Tema 4.

ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

El liderazgo es el tema que ms se ha tratado en las Ciencias de la Organizacin y del Trabajo y que ms ha interesado a los investigadores. Es algo por s mismo muy atractivo, sugerente y excepcionalmente importante; por eso no es de extraar el volumen de investigacin que ha generado aunque, desgraciadamente, la claridad no es precisamente el resultado de tantos estudios. De hecho, sucede todo lo contrario: existen amplios desacuerdos entre los autores debido, entre otras cuestiones, a las siguientes: La carencia de una teora bsica y sistemtica del liderazgo, ya que los investigadores se han centrado en aspectos muy diferentes del liderazgo, sin intentar llegar a una visin armnica total. Otra razn radica en la incapacidad de llegar a una definicin, aceptada por todos, de lo que es el liderazgo. La pregunta bsica y fundamental de qu se entiende por liderazgo? todava no ha recibido respuesta unnime en la literatura sobre el tema. Y, sin embargo, es importante conocer la definicin y el concepto de liderazgo para que ste no se convierta en un cajn de sastre y porque se corre el peligro de examinar lo que el lder hace sin haber clarificado lo que es ser lder. 4.1.1. Liderar y dirigir El liderazgo ha sido definido como "el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas" (Hampton, 1993: 469). Esta definicin puede llevar a la conclusin de que dirigir y liderar son dos fenmenos iguales. Por ello, es importante establecer las diferencias y sealar que el liderazgo es una parte muy importante de la funcin de direccin, pero no es la nica; por tanto, resulta til intentar diferenciar ambos conceptos que, en numerosas ocasiones, son utilizados como sinnimos. Podemos definir al directivo como la persona nombrada por la organizacin para desempear las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control. Posee un poder legtimo que le faculta para poder sancionar o premiar a los subordinados, y su influencia sobre los dems se basa en la autoridad formal que es inherente a su puesto. Por su parte, al lder se le puede nombrar o puede surgir del grupo. Los lderes pueden influir sobre los dems para que acten ms all de los meros mandatos o en cargos formales asignados por la organizacin. Carb y Prez (1996) consideran que directivo y lder son diferentes porque tienen actitudes distintas en relacin a sus objetivos, carreras, relaciones con los dems, etc. As, los lderes son ms proactivos que reactivos; dan forma a las ideas en vez de limitarse a reaccionar frente a ellas; adoptan un compromiso personal y actan cara a los objetivos; desarrollan enfoques nuevos para afrontar los problemas; no suelen ser muy hbiles como gestores; suelen suscitar emociones fuertes en los dems y tienden a sentirse un poco aparte de los que les rodean. Los directivos, por su parte, se fijan ms en el proceso de toma de decisiones que en el hecho final; actan limitando las opciones; evitan soluciones aparentemente conflictivas; son hbiles en el control administrativo y financiero y quieren sentirse parte de un equipo y saber que desempean un papel til y bien definido dentro de la organizacin. La cuestin que se puede plantear a continuacin es: deben todos los directivos ser lderes?, y los lderes, deben ser directivos? Los estudios parecen llevar a la conclusin de que, idealmente, los directivos deberan tener tambin la capacidad de liderar a los dems (Robbins, 1994). La realidad es que nos podemos encontrar buenos directivos, puesto que desempean adecuadamente sus funciones, pero que son malos lderes porque no consiguen que sus subordinados realicen su labor por el camino correcto. Tambin puede suceder que un buen lder sea un mal directivo, puesto que dirige a sus subordinados adecuadamente, pero en un sentido equivocado, que no desemboca en la consecucin de los objetivos organizativos (Claver, Gasc y Llopis, 1995).

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Recogemos, para terminar, la aportacin de Vera, Sez y Martnez (1996), que sintetizan, en la figura 4.1, las principales semejanzas y diferencias entre ambos conceptos. Como se puede observar, el liderazgo es un fenmeno ms complejo que la direccin, por lo que vamos a intentar profundizar algo ms en sus componentes esenciales.

FUENTE: Vera, Sez y Martnez (1996: 169) 4.1.2. Liderazgo: componentes esenciales Parece existir un cierto acuerdo, entre las aportaciones de las distintas investigaciones desarrolladas en torno al fenmeno del liderazgo, acerca de sus elementos esenciales, entre los que se encuentran (Pascual, 1987): Influencia: habilidad social que posee un lder para captar la voluntad de otro, "invadir" su estructura personal, hacer que cambie en la direccin que sugiere el lder.

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Influencia diferencial: no parece que sea suficiente para entender el liderazgo hablar simplemente de influencia. Es claro que en toda relacin interpersonal, o persona-grupo, se da, por el mismo hecho de relacionarse, el factor influencial. Pero no todo el que influye es lder. Por eso entendemos el liderazgo como un incremento de influencia, es ese "algo ms" que se ejerce con el uso del poder, pero que lo trasciende. Las preguntas que surgen inmediatamente al tratar de la influencia son: en qu consiste?, cules son sus caractersticas?, se nace con ella?, se puede adquirir? Para el profesor Bass (1985), los aspectos que caracterizan a la influencia del liderazgo son: carisma (capacidad de entusiasmar a los seguidores), consideracin individual y personal (inclinacin del lder hacia el grupo) y estmulacin intelectual (capacidad de pensar creativamente, ser innovador). Para Bass, el lder que posea estas caractersticas est dotado para ese proceso de influencia; tambin indica que en parte se nace con ellas y en parte se pueden adquirir con la formacin adecuada. Proceso de relacin-comunicacin: el liderazgo es una influencia realizada con y en el grupo. Sin relacin y comunicacin no existe posibilidad de liderazgo. Esta relacin individuo-grupo hay que entenderla como un continuo,- es decir, el grupo puede intervenir ms o menos, dando lugar a muchas maneras de interrelacin y por lo tanto de liderazgo. Otro tema ser saber cul es el modo de relacin ms eficaz. Poder: el liderazgo es poder pero en relacin y, por lo tanto, inseparable de las necesidades de los seguidores. As entendido, el liderazgo es ms limitado que el poder; todos los lderes tienen poder, pero no todos los que detentan poder son lderes. Una de las ms interesantes tipologas del poder organizativo es la aportada por French y Raven (1959), que distinguen los siguientes tipos de poder: Poder de recompensa: se basa en la capacidad de premiar a los dems por cumplir las rdenes (gratificaciones econmicas, promociones, reconocimiento...). Cuantas ms sean las recompensas que el lder puede otorgar y ms importantes sean stas para el grupo, ms fuerte ser el poder del lder. Poder coercitivo: capacidad del lder de sancionar o castigar al grupo. Cuanto ms fuertes sean las sanciones que ste puede imponer, ms poder de coercin poseer. Poder legtimo: basado en la conviccin del subordinado de que el lder tiene derecho a controlarlo y que l tiene la obligacin de seguir sus directrices. Poder personal: el subordinado sigue al lder porque se identifica con l, debido a su carisma y a su prestigio. En este caso, el lder puede no ser consciente del poder que tiene sobre los subordinados. Poder de experto: el lder ejerce el poder sobre los subordinados porque posee unos conocimientos y habilidades que stos no poseen. Objetivos: el liderazgo implica tener en cuenta los objetivos, pero de quin, del lder o de los colaboradores? Deben ser unos objetivos significativos tanto para el lder y la organizacin como para los seguidores y colaboradores. Es decir, no se trata de que el lder imponga de manera unilateral sus objetivos al equipo y que stos se conviertan en meros instrumentos de ejecucin sino que, adems, deben aportarles la oportunidad de satisfacer otro tipo de necesidades y aspiraciones que no slo sean econmicas. De aqu proviene la relacin tan estrecha que se desarrolla entre motivacin y liderazgo (Claver, Gasc y Llopis, 1995). Valores: el liderazgo organizativo tiene necesariamente que interrogarse sobre valores: qu tipo de organizacin quiere, qu desarrollo del factor humano busca, a qu tipo de sociedad deseara contribuir, qu tipo de relaciones interorganizativas le gustara fomentar.

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Una vez que hemos tratado de comprender el liderazgo a travs de sus componentes esenciales, vamos a conocer los distintos estudios que sobre el mismo se han realizado. 4.2. Teoras sobre el liderazgo Podemos distinguir dos grandes criterios bajo los que agrupar las diferentes teoras que se han ido sucediendo en el campo del liderazgo organizativo. El primero de ellos es el que plantea la cuestin de si los lderes nacen o se hacen, es decir, si el ser lder es algo innato o se aprende. Las dos posturas podran resumirse de la siguiente manera: Liderazgo como un rasgo de la personalidad , por tanto algo innato y difcilmente modificable. Se trata de rasgos que pueden ser identificados y medidos y, por tanto, se puede seleccionar a las personas en funcin de que tengan o no esos rasgos. Liderazgo como un comportamiento que, por consiguiente, puede ser aprendido. Se tratara de determinar qu tipo de conducta despliegan los lderes efectivos y, una vez descubierto, disear programas de formacin para instalar estos estilos de conducta en los lderes actuales o potenciales. El segundo de los criterios para clasificar las teoras de liderazgo est relacionado con el anlisis de las variables situacionales; de esta forma, podemos distinguir dos posturas contrapuestas: Teoras universalistas: son las ms antiguas cronolgicamente y no contemplan las variables situacionales; por tanto, proponen modelos de lderes universales, vlidos en cualquier situacin. Teoras situacionales: surgidas como consecuencia del poco xito obtenido por las teoras universalistas. Llegan a la conclusin de que no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los resultados muestran una enorme variacin segn las circunstancias. Por ello, proponen considerar las variables situacionales y, por tanto, identifican qu estilo de liderazgo es el ms adecuado a cada situacin en concreto. Teniendo en cuenta ambos criterios, podemos clasificar las aportaciones ms importantes en el campo del liderazgo organizativo de la manera que se recoge en la figura 4.2. Figura 4-2: Teoras de Liderazgo

UNIVERSALISTAS
R A S G O S C O N D U C T A S

CONTINGENTES
Modelo Contingente de Fiedler

Teora de los rastos

Autocracia-Democracia Universidad de Ohio Universidad de Michigan Cuatro Factores de Likert Parrilla de comportamiento de Blake y Mouton

Modelo del continuo de Comportamiento de Tannenbaum y Schmidt Teora del Ciclo de Vida de Hersey y Blanchard Modelo Normativo de Vroom y Yetton

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Vamos a hacer un recorrido cronolgico, analizando cada una de estas teoras. De esta forma comenzaremos con los enfoques ms clsicos, que incluyen las teoras universalistas, para continuar con el estudio de las teoras contingentes o situacionales. 4.3. Enfoques clsicos sobre el liderazgo en las organizaciones 4.3.1. Teora de rasgos Los primeros intentos de explicacin del fenmeno del liderazgo se centraron en la bsqueda de aquellas caractersticas que distinguan a los lderes del resto de las personas. El lder es descrito como una persona con unas caractersticas innatas; por ello se buscaba identificar los rasgos (aspectos de la personalidad, caractersticas fsicas o intelectuales, cualidades, atributos) que solamente tendran estas personas y que, debido a ello, podan lograr una posicin de dominio. Estamos, en este caso, en presencia de una aproximacin universalista, ya que no toma en consideracin variables situacionales, y basada en los rasgos, ya que no se ocupa de las acciones del lder ni de sus programas de conducta. El inters esencial de las diferentes teoras que siguieron este enfoque era llegar a encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definir realmente al lder. De esta forma, la cuestin era: se pueden aislar las caractersticas sociales, fsicas, intelectuales o de personalidad de aquellas personas a quienes, generalmente, se reconoce como lderes? (Napolen, Hitler, Lincoln, Martin Luther King...). Esto tendra un indudable inters para los jefes, ya que podran disponer de un perfil ideal del lder y, por tanto, podran utilizarlo para identificar a las personas con los rasgos adecuados (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 1987). Las premisas fundamentales sobre las que se basaban son las siguientes: 1. 2. 3. La efectividad del lder va a depender de determinados rasgos (fsicos, psicolgicos, sociales...) independientemente de la situacin en la que opera. Estos rasgos de los que depende la efectividad del lder pueden ser identificados y medidos, y es por lo tanto posible diferenciar a los individuos en funcin de la posesin o no de los mismos. Es posible construir un test de liderazgo que nos permita seleccionar y dar entrada en la organizacin solamente a aquellas personas que vayan a ser lderes efectivos. Se trata de una aproximacin orientada hacia la seleccin.

Tras numerosos estudios, los investigadores slo consiguieron una autntica avalancha de rasgos de personalidad, lo que vala para poco, ya que inclua prcticamente a casi todos los existentes. De hecho, no se encontraron rasgos consistentes con los que diferenciar a los lderes de quienes no lo son. En funcin de estos resultados, resumen de setenta aos de investigacin, se puede concluir que: la personalidad. No existe el perfil de personalidad del lder ideal. No hay datos fiables que establezcan una relacin firme entre rasgos de personalidad y xito del liderazgo. No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los lderes de los que no lo son tan slo en funcin de los rasgos de personalidad. Es imposible determinar una serie de rasgos de personalidad que sean universalmente vlidos, es decir, que aseguren el xito del lder sea cual sea la situacin a la que se enfrente (Pascual, 1987). No hay base cientfica para afirmar que el liderazgo se sustenta exclusivamente en

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A pesar de todo, no se puede afirmar que ciertos rasgos no son importantes o deseables en los lderes. De hecho, los estudios parecen coincidir en que hay una serie de rasgos asociados, de forma constante, a los lderes con xito (figura 4.3). El error es considerar que todo ello es suficiente para explicar un fenmeno tan complejo como el liderazgo, donde juegan un papel esencial factores como las necesidades del grupo o las caractersticas concretas de la situacin. El poseer ciertos rasgos slo significa que un individuo puede llegar a ser un lder efectivo, pero adems tiene que desarrollar las acciones adecuadas. ste fue el punto de partida de las teoras conductuales, desarrolladas desde finales de los aos cuarenta hasta mediados de los sesenta. 4.3.2. Teoras conductuales Como hemos visto, la escuela de rasgos pretenda demostrar que el liderazgo era una consecuencia de lo que el lder es, pero, puesto que este enfoque no dio los resultados deseados, el camino que se sigui despus se centr en estudiar lo que el lder hace, es decir, las siguientes teoras dedicaron su atencin a estudiar la conducta del lder. Se esperaba que no slo la teora conductual aportara respuestas ms definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que, de tener xito, sus consecuencias prcticas seran muy distintas a las de la de rasgos. Si la investigacin de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones, entonces tendramos un criterio para seleccionar a la persona idnea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiriera liderazgo. En cambio, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podramos entrenar a las personas para que se conviertan en lderes. La diferencia entre la teora de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicacin, reside en sus posiciones. En caso de ser vlida la teora de los rasgos, ello significa que los lderes son bsicamente innatos: o se tiene ese don o no. Por otra parte, si el lder posee comportamientos especficos, es posible ensear el liderazgo, podemos disear programas que inculquen esos patrones de conducta en quienes desean ser lderes eficientes (Robbins, 1994). Vamos a analizar a continuacin algunos de los intentos ms significativos de estudio del comportamiento de los lderes. 4.3.2.1. Estilos de direccin autoritario, democrtico y laissez faire Aunque cada modelo desarrollado da un nombre diferente a los distintos estilos de liderazgo, intentaremos definir los estilos que se encuentran ms comnmente a lo largo de la literatura: autoritario, democrtico y laissez faire. En la dcada de los treinta, Kurt Lewin (1938) y sus colaboradores llevaron a cabo diversos estudios sobre el comportamiento de los jvenes en distintas atmsferas de grupo o climas sociales. Uno de los objetivos de la investigacin era demostrar cientficamente la hiptesis, de uso general, de que una atmsfera de grupo democrtica resulta ms agradable pero provoca en cambio un rendimiento menor que la atmsfera bajo una direccin autoritaria. Con este fin, se crearon grupos diferentes pero de la misma dimensin, con estructuras sociales que coincidan, y se estudiaron los modos de comportamiento que mostraban los miembros del grupo cuando se les enfrentaba a la misma actividad, en condiciones fsicas iguales, pero bajo diferentes formas de direccin. Inicialmente se estudi el efecto de la direccin autoritaria y democrtica sobre el comportamiento de las personas del grupo. Ms tarde se introdujo en sus investigaciones otra variante contraria a la direccin autoritaria, la llamada direccin laissez faire. Los comportamientos que Lewin y sus colaboradores consideraron caractersticos para los distintos estilos de direccin y que utilizaron en sus estudios para influir en el clima social son los siguientes.

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4.3.2.1.1. Estilo de direccin autoritario Por direccin autoritaria debemos entender una variante de la direccin que se caracteriza porque el lder: Concede mayor atencin a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus requisitos para lograr los mximos resultados son la disciplina y una direccin firme. Toma personalmente todas las decisiones necesarias y lo nico que delega en los miembros del grupo es la ejecucin. Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como rganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las rdenes emanadas de l, en virtud de su autoridad. La caracterstica con que define al grupo es la pereza. Su principal exigencia consigo mismo es la energa y la firmeza.

Lewin y sus colaboradores constataron que los miembros de los grupos dirigidos autoritariamente mostraban comportamientos que se podan considerar como sntomas de frustracin: Por una parte, se observaron reacciones de odio y agresin fuertes, que nunca se dirigan contra el lder autoritario sino contra otro miembro del grupo; en algunos casos contra un chivo espiatorio. Por otra parte, se constataron comportamientos restrictivos: desinters, apata, tendencia a la huida. La relacin de los miembros del grupo entre s era decididamente mala; se rea y se bromeaba poco, y los miembros se comportaban orientados al yo. Tampoco se desarroll una autntica conciencia de grupo. Los miembros del grupo, en general, se comportaban frente al jefe de forma sumisa.

En relacin al rendimiento de los grupos dirigidos autoritariamente ste fue relativamente alto al principio; no obstante, disminuy a la larga, como clara consecuencia de la frustracin creciente y de las reacciones de defensa que fueron surgiendo. Caa en picado cuando el lder estaba ausente. Esto caracteriza la dependencia del rendimiento del grupo con el jefe autoritario. 4.3.2.1.2. Estilo de direccin democrtico Dirigir democrticamente significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo. El lder democrtico: Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participacin activa de los miembros del mismo. Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad. Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros del grupo.

Las relaciones recprocas de los miembros de grupos dirigidos democrticamente se mostraron, casi sin excepcin, como buenas: Se entraba en contacto recproco espontneamente y el trato mutuo era amistoso. Tambin la relacin con el lder, a quien se consideraba como uno ms del grupo, era en general buena. Se desarroll una conciencia de grupo relativamente fuerte, que se reflejaba en la frecuente expresin "nosotros".

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Respecto al rendimiento, aunque los resultados de grupos dirigidos democrticamente eran en general menos altos que el rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, no obstante, el trabajo desarrollado aqu mostraba mayor originalidad, lo cual debe atribuirse a la posibilidad que se da en este tipo de direccin para el desarrollo libre de la creatividad. 4.3.2.1.3. Estilo de direccin laissez faire Respecto al estilo de direccin laissez faire, presenta las siguientes caractersticas: El lder facilita la informacin que es necesaria para la toma de decisiones sin, por ello, hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisin. Las decisiones sobre cuestiones de planificacin, organizacin y ejecucin se dejan al grupo. El lder no toma parte en la ejecucin de actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja tambin al grupo la decisin sobre medidas correctivas en el caso de que aparezca una desviacin considerable entre el es y el debe ser.

Los grupos dirigidos segn el lema de laissez faire se mostraron como los menos productivos de todos. El grupo mostraba, en este caso, un comportamiento improductivo, con una clara tendencia a la formacin de camarillas y a la rivalidad. Su efecto se puede describir en pocas palabras como el de desorganizacin. 4.3.2.2. Estudios de la universidad de Ohio La ms general y ms reproducida de las teoras conductuales es el resultado de la investigacin comenzada en la Universidad de Ohio a finales de la dcada de los cuarenta. En estos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones, la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados. A estas dos dimensiones las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructurar su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.

Muchas investigaciones basadas en las definiciones anteriores comprobaron que los lderes con una alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo, este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas ms altas de quejas, absentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En estos estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hecha por su superior.

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En conclusin, los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora (Robbins, 1994: 524).

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4.3.2.3. Estudios de la universidad de Michigan Los estudios sobre liderazgo emprendidos en el Centro de Investigacin de la Universidad de Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en la Universidad de Ohio, perseguan objetivos similares: identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo. Este grupo encontr tambin dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin . Los lderes que tenan la primera daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre los ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo: su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadores de este grupo favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo (Robbins, 1994). 4.3.2.4. Los cuatro sistemas de direccin de Likert Rensis Likert (1961) considera que la direccin de los recursos humanos de la empresa es la misin ms importante del director, porque todos los planes de futuro dependern de la calidad y el nivel de integracin y motivacin del personal. Sus estudios le condujeron a la conclusin de que muchas empresas no son conscientes del gran potencial de rendimiento y de buena voluntad que existe en su personal, y de ah que no puedan aprovecharlo. Likert centra su atencin en el grupo y en la organizacin en que trabaja el director y establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de mando correspondientes: Sistema 1 (autoritario-explotador): enfoque genuinamente explotador, fuertemente jerarquizado y autoritario. La direccin no tiene confianza en sus colaboradores. Por eso la mayor parte de las decisiones se toman en la cspide, en la que tambin se fijan los objetivos y se determinan los esquemas organizativos de la empresa. Una vez establecidos, se hacen descender como rdenes a travs de la cadena de mando. Se utiliza la presin y la coaccin para conseguir las metas y se trabaja bajo un sistema muy rgido de disciplina y control, impuesto desde fuera del individuo y del grupo, que suele generar la aparicin de grupos y lderes informales que luchan para desbaratar y oponerse a la organizacin formal. Sistema 2 (autoritario-benevolente): enfoque autoritario, pero en menor medida que el anterior. El lder presenta seguridad y confianza condescendiente con los subordinados, a los que permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero segn lmites y normas establecidas, siendo motivados por una combinacin de recompensas y castigos. Permite cierta comunicacin ascendente. Sistema 3 (consultivo): enfoque en el que la direccin toma las decisiones unilateralmente, segn el sistema tradicional, pero previamente pide la opinin de sus colaboradores inmediatos. El grado de confianza y seguridad en los subordinados se ha ido ampliando considerablemente respecto a los sistemas anteriores, lo que lleva a que el lder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las rdenes una vez que las ha discutido con ellos.

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Sistema 4 (participativo): enfoque en el que las decisiones se toman, a menudo, en grupo y la responsabilidad de las mismas se encuentra repartida a travs de la organizacin. La direccin tiene confianza en sus colaboradores, existiendo una buena coordinacin. La informacin, tanto la ascendente como la descendente y la horizontal, fluyen satisfactoriamente y a tiempo. Existe buena relacin entre los mandos y sus colaboradores con mutua confianza. El control no est centralizado y las unidades, hasta las ms pequeas, se responsabilizan de los resultados de su trabajo. En estas circunstancias, no suelen aparecer grupos informales, pues existe identificacin y apoyo hacia la empresa y sus objetivos, que son los de todos.

Los medios y mtodos ms caractersticos utilizados en cada uno de los cuatro sistemas son: Sistema 1: el miedo, las presiones, los castigos y, ocasionalmente, las alabanzas. Sistema 2: alabanzas, castigos reales o posibles en el caso de que las tareas no se cumplan. Sistema 3: alabanzas, castigos ocasionales y, en medida restringida, admisin del personal en los planes, objetivos y controles. Sistema 4: reconocimiento econmico y alabanza de los resultados basada en un sistema de bonificaciones elaborado conjuntamente en el grupo, participacin y admisin del grupo en la definicin de los objetivos y en la mejora de los mtodos.

Likert asegura que el sistema 4 es el ms recomendable para ser implantado, ya que su aplicacin, a largo plazo, mejora la productividad, asegura una mayor optimizacin de los recursos y mejores relaciones laborales. Considera que este sistema tiene una aplicabilidad muy amplia y que, en general, se puede utilizar, con las correspondientes adaptaciones en cada caso, a todos los tipos de situaciones. 4.3.2.5. La parrilla de comportamiento de Blake y Mouton En los aos sesenta, Robert Blake y Jane Mouton (1964) desarrollaron un sistema para la clasificacin de los estilos de direccin que denominaron Managerial Grid y que podramos traducir como "parrilla de comportamiento". Estos autores parten de la idea de que toda organizacin tiene varias caractersticas que son universales, es decir, que estn presentes en cualquier tipo de organizacin, al margen de sus objetivos. Son las siguientes: 1. 2. 3. Objetivos: es imposible concebir una organizacin sin metas. El objetivo de una organizacin puede coincidir o no con el objetivo del que trabaja en ella. Frecuentemente, ambos objetivos son contradictorios y sin conexin alguna. Personas: no existen organizaciones sin ellas. Aun los procesos ms automatizados requieren gente, y cuando no la haya en absoluto, ya no se llamarn organizaciones. Una organizacin existe cuando varias personas se unen y actan al unsono para alcanzar algn objetivo. Jerarqua: unos dirigen y otros son dirigidos. Unos tienen ms responsabilidades que otros. Por medio de una organizacin jerrquica, ciertas personas ejercen tareas de responsabilidad y control sobre otras.

Describen tambin los modos en que estn interconectados estos "universales", a travs de la preocupacin por la produccin y el inters por las personas . Blake y Mouton representaron estas dos dimensiones en forma de escalas de 9 puntos sobre los ejes de un sistema de coordenadas, correspondiendo la abscisa al inters por la produccin y la ordenada al inters por el personal. De esta forma se obtiene una parrilla que contiene un conjunto de 81 casillas, cada una de las cuales puede caracterizar realmente distintos tipos de comportamiento directivo (figura 4.4).

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El comportamiento 9.1 liderazgo de tarea Este comportamiento directivo est basado en que los intereses de la produccin y los del personal son incompatibles; se consiguen los objetivos sin la ms mnima consideracin a las necesidades individuales de los miembros del grupo. Este comportamiento directivo se manifiesta en la acentuacin fuerte de los intereses de la produccin, que se consideran prioritarios. El superior planifica, organiza, dirige y controla, apoyndose slo en su superioridad, mientras que el personal a sus rdenes slo recibe la tarea de la ejecucin. El comportamiento del lder es tan riguroso con los dems que establece prcticas estrictas de rendir informes, revisa escrupulosamente el trabajo del grupo, determina qu normas y ejecucin son aceptables y usa su autoridad para asegurar que se cumplan. De ah que el orden y la obediencia son caractersticas determinantes de este comportamiento directivo. Los individuos que son sometidos a este tipo de direccin enrgica y autoritaria actan sin entrega voluntaria, ya que no les queda ninguna posibilidad de aportar sugerencias para planificar o corregir las directrices. Se trata, por lo tanto, de un tipo de direccin claramente autoritaria. El comportamiento 1 9 liderazgo de "club de campo" La denominacin de "club de campo" da a entender una esmerada consideracin de las necesidades de los individuos para lograr unas buenas relaciones que lleven a una atmsfera agradable, cordial y de buen ritmo de trabajo. Este comportamiento directivo se caracteriza por la acentuacin dbil de los intereses de la produccin y por la acentuacin fuerte de los intereses del personal. Aqu se pone el acento en la disposicin de las condiciones de trabajo que permiten al personal perseguir sus motivos individuales, en la actividad laboral, y satisfacerlos. El superior se esfuerza, en este caso, en ver al grupo como un objetivo en s mismo y coloca su bienestar por delante del cumplimiento puntual y adecuado de los objetivos de la produccin. Este tipo de lder tiende a seleccionar a las personas por rasgos como la armona que transmiten y la facilidad de entendimiento que dejan entrever. Los grupos dirigidos de esta manera se caracterizan por un clima de armona, seguridad y buenas relaciones sociales. Sin embargo, la satisfaccin se basa en las relaciones sociales, no en la ejecucin de las tareas, con lo que este proceder puede resultar perjudicial para los fines de la organizacin. El comportamiento 1.1 liderazgo empobrecido Este comportamiento directivo se caracteriza por una acentuacin extremadamente dbil de ambos intereses, por lo que no se puede llamar propiamente direccin. Se trata, como indican Blake y Mouton, de los lderes que han aceptado su fracaso pero que consiguen, a pesar de su apata y desinters, conservar su posicin. La forma de actuar de estos lderes consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. Su objetivo final es evitar complicaciones y problemas, asegurndose una existencia cmoda. Esta variante tambin podemos denominarla direccin laissez (aire; al no ejercer el ejecutivo la menor influencia en la configuracin de la actividad del grupo, no se esfuerza tampoco en la satisfaccin personal del trabajador ni en lograr la cohesin del grupo. El comportamiento 5.5 liderazgo de punto medio La caracterstica de este comportamiento directivo es el intento de equilibrar los intereses. El ejecutivo intenta lograr un compromiso entre las conveniencias del personal y las de la produccin, porque sabe que una acentuacin excesiva por un lado o por otro puede conducirle a dificultades, bien con los superiores, bien con el personal. Este comportamiento est impregnado de oportunismo y se basa en los deseos de seguridad. Los lderes que actan con el estilo 5.5 temen los riesgos; no se. comprometen, pero tampoco quieren hacer mal papel realizando un rendimiento por debajo del promedio.

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El comportamiento 9.9 liderazgo de equipo Se le califica "lder de equipo" porque los logros laborales proceden de personas comprometidas, y la interdependencia, a travs de un inters comn en los propsitos de una organizacin, conduce a una relacin de confianza y respeto. Una direccin de este tipo, que considera plenamente tanto los intereses de la produccin como las conveniencias del personal, slo es posible cuando los objetivos de la empresa son compatibles con los objetivos personales de los trabajadores, es decir, cuando el lder est en condiciones de integrar los objetivos personales y los laborales. En este caso, se consigue un mximo en la productividad del personal, porque la realizacin de los objetivos de la empresa est unida a la satisfaccin de metas personales. Este tipo de lder piensa que su responsabilidad es lograr una ejecucin organizada, mediante la participacin y dedicacin de sus colaboradores, que aportan sus propias ideas. El grupo rara vez est constituido por varios individuos trabajando solos, sino que es el resultado del esfuerzo de cada uno para lograr la mxima productividad. Para Blake y Mouton el ms deseable es el tipo de lder 9.9. Sin embargo, subrayan que este enfoque no se puede lograr sin el desarrollo y mejora sistemtica de toda la organizacin. Para ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas (Garca, Vera y Sez, 1995): a) b) Entrenamiento y desarrollo del comportamiento de los lderes de una forma controlada. Desarrollo organizativo y eliminacin de determinados enfoques, siendo sustituidos por otros: Sustituir la direccin tradicional por una mayor entrega y creatividad individual. Cambiar las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas. Sustituir la mala comunicacin entre los individuos y grupos por una mayor sinceridad. Eliminar las prcticas rutinarias e implantar normas y valores para la innovacin, etc.

Hemos recogido, hasta aqu, algunos de los intentos ms interesantes de anlisis del fenmeno del liderazgo desde una perspectiva universalista. Tanto en el caso de la teora de los rasgos como en las teoras conductuales, tuvieron muy poco xito al intentar definir aquellas relaciones constantes entre los patrones del comportamiento del lder y un desempeo eficaz. Estaba claro que no se podan formular declaraciones generales, porque los resultados variaban en funcin de las diferentes circunstancias. Haba algo muy importante que haba sido olvidado: el estudio de las variables situacionales, que influyen de manera decisiva en el xito o fracaso de los lderes. Precisamente la consideracin de esta deficiencia dio paso a las teoras contingentes que sern objeto de estudio a continuacin. 4.4. El paso a las teoras de contingencia Hemos visto, en la primera parte del captulo, las tentativas ms conocidas e importantes de explicar el liderazgo a partir del comportamiento exhibido por el lder, y, aunque hubo otras investigaciones, stas tuvieron poco xito en el descubrimiento de relaciones constantes entre los patrones de la conducta de liderazgo y el desempeo del grupo. Aunque no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los resultados muestran una enorme variacin segn las circunstancias, parece ser que lo que falt fue tener en cuenta los factores situacionales que influyen en el xito y en el fracaso.

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Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada vez ms de que predecir el xito del liderazgo era algo ms que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo nfasis en los factores situacionales. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia indic que, en cierta. condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en la condicin b, y el z en la condicin c. Pero qu eran las condiciones a, b y c? Una cosa era afirmar que la eficacia de los estilos de liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales (Robbins, 1987: 250). Se han hecho varios intentos por aislar esas variables situacionales, y ahora examinaremos algunos de ellos. En cualquiera de las teoras encuadradas dentro de esta aproximacin, la efectividad del lder surge del acoplamiento entre la conducta o rasgos del mismo con la situacin o con las variables situacionales que cada una de ellas considera relevantes. Por tanto, cualquiera de estas teoras implica: La identificacin de los rasgos o conductas del lder que se consideran relevantes. La identificacin de las variables situacionales que se estiman pertinentes a la problemtica del liderazgo. La determinacin de en qu casos se produce acoplamiento, del que se deriva la efectividad, entre rasgos o conducta del lder y la situacin. La intervencin relativa a la bsqueda del acoplamiento y por tanto de la efectividad en el caso en que no exista. El acoplamiento se puede lograr interviniendo, o bien sobre la situacin o bien sobre el lder, y cada teora ofrece su alternativa al respecto. 4.4.1. Modelo del continuo de comportamiento de Tannenbaun y Schmidt 4.4.1.1. Conductas del lder Tannenbaun y Schmidt (1958) consideran el liderazgo como una funcin continua, con toda una gama de posibilidades de comportamiento directivo de los que dispone un jefe, desde el ms autoritario hasta el ms participativo y democrtico. La identificacin de siete alternativas de comportamiento gerencial est relacionada con el grado de autoridad utilizado por el jefe y con la cantidad de libertad reservada a sus subordinados en la toma de decisiones (figura 4.5). Hay que destacar cmo la lnea diagonal no pasa exactamente por los vrtices, ya que un control totalmente exhaustivo de una de las partes no se da en la realidad. Como se puede observar, los dos extremos de conducta posible son: por un lado, el "centrado en el director", que se podra llamar tambin "estilo autoritario", y por el otro, el "centrado en el subordinado", que se podra llamar "estilo participativo o democrtico". Un aspecto importante es que este modelo presenta la conducta directiva como un continuo; esto quiere decir que un gerente podra moverse a lo largo de este continuo, y que si se sita en un extremo no podra a la vez situarse en el otro. Es decir, que son dos extremos excluyentes. Asimismo, estos autores distinguen siete pasos del continuo, que van de menos a ms participacin y de ms a menos autoritarismo, como se observa en la figura 4.5. Otro elemento importante del modelo, que fue aadido en la revisin que hicieron los autores en 1973, y que es lo que permite incluir este enfoque dentro de las teoras contingentes sobre liderazgo, es el de las influencias sobre el estilo de direccin, que vienen impuestas por el ambiente organizativo y social. Con este elemento se pretende resaltar el carcter abierto de los estilos de liderazgo y las diferentes influencias que pueden provenir tanto de la organizacin como del ambiente social en el que se desarrolla la empresa, por ejemplo, a travs de las actividades y demandas de los sindicatos, movimientos ecologistas, asociaciones de consumidores, etc. (Koontz y Weihrich, 1994). Todos estos grupos y elementos jugarn un papel esencial en la decisin que tome el lder acerca de qu estilo de direccin adoptar, ya que tendr que tener en cuenta sus intereses y derechos.

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4.4.1.2. Factores esenciales en la eleccin del comportamiento Como acabamos de ver, existen muchas posibles conductas directivas ms o menos participativas o autoritarias; por tanto, podemos afirmar que no existe un nico estilo vlido para todas las circunstancias. Por tanto, habra que plantearse qu es lo que determina que el lder se decante por uno u otro de dichos estilos? Adems de la importancia e influencia, ya mencionada, del ambiente organizativo y social, los autores sealan tres conjuntos de fuerzas que hay que considerar en esta eleccin: 1. 2. 3. El lder, en especial su sistema de valores, su inclinacin hacia uno u otro estilo de liderazgo, su confianza en los subordinados, su capacidad de afrontar situaciones inciertas, etc. Los subordinados, su capacidad de independencia, de asumir responsabilidades, tolerancia a la ambigedad, experiencia previa, etc. La situacin, en concreto su cultura organizativa, la naturaleza del problema, la eficacia grupal y el tiempo del que se dispone para resolver el problema. 4.4.1.3. Crticas al modelo Para terminar, vamos a sealar algunas de las deficiencias que presenta el modelo, entre ellas: El hecho de que no estn especificadas todas las variables que conforman el sistema organizativo y que pueden ser esenciales a la hora de realizar el anlisis de la situacin. Tampoco se especifica cul debe ser la situacin de estas variables para usar, de hecho, un estilo u otro de liderazgo. Evidentemente se pueden intuir algunas relaciones, pero los autores no las determinan claramente. No se establecen tampoco las relaciones funcionales entre variables de las que habla la teora contingente y, por ello, aunque es muy interesante e iluminador el pensamiento expuesto por estos autores, a la hora de ponerlo en prctica se queda corto. 4.4.2. Modelo de contingencia de Fiedler Fred Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, public, en 1967, un modelo de contingencia en el que pone en relacin mutua las variables relevantes para una direccin efectiva y la efectividad de esa direccin, medidas por el rendimiento. Su modelo propone que un buen desempeo del grupo depende de la concordancia entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le confiere control e influencia. Vamos a analizar cada uno de estos elementos. 4.4.2.1. Estilos de liderazgo Fiedler distingue dos tipos bsicos de comportamiento del lder: Estilo orientado a las relaciones: se trata de lderes tolerantes, no directivos, considerados en sus relaciones con los miembros del grupo y preocupados por las relaciones sociales. Estilo orientado a la tarea: se trata de lderes altamente directivos, que indican a los subordinados exactamente lo que deben hacer; en suma, lderes autocrticos, controladores del trabajo.

Respecto a esta clasificacin, es importante sealar que: 1. Se trata de dos polos opuestos e incompatibles. Segn Fiedler, en un lder no se pueden dar los dos a la vez.

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2. 3.

Son rasgos de personalidad (no conductas) innatos, estables y difcilmente modificables. Fiedler sostiene que no se puede cambiar el estilo para adaptarlo a las situaciones cambiantes. El estilo ms apropiado ser determinado, en cada ocasin particular, por las circunstancias.

Fiedler considera que es, precisamente, el estilo de direccin que el lder desarrolle con sus subordinados el elemento esencial que va a determinar el xito de dicho lder; de ah que comienza por averiguar dicho estilo. Para ello, ide un instrumento, al que llam Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP). El cuestionario pide a la persona interrogada (en este caso, el lder) que piense en todos los compaeros de trabajo que ha tenido y describa aqul con quien menos le ha gustado trabajar, clasificndolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los diecisis conjuntos de adjetivos antagnicos que se le presentan. Fiedler piensa que, basndose en las respuestas a su cuestionario, puede determinar el estilo bsico del liderazgo de los respondientes. Adems, sostiene que la descripcin del compaero menos preferido dice ms del lder que lo cumplimenta que de la persona a la que se est describiendo, es decir, las respuestas dadas por el lder en el cuestionario reflejan rasgos de su propia personalidad. Una vez analizadas las respuestas dadas por el lder, podemos encontrarnos con dos resultados: Que el compaero de trabajo menos preferido sea descrito en trminos relativamente positivos (puntuacin alta: ms de 72 puntos). Esto significa que al respondiente le interesan primordialmente las buenas relaciones personales con ese compaero de trabajo, ya que considera valioso incluso al colega de menor preferencia. Es decir, si alguien describe en trminos positivos a la persona con quien menos le gusta trabajar, Fiedler lo clasificar como un sujeto orientado a las relaciones interpersonales, que sabe establecer una diferencia entre la persona y el trabajo. Que el compaero de trabajo menos preferido sea visto en trminos relativamente negativos (puntuacin baja: menos de 72 puntos). Esto supondra que al respondiente le interesa primordialmente la productividad y percibe a todo el que no trabaje bien en trminos muy negativos. En este caso, se trata de sujetos con una clara orientacin a la tarea, que no saben establecer una diferencia entre la persona y el trabajo. 4.4.2.2. Anlisis de la situacin Una vez evaluado el estilo bsico del liderazgo mediante el "Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido", es preciso adecuar al lder con la situacin. Fiedler ha aislado tres dimensiones de contingencia (figura 4.6) que, a su juicio, definen los principales factores de la situacin de los cuales depende la eficacia del lder. Estos tres factores, por orden de importancia, son: Relaciones entre lder y miembros. Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el lder; en suma, hasta qu punto el grupo est dispuesto a seguir sus indicaciones. Si este factor es alto, no hace falta un poder jerrquico especial del lder para lograr sus objetivos. Por el contrario, si es bajo, tendr que recurrir a la autoridad emanada de su rango. Para medir este factor, Fiedler utiliz un instrumento muy parecido al CTMP. En este caso, el lder caracteriza al grupo a travs de un instrumento denominado "Escala de atmsfera de grupo", cuyo objetivo es determinar hasta qu grado el lder se siente aceptado por el grupo.

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Estructura de la tarea. Es el grado en que estn sistematizadas las asignaciones de trabajos, las tareas estn claramente definidas, estn ordenadas y son rutinarias o novedosas. Resulta ms fcil ser dirigente en una situacin en la que la tarea est estructurada y en la que los problemas se definen claramente, porque esto le facilita la evaluacin de los subordinados adems de suministrarles un elemento de apoyo en sus decisiones. Si no est estructurada, el poder del lder disminuye, ya que los miembros del grupo tienen mayor facilidad para discrepar y cuestionar las rdenes impartidas. Poder de la posicin. Es el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables del poder, como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo. Excluye cualquier fuente de poder personal, salvo el que otorga el propio puesto.

En el modelo, cada una de estas tres variables puede presentar dos valores; as, las relaciones entre lder y miembros pueden ser buenas o malas, la tarea, estructurada o no estructurada, y el poder de la posicin, fuerte o dbil. En total, al mezclar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categoras potenciales en que un lder puede encontrarse. Fiedler afirma que cuanto mejores sean las relaciones entre lder y miembros, cuanto ms estructurado est el trabajo y cuanto ms fuerte sea el poder de posicin, mayor control o influencia tendr el lder. Por ejemplo, una situacin sumamente favorable (en la cual el lder ejercer un gran control) puede ser la de un gerente de nminas que goza de mucho respeto y cuyos subordinados tienen confianza en l (buenas relaciones entre lder y miembros); en esa situacin, las actividades por realizar (como clculo de sueldos, la preparacin de los cheques e informes) son especficas y claras (gran estructura de las tareas) y el trabajo le da considerable libertad para premiar o castigar a los subordinados (fuerte poder de posicin). En cambio, una situacin desfavorable sera la de un presidente de una asociacin caritativa a quien no aprecian sus colaboradores. En este trabajo, el lder tiene escassimo control (Robbins, 1987: 253). 4.4.2.3. Aplicacin del modelo Una vez analizados los diferentes estilos u orientaciones del lder y las diferentes variables situacionales, slo queda analizar cmo se produce el acoplamiento efectivo entre ambos. Fiedler, basndose en su estudio de ms de mil doscientos grupos, en los cuales compar los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los orientados a. la productividad, en las ocho categoras situacionales antes mencionadas, lleg a la conclusin de que los lderes orientados a la productividad tienden a lograr mejores resultados en situaciones que les son favorables en extremo y en las que les son muy desfavorables. Por tanto, Fiedler sostiene que, al afrontar una situacin de las categoras 1, 2, 3, 7 y 8, los lderes orientados a la productividad conseguirn mejores resultados. Por su parte, los lderes que estn orientados a las relaciones interpersonales logran un rendimiento ms alto en situaciones moderadamente favorables, como las que corresponden a las categoras 4, 5 y 6 (figura 4.6). 4.4.2.4. Bsqueda del acoplamiento entre la orientacin del lder y la situacin Puesto que parece claro que el xito del liderazgo consiste en que se produzca acoplamiento entre el estilo u orientacin del lder con las variables situacionales, podemos preguntamos a continuacin: qu se puede hacer para conseguir este acoplamiento? Existen tres alternativas:

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1. La primera sera cuestionarnos si podemos formar a los lderes dentro de un determinado estilo de direccin. Normalmente sta suele ser la solucin que se intenta adoptar, pero debemos ser conscientes de que la formacin de un directivo, en el mejor de los casos, es difcil, cuesta dinero y lleva una gran cantidad de tiempo. Sin duda alguna es ms fcil colocar a una persona en una situacin que sea compatible con su estilo de direccin natural que obligarle a adaptarse a las exigencias del puesto. Por tanto, la formacin no es una estrategia realista de intervencin, al ser sumamente estables y difciles de cambiar las orientaciones del lder. 2. Una segunda alternativa que se podra plantear sera la siguiente: que los directivos aprendiesen a diagnosticar y a identificar las distintas situaciones de trabajo en grupo, de manera que pudieran colocar a los lderes en aquellos puestos de trabajo que se ajustasen mejor al estilo de direccin de cada uno. Pero tambin esta alternativa presenta inconvenientes graves. Es muy posible que una empresa no disponga en un momento determinado del puesto que encaje a la perfeccin con un joven brillante, y un directivo experimentado no desear cambiar de puesto ni muchas veces ser posible hacerlo. 3. Por ltimo, la tercera alternativa, no ser mejor que la organizacin configure el puesto de tal modo que se adapte a las caractersticas de la persona? Esta alternativa es, en potencia, la ms factible para la direccin de una empresa. Como ya hemos visto, el estilo de direccin que hace falta depende, en cada momento, de lo favorable y desfavorable de la situacin. Lo cual depende, a su vez, de la concurrencia de varios factores que hemos comentado. Lgicamente, la direccin en una empresa puede modificar las caractersticas de una situacin de mando; en la mayora de los casos hacer esto es mucho ms fcil que cambiar a un jefe de un puesto a otro o formarle dentro de un estilo de trabajo nuevo con sus subordinados. Se pueden cambiar las relaciones lder-seguidores, la estructura del trabajo o la posicin de poder del puesto. Finalmente, es necesario tener presente que el acoplamiento no es algo esttico sino dinmico o, lo que es lo mismo, el acoplamiento es algo que hay que estar permanentemente persiguiendo en las organizaciones y que no se produce de una vez para siempre. 4.4.2.5. Crticas al modelo No debe pensarse que Fiedler haya llenado todos los huecos y contestado todas las preguntas relacionadas con la eficiencia del liderazgo. La investigacin confirma que el modelo de Fiedler predice las categoras 1 y 4 con bastante fiabilidad; las predicciones de las categoras 5 y 8 se confirman, pero a nivel ms moderado, y las predicciones parecen irrelevantes en las categoras 2, 3, 6 y 7. Adems, el modelo presenta varias debilidades (Robbins, 1994: 530): 1. Las variables de contingencia son complejas y difciles de evaluar. A menudo, resulta difcil en la prctica saber cun buenas son las relaciones entre lder y miembros, cmo est estructurado el trabajo y qu fuerza de poder de posicin tiene el lder. 2. El modelo presta poca atencin a las caractersticas de los subordinados. 3. Se prescinde de la competencia tcnica del lder y los subordinados. El modelo supone que uno y otros tienen la competencia tcnica adecuada. 4. Las correlaciones que aporta Fiedler en defensa de su modelo son relativamente dbiles. Aunque generalmente estn en la direccin correcta, a menudo son bajas y estadsticamente no significativas.

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5. Por ltimo, el "Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido" est abierto a discusin. Su base lgica no se conoce bien, y los estudios sealan que las puntuaciones en el cuestionario no son estables. A pesar de las crticas, no cabe duda de que el modelo de Fiedler constituye una interesante aportacin que, dentro de la perspectiva situacional, va ms all de la afirmacin "todo depende de la situacin", mostrando las propiedades de la situacin y de las personas de las que depende el fenmeno del liderazgo. Su programa de formacin para directivos, basado en el modelo, es muy utilizado y, aunque necesita investigaciones adicionales, es una gua efectiva y segura en la prctica de la direccin de los recursos humanos. 4.4.3. Teora del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (liderazgo situacional) Esta teora, desarrollada por Hersey y Blanchard (1974, 1982), considera que en las ltimas dcadas los investigadores que han trabajado en el campo de la direccin han tratado de encontrar el mejor estilo de liderazgo, pero que sus esfuerzos confirman de una manera evidente que no existe un cierto estilo de liderazgo vlido en cualquier situacin. Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situacin caracterstica y propia que vivan. 4.4.3.1. Estilos de liderazgo Para la teora del ciclo de vida, las dos dimensiones crticas del comportamiento del lder (identificadas a travs del cuestionario elaborado por los autores y denominado "Efectividad del lder y descripcin de adaptabilidad") son: La cantidad de direccin que el lder debe proporcionar, tambin denominada conducta de tarea, orientacin hacia la produccin o autocracia. La denominada "conducta de tarea" indica el grado en que el lder inicia una comunicacin descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus seguidores, as como tambin cundo, dnde y cmo se ha de realizar la tarea. En este sentido, la teora de la Organizacin Cientfica del Trabajo (Taylor) es un ejemplo claro de teora que destaca este comportamiento en sus lderes, ya que consideraba esencial que stos desempearan una importante labor de direccin de los subordinados. La cantidad de apoyo socioemocional que el lder debe proporcionar, tambin denominada conducta de relacin, orientacin hacia el empleado o democracia. La denominada "conducta de relacin" indica el grado en que el lder inicia una comunicacin bilateral proporcionando apoyo socioemocional, caricias psicolgicas y facilitando el trabajo. Se trata de un tipo de comportamiento especialmente apoyado por la teora de las relaciones humanas (Elton Mayo), que haca gran hincapi en el apoyo socioemocional que el lder deba proporcionar a los subordinados.

Es importante sealar que durante bastante tiempo se consider que estas dos dimensiones constituan polos opuestos de un continuo y por tanto que se excluan mutuamente (por ejemplo, la teora del comportamiento de Tannenbaun y Schmidt y la teora contingente de Fiedler). Esta idea en la actualidad ha desaparecido, ya que diversos estudios han demostrado que, junto a los lderes que concentran sus esfuerzos en dirigir las actividades de sus seguidores en trminos de cumplimiento de las tareas, y junto a otros que concentran sus esfuerzos en el apoyo socioemocional, existen aquellos que tienden a suministrar tanto poca tarea como poca relacin a sus subordinados, al igual que existen otros que tienden a suministrar a la vez alta tarea y alta relacin. Por tanto, son comportamientos compatibles y que se pueden dar a la vez.

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En funcin de esta distincin, podemos distinguir cuatro estilos bsicos de conducta del lder (figura 4.7): S1: La conducta de alta tarea y baja relacin (SI) se denomina Dirigir, dar rdenes, porque este estilo se caracteriza por la comunicacin unilateral descendente, mediante la que el lder decide el papel de los seguidores y les dice qu tarea deben realizar, cmo, cundo y dnde han de realizarla. S2: La conducta de alta tarea y alta relacin (S2) se denomina Persuadir porque, en este estilo, el lder juega un papel preponderante. Intenta, por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socioemocional, persuadir psicolgicamente a los seguidores sobre la decisin que ha de tomarse. S3: La conducta de alta relacin y baja tarea (S3) se denomina Participar porque, en este estilo, lder y seguidores participan en la tarea de decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder, ya que los seguidores tienen la habilidad y los conocimientos necesarios para realizar la tarea. S4: La conducta de baja relacin y baja tarea (S4) se denomina Delegar porque este estilo implica que los seguidores tienen la total iniciativa y se les permite tomar decisiones a travs de la delegacin. Hay que sealar que cualquiera de los cuatro estilo mencionados puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situacin. 4.4.3.2. Variable situacional: madurez del grupo Una vez establecido el comportamiento del lder, es necesario analizar la situacin, y esta teora parte del principio de que la variable contingente ms crucial en una situacin de liderazgo es la madurez de los seguidores. Al hablar de madurez nos referimos a la suma, tanto de la madurez psicolgica: a) b) La capacidad para establecer metas altas pero realistas, lo que caracteriza a personas motivadas por el logro. La disposicin y habilidad para asumir responsabilidades.

...como de la madurez en el trabajo: c) La formacin o experiencia de un individuo o grupo.

Segn estos datos, es posible distinguir cuatro niveles de madurez en el grupo (figura 4.8): m1: grupo o individuo con baja o nula madurez psicolgica y en el trabajo. m2: grupo o individuo maduro psicolgicamente, pero inmaduro respecto al trabajo. m3: grupo o individuo inmaduro psicolgicamente, pero maduro respecto al trabajo. m4: grupo o individuo maduro tanto psicolgicamente como respecto al trabajo. Es importante sealar que estas variables deben ser consideradas solamente en relacin con una tarea especfica que ha de ser ejecutada. Es decir, el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Las personas tienden a comportarse con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea especfica y del objetivo que el lder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.

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Por ejemplo, un vendedor puede ser muy maduro en lo que se refiere a las visitas de ventas, pero puede que no muestre el mismo grado de madurez al desarrollar y redactar las propuestas para el cliente. Como resultado de esto puede que sea perfectamente adecuado para el jefe de este individuo ofrecer poca direccin y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de ventas y sin embargo ofrecer un alto nivel de direccin y una estrecha supervisin en lo que se refiere a la redaccin de las propuestas de venta. Por otra parte, hay que tener presente que el rendimiento en el trabajo es una funcin multiplicativa de la motivacin por la capacidad, con lo que el concepto de madurez viene a ser algo similar a garanta de rendimiento. 4.4.3.3. Aplicacin del modelo El siguiente paso consiste en establecer la manera en que estos elementos (estilos de liderazgo y madurez del grupo) se acoplan, lo cual viene ilustrado en la figura 4.9. Qu nos indica la curva de esta campana en relacin con los estilos del lder? Pues significa que, a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del lder ha de evolucionar tambin a lo largo de la funcin curvilnea. Vemos cmo el estilo adecuado de liderazgo para cada uno de los cuatro niveles de madurez comprende la combinacin idnea de comportamiento de tarea (direccin) y comportamiento de relacin (apoyo): S1m1: el comportamiento de dar rdenes es propio de madurez baja. Las personas que son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad de hacer algo necesitan directrices y supervisin claras y concretas. Este estilo, denominado "dirigir o dar rdenes", hace hincapi en el comportamiento directivo. Un comportamiento de apoyo excesivo con personas que se encuentren en este nivel de madurez puede parecer permisivo, fcil y, lo que resulta ms importante, recompensador de resultados deficientes. S2m2: el comportamiento de persuasin es para personas de madurez baja a moderada. Las personas que no son capaces pero estn dispuestas a aceptar responsabilidades necesitan un comportamiento directivo porque les falta capacidad, pero precisan tambin de un comportamiento de apoyo que refuerce su disposicin y entusiasmo. Este estilo se llama de "persuasin" porque el lder sigue proporcionando la mayor parte de la direccin; sin embargo, mediante la comunicacin de doble va y la explicacin de los motivos por los que deben hacerse determinadas tareas, el lder trata de que los seguidores se convenzan psicolgicamente de los comportamientos deseados. S3m3: el comportamiento de participacin es para personas de madurez moderadaalta. Dado que el seguidor que se halle en este nivel de madurez tiene capacidad para hacer lo que el lder desea, pero le falta confianza en s mismo o entusiasmo, el lder ha de abrir camino mediante la comunicacin de doble va y la escucha activa, al objeto de apoyar los esfuerzos que despliega el subordinado para emplear la capacidad que ya posee. S4m4: el estilo de delegacin es para las personas de elevada madurez. Dado que las personas que se hallan a este nivel de madurez tienen la capacidad y la motivacin, necesitan poca direccin o apoyo por parte del lder. Se permite ahora a los seguidores que acten por su cuenta y decidan sobre el cmo, el cundo y el dnde. Al mismo tiempo estn psicolgicamente maduros y, por tanto, no necesitan de contingentes de comunicacin de dos sentidos ni de comportamientos de apoyo superiores al promedio. Proporcionar apoyo en este momento puede ser considerado como una falta de confianza.

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Respecto a la aplicacin de este modelo, se pueden hacer una serie de consideraciones: 1. Si el lder intenta incrementar el nivel de madurez de los seguidores que en el pasado no han asumido un nivel alto de responsabilidad debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional o la conducta de relacin con excesiva rapidez. Si hace esto, los seguidores pueden considerar que el jefe se est ablandando; por tanto, el lder debe desarrollar a sus seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco ms de conducta de relacin a medida que los seguidores aumentan en madurez. En suma, ha de actuar de forma progresiva, no drstica; moldear poco o poco la conducta, de tal forma que la dirija en la direccin adecuada. 2. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drsticos de la noche a la maana. Para obtener una conducta ms satisfactoria, el lder debe premiar lo ms pronto posible el ms leve rasgo de conducta apropiada que siga el individuo en la direccin mencionada y debe continuar este procedimiento a medida que el subordinado se vaya acercando ms y ms al rendimiento ptimo que l espera. 3. El grado de madurez no es esttico, y puesto que est relacionado con la tarea concreta, si sta cambia, la madurez puede modificarse. 4. Es importante tener en cuenta que puede suceder que dentro de un grupo relativamente maduro uno de sus componentes no lo sea tanto: el lder deber actuar con l de forma diferente a como lo hace con el resto del grupo. La teora as expuesta parece sencilla y puede sugerir la presencia de un nico estilo bsico para cada nivel de madurez; la realidad no es as. Cuando los seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual, por cualquier razn, como por ejemplo una crisis en el hogar, un cambio de tecnologa en el trabajo, etc., se hace necesario y apropiado que el lder reajuste su conducta, volviendo atrs en la curva, para hacer frente al actual estado de madurez de los seguidores. Resumiendo, los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien como para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento. El lder debe recordar que, a lo largo del tiempo, los seguidores, como individuos y como grupos, desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo normas, costumbres, hbitos... Si bien el lder puede usar un estilo especfico para el grupo de trabajo en cuanto grupo, puede que, con frecuencia, tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus colaboradores porque estn en diferentes niveles de madurez. En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima de mutuo respeto y confianza. 4.4.3.4. Crticas al modelo A pesar de su innegable inters y utilidad para explicar la actividad de liderazgo, hay algunas crticas que se le pueden hacer al modelo: 1. 2. Su anlisis de la situacin es demasiado simple: aunque hace una profunda reflexin sobre la variable "madurez", para que el anlisis fuera completo habra que aadir una reflexin acerca de otras cuestiones como la tarea a realizar o la propia cultura organizativa. En relacin con la madurez, sealar que se trata de un concepto muy interesante pero dificil de operacionalizar y medir.

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3. 4.

El instrumento empleado para medir la orientacin del lder ("Efectividad del lder y descripcin de adaptabilidad") es discutible. Hay pocas investigaciones que respalden sus propuestas.

A pesar de las crticas, como sealamos anteriormente, se trata de un modelo interesante para la prctica directiva y es utilizado frecuentemente en la formacin de directivos. Adems, se puede afirmar que, posiblemente, sea sta la teora de liderazgo con mayor predicamento dentro del mundo empresarial, ya que se presenta como una teora fcil de comprender y aplicar. 4.4.4. Modelo normativo De Vroom y Yetton El modelo de Vroom y Yetton (1973) es uno de los ms recientes sobre liderazgo, y en l se relacionan dos aspectos: 1. 2. La conducta del lder. La participacin de los subordinados en la toma de decisiones.

Hay que sealar que, en este modelo, la "situacin" es entendida como un problema de decisin al que se enfrenta el lder. Por tanto, el modelo pretende ofrecer la posibilidad de determinar cul es el proceso ms eficaz de toma de decisiones, teniendo en cuenta determinadas caractersticas de la situacin. Puesto que la participacin es un concepto esencial del modelo, comenzaremos por ver lo que significa. Participacin significa "tomar parte''; una persona participa cuando "contribuye" a algo; por tanto, se puede definir la participacin como "la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones". Las variables relacionadas con la participacin se pueden resumir, segn Vroom y Yetton, en las siguientes: 1. Satisfaccin en el trabajo. Existen pruebas de que con la participacin se aumenta la satisfaccin en el trabajo. Hay dos razones por las cuales las personas prefieren la participacin: al influir en la toma de decisiones pueden actuar para buscar sus propios intereses y, adems, la participacin puede convertirse en un fin en s mismo. 2. Calidad de las decisiones. Una decisin de gran calidad es aquella que, si se lleva a efecto, probablemente lograr alcanzar los objetivos de la organizacin. Existe gran cantidad de sabidura popular acerca de los efectos de la participacin sobre la calidad de la decisin. La expresin "dos cabezas piensan ms que una" implica el efecto sinrgico. Por el contrario, la expresin "un camello es un caballo diseado por un comit" supone precisamente lo contrario. No hay duda de que pueden darse ambos tipos de efectos. El problema radica en predecir lo que pueda ocurrir en un caso determinado. Los efectos de la participacin sobre la calidad son complejos, y entre las condiciones que influirn podemos sealar: a) b) c) d) e) Los objetivos que persiguen los participantes. Los conocimientos que poseen los participantes. El tamao del grupo. Los desacuerdos entre los participantes. La naturaleza del problema.

3. Compromiso con las decisiones. "La gente apoya lo que ha ayudado a construir" es un conocido dicho que confirma las positivas consecuencias motivadoras de la participacin en la toma de decisiones. Pero para que la participacin cree compromiso debe ser considerada como "justa" y "apropiada" por los sujetos involucrados en la misma.

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4. Desarrollo personal. Se necesita prctica para desarrollar cualquier habilidad personal. El mismo principio rige en el proceso de toma de decisiones. Quienes toman las decisiones aprenden lo necesario para hacerlo; los que se limitan a ponerlas en prctica desarrollan la habilidad necesaria para ejecutarlas, pero no para tomarlas. Los estilos participativos permiten: a) Realizar prcticas de toma de decisiones, mejorando as el "capital humano" de la organizacin. b) Practicar relaciones interpersonales. c) Aumentar la fidelidad a la organizacin. d) Ampliar las habilidades para la "autodireccin". 5. Tiempo. La participacin requiere tiempo, y el tiempo es un artculo valioso y casi siempre escaso. 4.4.4.1. Estilos de decisin Este modelo ofrece dos versiones, segn se trate de problemas de grupo o problemas individuales. Los primeros son aquellos problemas de decisin que afectan a ms de uno de los subordinados del lder, y los segundos, aquellos que afectan a un solo subordinado. Los estilos de decisin que el gerente puede adoptar cuando se trata de resolver problemas que afectan al grupo son los siguientes (van de menor a mayor grado de participacin de los subordinados) (Vroom y Yetton, 1973): A I: Autocrtico I. El gerente resuelve el problema o toma la decisin sirvindose de la informacin de que disponga en ese momento. A II: Autocrtico II. El gerente obtiene de los subordinados la informacin necesaria y luego l mismo decide cul es la solucin al problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razn de sus preguntas o informarles del problema o la decisin en que est trabajando. Lo que ellos le digan es claramente en respuesta a su solicitud de informacin especfica. Ellos no intervienen en la definicin del problema o en la elaboracin o evaluacin de soluciones alternativas. C I: Consultivo I. El gerente comparte el problema de forma individual con los subordinados adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencias pero sin reunirlos como grupo. Luego es l quien toma la decisin. Esta decisin puede reflejar (o no) la influencia de sus subordinados. C II: Consultivo II. El gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunin de grupo. En esta reunin, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es l quien toma la decisin, que puede reflejar (o no) la influencia de sus subordinados. G II: Participativo II. El gerente comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la solucin. Su papel es el de un presidente en la reunin, coordinando las discusiones, mantenindolas centradas en el problema y asegurndose de que se discutan los temas capitales. Puede proporcionar al grupo las ideas y la informacin de que disponga, pero no debe tratar de "presionarlos" para que adopten "su" solucin y debe estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto cualquier solucin que cuente con el apoyo de todo el grupo.

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Si se trata de problemas que slo afectan a uno de los subordinados, los estilos CII y GII desaparecen porque, en una situacin de un problema individual, no parece adecuado reunir al grupo para que opine, y se proponen dos estilos ms: G I: Participativo I. El gerente y el subordinado comparten los datos y analizan el problema hasta llegar a una solucin de consenso entre ambos. D: Delegacin. El gerente proporciona todos los datos del problema al subordinado y delega completamente en l la adopcin de soluciones.

Sea del tipo que sea (grupal o individual) la situacin que el lder deba afrontar, es evidente que los comportamientos autoritarios requieren de unas habilidades diferentes a las de los comportamientos participativos: En los autoritarios, el lder debe ser lo bastante inteligente como para tomar una decisin de alta calidad, buscar informacin, analizar alternativas y decidir racionalmente. Tambin le ayudar poseer cierto carisma o poder de persuasin, habilidad en la toma de decisiones y de inspirar a los dems. En los participativos son otros los requisitos; as, el lder debe tener habilidad en la direccin de reuniones y discusioness tanto en el planteamiento del problema como en la direccin de la discusin. 4.4.4.2. Atributos de la situacin Una vez definidos los estilos de comportamiento del lder, pasamos a analizar la situacin que, como comentamos anteriormente, es definida como un problema de decisin al que se enfrenta el lder. Cada problema o decisin presenta una peculiar combinacin de caractersticas, que deben influir en la eleccin que el lder haga sobre el estilo de liderazgo o estilo de decisin que aplicar. Los atributos de la situacin considerados en este modelo son siete y se derivan de dos clases de resultados que determinan la eficacia de las decisiones: La calidad o racionalidad de la decisin. La aceptacin o compromiso, por parte de los subordinados, en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la decisin. Atributos de la situacin A. Importancia de la calidad de la decisin Una decisin es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la informacin potencialmente disponible. Una solucin de gran calidad resuelve el problema o bien tiene grandes posibilidades de lograrlo. Ciertas decisiones no exigen gran calidad; en tales situaciones el lder debe ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan otros requisitos, como la aceptacin por parte de los subordinados. Por ejemplo: en el caso de un director de una sala de urgencias de un hospital que debe presentar un plan que muestre una cobertura adecuada de dicha sala durante las vacaciones de Navidad y Ao Nuevo, poca en que la mayora del personal solicita vacaciones. A este director le es indiferente quin trabaja y en qu momento, siempre que la sala disponga del personal necesario y los mdicos estn dispuestos a aceptar lo que se decida

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B. La informacin del lder respecto al problema Si una decisin incluye un requisito de calidad, se necesita informacin que permita crear alternativas y evaluarlas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de informacin de que dispone el lder para resolver problemas o tomar decisiones, sin ayuda de sus subordinados. El trmino "informacin" se refiere a los datos tcnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas. C. Grado de estructuracin del problema Un problema estructurado es aquel en el que quien ha de tomar la decisin conoce los tres componentes siguientes del problema: Su estado actual. Los mecanismos que le permitirn pasar de aqul a ste. Conocer las opciones y los criterios que han de servir para evaluarlas. D. Importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en prctica efectiva Este atributo, al igual que el A, regula los efectos de otros factores. La importancia de la aceptacin est influida por el papel que deben desempear los subordinados en la ejecucin de la decisin. E. Probabilidad de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinados Si bien es cierto que la participacin en la toma de decisiones tiende a producir aceptacin de la misma, no debemos perder de vista el que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones autocrticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados, como aquellas en las que el lder posee un gran carisma o un alto poder de experto. Por otra parte, la probabilidad de aceptacin de una decisin autocrtica depende no slo del poder del lder, sino tambin de la decisin concreta que haya tomado. F. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de los subordinados La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Si se comparten los objetivos, es ms conveniente y beneficioso usar estilos participativos. G. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cmo llegar a ellos. Este atributo es tratado en el modelo en la forma "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto"; o sea, siempre que sea importante conseguir el compromiso o la aceptacin de los subordinados, la presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solucin ms participativa, en la que puedan resolver diferencias antes de tomar decisiones. Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos posibles respuestas: s - no, como se puede ver en la figura 4.10. 4.4.4.3. Aplicacin del modelo Para aplicar el modelo y decidir qu tipo de comportamiento del lder es el ms adecuado en cada situacin, hay dos sistemas:

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1.

El empleo de una serie de reglas o normas empricas u orientativas, cada una de las cuales utiliza dos o ms de los atributos estudiados como seales que indican la necesidad de prescindir de ciertas alternativas a causa de los riesgos que representan bien para la calidad, bien para la aceptacin de las decisiones. La utilizacin de diferentes rboles de decisin, como el de la figura 4.11, que nos llevarn a la adopcin final de uno u otro estilos de direccin. 4.4.4.4. Modelo A y modelo B

2.

El rbol y la aplicacin de las reglas no siempre nos proporcionan un nico estilo de direccin adecuado, sino que ofrecen al final un "conjunto factible" de estilos de direccin que, en mayor o menor grado, podran ser adecuados a la situacin. Por ejemplo, supongamos que se ha codificado el problema como perteneciente al tipo 7 (el problema tiene un requisito de calidad; la informacin no es suficiente; el problema est estructurado; no se necesita la aceptacin por parte de los subordinados -o la decisin que se tome ser aceptada por ellos-; y los subordinados no comparten el objetivo de la empresa). El conjunto factible incluira los estilos AII, CI y CII. Se entiende que cada una de estas tres alternativas producir, probablemente, la calidad de la decisin o la aceptacin de la misma que se precisa, pero: cmo seleccionar entre estas alternativas? Vroom y Yetton proponen dos mtodos alternativos de seleccin, cada uno basado en una consecuencia diferente de la participacin. El modelo A o modelo eficiente en el tiempo recomienda, para cada problema, la alternativa ms autocrtica de las que forman el conjunto factible. Se basa en la premisa de que los mtodos participativos son ms lentos. Es un modelo a corto plazo. El modelo B o modelo de inversin del tiempo selecciona la alternativa ms participativa dentro del conjunto factible. Es un modelo a largo plazo.

Ambos difieren en el valor que dan al tiempo y al desarrollo. El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo. 4.4.4.5. Evaluacin del modelo de Vroom y Yetton El modelo se dise para ser compatible con la evidencia emprica existente en el momento de su creacin, sobre las consecuencias de la participacin. Sin embargo, no basta con sostener que el modelo es "razonable"; debe ser sometido a un test que demuestre con toda precisin qu valor predictivo puede atribursele. Hay que demostrar que sus contingencias especficas pueden ser responsables del xito en diferentes ocasiones y, por aadidura, con diferentes lderes. Se han realizado siete estudios de validacin para establecer la verdadera utilidad del modelo y el conjunto de los datos nos permite afirmar que algunos dirigentes pueden incrementar su "promedio de efectividad" en cuanto a toma de decisiones siguiendo el modelo Vroom y Yetton. Pero el modelo dista mucho de ser perfecto y hay que reconocer que presenta algunas deficiencias: a) El conjunto de respuestas factibles es demasiado amplio.

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b) El modelo acta de acuerdo con lo que se denomina "funcin escalar". Igual que no distingue entre comportamientos del lder dentro del conjunto factible, tampoco lo hace entre comportamientos fuera de dicho conjunto. Quiz lo ms razonable sea asumir que no todos los comportamientos dentro del conjunto factible sern igualmente eficaces y que los comportamientos fuera del conjunto factible tampoco sern igualmente ineficaces. Hay una cierta relacin entre el nmero de reglas infringidas y el grado de fracaso de las decisiones tomadas. c) No recoge todas las respuestas o grados que se pueden dar en los atributos del problema. Por tanto, el modelo slo es aplicable a situaciones claras y bien definidas que pueden representarse mediante respuestas del tipo s-no. Sin embargo, la experiencia indica que respuestas tan precisas slo son posibles en menos de la mitad de las situaciones a que se enfrenta el gerente. d) Tendra que considerar algunos atributos ms. Aunque pueda argumentarse que las siete caractersticas son las variables ms importantes, no constituyen una lista exhaustiva de las caractersticas que gobiernan el xito o el fracaso de los diferentes comportamientos de un lder. Algunas de las posibles variables a incorporar podran ser: Informacin de los subordinados. Apremios de tiempo. Apremios geogrficos. La identificacin de estas deficiencias sirve de punto de partida para la revisin del modelo y para la nueva propuesta llevada a cabo por Vroom y Yago (1990) aos despus.

7. AII, CI, CII

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