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ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN Objetivos estructura rganos cargos respons.

deberes INDIVIDUOS puestos actividades tareas procedimientos operacionales mtodo


Qu? Quien? Para qu? ORGANIGR. M.DE ORG.

funciones
SISTEMAS ADMINIS. Cundo? Como? Con quien? MANUAL DE PROCEDIM.

ORGANOS FUNCIONES ACTIVIDADES PROCEDIMIENTOS OPERACIONES METODO (forma)

Ej: SISTEMA DE CORRESPONDENCIA PROCEDIMIENTO PARA ENVIAR LA MISMA - OPERACIONES: Engrapado, foliado, sellado, ensobrado, franqueo y despacho PROCEDIMIENTO DE ENGRAPADO OPERACIONES: Tomar la engrapadora, juntar las hojas de que se compone la correspondencia, colocarlas dentro de la engrapadora en la posicin en que deben quedar unidas, presionar la engrapadora, colocar la engrapadora en su lugar. SISTEMA: Es un conjunto ordenado de procedimientos relacionados entre s que sirven de base para el cumplimiento de una actividad, acompaado con frecuencia de polticas. Ej.: Sistema contable, sistema financiero, sistema de crditos, sistema de ventas, etc. El sist. De crditos estara compuesto por un conjunto de procedimientos: llenar un formulario, proporcionar referencias, suscribir un documento de garanta, etc. , acompaado de la poltica de que quien se atrase ms de 3 meses, se le cancelara el crdito y se le exigira su pago total.. Siendo las polticas las guas para la toma de decisiones. Los rganos, divisiones, departamentos, secciones, etc., para cumplir con las funciones propias de su naturaleza, cuentan con individuos que, desde el pto. de vta. jerrquico y presupuestal ocupan cargos y puestos en los que se le definen responsabilidades y deberes que asumen sus titulares y las tareas que realizan. Las tareas son un conjunto de operaciones que ejecuatadas por un individuo constituyen un puesto de trabajo. Cargo es un conjunto de tareas similares que son agrupadas bajo el mismo nombre Puesto es una posicin de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo (es personal) 2

Ej: El rgano Departamento de Comercializacin cuenta con 10 puestos de trabajo (ello indica que hay 10 personas trabajando). Una de ellas ocupa el cargo de Gerente de Dpto. Comercial; 5 tienen el cargo de vendedor, una el cargo de operador de microcomp. Y 3 tienen el cargo de Aux. de administracin Un conjunto de procedimientos afines conforman una actividad y actividades afines constituyen una funcin. Un grupo de funciones afines y la gente involucrada en su cumplimiento, conforman un rgano (departamento, seccin, etc.). Los rganso y sus relaciones formales constituyen la estructura formal. Las estructuras junto con los sist. Administrativos componen la organizacin formal. LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS Los rganos: Un rgano es una subdivisin del organismo total Es una unidad creada a consecuencia de la divisin del trabajo , que tiene a su cargo la ejecucin de una o varias funciones ocupando determinado nivel jerrquico. Es una unidad administrativa IMPERSONAL. Los cargos: Un cargo es un conjunto de tareas suficientemente similares que pueden ser designados con el mismo ttulo o denominacin. Es una unidad de trabajo especifico e impersonal constituido por un conjunto de operaciones o tareas que debe realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo Los cargos indican qu se hace (descripcin del carg, y qu aptitudes se requieren (perfil del cargo). Los puestos o plazas: Como un mismo cargo puede ser desempeado por varias personas a la vez, es el conjunto de tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo asignadas a un empleado en particular. Es personal. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Una funcin es un grupo de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar objetivos y metas del rgano, de cuyo cumplimiento gralamente es responsable una unidad administrativa. SURGIMIENTO DE LOS ORGANOS

A) DEPARTAMENTALIZACIN

Criterios ms frecuentes de departamentalizacin:

Por funciones Consiste en la creacin de unidades de acuerdo con las funciones bsicas que debe cumplir la Organizacin para el logro de sus objetivos y se agrupan las actividades parecidas, homogneas. Ej.: Produccin, Comercializacin, Personal, Contabilidad, Finanzas. Por productos El factor que prima para agrupar las tareas es el producto, se da generalmente en las reas de produccin o comercializacin, los jefes de dichas reas tienen a cargo un producto. Ej Ventas Cocinas, Heladeras, Calefones. Geogrfico o territorial Cuando las organizaciones se expanden territorialmente y se crean centros regionales fsicamente dispersos. Ej. Sper Star Norte, Centro, Hiper Por clientes Este criterio contempla la posibilidad de que una organizacin que vende a clientes diferenciados, pueda crear una unidad separada para atenderlos y servirlos adecuadamente. Se pone nfasis en los clientes, en las diferentes necesidades que puedan tener. Ej. Hombres, Damas, Nios Por procesos Este criterio se utiliza para crear unidades cuyos jefes tienen la responsabilidad total de un proceso, por lo gral. Productivo, ej. Teido, Hilado, Tejido Matricial por proyectos Representa una combinacin entre la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por proyectos o programas, este criterio, aplicado a la ejecucin de proyectos, determina la formacin de equipos que se ocupen de llevar a cabo los mismos y son supervisados por el coordinador de proyecto.

B) ASIGNACIN DE ACTIVIDADES
Suponiendo que se haya decidido adoptar una estructura organizacional por funciones o por producto, quedarn an por resolver cules han de ser las actividades concretas de cada unidad y cules las lneas divisorias exactas entre actividades estrechamente relacionadas entre si. Para la asignacin de actividades no hay normas sino criterios que orientan la misma. CRITERIOS PARA LA ASIGNACIN DE ACTIVIDADES
POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD

El factor determinante es la estrecha relacin o asociacin que existe entre las actividades a asignar y las ya desarrolladas por alguna unidad existente. Ej. Dentro de Administracin de personal podemos poner la capacitacin
POR MXIMO USO

Este criterio establece que una actividad podr asignarse a aquella unidad que haga el mximo uso de ella. Ej. Transporte a ventas si es ventas quien hace el mximo uso del mismo.
POR OPOSICIN DE INTERESES

Una actividad creada para controlar la ejecucin de otra actividad, no debe asignarse a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar. Ej. Auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.

DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE COORDINACIN

Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinacin, aunque no sean homogneas, podran excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad Ej. Compras se puede llegar a asignar a produccin en el caso de que la mayora de las compras que se realizan son de materia prima.

C) DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD


Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades correspondientes, se debe determinar la autoridad y responsabilidad de cada unidad. Surgen as los NIVELES JERRQUICOS, o sea, el conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la funcin o actividad que cumplan. En una primera aproximacin a la clasificacin de los niveles jerrquicos, stos se pueden dividir en: Nivel poltico Nivel de direccin superior Nivel de direccin intermedia Nivel de supervisin o jefatura Nivel operativo o de ejecucin No existe una normalizacin de denominaciones, el criterio ms aceptado se basa en cinco niveles denominados: Direccin Divisin Departamento Seccin Sector Criterios para la determinacin de los niveles jerrquicos Actividad crtica o vital para el logro de los objetivos Las actividades que son de importancia crtica para el xito de un plan y , por lo tanto, para el logro de los objetivos justifican un alto nivel jerrquico Unidades centrales y unidades delegadas Cuando existen casos de una red de unidades de la misma ndole donde existe una unidad central que tiene a su cargo la programacin, coordinacin y control de las unidades delegadas, la unidad central amerita un nivel jerrquico ms alto que el de las sucursales.. Ej Banco casa Central y Banco sucursales Funciones sustantivas y funciones de apoyo Las unidades que desempean funciones sustantivas asumen generalmente, niveles jerrquicos ms altos que las unidades que cumplen funciones de apoyo Iniciativa y autonoma operativa - Las dependencias que poseen mayor autonoma en su funcionamiento ameritan la determinacin de mayor nivel jerrquico Complejidad en las funciones En los casos de unidades que cumplen funciones tcnicamente ms complejas tienen un nivel jerrquico ms elevado Unidades de confianza Las unidades que manejan informacin reservada ameritan nivel jerrquico ms alto 5

mbito de control Cuando un jefe llega al lmite de su capacidad de control, se hace necesario dividir su unidad en dos o ms unidades y ubicar por encima de ellas una unidad superior que las coordine y controle. De esta manera se establece un nivel jerrquico mayor como consecuencia de la limitacin en el mbito de control de un jefe.

D) ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES FORMALES: (RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES)


Las unidades resultantes del proceso de formacin de la estructura organizativa, deben interrelacionarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones. Son posibles muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin una distribucin coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no se podran concretar los objetivos organizacionales. Las relaciones organizativas, entre las distintas unidades de una estructura, pueden ser: De subordinacin Es la que existe entre una unidad superior y otra unidad que depende jerrquicamente de ella, Ej.: Gerencia General y una Gerencia de Divisin De asesora Esta relacin se da entre rganos de lnea y rganos que tienen por funcin aconsejar en informar a los mismos en aquellas actividades que requieran de conocimiento o experiencia tcnica especializada Ej.: Gcia. Gral. Y Asesora Letrada Funcional o mando especializado Es la relacin que existe entre una unidad especializada en determinada funcin y otra no relacionada jerrquicamente pero puede recibir instrucciones sobre determinada funcin especializada. Ej.: Asesora en Marketing y el Dpto. de Estudio del Mercado De servicio Es la relacin que existe entre un rgano con funciones auxiliares y otros rganos que ven facilitada su accin por el apoyo de los rganos de servicios. Ej.: Unidad de Mensajera o de Limpieza y las restantes unidades De coordinacin Es la relacin que existe entre rganos del mismo nivel y se desarrolla para coordinar las actividades en las que intervienen varias reas especializadas, Ej.: Ventas con Produccin y Finanzas De control Es la relacin existente entre un rgano cuya funcin es revisar o controlar sistemticamente las operaciones realizadas por los dems rganos de la organizacin, Ej.: Auditoria y las unidades controladas

LOS PROCESOS DE ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL


PRINCIPIOS DE ORGANIZACION 1) Divisin del trabajo Se divide el trabajo en actividades y tareas especializadas y su organizacin en distintas unidades administrativas (cargos y rganos) con el fin de lograr los objetivos. 2) Coordinacin Es el proceso de integracin de las actividades de las diversas unidades a fin de alcanzar efectivamente los objetivos organizacionales. Sin coordinacin las unidades perderan de vista su rol dentro de la empresa. Las unidades deben cooperar y sus trabajos deben integrarse, cuando sea necesario, para contribuir al cumplimiento de los fines.

3) mbito de control o alcance del control Este principio est relacionado con el nmero de subordinados que dependen directamente de un jefe. Dicho mbito no puede calcularse a travs de ninguna formula aunque hay parmetros que se pueden tener en cuenta como por ej. Que el trabajo sea rutinario, que el trabajo de los subordinados sea parecido, que los subordinados estn bien adiestrados, que el jefe reciba apoyo en la supervisin, etc. El nmero de subordinados surgir en cada situacin, en funcin de dichos parmetros. 4) Delegacin de autoridad - Unidad de mando Todo subordinado debe recibir rdenes de un solo superior y rendir cuentas ante el mismo. 5) Centralizacin - Descentralizacin Se refiere al grado de autoridad que debe concentrarse o dispersarse por la estructura organizativa. Cuando no delegamos, la autoridad esta centralizada y cuando delegamos la autoridad se descentraliza, se desconcentra. FALLAS ESTRUCTURALES MAS FRECUENTES 1) Falta de flexibilidad Es necesario que las organizaciones realicen continuos ajustes en sus estructuras como forma de dinamizarlas logrando la adaptacin a los cambios del medio. Si las organizaciones mantienen inalteradas sus estructuras estas no acompaan los cambios y se vuelven inoperantes. 2) Incomprensin de la Organizacin Los integrantes de la organizacin requieren un cabal conocimiento y entendimiento de la filosofa de la organizacin, sus fines y objetivos, sus planes y programas y la estructura establecida. 3) Carencia de una adecuada planificacin estructural - Algunas organizaciones no solo muestran deficiencias en la estructura actual, sino que carecen de previsiones respecto a las necesidades futuras en este aspecto. Tambin se detectan estructuras diseadas en base a las personas que la integran por lo que tambin crean inconveniencias en su funcionamiento. Se debe planificar la organizacin, disear un modelo ideal que oriente su accionar. 4) Desconocimiento de los roles El desconocimiento de las funciones y actividades de los rganos y de las tareas de los cargos, determinan una notoria inseguridad disminuyendo la capacidad para una toma de decisiones racional y oportuna. 5) Incorrecto aprovechamiento de las unidades de apoyo- Las fallas consisten en el menosprecio por parte de las unidades de lnea a las unidades de apoyo o staff. Hay que determinar claramente sus cometidos y autoridad como forma de evitar situaciones conflictivas. 6) Sobredimensionado estructural - Excesivos niveles, fraccionamientos exagerados, mbitos de control muy estrechos, creacin de unidades innecesarias, excesiva delegacin de autoridad, son ejemplos de fallas que provocan la formacin de estructuras de gran tamao y elevado costo. METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1) Determinar claramente los objetivos perseguidos con la revisin estructural, su alcance y limitaciones

2) Programar la secuencia de actividades a ejecutar a los efectos de concretar el objetivo perseguido 3) Obtener informacin referida a la estructura actual y toda otra informacin referida al entrono de la Organizacin El mtodo ms utilizado es el de entrevistas personales, entrevistas grupales o encuestas escritas 4) Analizar la informacin relevada para arribar a un diagnstico situacional de la estructura actual El primer paso para analizar la
estructura es definir los problemas, sus dimensiones y su propsito o meta y ver que giro tiene la misma. A tales efectos nos efectuaremos una serie de preguntas que a va de ejemplo pueden ser: Se conoce el fin o propsito de la organizacin? Sus objetivos? Existe organigrama y/o manual de organizacin? Con que criterio se ha departamentalizado la organizacin? Es el ms adecuado? Las funciones y actividades asignadas, estn en coincidencia con los objetivos? Se han asignado correctamente?, Existen superposicin o duplicaciones de actividades asignadas? La asignacin de actividades contempla la oposicin de intereses? Se priorizan las actividades sustantivas y se aprovechan adecuadamente las de apoyo? Estn las relaciones entre las unidades determinadas con precisin? Cada unidad conoce de quien depende y a quien supervisa? Est claramente precisado el mbito de accin y los lmites de la autoridad delegada? Existen mecanismo formales de coordinacin entre las unidades? Se utilizan correctamente, Se detectan signo de descoordinacin funcional? Est claramente la autoridad delegada a cada unidad? Existen situaciones de dualidad de mando? Se producen recargas de trabajo o demoras en las decisiones por mbito de control muy amplio? 5) Disear las recomendaciones que permitan solucionar los problemas detectados en el anlisis.- El diagnstico que surge del anlisis debe orientar el diseo de mejoras frente a las deficiencias detectadas. Se deben analizar las opciones de cambio, verificar las ventajas o desventajas de su aplicacin, prever su posible incidencia en el resto de la organizacin y decidir sobre la alternativa ms viable a poner en prctica.

6) Decidir sobre la oportunidad de la implantacin de los cambios propuestos y emprender las acciones preparatorias para aplicarlos 7) Implantar los cambios, evaluar los resultados obtenidos y realizar el seguimiento de los mismos durante un tiempo prudencial. REGLAS PARA EL DISEO DE ORGANIGRAMAS - Representacin de las unidades - Representacin de los niveles jerrquicos - Representacin de las lneas organizativas a) relacin lineal
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b) c) d) e) f)

relacin de asesora relaciones funcionales relacin de coordinacin relacin de servicio representaciones especiales

MANUAL DE ORGANIZACIN
El Manual de Organizacin es un instrumento que expone en detalle los aspectos estructurales de la organizacin. Incluye el Organigrama, las funciones o actividades, autoridad delegada y responsabilidades exigidas. El manual debe ser claro, debe estar actualizado y debe estar hecho con uniformidad de criterio. Posee una doble finalidad: a) Informativa ya que tiene como propsito mantener actualizada la informacin referente a las normas, objetivos y funciones generales de la organizacin, su estructura y, especialmente, las funciones y actividades encomendadas a cada una de las unidades que la componen. b) Servir de instrumento para el anlisis estructural, pues proporciona informacin complementaria a la brindada por el Organigrama, facilitando la deteccin de posibles fallas estructurales. La actualizacin del Manual de Organizacin es sumamente importante y es por ello que se aconseja que est constituido por hojas mviles con su respectiva fecha de actualizacin y normas que la sustentan. Hay dos tipos de Manuales: 1) El manual general de la organizacin, que se refiere a la totalidad de la misma. 2) Manuales especficos, que se refieren a una unidad orgnica en particular.

CONTENIDO
1) Marco jurdico Contiene las normas jurdicas relacionadas con la creacin de la organizacin y una enumeracin cronolgica de las relacionadas con el funcionamiento de la organizacin. 2) Fines y objetivos En este captulo, se agruparn el fin o propsito de la organizacin, los objetivos generales y los especficos de cada una de sus reas 3) Funciones y actividades Se agruparn aqu las funciones y actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y fines. La descripcin de las mismas se efecta de manera generalizada y sinttica. 4) Estructura Organizativa Incluye el Organigrama y una relacin codificada de las distintas unidades que integran la estructura. 1 Gerencia General 1.1 Divisin Produccin 1.1.1 Dpto. de Mat. Primas 1.1.2 Dpto. de Proceso 1.1.3 Dpto. de Control de Produccin 1.2 Divisin Comercializacin 1.2.1 Dpto. de Ventas 9

1.2.2 1.2.3

Dpto. de Marketing y Publicidad Dpto. Administracin de Ventas 1.2.3.1 Seccin Crditos 1.2.3.2 Seccin Facturacin

5) Unidades orgnicas Este captulo, que es la esencia del Manual, contiene para cada unidad: a) Denominacin Incluye el cdigo de la unidad y su nombre completo compuesto por el nivel jerrquico y la funcin o actividad esencial que desarrolla la unidad Ej.: 1.2.3. Departamento Administracin de Ventas b) Relaciones jerrquicas Incluye la unidad de la cual depende y las unidades a las cuales supervisa jerrquica o funcionalmente Ej.: Depende de: 1.2 Divisin Comercializacin Supervisa a: 1.2.3.1 Seccin Crdito 1.2.3.2 Seccin Facturacin c) Funciones o Actividades Incluye una descripcin de las funciones o actividades que tiene asignadas la unidad las que se enunciarn con el verbo en infinitivo 1) Apoyar administrativamente la actividad de Ventas 2) Determinar la poltica de crditos 3) Controlar la facturacin por ventas a crdito 4) Atender clientes especiales 5) Coordinar las actividades con las unidades de Ventas, Marketing y Publicidad 6) Aspectos Generales Se incorporan en este captulo una serie de disposiciones para el mantenimiento actualizado del Manual de Organizacin y para el logro de su efectividad.

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