su calificacin.

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Por otro lado, en algunas empresas se utilizan tambin los comits de directivos que evalan el potencial de los directivos y mandos de nivel intermedio. Estos comits suelen reunirse una vez al ao durante uno o dos das. En definitiva, como dice Bucalo, J.P. (1994): El mtodo de los centros de evaluacin genera resultados precisos en el 75% de los casos. Evidentemente, al utilizar mltiples enfoques, mltiples tcnicas y varios evaluadores, las distorsiones se reducen y la precisin de la medicin del desempeo se eleva.

7. Caso prctico de medicin del desempeo.

Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados. Esta adecuacin o adaptacin al contexto particular es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del personal es un mtodo, una herramienta de gestin de los recursos humanos, y no un fin en s misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones, siendo ste su principal objetivo. En el fondo, la evaluacin del desempeo slo es un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical dentro de la empresa. En nuestro caso prctico, vamos a realizar varios supuestos o simulaciones de medicin del desempeo aplicados a los empleados de una empresa de servicios financieros utilizando para ello distintos mtodos de evaluacin. El objetivo de nuestra evaluacin es doble: Por un lado, se trata de medir el desempeo alcanzado en el pasado por los empleados. Y por otro lado, pretendemos medir el potencial futuro para la mejora del desempeo de dichos empleados. Las herramientas de evaluacin que vamos a poner en prctica para medir el desempeo de los empleados de nuestra empresa financiera se dividen, pues, en dos bloques. Dentro del primer bloque, como mtodos de evaluacin del desempeo alcanzado en el pasado aplicaremos los siguientes: 7.1. Tabla de puntuacin de factores de valorizacin y grados de calificacin. 7.2. Cuadro Checklist o relacin de descriptores. 7.3. Cuadro de comparacin por parejas. En el segundo bloque de nuestro estudio, como tcnica de evaluacin del potencial futuro de desempeo utilizaremos el mtodo ms rpido y menos costoso: 7.4. Formulario de autoevaluacin del potencial futuro de desempeo elaborado entre compaeros y de forma annima.

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El procedimiento a seguir para realizar la medicin del desempeo pasado y del potencial desempeo futuro de los empleados constar de las siguientes etapas: Etapa 1. Definicin del grupo a evaluar. Nuestro objetivo es medir el desempeo pasado y futuro de los empleados que componen el departamento de administracin de una empresa financiera. En concreto, el colectivo a estudiar est formado por 7 empleados ms el jefe del departamento que ser el encargado de supervisar y evaluar a sus subordinados. A continuacin, detallamos la relacin de empleados objeto del estudio, su edad, sexo, sueldo mensual y la categora o nivel profesional de cada uno de ellos. Empleado 1 = 38 aos, varn, 1.800 , responsable de rea. Empleado 2 = 30 aos, mujer, 1.600 , oficial administrativo primera. Empleado 3 = 41 aos, varn, 1.500 , oficial administrativo primera. Empleado 4 = 42 aos, mujer, 1.400 , oficial administrativo segunda. Empleado 5 = 28 aos, mujer, 1.300 , oficial administrativo segunda. Empleado 6 = 25 aos, varn, 1.000 , oficial administrativo tercera. Empleado 7 = 23 aos, mujer, 800 , auxiliar administrativo. Etapa 2. Aplicacin del mtodo de evaluacin del desempeo. De manera sucesiva, iremos aplicando los distintos mtodos de evaluacin a cada uno de los empleados del grupo. En concreto, aplicaremos 4 mtodos de evaluacin del desempeo pasado y un mtodo de evaluacin del potencial futuro de desempeo. La persona encargada de realizar la evaluacin del desempeo en todos los casos (salvo en el mtodo 7.4. Formulario de autoevaluacin del potencial futuro de desempeo elaborado entre compaeros y de forma annima), ser el jefe del departamento. Adems, ste ser tambin el encargado de transmitir los resultados de las evaluaciones al Director General y de tomar, conjuntamente con ste ltimo, las decisiones tendentes a mejorar y retribuir el desempeo. Etapa 3. Mediciones o resultados obtenidos en la evaluacin. Para simplificar el proceso de evaluacin del desempeo nos limitaremos a recoger los resultados o datos derivados de la aplicacin de cada una de las tcnicas, evitando la inclusin en el presente trabajo de las plantillas de medicin con los resultados del desempeo correspondientes a cada uno de los empleados. Etapa 4. Conclusiones. En esta ltima etapa, recogeremos las conclusiones particulares derivadas de la aplicacin de cada una de las tcnicas de medicin del desempeo al grupo de empleados objeto de nuestro estudio.

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7.1. Tabla de puntuacin de factores de valorizacin y grados de calificacin.

1. 1.1 1.2 1.3 DATOS GENERALES NOMBRE DEL COLABORADOR: .................................................................. CARGO: .......................................................................................................... DEPENDENCIA: .............................................................................................

2. FACTORES DE VALORIZACIN Y GRADOS DE CALIFICACIN 2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento. 2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los evaluados. 2.3 Trace un circulo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja la aparicin de cada factor

MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE PUNTOS 90 78 64 48 30 92 80 66 50 32 94 82 68 52 34 96 84 70 54 36 98 86 72 56 38 100 88 74 58 40

GRADOS A B C D E

76 60 62 42 44 46 24 26 28

Firma y Cargo del calificador: Jefe del Departamento. Fecha: ................................................

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TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEO: MTODO DE ESCALA GRFICA FACTORES DE VALORIZACION G

E 4 No posee conocimientos ni haConsidera dominio y bilidades para familiarizacin del el desempeo evaluado con las del cargo. actividades del Demuestra cargo que deseo de desempea. aprender CALIDAD DE 4 TRABAJO (CT) Comete errores Considera la apreciables con capacidad, minuciosa, pulcritud frecuencia y en general su y dedicacin que pone en sus labores trabajo es insatisfactorio. 4 RESPONSABILIDA Requiere D (R) supervisin Considera la permanente actualizacin del debido a sus colaborador para continuos solucionar errores. situaciones difciles. INICIATIVA (I) 4 Considera la Conoce de habilidad del iniciativa en la colaborador para relacin de su integrarse con otros trabajo. Requiey ejecutar un re instrucciones trabajo. detalladas y gua permanente. TRABAJO EN EQUIPO (TE) Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo. ACTITUD (A) Considera la disposicin del colaborador hacia su oficina y su poltica de trabajo. 2 No posee condiciones para trabajar en equipo. CONOCIMIENTO DEL CARGO (CC)

R
D 8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos.

A
C 12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamente

D
B

S
A 20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo. 20 Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez ms. 18 No requiere supervisin.

16 Conoce bien sus obligaciones y cada da se supera en el mejor desempeo de sus labores.

8 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo. 6 Necesita frecuentemente supervisin.

12 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo. 10 Requiere eventual supervisin

16 Hace su trabajo con exactitud, pulcritud y minuciosidad.

14 Requiere supervisin en casos especiales.

6 Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en resolver problemas.

10 Ocasionalmente hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.

14 Resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas.

18 Constantement e contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan. 14 Se integra fcilmente a cualquier equipo de trabajo.

4 Le cuesta integrarse en cualquier grupo.

8 Se integra fcilmente en determinados equipos.

10 Se integra plenamente con el equipo en reas de realizar el trabajo.

2 Descontento: Crtica negativamente a su centro de trabajo.

4 Indiferente: No muestra ningn inters por su Centro de Trabajo.

8 Aceptacin: Muestra inters por su Centro de Trabajo.

10 Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo.

12 Identificacin: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo.

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Aplicacin del mtodo de evaluacin 7.1.; resultados obtenidos, y, conclusiones. En la siguiente tabla recogemos un resumen con los resultados obtenidos tras la aplicacin del mtodo de evaluacin por factores de valorizacin y grados de calificacin.
Factores Empleados 1 2 3 4 5 6 7 20 16 12 8 12 8 12 16 16 16 12 16 16 16 18 18 18 10 10 10 10 18 14 10 10 10 10 10 10 10 14 14 8 10 14 10 12 10 4 8 8 10 CC CT R I TE A Puntos Totales 92 86 80 58 64 62 72 Grado obtenido A B B E C C C

Las conclusiones a las que llegamos con los resultados obtenidos despus de aplicar este primer mtodo de evaluacin del desempeo, son las siguientes: - La media de puntos obtenidos por el grupo en cuanto al desempeo es bastante aceptable, as podemos deducir que el nivel de formacin y de desarrollo profesional de los empleados es ptimo. - La alta puntuacin obtenida tambin indica un nivel elevado de motivacin y satisfaccin laboral. - Existe una redistribucin bastante equitativa entre los sueldos de los empleados y sus niveles de desempeo obtenidos. Slo llama la atencin la baja puntuacin obtenida por la empleada n 4 (lo cual puede ser consecuencia de una desmotivacin, baja formacin o insatisfaccin laborales); as como la alta puntuacin obtenida por la n 7 (que, a su vez, puede deberse a una alta satisfaccin, formacin o motivacin laborales). - A la vista de los resultados obtenidos, es necesaria una mejora del desempeo de la empleada n 4 para que sea acorde con su categora profesional y una mayor retribucin para la empleada n 7, la cual obtiene altos niveles de desempeo, pese a su juventud, y, sin embargo, es la empleada peor remunerada del grupo.

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7.2. Cuadro Checklist o relacin de descriptores. Nombre del evaluado .. Nombre del evaluador . Departamento Fecha .. Marque aqu *

Ponderacin Descriptor 7% 1. Si se le pide, se queda horas extras 13% 2. Tiene su puesto de trabajo ordenado 14% 3. Planifica su trabajo 12% 4. Ayuda a sus compaeros 12% 5. Crea buen ambiente de trabajo 8% 6. Hace formacin y reciclaje profesional 6% 7. Se preocupa por su centro de trabajo 8% 8. Trabaja de forma eficiente en equipos 6% 9. Aporta ideas y tiene iniciativa 14% 10. Realiza un trabajo de calidad 100% Suma *Nota: El evaluador ha de marcar aquellas frases que son aplicables al evaluado

Aplicacin del mtodo de evaluacin 7.2.; resultados obtenidos, y, conclusiones. En la siguiente tabla recogemos un resumen con los porcentajes obtenidos por cada uno de los empleados en funcin de los descriptores alcanzados tras aplicar este mtodo de evaluacin.
Empleados 1 2 3 4 5 6 7 Porcentaje obtenido tras aplicar los descriptores 86% 79% 75% 60% 58% 75% 74%

Las conclusiones a las que llegamos con los resultados obtenidos despus de aplicar este segundo mtodo de evaluacin del desempeo, son las siguientes: - Llama mucho la atencin, que el nivel de desempeo es extraordinariamente alto para los dos empleados de menor categora profesional y con menor remuneracin (los empleados 6 y 7). Esto puede ser debido a que por su juventud y poca antigedad en la empresa ambos tienen una alta motivacin y grandes deseos de alcanzar logros profesionales tanto a nivel de obtener una mayor retribucin como una mayor experiencia laboral.

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7.3. Cuadro de comparacin por parejas. Nombre del evaluador Jefe del Departamento de Admn. Fecha .

Empleado* 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 7 5 5 5 6 7 *Nota: Compare el desempeo de cada empleado con el desempeo del resto de empleados y escriba el nmero del mejor de los dos.

Aplicacin del mtodo de evaluacin 7.3.; resultados obtenidos, y, conclusiones. Las conclusiones a las que llegamos con los resultados obtenidos despus de aplicar este tercer mtodo de evaluacin del desempeo, en funcin de la comparacin por parejas son las siguientes: - Los empleados son tanto mejores en el desempeo de su puesto de trabajo cuanto mayor es el nmero de veces que aparece su cdigo o nmero de empleado dentro del cuadro. De esta forma, si cada vez que en el cuadro de comparacin por parejas aparece el nmero de un empleado contamos un punto, los resultados que obtenemos los vemos en tabla siguiente:

Empleados

Puntos obtenidos tras aplicar el cuadro de comparacin por parejas

1 2 3 4 5 6 7

6 5 4 2 2 0 2

- Por tanto, al establecer la jerarqua del nivel de desempeo, se observa que en cuanto a niveles de desempeo, el mejor es el empleado n 1, seguido del n 2, y despus los n 3, 4, 5, 7 y 6, por ese orden. - Es curioso comprobar como siguiendo este mtodo de medicin del desempeo por parejas; los empleados que perciben mayor retribucin y tienen mayor categoria profesional son los que obtienen ms puntuacin. Sin embargo, otra vez vuelve a llamar la atencin que la empleada n 7, la de menor retribucin y nivel profesional, obtiene la misma o ms puntuacin que tres empleados del mismo departamento.

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7.4. Formulario de autoevaluacin del potencial futuro de desempeo elaborado por todos los compaeros y de forma annima..

Tabla de autoevaluacin entre compaeros usando factores de evaluacin

N FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? ....................... Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................ Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando? ............................................. Es favorable a las modificaciones y se interesa por nuevas ideas? ..................... Conoce informacin y procesos de produccin que no conocen terceros? .... Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a instrucciones recibidas? Demuestra atraccin por sexo opuesto? ...................................................................... Tiene inters en aprender cosas nuevas? .................................................................... Su trabajo exige un alto grado de formacin? ........................................................... Puede, por s solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................... Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? ............................................ Demuestra concentracin mental en el trabajo? .......................................................... Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?.................... El resultado del trabajo no presenta errores y es satisfactorio? ................................... Un curso de especializacin no es necesario para su progreso en el trabajo? ....... Es cuidadoso en su presentacin personal y en el vestir? ........................................ Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo? ...................................... Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja? ...................... Se desgasta en la ejecucin de las tareas? ........................................................... Su produccin es encomiable? ...................................................................................

S No (+) (-)

Aplicacin del mtodo de evaluacin 7.4.; resultados obtenidos, y, conclusiones. Este mtodo de evaluacin del desempeo est orientado a medir el potencial desempeo futuro para cada uno de los empleados. Para ello, cada uno de los evaluados realiza 6 evaluaciones del resto de sus compaeros. El procedimiento que hay que seguir para aplicar este cuarto mtodo de evaluacin del desempeo al mismo grupo de empleados es el siguiente: En primer lugar, se reparte el formulario entre todos los empleados del grupo con el propsito de que cada uno de ellos rellene de manera annima una tabla para cada compaero. En segundo lugar, nos encontramos con que cada empleado tendr 6 formularios rellenados por distintas personas pero todos referidos a su desempeo. En tercer lugar, para cada empleado se calcula una media de los positivos obtenidos, para ello se suman el total de positivos obtenidos por cada empleado y se divide entre el nmero de formularios.

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Tabla con la media de positivos obtenidos por empleado.

Empleados Media de los positivos obtenidos tras aplicar el cuadro de autoevaluacin 1 2 3 4 5 6 7 14 13 12 11 10 10 11

Las conclusiones a las que llegamos con los resultados obtenidos despus de aplicar este cuarto mtodo de evaluacin del desempeo, en funcin del formulario de la autoevaluacin del potencial futuro de desempeo elaborado entre todos los compaeros de forma annima, son las siguientes: - Los resultados de medicin del desempeo a travs de este mtodo tienden a situarse cerca de una posicin central. Esto es debido a que la media aritmtica tiende a normalizar los resultados y acercarlos a la posicin central; Es decir, en torno al 10, evitando, as, las mediciones extremas, como s que ocurra en el resto de mtodos de evaluacin del desempeo. - No obstante lo anterior, siguen aprecindose resultados de desempeo similares, slo que con menores diferencias entre ellos. De esta forma, los empleados 1,2 y 3 siguen obteniendo los mayores niveles desempeo, mientras que los empleados 5 y 6 obtienen los niveles ms bajos. - Las principales ventajas de este mtodo son su sencillez, rapidez de aplicacin, coste reducido, objetividad y mejora de la participacin y de la motivacin del grupo.

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Conclusiones.
Conclusiones generales del marco terico 1. La evaluacin del desempeo del trabajador debe tratarse como un proceso integrado dentro del Sistema de Gestin de los Recursos Humanos del cual es parte. Esta circunstancia supone la necesaria vinculacin del SMD con los dems sistemas que conforman la gestin de los recursos humanos y, en especial, con los mdulos de competencias laborales y sistemas de retribucin e incentivos. 2. Los Sistemas de Medicin del Desempeo deben convertirse en nuestras organizaciones en un instrumento de vital importancia en manos de los directivos con el objetivo de lograr una mejora continua del desempeo del trabajador y de la organizacin en general. Por otra parte, deben contribuir necesariamente a la mejora de todo el sistema de relaciones psicosociales y de comunicacin dentro de la empresa. 3. En cuanto a los objetivos de la evaluacin. El objetivo principal de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. No obstante, este objetivo principal persigue otro objetivo ms elevado, como es la obtencin de mejores niveles de desempeo. En este sentido, un buen anlisis de las tareas del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto. Esto conlleva dos beneficios: Por un lado, se proporcionan a los empleados aquellas pautas objetivas que deben intentar alcanzar. Y por otro, se pone a disposicin de los supervisores un instrumento imparcial para la de medicin de resultados. 4. En cuanto a los sistemas de control y de anlisis de puestos. Los sistemas de control y de anlisis de puestos poseen cuatro caractersticas bsicas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Niveles: Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Medidas: Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. Correccin: Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Retroalimentacin: La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto, el cual conviene revisar. 5. Los sistemas de evaluacin han de estar directamente relacionados con el puesto y deben ser prcticos, sencillos, confiables y verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Por tanto, si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Adems, es necesario que los sistemas de evaluacin establecidos tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables.

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6. En cuanto a los elementos comunes existentes en todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) La evaluacin requiere estndares para el desempeo de cada puesto porque permiten realizar mediciones ms objetivas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por ejemplo, el nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, tasa de ahorro de materiales, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc. Por el contrario, Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Adems, los estndares de desempeo son criterios o normas que permiten orientar correctamente las decisiones y saber qu ha de hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, tcnicas aplicadas a la tarea, dinero, calidad, unidades fsicas o volumen de produccin, costos o ndices. b) Las mediciones del desempeo son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser, adems, fciles de usar, consistentes (o confiables) y deben permitir calificar los aspectos esenciales que determinan el desempeo. c) El control de los resultados obtenidos. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que se recibe. Esta informacin permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener en base a los objetivos, planes, polticas, organigramas y procedimientos. El control de los resultados obtenidos implica una comparacin con estndares de desempeo establecidos previamente para, de esta forma, poner en marcha la accin o decisin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

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Conclusiones particulares del caso prctico 1. La aplicacin de los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo pone de manifiesto en todos los casos que el nivel de desempeo obtenido por el equipo humano estudiado es satisfactorio. 2. El hecho de aplicar diferentes tcnicas obteniendo resultados similares nos sirve para evidenciar que las tcnicas de medicin resultan fiables y que las mediciones obtenidas no estn sesgadas. 3. En cuanto a la practicidad de los mtodos aplicados, se entiende que la evaluacin ha sido sencilla y eficaz en tanto sta ha sido comprendida de manera satisfactoria por el evaluador (jefe del departamento) y por los evaluados (empleados del departamento de administracin). Por tanto, el objetivo de conseguir una evaluacin sencilla y al mismo tiempo fiable ha sido conseguido. La sencillez es necesaria para optimizar la evaluacin; ya que un sistema complicado puede conducir a confusin o puede generar suspicacia y conflicto entre los trabajadores y los mandos. 4. Los altos niveles de desempeo obtenidos por el grupo en cada uno de los mtodos de evaluacin aplicados nos sirven para deducir que el nivel de formacin y de desarrollo profesional de los empleados es ptimo. Asimismo, la alta medicin del desempeo obtenida tambin nos indica un nivel elevado de motivacin y satisfaccin laboral. 5. En general, existe una muy buena correlacin entre el nivel de desempeo obtenido por cada empleado y sus niveles de salario asociados. A excepcin hecha del caso del empleado n 7, para el cual habra que replantearse incrementar su remuneracin, y del caso del empleado n 4, para el cual habra que adoptar medidas tendentes a mejorar su desempeo. 6. Los resultados obtenidos tras aplicar las distintas tcnicas de evaluacin ponen de manifiesto que los empleados 6 y 7 tienen una alta motivacin y grandes deseos de alcanzar logros profesionales tanto a nivel de obtener una mayor retribucin como una mayor experiencia laboral. 7. Los resultados obtenidos tras aplicar el mtodo de evaluacin del potencial futuro de desempeo son menos contundentes y evidentes que los del resto de mtodos basados en el desempeo pasado. Esto es debido a que en el primer mtodo los resultados tienden a situarse en torno a una posicin central evitndose as las mediciones extremas. No obstante, es un mtodo muy eficiente y completo debido a su sencillez, rapidez de aplicacin, coste reducido, objetividad y mejora de la participacin y de la motivacin del grupo.

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Glosario de trminos.
Estndares de desempeo: Parmetros o niveles de realizacin de tareas en relacin a los cuales se establecen las mediciones objetivas. Evaluacin del desempeo: Proceso de valoracin de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo. Mediciones objetivas: Aquellas que pueden ser verificadas por otras personas. Por ejemplo, el nmero de pulsaciones mecanogrficas que alcanza una persona por minuto, o las ventas mensuales de un vendedor; son datos verificables por otras personas. Las mediciones objetivas suelen ser cuantitativas. Mediciones subjetivas: Aquellas que son ms difcilmente verificables por otras personas, por referirse a elementos ms opinables. Por ejemplo, la calificacin que se otorga a la amabilidad con la que trata un vendedor a los clientes. Esta calificacin es subjetivida. Las mediciones subjetivas suelen ser cualitativas. Medida del desempeo: Es un indicador de su nivel el cual permite calificar el desempeo del evaluado. Mtodos de evaluacin del desempeo: Son de dos tipos; los basados en el desempeo alcanzado en el pasado (la puntuacin de factores, la checklist o relacin de descriptores, el registro de las actuaciones crticas, el anlisis comparado, la evaluacin de campo, el examen y la evaluacin comparativa) y los mtodos orientados al desempeo futuro (las autoevaluaciones, la direccin por objetivos, la evaluacin psicolgica y los centros de evaluacin). Observaciones directas: Aquellas que realiza personalmente el evaluador. Observaciones indirectas: Aquellas en las que el evaluador utiliza otros elementos para realizar la evaluacin como, por ejemplo, estadsticas, informes, controles, etc. Papel del superior inmediato en la evaluacin del desempeo: Debe participar en la evaluacin, pero no ser el nico responsable del informe de medicin del desempeo. La centralizacin en el Departamento de RRHH dota de uniformidad al diseo y a la prctica de las evaluaciones. Retroalimentacin de los evaluados en su desempeo: Para llevar a cabo esta retroalimentacin, o feed-back, se realizan entrevistas de evaluacin bajo tres enfoques alternativos: tell-and-sell, tell-and-listen y resolucin de problemas. Sesgos en la evaluacin: Son aquellas distorsiones en la medicin del desempeo que se producen en el proceso de evaluacin debidas, principalmente, a la falta de imparcialidad del evaluador. Esta falta de imparcialidad se suele producir porque el evaluador tiene tendencia a evaluar a sus subordinados de acuerdo a sus preferencias y aversiones, y no de acuerdo con los mritos de stos.

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Bibliografa
LIBROS RUIZ-CANELA, L.J.: La gestin por la Calidad Total en la empresa moderna.

Editorial Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C.V. Mxico, D.F, 2004.

AYALA VILLEGAS, SABINO: Administracin de recursos humanos. Editorial Universidad de Madrid, 2004 GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D.B. Y CARDY, R.L.: Gestin de recursos humanos.

Prentice Hall, Madrid 1997.

WERTHER, William / DAVIS, Heith: Administracin de personal y recursos humanos. Editorial McGrall Hill, Barcelona 2004 DONELLY, J. H.; GIBSON, J.L. E IVANCEVICH, J.M.: Direccin y Administracin de Empresas. Editorial Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, DL, 1994. BUCALO, J.P.: The

Assestment Center A more specific approach.

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REVISTAS y ESTUDIOS FERNNDEZ, R.: Los estudios de clima: una herramienta para la gestin del cambio. Capital Humano, n 159. Octubre 2002. LLORNS MONTES, F.J. y AGUADO CORREA, F.: Una evaluacin del impacto de las caractersticas del puesto de trabajo sobre la satisfaccin, motivacin y compromiso de los empleados. Revista Europea de Direccin y Economa de la empresa, Vol. 9, n 2, ao 2000. INSTITUTO DE EMPRESA, INFORPRESS Y CAPITAL HUMANO: III Informe sobre el

estado de la comunicacin interna en Espaa Capital Humano, n 159. Octubre 2002.

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Anexo 1
Abreviaturas ms comunes de uso en nota o en el texto
SMD SED RRHH SGICH CH ED cuad. ed., edic. p. ej. fig. n op. cit. pag. p. ej. prr. sig. vol. Sistema de Medicin del Desempeo Sistema de Evaluacin del Desempeo Recursos Humanos Sistema de Gestin integral del Capital Humano Capital Humano Evaluacin del Desempeo cuadro edicin; plural eds.) por ejemplo figura; plural figs. nmero obra ya citada del mismo autor pgina; tambin pg.; plural, pgs. por ejemplo prrafo siguiente; plural ss. volumen, plural vols.

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Anexo 2
Formulario de seleccin forzada como herramienta de evaluacin del desempeo..

EVALUACIN DEL DESEMPEO Empleado ----------------------------------------------------------------------------------------Cargo --------------------------------------------------------- Seccin ----------------------A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y bajo el signo - para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
N + Slo hace lo que le ordenan Comportamiento irreprochable Acepta crticas constructivas No produce bajo presin Corts con los dems Duda al tomar decisiones Merece toda la confianza Tiene poca iniciativa Se esmera en el servicio No tiene formacin adecuada Tiene buena apariencia personal En su trabajo siempre hay errores Se expresa con dificultad Conoce su trabajo Cuida las instalaciones 01 02 03 04 05 06 07 08 33 34 35 36 37 38 39 Tiene miedo de pedir ayuda Mantiene su archivo siempre ordenado Ya presenta disminucin de produccin Es dinmico Interrumpe constantemente el trabajo No se deja influir Tiene buen potencial por desarrollar Nunca se muestra desagradable Nunca hace buenas sugerencias Es evidente que le gusta lo que hace Tiene buena memoria Le gusta reclamar Tiene criterio para tomar decisiones Regularmente debe llamrsele la atencin Es rpido N + 41 42 43 44 45 46 47 48 73 74 75 76 77 78 79 -

Espera siempre una recompensa

40

Por naturaleza es un poco hostil

80

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