XV EDYCJA

23–25
KWIETNIA 2012 | WARSZAWA

NAJBARDZIEJ PRESTI Ż OWE WYDARZENIE BRAN Ż Y HR

W CO GRA HR?

CATHERINE HALL

STEVE HEAD
W PROGRAMIE:

CINNIE NOBLE

Ś WIATOWI EKSPERCI HR • STRATEGICZNA ROLA HR W ORGANIZACJI ZARZ Ą DZANIE PRZEZ TALENTY • HR W FIRMIE RODZINNEJ • EFEKTYWNO ŚĆ HR
PARTNERZY STRATEGICZNI SPONSORZY PATRONI MEDIALNI PARTNERZY OBSŁUGI

ORGANIZATOR

www.podyplomowe.pl

kongreskadry.pl | marta.jurczyk@nf.pl | (22) 314 14 30

Redakcja: Redakcja: Al. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomża Katarzyna Maciejewska, Kamila Gregorek tel./fax 86 218 00 74 al. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomża e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl tel./faks 86 218 00 74 www.miesiecznik-benefit.pl e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl Redaktor Naczelny: Jacek Babiel Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redakcja i korekta: Jolanta Chrostowska-Sufa Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: Łukasz Serwin Reklama: reklama@miesiecznik-benefit.pl Łukasz Serwin tel. kom. 728 949 030, 508 548 308 reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. kom. 728 949 030, 508 548 308 Wydawca: Benefit Intellectual Property Sp.z o.o. Wydawca: Ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Współpracownicy: Łukasz Jarota, Katarzyna Tyszko, Ewa Kastory, Współpracownicy: Paweł Celiński, Anna Celińska,Dorota PawełWalerjan, Celiński, Danuta MarcinMalczewska, Chludziński, Angelika Śniegocka, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Agnieszka Drogosz, Łukasz Jarota, Ewa Kastory, Marcin Chludziński, Radosław Parda, Magdalena Kozłowska, Krzysztof Lis, Jacek Mrzygłód, Agnieszka Drogosz, Sabina Sadecka, Radosław Parda, Danuta Malczewska, Jacek Mrzygłód, Magdalena Kozłowska. Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Angelika Śniegocka, Foto na okładce: Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan RENATA DĄBROWSKA / AGENCJA GAZETA Foto na okładce: Daniel Nejman Nakład: 10 000 szt. Nakład: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jakuć Druk: Libra-Print Daniel Puławski Druk: Libra-Print Daniel Puławski

Pracodawca miesiąca, pracodawca roku, pracodawca idealny, pracodawca najczęściej poszukiwany… Gdzie najlepiej pracować? A  może warto zapytać, gdzie pracować, by to nie pracodawca był poszukiwany, a pracownik był doceniany? Ideał chyba nie istnieje, ale zapotrzebowanie na niego owszem. Z  pewnością na rynku jest wielu wspaniałych pracodawców, którzy oprócz pensji za pracę, umieją docenić talent, zaangażowanie, energię i  pomysłowość swoich pracowników. Ci, którzy wiedzą, jaką wartość ma magiczne słowo dziękuję, już dawno weszli na wyższy poziom i  dziś motywują swoich pracowników przez stosowanie benefitów. Najciekawsze jednak może się okazać to, że połączeniem wszystkich metod stosowanych dotychczas przez pracodawców w celu motywowania pracowników może być zastosowanie platformy kafeteryjnej, która daje możliwości wyboru benefitów przez samych pracowników. Okazuje się, że stosowanie benefitów w niektórych branżach nie przynosiło zakładanych efektów, bo pracownicy dostawali od pracodawcy do dyspozycji narzędzia, które nie zawsze im odpowiadały. Odpowiedzią jest program, który może być kreowany przez samych pracowników. W marcu – początek wiosny i wiosenny wywiad z gwiazdą polskiej piosenki Marylą Rodowicz, która zapowiada, że na emeryturę się nie wybiera. W tym numerze także wiele ciekawych tekstów o kształtowaniu wynagrodzeń, benefitach, zmianach w firmie i coachingu. Zapraszam do lektury Jacek Babiel redaktor naczelny

XXXVIII KONWENT HR - Rekrutacja, Motywowanie i Wynagradzanie
Tematy wiodące: - kodeks etyczny dobrego pracodawcy - kierunki optymalizacji systemów wynagrodzeń - skuteczne budowanie zaangażowania studentów i pracowników - na co warto zwrócić uwagę wybierając system rekrutacyjny - w  jaki sposób skutecznie zarządzać edukacją językową pracowników 15 marca 2012 r. Hotel Holiday Inn w Warszawie Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami Informacje: www.pszk.org.pl

-

rola employer brandingu w  procesie zwolnień indywidualnych i grupowych 20 marca 2012 r. – Hotel Radisson Blu w Warszawie Organizatorzy: BIGRAM Personnel Consulting i Wolters Kluwer Polska Informacje: www.perspektywyhr.pl

warto tam być
– employer branding, – HR w firmie rodzinnej, – pracownicy jutra, – narzędzia wspierające HRM, – motywowanie, inspiracje, coaching, 23-25 kwietnia 2012r. – Hotel Intercontinental w Warszawie Organizatorzy: Nowoczesna Firma S.A. i Fundacja Obserwatorium Zarządzania Informacje: www.kongreskadry.pl

Wyzwania HR
Cele konferencji: dokonanie przeglądu nowych trendów w  rekrutacji zarówno z  perspektywy rekruterów, jak również decydentów HR. • Promowanie dobrych praktyk w zarządzaniu zasobami ludzkimi w  czasach zmian na rynku pracy. • Stworzenie platformy umożliwiającej wymianę wiedzy i  doświadczeń z obszaru HR. • Dyskusja dotycząca wyzwań stojących przed działami personalnymi w nadchodzących miesiącach. Podczas konferencji zostaną poruszone kluczowe tematy z obszaru zarządzania kadrami. 17 kwietnia 2012r. – Sopot i  13 czerwca 2012r. – Katowice Organizator: Pracuj.pl Informacje: www.wyzwaniaHR.pl

VII Krakowskie Forum Wynagrodzeń
Tematy wiodące: Zarządzanie wynagrodzeniami - stare problemy, nowe rozwiązania – skuteczne wynagradzanie, – budowa systemów płacowych z punktu widzenia efektywności organizacji, – finansowe i  pozapłacowe motywowanie pracowników – wynagradzanie kadry zarządzającej oraz sił sprzedaży – prawne i podatkowe aspekty wynagradzania 24-25 maja 2012r. – Międzynarodowe Centrum Kultury w Krakowie Organizator: Sedlak & Sedlak Informacje: www.wynagrodzenia.pl

Perspektywy HR
Temat wiodący: Jak outplacement i narzędzia oceny wspierają biznes? - rola HR we wsparciu i wzroście wyników sprzedaży w  trudnej sytuacji ekonomicznej - redukcja zatrudnienia - zwolnienia indywidualne i grupowe - usługi outplacementu w  zmieniającym się środowisku pracy redukcja zatrudnienia - praktyka prowadzenia zwolnień w Polsce - studium przypadku procesu outplacementu grupowego

Kongres Kadry - w co gra HR?
Tematy wiodące: Najnowsze i  najefektywniejsze wdrożenia projektów HR – strategiczna rola HR,

3

dział

Praca daje sens życiu
Z Marylą Rodowicz rozmawia Jacek Babiel
Pani Marylo, słyszała pani o pomyśle, by ludzie pracowali do 67. roku życia i dopiero wtedy mogli przechodzić na emeryturę? Ostatnio powiedziała pani, że nie ma pani zamiaru iść na emeryturę... Wczoraj nawet rozmawialiśmy o  tym z mężem, bo to gorący temat. O tym się mówi. Wydawało mi się zawsze, że ludzie nie chcą iść na wcześniejszą emeryturę. Pamiętam moją mamę, gdy objęła ją wcześniejsza emerytura. Rozpaczała, że jest przecież zdolna do pracy i że jej talent będzie się marnować… Mój mąż powiedział, że ludziom się nie chce pracować... Dziś politycy mówią o  tym, że jest nas coraz mniej i musimy pracować dłużej… Ja jestem za – chyba że ktoś jest niedołężny – ale wydaje mi się, że każdy chce pracować, praca jest sensem życia. Pani powiedziała, że pani nigdy nie pójdzie na emeryturę. Musiałoby się coś wydarzyć, żebym nie mogła grać koncertów albo nikt by nie przychodził na te koncerty. Tylko, z jednej strony, ma pani mocną pozycję na rynku – w Polsce i za granicą jest pani rozpoznawalna, ale z  drugiej strony mamy takich artystów, którzy nie są w tak komfortowej sytuacji. Ostatnio w  Warszawie Zespół Pieśni i  Tańca „Mazowsze” pikietował przed ratuszem. Co powiedzieć takim ludziom? Najpierw panu powiem o  sobie, bo ta moja pozycja nie przekłada się na finanse tak jak to sobie ludzie wyobrażają. Owszem, mam pozycję, ale ponieważ nie jestem autorem piosenek, w związku z tym nie uzyskuję profitów z ZAIKS-u, mam jedynie prawa wykonawcze,które są niewielkie. Mogę tylko zarabiać gardłem, czyli grać koncerty, ale z  drugiej strony – to mi sprawia przyjemność. Po pierwsze, zarabiam gardłem. Po drugie, płyty w  Polsce się tak sprzedają, że nie ma zysków dla artysty. Wynika to z tego, że wytwórnia płytowa, która wydaje płytę, cały dochód zabiera dla siebie, żeby pokryć wszelkie koszty. Potem, kiedy sprzedaż jest większa, zyskuje wykonawca. Po trzecie, kontakt z publiczno-

Fot. Wojciech Strżyk/REPORTER

ścią jest dla mnie sensem mojego zawodu i sprawia mi wiele radości, a nowe piosenki sprawdzam na koncertach... Czyli te godziny pracy w  studiu to dopiero początek? Oczywiście, tak się składa, że ostatnio wydaję płyty co roku i  potem nową – gram ten repertuar na koncertach, oczywiście gram też stary repertuar, swoje wielkie przeboje. Mam takie szczęście, że mam duży bagaż starych wylansowanych hitów. Ludzie na koncertach domagają się tych wielkich przebojów! I jeszcze raz powiem, że koncerty i praca są sensem mojego zawodu. Znalazłem informację, że najwięcej pani płyt sprzedało się w Rosji. Tak, ale to były lata 80. i tam oni mówili, że sami dokładnie nie wiedzą, ile ich było. Mieli bałagan. Mówi się, że sprzedano gdzieś około 10 mln, ale ja nie zobaczyłam z tego ani grosza, ani rubla. Za to tam, w Rosji, grałam bardzo dużo koncertów. Może te pieniądze nie były duże, ale za to była tam wspaniała pu-

4

rozmowa z Marylą Rodowicz

5

rozmowa z Marylą Rodowicz

bliczność, która wynagradzała trudy podróży – codziennie koncert, przeloty samolotami... A pamięta pani, co kiedyś motywowało panią do pracy, a co motywuje dzisiaj? Miłość do muzyki – taki był początek. Kiedy zainteresowałam się śpiewaniem, były lata 60., chodziłam wówczas do szkoły – pojawił się bigbit, czyli muzyka rockowa. To było coś nowego i wszyscy chcieli grać taką muzykę. Wcześniej w  radiu był tylko zespół Mazowsze i piosenki typu „Cicha woda” i  „Autobus czerwony”, które zresztą w ubiegłym roku nagrałam w konwencji swingowej. Ale gdy do nas dotarła ta muzyka z Ameryki, wszyscy chcieli grać rock and rolla. Najpierw w szkole, w liceum, kolega pożyczył mi gitarę i  grałam na zabawach szkolnych i  w  domu kultury. Potem były studia, kluby studenckie, w  końcu wygrałam festiwal piosenki studenckiej w  Krakowie i  tak rozpoczęła się moja kariera muzyczna. Potem były pierwsze propozycje, festiwal w Opolu, Sopocie, sukcesy, taka rozpędzona lawina... I wtedy pani wybrała, że to jednak nie będzie sport. Tak, scena muzyczna po prostu mnie pochłonęła. Na całego. Dziś nie zmieniłaby pani zdania? Nie zmieniłabym zdania, absolutnie. To jest to, móc grać muzykę i móc robić to, co się lubi, kocha, to jest chyba najfajniejsza sprawa w życiu, żeby praca była przyjemnością. Chciałbym zapytać o  sprawę, o  której ostatnio się mówiło w mediach – o międzynarodową umowę ACTA, która tak naprawdę chyba najbardziej uderza w  was, artystów, bo to wy jesteście najbardziej pokrzywdzeni przez ruch plików w sieci. Ja jestem przeciwnikiem ACTA w  takiej formie, w jakiej ta umowa jest zapisana. Moje piosenki można znaleźć na YouTube, dla mnie obecność mojej muzyki w sieci, to szansa. Fragmentów moich koncertów można posłuchać, można je sobie ściągnąć. Internet daje możliwość prezentacji nowej muzyki. Gdyby tego nie było, toby było ciężko? Toby nic nie było, dlatego że u nas w telewizji, w ogóle w mediach, nie ma takiego miejsca, gdzie można pokazać swoją muzykę. Ktoś pracuje, wydaje płytę i co? Nie ma programów muzycznych, tylko są

talent show. Żeby coś tam opowiedzieć o  płycie, trzeba rano iść do programu „Kawa czy herbata” czy do „Dzień dobry TVN”, i to są jedyne miejsca, gdzie można o  tym opowiedzieć czy wyemitować kawałek piosenki, zaśpiewać. Ale są koncerty jeszcze... Są koncerty, tak. Ale ja mówię o  mediach, bo koncert to jest bezpośredni kontakt z  publicznością, a  dla mnie Internet stanowi wielką siłę, zapewnia on fantastyczny kontakt z publicznością. Spotkałem się z  opinią, że na pani temat nie ma w  ogóle w  Internecie negatywnych wpisów, że jest pani jedną z  niewielu gwiazd w  Polsce, o  których się mówi tylko pozytywnie, że panią wszyscy uwielbiają. Chciałem zapytać, jak to się robi? No skąd, czasem jadą po mnie równo. W sieci dominuje anonimowość, ludzie mogą skrywać się za nickami, w takich okolicznościach ciężko jest nawiązać autentyczny kontakt z ludźmi... Oczywiście, że są też negatywne opinie, bo to właśnie internauci są anonimowi i  często też są sfrustrowani, jadą po wszystkich. W moim wypadku często się to powtarza – gdzie ona się pcha ciągle, zabiera miejsce młodym! No tak, ale ci młodzi chcą panią naśladować. Mówiła pani o  talent show, które każda telewizja chce emitować. Czy jest gdzieś dzisiaj miejsce na taką drugą Marylę Rodowicz za kilka, kilkanaście lat? No pewnie! Zawsze jest miejsce, tylko trzeba sobie zbudować taką pozycję. Po pierwsze, trzeba mieć wielki talent, żeby zaistnieć, po drugie, trzeba mieć taki rodzaj charyzmy, żeby ludzie to zaakceptowali. Bo to, że ktoś ma piękny wokal, to jeszcze niewiele znaczy. Wystarczy poobserwować programy telewizyjne i zobaczyć, ilu tam jest utalentowanych ludzi, i potem co się z nimi dzieje – nic. A dlaczego? Dlatego, że albo ci ludzie nie mają osobowości, albo nikt im nie pomaga. Kończy się taki program, potem drugi czy trzeci, i  nawet jeżeli oni je wygrywają, to coś tam nagrają, jakąś płytę, nie zawsze dobrą – bo nie u ma u nas dobrej produkcji, menedżerów, producentów, którzy by chcieli się zająć nową osobą. Firmy płytowe też nie są nimi zainteresowane, bo w promowanie nieznanego artysty trzeba włożyć więcej wysiłku.

I na tym na ogół kończy się ich kariera. Chociaż są wyjątki – Monika Brodka czy Ania Dąbrowska. Sportowcy mówią: żeby osiągnąć sukces, trzeba pracować, pracować i jeszcze raz pracować. A pani? Ja mam takie samo zdanie. Mam duży zespół i  jestem świadoma odpowiedzialności, jaka na mnie ciąży. Muszę się bardzo starać, dobrze planować swoją karierę, żeby ekipa, która jest na moim utrzymaniu, też czuła ten sukces. To jest łącznie 10 osób na samej scenie, do tego dochodzi technika, dwiękowcy, oświetleniowcy,kierowcy,menedżerowie. Czyli pani też zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzkimi? Oczywiście, że tak. Asystentka Anna, specjalista od PR-u  Marcin, menedżer koncertowy Bogdan i  reszta. Na przykład teraz w marcu zagram kilka koncertów biletowanych, bo potem przychodzi sezon koncertów plenerowych – święto miasta itd. Ale czym innym są koncerty biletowane, a  czym innym plenerowe. Chciałam ruszyć teraz w trasę z koncertami w  filharmoniach, w  teatrach, czyli w mniejszych salach, ale mój menedżer powiedział, że wpływy nie pokryją kosztów. Pojawił się też pomysł, żeby zagrać z dwoma muzykami, kameralnie, ale co z  resztą? Nie mogę ich zostawić na lodzie... Kiedy Maryla Rodowicz zaprezentuje coś nowego? Maryla Rodowicz wydała w listopadzie nową płytę „Buty 2” – dopiero minęły trzy miesiące. Teraz odbędzie się parę koncertów, na których będę grała ten repertuar, wystąpię też w wielu porannych programach, promując nową płytę. Przygotowałam również piosenkę o tematyce Euro, śpiewam ją i promuję. Kilka dni temu zaśpiewałam ją na Stadionie Narodowym oraz w  „Dzień dobry TVN”. Po prostu promuję Euro, jako że jestem oficjalnym Przyjacielem EURO. Zobaczymy, jak to Euro wypadnie. Miejmy nadzieję, że z Marylą Rodowicz będzie tak jak w 1974 roku... Wie pan, ja nie wiem, czy będę śpiewać na ceremonii otwarcia. Po prostu nagrałam tę piosenkę z  miłości do piłki, nie chodzi mi o to, żeby gdzieś tam zaistnieć czy śpiewać przed meczami. Pewnie, że bym chciała... Dziękuję za rozmowę.

6

aktualności

Komisja Europejska nie chce umów na czas określony
Wyłącznie umowy na czas nieokreślony, za to z długim okresem próbnym – takich regulacji na rynku pracy chce Komisja Europejska. Eksperci są za, o ile stała umowa będzie bardziej liberalna niż dotychczas.
Umowy na czas określony budzą w  ostatnim czasie dużo emocji. Pracodawcy, szczególnie w okresie gospodarczej niepewności, nie chcą zatrudniać pracowników na stałe, gdy z  niepokojem patrzą w  przyszłość. „Pracownicy z  takimi umowami czują się dyskryminowani, ponieważ trudno im planować rodzinę czy chociażby wziąć kredyt na mieszkanie” – zwraca uwagę Zbigniew Gniatkowski z  biura prasowego Reprezentacji Komisji Europejskiej w  Polsce. Osób z  takimi problemami w  naszym kraju jest bardzo wiele, bo 3,47 mln Polaków, czyli 27 proc. pracowników, ma umowy na czas określony. Komisja Europejska szuka rozwiązania tego problemu. Wraz z  poszczególnymi państwami prowadzi obecnie rozmowy na temat wprowadzenia w  całej Europie jednolitej, stałej umowy o pracę (z  ang. „single, open-ended contract”). Od znanej nam umowy na czas nieokreślony różniłoby ją kilka szczegółów. Przede wszystkim mógłby ją poprzedzać długi, na przykład półroczny, okres próbny. Pracownicy wraz ze stażem pracy uzyskiwaliby takie uprawnienia, jak prawo do odprawy albo dłuższy okres wypowiedzenia. Zdaniem Zbigniewa Gniatkowskiego z  KE, nowe rozwiązanie daje równe szanse pracownikom i  większą elastyczność pracodawcom. Ale nie wszyscy są tak optymistycznie nastawieni do tego projektu. „Ustalenie koncepcji godzących wiele porządków prawnych nie będzie łatwe. Trzeba wyraźnie powiedzieć, że wdrożenie tej koncepcji zrówna ochronę pracowników w  innych krajach UE i  tym samym zmniejszy konkurencyjność polskiej gospodarki, którą dziś współkształtuje elareklama

w

w

w

.

k

a

l

k

s

t

e

i

n

.

p
7

l

aktualności
Małgorzata Rusewicz, dyrektor Departamentu Dialogu Społecznego i Stosunków Pracy PKPP Lewiatan
Eksperci wyrażają też obawy o  to, że pracodawcy zaczną szukać wyjścia, by uniknąć nałożonych na nich zobowiązań. „Dopóki główną korzyścią jest elastyczność i  niższy koszt zatrudnienia, to w interesie pracodawców pozostanie szukanie takich rozwiązań, które to umożliwią. I tak jak i obecnie się już dzieje – będziemy obserwować obchodzenie prawa i unikanie zobowiązań poprzez stosowanie zleceń, umów o dzieło czy nakłanianie do samozatrudnienia tam, gdzie w  rzeczywistości mamy do czynienia z  osobistym wykonywaniem czynności” – przestrzega Ewa Brzykcy, senior temporary recruitment specialist w  Grafton Recruitment. Pojawiają się też głosy, że poprzedzenie umowy na czas nieokreślony półrocznym okresem próbnym dla pracownika oznacza jedynie długą niepewność i możliwość zwolnienia niemal w każdej chwili. Z  podjęcia tematu umów zadowoleni są przedstawiciele związków zawodowych. „Wszelkie propozycje zmierzające do ograniczenia powszechności stosowania umów na czas określony należy ocenić pozytywnie. Gdyby wskazywany przez Komisję Europejską okres stażu był stosunkowo krótki i  wynosił na przykład sześć miesięcy, a  po nim pracodawca miałby już obowiązek zawrzeć z  pracownikiem umowę na czas nieokreślony, to rozwiązanie byłoby dla pracowników korzystne” – mówi Anna Grabowska, doradca ds. społeczno-prawnych Forum Związków Zawodowych. Ale i  tu pojawiają się pewne wątpliwości. „Nie mamy też na razie jasności, czy pracodawcy nie chcieliby, w  zamian za krótszy okres próbny, skrócenia okresu wypowiedzenia przy umowach na czas nieokreślony, czy też możliwości składana go bez zasięgania opinii związków zawodowych. Takich rozwiązań FZZ z pewnością by nie zaakceptowało” – przyznaje Grabowska. Według Ewy Brzykcy to dość krótkowzroczne myślenie. „Jak takie unormowania wpłyną na działania ukierunkowane na zmniejszanie bezrobocia? Czy tego rodzaju regulacje nie wstrzymają decyzji o  tworzeniu nowych stanowisk i  miejsc pracy?” – pyta specjalistka z Graftonu. Pogodzenie obu stron w  tym przypadku może się okazać nie lada wyzwaniem. Dlatego eksperci nie mają złudzeń, że ten problem może nie zostać rozwiązany nawet przez kilkanaście najbliższych lat. Beata Krowicka

  Pomysł wprowadzenia jednolitej, stałej umowy o pracę pojawił się w UE ponad dwa lata temu, ale nie zyskał poparcia. Jeszcze w ubiegłym roku podkreślano, że okres spowolnienia gospodarczego i rosnące bezrobocie nie są właściwym momentem na wprowadzanie tak radykalnych zmian. Wiele wątpliwości budzi też sama konstrukcja proponowanych umów – z jednej strony zachętę dla pracodawców ma stanowić wydłużenie możliwości zatrudnienia na okres próbny, z drugiej nie przewiduje się jednego, stosunkowo krótkiego okresu wypowiedzenia. Można się spodziewać, że związki zawodowe będą chciały utrzymać w polskich regulacjach konieczność uzasadniania wypowiedzenia umowy o pracę. Przy takich rozwiązaniach polski rynek pracy może stać się mniej konkurencyjny w UE i dynamika tworzenia nowych miejsc pracy będzie spadać.

Jan Rutkowski, ekonomista Banku Światowego Słuszna jest idea, by ograniczyć segmentację rynku na lepszych i gorszych pracowników. Pomysł KE to zwrot w stronę rozwiązania angielskiego, gdzie niemal nie występują umowy na czas określony. Ryzyko towarzyszące zatrudnianiu na stałe jest tam po prostu niskie – stosunkowo łatwo jest wypowiedzieć umowę. KE powinna iść w tym kierunku. Zwiększyć pewność pracy tam, gdzie była ona niepewna, ale jednocześnie zmniejszyć ochronę pracowników z umowami na czas nieokreślony. Jeśli nie nastąpi liberalizacja zasad zwolnień, gospodarka odczuje negatywne skutki tego projektu. Trzeba pamiętać, że obecna niepewność zatrudnienia wynika głównie z sytuacji ekonomicznej, a nie z uregulowań prawnych. Pracodawca musi mieć możliwość regulacji zatrudnienia, bo inaczej będzie się bał tworzyć miejsca pracy. Uważam też, że umowy na czas określony trzeba ograniczyć, ale nie wyeliminować. Są przecież sytuacje, gdy praca faktycznie ma być wykonywana tylko w konkretnym okresie.

styczność zatrudnienia wynikająca m.in. z umów na czas określony i zatrudnienia pracowników tymczasowych” – uważa Sławomir Paruch, partner w  Kancelarii Sołtysiński, Kawecki & Szlęzak, kierujący w  niej departamentem prawa pracy. „Z  tego względu rekomendowałbym ustawodawcy zmiany idące w  kierunku osłabienia ochrony przed wypowiedzeniem umów na czas nieokreślony, co zmniejszyłoby atrakcyjność umów na czas określony przy zachowaniu przewagi konkurencyjnej naszej gospodarki” – dodaje.

Wyniki Konkursu
Nogrody – dwuosobowy rejs po Morzu Bałtyckim wygrali:
Justyna Bancarzewska Małgorzata Czujko Marek Jaślan Jakub Musielak Ewa Łysionek-Zych

8

motywacja

Kształtowanie pakietu wynagrodzeń w firmie
Etapy osiągania podstawowych celów działania organizacji oraz realizacja polityki wynagradzania wymagają odpowiednio ukierunkowanego doboru poszczególnych narzędzi płacowych. Kluczową kwestią wydaje się w tym względzie atrakcyjność oferowanego przez firmę portfela płacowego oraz właściwe kształtowanie wewnętrznej struktury wynagrodzeń.
Całkowite wynagrodzenie pracownika może obejmować wiele różnorodnych składników, których liczba i rodzaj mogą różnić się zależnie od stosowanego modelu wynagrodzeń, zarówno w przekroju stanowisk pracy, jak i w przekroju firm czy sektorów. Na ogół strukturę wynagrodzeń całkowitych można budować na dwa sposoby: 1. Pierwszy ma charakter tradycyjny i  polega na dodawaniu kolejnych składników do płacy zasadniczej – poziom i struktura wynagrodzenia mają w tym przypadku charakter wynikowy. Dodawanie składników może mieć na celu omijanie obciążeń podatkowych bądź też zwiększanie motywacyjnej atrakcyjności wynagrodzenia. Taki proces często jednak może mieć burzliwy przebieg, stając się efektem negocjacji ze związkami zawodowymi, które to z reguły są zainteresowane utrzymywaniem dotychczasowych elementów wynagrodzeń, dołączeniem nowych lub zwiększeniem wymiaru składników już naliczonych. W rezultacie powstaje system wynagrodzeń będący zlepkiem autonomicznych segmentów, utrudniający zachowanie spójności strategii wynagradzania z  zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz ze strategią organizacji. 2. Drugi sposób jest niejako odwrotnością pierwszego, jest zgodny z koncepcją strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi i pomaga w budowaniu łańcucha wartości. Polega on na celowym podziale ogólnej puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia na poszczególne elementy stałe i ruchome, krótko- i długoterminowe oraz na świadczenia dodatkowe, tak aby zapewnić osiągnięcie celów organizacji i spełnienie oczekiwań pracowników. To podejście jest charakterystyczne dla wynagrodzeń pakietowych. Pod pojęciem wynagrodzeń pakietowych rozumie się precyzyjne dobranie składników płac i innych dochodów z pracy, za pomocą których skutecznie motywuje się pewną grupę lub wszystkich pracowników, jeśli realizują oni określone zadania. Przesłankami do budowy wynagrodzeń pakietowych są wysokie i  niejednakowe wymagania dotyczące kompetencji zatrudnionych, ich wkładu, zaangażowania i  oczekiwanych rezultatów pracy, potrzeb integrowania wszystkich lub niektórych pracowników z  firmą oraz różne systemy wartości i wynikające z nich oczekiwania pracowników. Ponadto dobór składników wynagrodzeń ma umożliwić minimalizację kosztów pracy głównie przez ochronę firmy i pracowników przed nadmiernymi podatkami. Wynagradzanie takie wymaga więc innej filozofii i zmian w tradycyjnej polityce płac. Idea wynagradzania pakietowego wyrasta z  potrzeby świadomego i celowego kształtowania struktury wewnętrznej wynagrodzeń, ukierunkowanej na maksymalizację efektów w  sferze gospodarowania zasobami pracy przedsiębiorstwa, jak również w skali całej organizacji. System wynagrodzeń pakietowych charakteryzuje: • kształtowanie wynagrodzeń w  ramach określonej kwoty łącznego dochodu pracowników w sposób celowy, tj. pod

kątem osiągania celów wynikających ze strategii rozwojowej firmy; • dobór składników wynagrodzenia, które łącznie umożliwiają kompleksowe motywowanie (płacowe i pozapłacowe, krótko- i długookresowe itd.), co jednocześnie wiąże się także z dostosowaniem do oczekiwań i systemów wartości pracowników; • dobór składników wynagrodzenia o zróżnicowanej strukturze rodzajowej i procentowej w przekroju różnych grup zatrudnionych ze względu na przypisane im odmienne wymagania i oczekiwania w realizacji zadań;

9

pytanie do eksperta
dr Kazimierz Sedlak Sedlak & Sedlak - najstarsza polska firma doradztwa w zakresie HR e-mail: kazimierz@sedlak.pl • spójność wewnętrzna pakietu wynagrodzeń, co oznacza, że jego składniki muszą być stale analizowane pod kątem nie tylko funkcji im przypisanych, ale także skutków dla innych składników pakietu – muszą się wzajemnie dopełniać w skutecznym motywowaniu pracowników. Ponadto formę pakietową wyróżnia założenie, że lepiej jest kształtować różne rozwiązania w odniesieniu do poszczególnych grup w organizacji, niż budować jednolity system wynagradzania. Pozwala to lepiej uwzględniać specyfikę pracy w  oferowanym sposobie wynagradzania, czym powinna być zainteresowana zarówno firma, jak i  zatrudnieni w  niej pracownicy. W praktyce spotykane są trzy rodzaje pakietowych systemów wynagrodzeń: • powszechne – dotyczące ogółu pracowników, opierające się na jednolitych zasadach – zazwyczaj w ich skład, poza płacami stałymi i premiami, wchodzą dochody pozapłacowe, głównie o charakterze świadczeń socjalnych; • grupowe – skierowane głównie do kadry kierowniczej (różnicowane według szczebli i/lub obszarów działalności) – oprócz wynagrodzenia taryfowego i bodźców krótkookresowych zawierają często różne formy dochodów odroczonych oraz gratyfikacji pozapłacowych; • indywidualne – adresowane do kierownictwa wyższego szczebla oraz wysokiej klasy specjalistów – ustalane na drodze indywidualnych negocjacji. Pakiet wynagrodzeń może być mniej lub bardziej rozbudowany. Praktyka wskazuje, że do najważniejszych składników wynagrodzenia pakietowego można zaliczyć: • wynagrodzenie stałe (płaca podstawowa), które jest kształtowane na podstawie takich czynników, jak: wymagania pracy, koszty utrzymania, regulacje układów zbiorowych pracy, kategorie zaszeregowania, poziom rynkowy wynagrodzeń; • ruchome składniki wynagrodzenia powiązane z wynikami pracy, na przykład premie i  prowizje, kształtowane pod wpływem takich czynników, jak: wyniki indywidualne, zespołowe i  przedsiębiorstwa jako całości, produktywność, jakość, realizacja budżetu; • składniki partycypacji finansowej, tj. akcje i opcje na akcje, udziały w zysku, plany oszczędnościowe; • benefity, takie jak: ubezpieczenia zdrowotne, opieka medyczna, programy emerytalne, dodatkowy urlop płatny, samochód służbowy do prywatnego użytku, subsydiowanie posiłków, bezpłatne produkty firmy lub zniżki na te produkty, fundusze reprezentacyjne, karty kredytowe, finansowanie szkoleń, finansowanie wypoczynku itp.; • inne świadczenia dodatkowe, takie jak pożyczki firmowe udzielane na korzystnych warunkach, finansowanie kosztów podróży służbowych itp. Wyniki badań wskazują, że największą część standardowego pakietu wynagrodzeń w  Polsce stanowi płaca zasadnicza (ponad 70 proc., w niektórych przypadkach nawet 80–90 proc.), premie, świadczenia dodatkowe oraz dochody odroczone stanowią tylko dodatki. Inaczej budowane są pakiety w  Europie Zachodniej, gdzie elementy niezwiązane z  płacą podstawową to prawie połowa wartości całego wynagrodzenia. Proporcje te jeszcze inaczej kształtują się w USA, gdzie główną częścią wynagrodzenia kluczowych pracowników są akcje lub opcje na akcje (płaca stała stanowi tam ok. 30 proc. całkowitego wynagrodzenia). Zarówno w Europie Zachodniej, jak i w USA znacznie większy udział w wynagrodzeniu całkowitym mają świadczenia pozapłacowe (ok. 20 proc., podczas gdy w Polsce jest to zaledwie 5–7 proc.).

Dlaczego pracodawca powinien stosować benefity?
Zakładam, że odpowiedź na powyższe pytanie pomoże przekonać do benefitów tych, którzy mają wątpliwości co do tego narzędzia wynagradzania. Jeżeli tak, to z czystej przekory zadałbym tym czytelnikom zupełnie inne pytanie: „Dlaczego nie powinno się stosować benefitów?”. Mam wrażenie, że na tak postawione pytanie trudno będzie znaleźć merytoryczne argumenty i  na pewno nie będzie ich zbyt dużo. Zróbmy jeszcze jeden krok dalej i zadajmy sobie kolejne pytanie: „Czy powinno się płacić za wykonywaną pracę?”. Tu jestem pewien, że nikt nie będzie miał żadnych wątpliwości co do odpowiedzi. Dla wszystkich z nas jest oczywiste, że za pracę należy się wynagrodzenie. Ponieważ benefity są składową uposażenia, to dla mnie równie oczywiste jest ich stosowanie, ponieważ nie wyobrażam sobie sytuacji, w  której pracownik nie otrzymywałby honorarium za swoją pracę. Podobny sposób myślenia reprezentuje większość specjalistów ds. wynagradzania i żaden z nich nie zastanawia się nad tym, czy stosować benefity. Wszyscy natomiast koncentrują się na tym, co robić, aby pracownicy i  firma czerpali jak największe korzyści z ich stosowania. A jest nad czym myśleć, bo o  ile pieniądze są uniwersalnym narzędziem wynagradzania, o tyle benefity powinny być dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników. I to jest właśnie przyszłość wynagradzania, nie chcemy bowiem być traktowani jednakowo. Praktycznie wszyscy oczekujemy indywidualnego podejścia do naszych potrzeb i chcielibyśmy być w jakiś sposób wyróżnieni przez pracodawcę. Obecnie takie podejście mogą zapewnić tylko benefity. Uniwersalność pieniędzy narzuca w  tym przypadku duże ograniczenia na systemy wynagradzania. Pieniądze oferuje każda firma. Zgodnie z teorią Maslowa, w momencie gdy nasze podstawowe potrzeby życiowe są zaspokojone, oczekujemy od życia czegoś więcej, zaczynamy myśleć o  potrzebach wyższego rzędu. Jedynym znanym sposobem ich zaspokojenia są właśnie benefity. Współcześnie cierpimy na chroniczny brak czasu i zaniedbujemy życie rodzinne, dlatego też możliwość wyjścia z dziećmi na basen czy do kina ma zdecydowanie większą wartość niż pieniądze przelane na konto. Tak więc benefity dopasowane do indywidualnych potrzeb naszych pracowników są ważnym czynnikiem budującym więź z firmą. Z wynagradzaniem jest podobnie jak z całą gospodarką. Wszyscy koncentrują się na potrzebach klientów i  co roku na rynek wypuszczane są nowe modele produktów coraz lepiej dostosowane do zmieniających się potrzeb klientów. To samo dotyczy systemów wynagradzania. Jeżeli nie będziemy ich udoskonalać na przykład przez rozbudowywanie pakietu elastycznych świadczeń dodatkowych, narazimy się na utratę najlepszych pracowników. Patrząc bowiem na światowe statystyki dotyczące stosowania benefitów, mam wrażenie, że w  niedalekiej przyszłości pracownicy w ogóle nie będą chcieli podejmować pracy w firmach nieposiadających systemu świadczeń pracowniczych.

str. 12

10

motywacja

Innowacyjna platforma kafeteryjna od Benefit Systems
Rozwój technik motywacyjnych powoduje nie tylko poszerzanie portfela usług, jakie pracodawcy proponują swoim pracownikom, ale także platform ułatwiających zarządzanie benefitami przez działy HR. Spółka Benefit Systems SA dostarczająca rozwiązania z zakresu świadczeń pracowniczych wprowadziła nowoczesną platformę kafeteryjną, która dzięki swoim funkcjonalnościom umożliwia przejrzyste korzystanie z dostępnych rozwiązań motywacyjnych.
Kompleksowa obsługa świadczeń pracowniczych Przygotowane przez spółkę rozwiązanie zapewnia kompleksowe możliwości weryfikacji oraz obsługi wszystkich świadczeń pracowniczych w  firmie – począwszy od opieki medycznej, ubezpieczeń, świadczeń własnych klienta (deputatów itp.), jak również świadczeń, które już funkcjonowały w  firmie, np. dodatkowego ubezpieczenia rodzinnego. Platforma kafeteryjna jako jeden „operator” wszystkich świadczeń funkcjonujących w firmie odciąża poszczególne jednostki administracyjne. Precyzyjny system pozwala na dostosowanie menu programu do źródeł finansowania np. z  Zakładowego Funduszu Świadczeń Pracowniczych (rozrywka, sport, rekreacja, wypoczynek krajowy i  zagraniczny, inna pomoc w formie materialnej i niematerialnej), środków obrotowych pracodawcy, czy też środków własnych pracownika. Funkcjonalność ta jest niezwykle istotna gdyż np. środki z  ZFŚP mogą być wydatkowane na ograniczony ustawą katalog świadczeń. Ponadto system dostosowuje się do przepisów, jak i regulaminów wewnętrznych firm, m.in. dotyczących korzystania ze świadczeń pracowniczych (matki w ciąży, osoby z rodzinami wielodzietnymi), co znacząco usprawnia określenie zakresu korzystania z oferowanych świadczeń. Optymalizacja świadczeń poprzez pełne raportowanie Panel kafeteryjny jako niezależny system wspiera procesy administracyjne poprzez umożliwienie wyliczania podatków oraz wszelkich „obciążeń” osób zatrudnionych w firmie. Opracowane analizy pozwalają na optymalizację świadczeń, dzięki informacjom o  produktach cieszących się największym zainteresowaniem wśród pracowników, wysokości wykorzystania dostępnych środków oraz środków wykorzystanych z danego źródła finansowania. Pełna personalizacja i kompatybilność systemu System kafeteryjny spółki Benefit zapewnia zaawansowaną formę konfekcjonowania zamówionych przez pracownika świadczeń. Pełna personalizacja świadczeń nie była wcześniej dostępna na rynku. Dodatkowym usprawnieniem jest także pełna kompatybilność z  systemami kadrowo-płacowymi klienta, która umożliwia import danych do dowolnego systemu kadrowo-płacowego. Rozwiązanie to usprawnia proces naliczania podatków, który często wiązał się z koniecznością

weryfikacji oraz naliczenia wartości ręcznie. Zestawienie poszczególnych pozycji pozwala również na przygotowywanie zbiorczej faktury VAT. Elastyczność i możliwość dywersyfikacji Oferowane rozwiązanie to także pełne dostosowanie do korporacyjnych wymagań przedsiębiorstw. Platforma zapewnia możliwość indywidualizacji szaty graficznej dla każdego klienta, a  także możliwość dopasowania menu do struktury organizacyjnej, np. oddziałów, stanowiska, poziomu wynagrodzeń. Dodatkowo każdy szczebel w firmie może posiadać różny zakres dostępnych środków/usług, a poszczególny użytkownik może operować dowolnie wskazanym menu świadczeń, np. sport, kino, teatr, wypoczynek, zakupy, szkolenia językowe, produkty dla dzieci. Platforma oparta na wieloletnim doświadczeniu Platforma kafeteryjna MultiBenefit stworzona przez spółkę Benefit System SA powstała na bazie 8-letniego doświadczenia w branży programów kafeteryjnych dla firm, jakie posiada spółka. Z  oferty kafeteryjnej Benefit Systems korzysta kilkadziesiąt tysięcy użytkowników, z myślą o których przygotowano m.in. programy MultiSport, MultiSport Kids, a także Program Kinowy MultiBilet. Adam Janicki
kierownik programu kafeteryjnego MultiBenefit Benefit Systems SA a.janicki@benefitsystems.pl

Tekst sponsorowany

11

motywacja
str. 10

Wynagrodzenia pakietowe mają wiele zalet. Wyważony dobór składników pakietu pozwala: • pozyskać i utrzymać pracowników najbardziej wartościowych dla kreowania sukcesu firmy; • wzmacniać zaangażowanie pracowników w krótkim i długim okresie; • umacniać integrację pracowników z firmą; • łagodzić dotkliwość podatkową dla firmy i pracowników, zwiększając ich efektywne dochody; • zasilać rynek kapitałowy dzięki bodźcom odroczonym; • budować prestiż firmy i stanowiska. Ograniczeniami w  zakresie stosowania tej formy wynagradzania są: ryzyko utraty spójności systemu wynagrodzeń w organizacji oraz wysokie koszty administrowania takim systemem. Większa złożoność pakietu może również wpływać na jego mniejszą komunikatywność. Odpowiednio skonstruowane pakiety wynagrodzeń łączą w  sobie różnorodne środki motywacyjne. Dobrane celowo, z zachowaniem odpowiednich proporcji, są zdolne lepiej uwzględniać oraz integrować różnorodne i  zmienne, krótkoi  długookresowe cele organizacji oraz pracowników. Liczne zalety wynagradzania pakietowego sprawiają, że może ono w istotny sposób przyczyniać się do sukcesu firmy i zatrudnionych w niej osób. Aby jednak ta szansa przeistoczyła się w rzeczywisty sukces, niezbędne jest umiejętne projektowanie pakietu i zarządzanie nim. Projektując pakiet wynagrodzeń, należy pamiętać, że poszczególne składniki portfela płacowego w  niejednakowy sposób wpływają na przyciąganie pracowników do firmy, stymulowanie ich do poprawy efektów oraz utrzymywanie pracowników w firmie. Każdy z elementów pakietu pełni bowiem inną funkcję. I tak na przykład: • płaca zasadnicza ma przede wszystkim przyciągnąć do firmy określonych pracowników; • część zmienna motywuje w  sposób istotny do osiągania określonych wyników; • świadczenia pozapłacowe odgrywają ważną rolę w  zatrzymywaniu zatrudnionych osób w organizacji, ale także wzrasta ich rola w zakresie przyciągania do firmy pożądanych kandydatów do pracy; • bodźce odroczone (w postaci akcji, opcji na akcje) motywują zarówno do uzyskiwania założonych rezultatów, jak i do pozostania w danej organizacji. Ocena portfela stanowi zatem niezbędny warunek budowy dobrze skomponowanego pakietu wynagrodzeń. Zmieniające się warunki zarządzania organizacjami oraz towarzysząca im nowa jakość czynnika „praca” zdają się przesuwać akcenty w  zarządzaniu płacami w  kierunku pozyskiwania i  utrzymywaniu w  firmie wysokiej klasy pracowników. Rosnące znaczenie rynkowych przeglądów wynagrodzeń oraz obejmowanie nimi nie tylko płacy zasadniczej uwypukla rolę, jaką w realizacji tak określonych celów odgrywa atrakcyjność pakietu wynagrodzeń i jego wyposażenie w nowe formy benefitów. Indywidualizacja pakietów wynagrodzeń pociąga za sobą konieczność uwzględniania w procesie ich projektowania nie tylko wagi stanowiska pracy, ale i  indywidualnej charakterystyki ewentualnych beneficjentów (wiek, płeć, stan rodzinny, kompetencje, poziom zamożności wyrażony wysokością całkowitych dochodów itd.). Działania tego typu są niezwykle trudne i  kosztowne, stanowią jednak warunek skuteczności poszczególnych elementów oferty płacowej oraz osiągania celów obu uczestniczących w procesie pracy podmiotów. Warto również pamiętać, iż motywacyjne kształtowanie

płac jest zależne od przyjętej kombinacji składników pakietu, jego wartości oraz tego, w jakim stopniu pracownicy są jej świadomi. Należy więc wyraźnie informować pracowników o wartości otrzymywanego wynagrodzenia całkowitego, aby móc oczekiwać, że przyniesie ona wyższą efektywność i  poprawi stosunki pracy. Biorąc pod uwagę tendencję do eksponowania podejścia strategicznego realizowanego w  warunkach wymogu elastyczności, główne kierunki zmian w kształtowaniu pakietów wynagrodzeń w przedsiębiorstwach, płynące z krajów wysokorozwiniętych, można określić w następujący sposób: • dominujące rozwiązania coraz bardziej odpowiadają modelowi płac zmiennych – rośnie udział ruchomej części wynagrodzenia, coraz częściej zdeterminowanej długookresowymi osiągnięciami, ale także płaca zasadnicza w coraz mniejszym stopniu odzwierciedla tradycyjnie kojarzoną z nią relatywnie dużą stabilność; • rośnie stopień indywidualizacji rozwiązań – pakiety wynagrodzeń coraz rzadziej mają zunifikowaną postać, ich konstrukcja przybiera postać kaskadową; • w pakiecie wynagrodzeń: – wzrasta rola bodźców o  charakterze długookresowym (dochody odroczone); – rośnie, z  zachowaniem wymogu efektywności kosztowej, różnorodność stosowanych świadczeń i benefitów; • struktura pakietu jest tak projektowana, by łagodzić związane ze zwiększającą się elastycznością rosnące poczucie ryzyka oraz negatywne konsekwencje wzrastającej mobilności; • rośnie, zwłaszcza w odniesieniu do grup pracowników występujących względnie rzadko, rola rynku jako determinującego strukturę pakietu wynagrodzeń; • pakiety wynagrodzeń i proces ich kształtowania odzwierciedlają dążenie do konsensusu między pracodawcą a  pracobiorcą, przy czym pracobiorca coraz częściej postrzegany jest jako wewnętrzny klient, rozpoznanie zaś i zaspokojenie jego potrzeb jest warunkiem sukcesu. Z  motywacyjnego punktu widzenia pakiet wynagrodzeń nie powinien ograniczać się tylko do zachęt materialnych. Jego integralną częścią powinny być pozamaterialne elementy, takie jak elastyczny czas pracy, szkolenia i  doskonalenie kompetencji zawodowych, możliwość rozwoju i inne. Zgodnie z  ideą wynagradzania pakietowego, znaczna część elementów struktury wewnętrznej dochodów z  pracy powinna być traktowana jako element szeroko zakrojonego programu kafeterii. Wynagrodzenia kafeteryjne nie są jednak tożsame z wynagrodzeniami pakietowymi. Zasadnicza różnica polega na tym, że odpowiednio dobrany pakiet wynagrodzeń jest oferowany pracownikowi, natomiast kafeteria stawia pracownika przed możliwością wyboru określonych składników w  ramach oferowanych mu opcji. Wybór ten może dotyczyć całości wynagrodzenia, części wynagrodzenia przeznaczonej na premie lub też odbywać się w ramach przedstawionej oferty świadczeń dodatkowych czy też różnych form dochodów odroczonych. Takie rozwiązanie wzmaga skuteczność motywacyjną pakietu wynagrodzeń, pozwala bowiem na lepsze dostosowanie składników wynagrodzenia do potrzeb i oczekiwań pracowników.
prezes Zarządu Regionu Warmińsko-Mazurskiego PSZK, prowadzi badania dotyczące zarządzania wynagrodzeniami sylwias@uwm.edu.pl

Dr Sylwia Stachowska

12

motywacja

Zaangażowanie na wagę złota
Pracowników firm produkcyjnych nie zawsze łatwo jest zmotywować. Zazwyczaj oczekują oni wyższych pensji, których firma nie może nieustannie podnosić. Pracodawcy muszą więc skupić się na zwiększeniu zaangażowania pracowników w sprawy firmy.
Kiedy firma produkcyjna pyta pracowników o ich oczekiwania w zakresie motywacji, może z góry przewidzieć najpopularniejszą odpowiedź – podwyżka. Osoby zatrudnione w tej branży zawsze mają przeświadczenie, że zarabiają za mało, ale znaczące zwiększenie pensji nie jest możliwe – produkcja przestałaby być opłacalna. Działy HR stoją więc przed sporym wyzwaniem, jak w inny sposób zmotywować ludzi do pracy i sprawić, by poczuli się związani z firmą. – Do większego zarobku łatwo jest się przyzwyczaić. Po trzeciej pensji od podwyżki, mało kto pamięta, że wcześniej zarabiał mniej – uważa Tomasz Skudlik, HR manager w firmie Hilton Foods. Ewa Wadoń, HR manager w Eaton Automotive Systems podkreśla z  kolei, że nie można nagradzać za nic. – Stawiamy na system oceny pracowniczej i wynagradzamy pracownika za jego wkład w pracy, a nie staż w firmie. W efekcie, , pracownik z  krótkim stażem, ale bardzo zaangażowany może zarabiać więcej od osoby pracującej u nas wiele lat – mówi Wadoń. Innym niezwykle ważnym aspektem jest włączenie ludzi w  obieg informacji o  firmie. Inaczej zawsze będą istniały podziały na „nas”, czyli szeregowych pracowników oraz „ich”, czyli zarządzających. Hilton Foods co kwartał prezentuEwa Wadoń, HR manager w Eaton Automotive Systems je wyniki finansowe i  nowe plany na zebraniu dla wszystkich zatrudnionych. Firma, której zależy na zaangażowanych pracownikach, wie także, że powinna ich słuchać. W Eaton Automotive Systems po przeprowadzeniu dorocznego badania satysfakcji pracowników, jego wyniki omawiane są w mniejszych grupach, by kierownictwo mogło poznać szczegółowe oczekiwania. – Podstawą budowania zaangażowania są ludzie. Dobre kierownictwo i sprawna współpraca międzywydziałowa to kluczowe elementy poprawy motywacji. Gdy współpraca idzie dobrze, pracownicy są w stanie więcej zrozumieć, rozmawiać o problemach i mniej narzekają – uważa Ewa Wadoń. Bardzo popularnym pomysłem w wielu zakładach produkcyjnych są też banki pomysłów, do których pracownicy mogą zgłaszać mniej i bardziej rewolucyjne koncepcje. Każde wdrożone usprawnienie jest nagradzane, zazwyczaj finansowo. Z jednej strony jest to sposób na zaangażowanie pracowników w sprawy firmy, z drugiej - sposób na podniesienie komfortu ich pracy. Specyfiką przedsiębiorstw produkcyjnych musi być też wzmożona czujność w  aspekcie BHP. Tu również sami pracownicy mogą przekazać wiele cennych uwag. – Chcemy, by wszyscy wychodzili z pracy cali. Dlatego nieustająco przypominamy o  zasadach bezpieczeństwa i  angażujemy pracowników w  raportowanie o wszystkim, co może przynieść zagrożenie im lub kolegom – zaznacza Tomasz Skudlik. Ponieważ firma zajmuje się przetwórstwem mięsa, każdy kto nie stosuje się do restrykcyjnych procedur, może narazić klientów na niebezpieczeństwo. Hilton Foods prowadzi więc akcję szkoleniową „Czy sam byś to kupił?”, która ma przypomnieć pracownikom, że po te produkty sięgają ludzie tacy, jak oni. Firmy doskonale wiedzą, że tylko dbając o pracowników sprawią, że oni zadbają o klienta. Dlatego producenci wiele uwagi poświęcają programom promocji zdrowia. – Obecnie skupiamy się na promowaniu zdrowego stylu życia. Dofinansowujemy pracownikom karty Benefit Systems, a także zapewniamy im dostęp do lekarzy podstawowych specjalizacji. Od czerwca wprowadzamy całkowity zakaz palenia na terenie firmy. Mówiliśmy o tym pracownikom od dłuższego czasu i zdążyli już oswoić się z tą myślą. W parze z tym idzie seria seminariów z  psychologiem, które mają pomóc odnaleźć motywację do rzucenia palenia. Każdy pracownik i jego najbliższa rodzina ma nieograniczony dostęp poprzez infolinię do wysokiej klasy doradców i psychologów. Planujemy też trwający przez cztery miesiące konkurs odchudzania – wymienia Ewa Wadoń. Nie należy też zapominać o  jednoczącej mocy sportu. – Ludzie, którzy angażują się w  działalność niezwiązaną Tomasz Skudlik, HR manager bezpośrednio z pracą, częściej, w Hilton Foods moim zdaniem, będą angażowali się w  to, co dzieje się w pracy. Jeśli poza pracą robisz coś wspólnie ze swoim kolegą i poznajesz go lepiej jako człowieka,  to raczej nie będziesz chciał go zawieść na hali produkcyjnej – mówi Tomasz Skudlik. Hilton Foods zainicjował powstanie drużyny futsalu. Pracownicy szybko sami przejęli wszystkie sprawy organizacyjne. W Eaton powstała drużyna piłki nożnej i kółko wędkarskie, a  niebawem wystartuje grupa górskich piechurów. Pracownicy otrzymują od firmy dofinansowanie na ten cel, ale to oni muszą zadbać o całą resztę. Ciepłe relacje między kadrą Eaton Automotive Systems buduje też autorski program E-star. – Pracownicy, którzy chcą podziękować kolegom za pomoc, wypisują treść na karteczkach, które trafiają nie tylko do adresata, ale też do jego przełożonego. Wiadomo, kto otrzymał najwięcej podziękowań i kto dziękował najczęściej. Te osoby zostają specjalnie nagrodzone. Nagroda E-star może być też finansowa i w ten sposób zastępuje znane wszystkim premie uznaniowe. Na początku wydawało się, że to nie zadziała, bo dziękowanie na piśmie nie leży w polskiej naturze. Ale w 2011 r. aż 75 proc. naszych pracowników skorzystało z tej formy – mówi Ewa Wadoń Takie rozwiązania, choć właściwie nic nie kosztują, wywołują większy uśmiech niż niejedna premia.  Beata Krowicka

13

praca

Młody pracownik w raporcie „Studenci vs wyzwania rynku pracy”
Aż 50 proc. studentów ocenia swoją sytuację na rynku pracy jako trudną lub bardzo trudną – to jeden z wniosków, jakie nasuwają się po analizie internetowej ankiety przeprowadzonej w okresie od marca do maja 2011 r. przez organizatorów biznesowo-studenckich inicjatyw, SIFE i Global Management Challenge. Wyniki badania, w którym wzięło udział 1000 osób mających status studenta, zostały opublikowane w raporcie „Studenci vs wyzwania rynku pracy”.
Celem badania było poznanie opinii młodych ludzi na temat ich sytuacji na rynku pracy oraz wpływu nabytego w  trakcie studiów doświadczenia na poprawę tego stanu rzeczy. Badanie uzupełniają wypowiedzi ekspertów, komentarze wybranych pracodawców oraz ogólnopolskie dane statystyczne. Ankieta została przeprowadzona za pośrednictwem Internetu. 53 proc. ankietowanych stanowiły kobiety, pozostałe 47 proc. to mężczyźni. Wszyscy biorący udział w badaniu mieli aktywny status studenta uczelni znajdującej się na terenie Rzeczypospolitej Polskiej. Zdecydowana większość studiowała dziennie (aż 89 proc. respondentów), 9 proc. – wieczorowo i 2 proc. – zaocznie. Osoby, które brały udział w badaniu, były w większości studentami trzeciego (24 proc.), czwartego (27 proc.) i piątego (26 proc.) roku. 60 proc. z  nich studiowało na kierunkach biznesowych takich jak zarządzanie, ekonomia, marketing, a 21 proc. – na inżynieryjnych, czyli budownictwie, architekturze, elektronice itp. 8 proc. ankietowanych to studenci kierunków humanistycznych (filologia, pedagogika itp.), 6 proc. – nauk ścisłych (matematyka, informatyka, fizyka itp.). 5 proc. badanych stanowią studenci kiereklama

runków społecznych (filozofia, socjologia, psychologia itp.).

Źródła informacji na temat rynku pracy
Aż 87 proc. studentów wymienia Internet jako główne źródło pozyskiwania informacji o  rynku pracy. Zjawisko to nie jest niczym nowym. Od kilku lat obserwujemy przenoszenie się ogłoszeń o  pracy z  prasy do Internetu. Dla młodego pokolenia, które częściej niż inne grupy wiekowe korzysta z  komputera i Internetu, poszukiwanie w sieci interesujących ofert praktyk, staży czy pracy jest powszechne. Najpopularniejszym serwisem z  ogłoszeniami rekrutacyjnymi jest Pracuj.pl – 72 proc. badanych deklaruje, iż poszukuje ofert pracy właśnie na tej stronie. Pozostałe, najczęściej odwiedzane przez studentów serwisy to GazetaPraca.pl (32 proc. badanych), Praca.pl (31 proc.), Gumtree.pl (24 proc.) i Goldenline.pl (20 proc.).

Doświadczenie
Panujące na rynku przeświadczenie o  trwaniu ery rynku pracodawcy sprawiło, że większość młodych ludzi coraz

dojrzalej patrzy na kwestię zdobywania doświadczenia zawodowego. Zdaniem 84 proc. ankietowanych dodatkowa aktywność kandydata poza uczelnią jest ważna dla potencjalnego pracodawcy. Aż 85 proc. z  tych osób już takie doświadczenie posiada. Ocena studentów dotycząca doświadczenia zdobytego w czasie studiów jest zróżnicowana. Prawie trzy czwarte ankietowanych uważa, że wiedza, którą nabyli w  tym czasie, przyda im się w  przyszłej pracy, natomiast 30 proc. osób twierdzi, że godziny poświęcone na praktyki i  staże były stratą czasu. Ich zdaniem przyszły pracodawca nie zwróci na to doświadczenie uwagi. Na pytanie: Jakiego rodzaju dodatkowe doświadczenie posiadasz? najwięcej respondentów, czyli 64 proc., wskazało praktyki związane z  kierunkiem studiów, 37 proc. – koła naukowe, 36 proc. – działalność w  organizacjach studenckich, a  32 proc. – udział w  konkursach biznesowych takich jak Global Management Challenge. Tylko 7 proc. ankietowanych zdobyło doświadczenie zawodowe w trakcie praktyk zagranicznych, a 11 proc. – uczestnicząc w programie Erasmus. Po rozkładzie odpowiedzi widać, że najbardziej popularne są właśnie praktyki i staże związane z kierun-

14

jak skutecznie rozwijać umiejętności
kiem studiów. Takie doświadczenie jest również najbardziej pożądane przez pracodawców, co pokazują odpowiedzi na kolejne pytanie: Które z  doświadczeń zdobytych w  czasie praktyk, Twoim zdaniem, jest ważne dla przyszłego pracodawcy? Na pierwszym miejscu ankietowani ulokowali właśnie praktyki związane z  kierunkiem studiów (81 proc.). Studenci uznali, że ze względu na poziom trudności i zaangażowania również zagraniczne praktyki studenckie (45 proc.) mogą być ważnym doświadczeniem, mile widzianym przez potencjalnego pracodawcę. Z  odpowiedzi na dwa powyższe pytania wynika, że młodzi ludzie w świadomy sposób dokonują wyboru miejsca, w którym mogą zdobyć pierwsze doświadczenie, i wiedzą, które z tych doświadczeń są najwyżej cenione przez przedsiębiorców. głównymi czynnikami, którymi kierują się oni, wybierając potencjalnego pracodawcę. Studenci zdają sobie sprawę, że nauka to nie wszystko, i starają się podnosić swoje kwalifikacje na praktykach, stażach i w trakcie szkoleń. Pracodawca musi zapewnić im ciągły rozwój. Jeśli w  czasie praktyk i  staży są im przydzielane wyłącznie proste prace asystenckie, w  niedługim czasie mogą zniechęcić się do pracy. Studenci podkreślają również wagę prestiżu danej firmy (35 proc.), możliwość pozostania w  niej po zakończeniu praktyki (45 proc.) oraz wysokość zarobków (60 proc.). Zaskakująca może być niska popularność aspektów związanych z  zaangażowaniem społecznym (jedynie 4 proc. ankietowanych). Może to świadczyć o  niskim poziomie wiedzy na ten temat w środowisku akademickim. Na pytanie: Ile lat planujesz pracować u swojego pierwszego pracodawcy? ponad 50 proc. ankietowanych wymienia okres od 2 do 4 lat. Te dane wskazują, że młodzi ludzie wiedzą, jak ważne jest zdobywanie pierwszego doświadczenia u jednego pracodawcy i że krótki staż pracy w jednym miejscu negatywnie wpływa na to, jak są postrzegani przez kolejne firmy.

Co zniechęca studentów?
Istnieją również czynniki, które powodują, że młodzi ludzie nie chcą aplikować do niektórych firm. Jako pierwszy wymieniają oni brak widocznej ścieżki rozwoju i awansu (54 proc.). Wielu z nich posiada wyłącznie wiedzę teoretyczną, którą chcieliby wykorzystać w praktyce, a jest to możliwe tylko wtedy, kiedy pracodawca daje im szansę na rozwój. Na ich decyzję dotyczącą złożenia aplikacji wpływa również długi i  skomplikowany proces rekrutacji (40 proc.) oraz opinie znajomych i  rodziców na temat pracodawcy (39 proc.). Z  odpowiedzi tych wynika, że studenci poszukują przede wszystkim stabilnego pracodawcy, który zagwarantuje im możliwość rozwoju.
dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Wizerunku Pracodawcy BIGRAM, GMC/SIFE project manager GMC/SIFE

Co przyciąga studentów?
Możliwość rozwoju umiejętności, zdobycia doświadczenia i  perspektywa awansu dla 85 proc. ankietowanych są

Paulina Mazur

Ewa Żuk

Kulturowa motywacja
Przeprowadzanie sondy wśród hiszpańskich przechodniów małego miasteczka Cambrils dla dziennikarza jest przyjemnością – ludzie mówią i uśmiechają się jednocześnie. Jednak przyjemny, beztroski nastrój pryska w chwili, gdy pojawia się temat rozmowy: zawodowa motywacja hiszpańskiego obywatela. Wśród kilkunastu rozmówców było dwóch dyrektorów, znaleźli się też rodzice pracujących (lub niepracujących) reprezentantów młodego pokolenia. W Hiszpanii motywacja nieodzownie kojarzy się ze słowem demotywacja. Inne popularne i chętnie stosowane przez Hiszpanów slogany to: „słaba edukacja”, a także odwieczne hasło „Hiszpanie pracują, by żyć”. Ponoć zawsze się tutaj tak pracowało i żyło się na kredyt. Zatem dla Hiszpanów silną motywacją do pracy jest nierzadko możliwość zaciągnięcia kredytu na urlop, wzięcia pożyczki na auto kupione dla szpanu, a nawet kredytu na stołowanie się w drogich restauracjach itd. Dominuje tu nastawienie na korzystanie z życia, na które po czasach dyktatury generała Franco nie było stać mieszkańców Hiszpanii. Transformacja ustrojowa i zmiana sytuacji gospodarczej sprawiły, że pokoleniu rodziców dzisiejszych dwudziesto- i trzydziestolatków zaczęła przyświecać idea: „Naszym dzieciom niczego nie może zabraknąć”. I  nie brakuje. Jeśli nie ma motywacji do pracy i  kończą się pieniądze, a bank zabiera szpanerskie auto, zawsze można liczyć na pomoc rodziców i ich kiesę. I tak oto motywację zastąpiła możliwość powrotu pod skrzydła rodziców. Młode pokolenie żyje w  nierealnej rzeczywistości, gdzie od maja do września nie robi się „prawie nic”. Moi rozmówcy sami przyznają, że Hiszpanie „nie są produktywni”. „Są tutaj też ludzie kreatywni, ale oni umieją się motywować poprzez oszczędzanie i  mądre inwestowanie, choćby z  pomocą pracodawcy – można

na przykład skorzystać z ulgi podatkowej przy zakupie kolejnego mieszkania, gdy się pracuje w budowlance”. „Liczy się tylko kasa, a fenomenem jest ciągłe życie na pokaz”. „Stanowisko, auto, apartament nad morzem – jestem tym, co mam” – oto głosy z hiszpańskiej ulicy. A  co my, Polacy, powiedzielibyśmy o  sobie? Globalnie jako społeczeństwo mówimy, że: chodzimy do pracy, bo musimy zarabiać, chcemy mieć dom, chcemy się uniezależnić od rodziców, chcemy fajnie i spokojnie żyć z rodziną, ba, mówimy nawet o tym, że chcemy pracować, by się rozwijać. Zatem… może jako menedżerowie i decydenci jesteśmy w stanie wymienić znacznie więcej powodów, by mieć motywację do pracy? Kiedyś usłyszałam, że żyjemy, by pracować – a dziś? Katarzyna Wolska
trener konsultant k.volska@gmail.com

15

praca

ZMIANA Zarządzanie przez misję
Model zarządzania przez misję był przywoływany przez wielu klasyków zarządzania, jednak dopiero prof. Pablo Cardona z IESE Business School połączył kluczowe elementy w jedną całość i stworzył spójną koncepcję, która jest skutecznie wykorzystywana w wielu zaawansowanych kulturowo przedsiębiorstwach. Kolejne etapy rozwoju organizacji wyzwoliły potencjał do zmian systemowych. Krótkie porównanie trzech systemów, które rozwinęły się w organizacjach, może oddać historia trzech robotników układających kamienne bloki. Przechodzący staruszek podszedł do pierwszego z nich i spytał, co robi, na co robotnik bez wahania odpowiedział, że układa kamienie i za pracę dostaje pensję. Staruszek poszedł dalej, o  to samo zapytał drugiego, a  ten odpowiedział, że buduje najpiękniejszy mur w  mieście, z  którego wszyscy będą dumni i przyjadą oglądać jego dzieło. On także zarabiał pieniądze. Na końcu staruszek podszedł do trzeciego i znów zapytał o  to samo, czyli co tutaj robi – trzeci robotnik odpowiedział, że buduje katedrę. Każdy z nich wykonywał taką samą czynność, ale każdy miał inną motywację i inny poziom zaangażowania. Przenosząc historię w  obszar zarządzania, można dojść do wniosku, że na początku drogi było zarządzanie hierarchiczne, oparte przede wszystkim na zdefiniowanych zadaniach. Pracownicy byli motywowani zewnętrznie przez bodźce finansowe. Kolejny krok na drodze rozwoju wprowadził system zarządzania przez cele. Doszła motywacja wewnętrzna – pracuję, bo mogę się rozwijać, mogę dostać coś więcej niż tylko wynagrodzenie, mogę zostać profesjonalistą, wykonam swoją pracę najlepiej, jak potrafię, naturalnie nie rezygnując z  wynagrodzenia. Następnym etapem rozwoju jest zarządzanie przez misję. Pracuję nie tylko dlatego, że dostanę zapłatę i  mam możliwość rozwoju osobistego, ale także dlatego, że przyświeca mi wyższa idea, utożsamiam się ze swoim przedsiębiorstwem, chcę włożyć w jego pracę jak najwięcej. Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna została poszerzona o  motywację transcendentną. Pracownik angażuje się w działalność firmy, ponieważ autentycznie wierzy w sens jej funkcjonowania, w jej wartości i cele. Proste zdefiniowanie misji i komunikowanie jej pracownikom nie spowoduje, że firma znajdzie się w „wyższym stanie świadomości”, to proces bardziej skomplikowany. Wdrożenie Zarządzanie przez misję obejmuje dwa etapy wdrożeniowe. Pierwszy etap – systemowy (powstaje misja, komunikujemy ją w  firmie, budujemy i  uwspólniamy misję poszczególnych elementów struktury), drugi etap – wdrożenie modelu przywództwa. Warto jednak zaznaczyć, że uruchomienie drugiego etapu może nastąpić, a  nawet należy dążyć do tego, aby tak się stało, przed zakończeniem pierwszego etapu. Etap I – wprowadzenie misji Pierwszy etap pracy w firmie to przygotowanie misji, ułożenie misji cząstkowych, przyjęcie wartości wyrażających tożsamość firmy, połączenie tych wszystkich elementów ze sobą, odpowiednia komunikacja wyników wśród pracowników. Ten etap daje wspaniałą okazję do wyzwolenia kreatywności oraz entuzjazmu w  pracownikach firmy, poprawia pracę zespołową. Szczególną wagę należy przyłożyć do zaangażowania dużej liczby pracowników w  tworzenie misji przedsiębiorstwa oraz do tego, aby misja spełniła następujące cechy: misja musi był bogata w treść, aby ludzie mogli się z nią utożsamiać i ją realizować. Dobra misja jest wiarygodna, tzn. dotyczy wszystkich pracowników bez wyjątku, niezależnie od zajmowanego przez nich szczebla w  organizacji. Właściwie sformułowana misja jest możliwa do zrealizowania. Każdy musi wiedzieć, także dzięki sformułowaniu misji cząstkowych (czyli misji dla działów, departamentów), jak realizować misję. Pracownicy znają wtedy odpowiedź na pytanie – co ja na swoim stanowisku pracy mogę robić, żeby wdrażać misję firmy. Konieczne jest również dostosowanie systemów (motywacja, komunikacja itp.) firmy, tak aby sprzyjały wartościom definiowanym w misji. Etap II – przywództwo Przywództwo jest podstawą funkcjonowania systemu w firmie, a koniecznym warunkiem umożliwiającym wprowadzenie misji jest odpowiednie przygotowanie menedżerów – ambasadorów zmian. Aby pracownicy zaangażowali się odpowiednio w tworzenie misji oraz w jej realizację, trzeba wykształcić menedżerów – liderów. Do tego może także posłużyć pakiet kompetencji przywódczych opracowany przez prof. Pablo Cardonę, który - wsparty coachingiem - może przero-

dzić się w  skuteczny program rozwoju przywództwa w  przedsiębiorstwie. Kluczowym elementem przywództwa transcendentnego, czyli odpowiadającego na zapotrzebowania systemu zarządzania przez misję, jest przekazywanie przywództwa w dół. Każdy lider chce i potrafi wychować kolejnych liderów. Cała organizacja wzrasta i rozwija się w zaskakująco dobrym tempie. Korzyści System zarządzania przez misję niesie ze sobą wymierne korzyści. Podstawową korzyścią wynikającą z  wprowadzenia zarządzania przez misję jest zwiększenie zaangażowania pracowników – system zarządzania przez zadania i cele ma swoje ewidentne ograniczenia wzrostu tego czynnika. Większe zaangażowanie pracowników wpłynie na ich większą wydajność, co ma szansę przełożyć się na lepsze wyniki przedsiębiorstwa. Wzrośnie satysfakcja z pracy w firmie. Pracownicy zaczną postrzegać przedsiębiorstwo jak swoje i będą starali się o jak największe zaangażowanie na jego rzecz. Wzrośnie poczucie jedności wśród pracowników firmy, co może mieć bardzo duże znaczenie w  czasie kryzysu lub pogorszenia się sytuacji w firmie. Pracownicy będą postrzegali firmę nie tylko jako miejsce zarabiania pieniędzy, ale także jako część swojego życia. Czy u mnie zadziała? Czy ten system jest możliwy do wprowadzenia w  każdym przedsiębiorstwie? Czy jest możliwy do wprowadzenia w mojej firmie? To podstawowe pytania, zaraz po pytaniu o  korzyści, jakie pojawiają się w  związku z  zarządzaniem przez misję. Tak, ten sposób zarządzania można wprowadzić w każdej firmie, jednak często wiąże się to ze zmianą kultury organizacji. Jeśli wdrożenie ma dawać efekty, nie można ograniczyć się do wywieszenia misji w biurowcu firmy w  widocznym miejscu – konieczne jest zaangażowanie kluczowych osób, praca nad zmianą. System przede wszystkim wymaga otwartej głowy kierownictwa, nastawienia prorozwojowego oraz chęci do spojrzenia poza horyzont. Wielkość firmy, jej pozycja na rynku czy etap rozwoju nie mają większego znaczenia. Marcin Chludziński

kompetencje@rozwojkompetencji.com

prezes Zarządu Grupy Doradztwa i Treningu INVENT

ekspert ds. przywództwa Leadership Consulting

Radosław Parda

16

negocjacje

Negocjacje pozycyjne
Tam gdzie to możliwe, warto brać sprawy w swoje ręce i wychodzić z pierwszą propozycją. Odpowiednio wyższa od poziomu aspiracji, pozycja otwarcia daje nam możliwość ustępowania, czyli budowania w drugiej stronie poczucia zadowolenia i satysfakcji.
Negocjacje, w  których jedynym polem wypracowywania korzyści jest zysk finansowy, to często negocjacje jednorazowe, takie jak zakup domu czy sprzedaż samochodu, czy też negocjacje z  dostawcami artykułów ogólnie dostępnych, o  niezbyt złożonych parametrach lub o parametrach jasno określonych, artykułów potrzebnych, ale nie kluczowych dla funkcjonowania firmy, na przykład artykułów biurowych. Dominującą strategią negocjacyjną powinny być w  takich sytuacjach negocjacje pozycyjne. Pierwsza oferta jest zawsze sporo wyższa od poziomu aspiracji, ale zawsze jest realna. Celem użycia wysokiej pierwszej oferty jest „zakotwiczenie” rozmów w  takich obszarach danego wymiaru negocjacji, który jest dla proponującego bardzo korzystny. Warto przemyśleć to wcześniej, ponieważ proces negocjacyjny jest na ogół emocjonujący i  w  związku z  tym łatwo w  pewnym momencie działać spontanicznie zgodnie z  emocjami, co nie zawsze okazuje się dla nas korzystne.

Pozycja otwarcia zakotwicza rozmowy na określonym przez nas pułapie
Tam gdzie to możliwe, warto brać sprawy w swoje ręce i wychodzić z pierwszą propozycją. Odpowiednio wyższa od poziomu aspiracji pozycja otwarcia daje nam możliwość ustępowania, czyli budowania w  drugiej stronie poczucia zadowolenia i  satysfakcji. Dzięki temu, że zaproponowana przez nas kwota jest wyższa od tej, która nas satysfakcjonuje, dajemy drugiej stronie poczucie zwycięstwa. To nam pozwala na stworzenie sytuacji psychologicznie bardzo korzystnej, my wychodzimy z transakcji z zyskiem, a druga strona z satysfakcją. We wszystkich negocjacjach kluczowe znaczenie ma przygotowanie. Pierwsze pytanie, które uporządkuje proces przygotowania i  wskaże, na co położyć nacisk, to: jaki jest metacel tej sytuacji? Ważne jest, żeby doprecyzować, co jest celem w danej rozmowie negocjacyjnej? Jakie jest moje stanowisko? Od czego chcę zacząć, a na co z całą pewnością nie chcę się zgodzić.

Naszą siłę w negocjacjach określa BATNA
BATNA to skrót od angielskiego sformułowania Best Alternative To a Negotiated Agreement. Można to tłumaczyć jako „najlepszą alternatywę do negocjowanego porozumienia”. Określa ona alternatywę w  przypadku, gdyby negocjacje zakończyły się niepowodzeniem. To odpowiedź na pytanie, co może zrobić negocjator, gdy nie dojdzie do porozumienia z drugą stroną. Każde posunięcie w  negocjacjach należy oceniać w stosunku do naszej BATNA. Jeśli oferta drugiej strony jest lepsza od niej, należy rozważyć jej akceptację. Jeśli oferta jest gorsza, należy domagać się jej modyfikacji. Gdy druga strona nie zgadza się na modyfikację, należy odstąpić od rokowań. Nieznajomość własnej BATNA jest źródłem słabości – negocjator nie wie wówczas, w którym momencie powinien przerwać rokowania. Wyznaczając swoją BATNA: – należy wyliczyć wszystkie opcje, stojące przed negocjatorem w przypadku, kiedy nie osiągnie porozumienia,
Rys. Podstawowe pojęcia.

Jak zwiększać swoją siłę negocjacyjną w negocjacjach pozycyjnych?
Negocjujemy od dziecka. Zaczyna się to już od małego Jasia, który z  nadzieją i  wytrwałością domaga się kolejnej spektakularnej zabawki. To zresztą w  tym wieku ludzie mają najwięcej odwagi, wiary w sukces i wytrwałości w dążeniu do celu. Patrząc na negocjacje dzieci z rodzicami, można odkryć jedną z  ważniejszych prawd negocjacyjnych, że „nie” oznacza teraz „nie”. Odmowa nie jest powodem do rezygnacji, jest zaproszeniem do rozmowy negocjacyjnej. A w negocjacjach pozycyjnych liczy się odwaga w  dążeniu do celu i  wiara w sukces.

Spodziewasz się dostać więcej – dostaniesz więcej
Sytuacja negocjacyjna jest określana przez poziom aspiracji i wytrwałość. Przeprowadzono kiedyś badania cen sprzedaży domów i  mieszkań w  agencjach nieruchomości. Okazało się, że wyższe ceny osiągają te mieszkania, które zostały wyżej wycenione przez właścicieli zgłaszających się do agencji nieruchomości. To, co zwiększa szanse na sukces, to pozycja otwarcia. To pierwsza propozycja, jaka pojawia się podczas rozmów. Wskazuje ona oczekiwania (to, co maksymalnie chciałoby się osiągnąć).

17

negocjacje
że te rozmowy mogą czasem nabierać charakteru przepychanki, nadal trzeba pamiętać o trójkącie satysfakcji. Ludzie w  relacjach z  drugim człowiekiem, bez względu na to, czy jest to relacja handlowa, czy przyjacielska, zaspokajają różne rodzaje interesów. Trójkąt satysfakcji opisuje te interesy na trzech poziomach. Interesy rzeczowe dotyczą pewnej sprawy do załatwienia i  warunków jej załatwienia (ceny, terminów, zabezpieczeń itd.). Interesy proceduralne dotyczą wyboru zadowalającej procedury dochodzenia do konsensusu, czyli zaproszenia na spotkanie z  odpowiednim wyprzedzeniem, do odpowiedniego miejsca i w odpowiednim terminie. Interesy psychologiczne dotyczą profitów w postaci gratyfikacji emocjonalnej – czy rozmówca na przykład czuje, że okazano mu szacunek podczas negocjacji.

– na podstawie tej analizy należy Negocjacje pozycyjne są umiejętnie opracować różne alternatywy, rozegranym tańcem ustępstw. Warto – każdą z  alternatyw warto ocenić – pamiętać o  zasadach ich udzielania. najlepsza z nich to twoja BATNA. Stosowanie wielu małych ustępstw jest Wiele błędów w  negocjacjach wy- efektywniejsze niż zdecydowanie się na nika z  tego, że pajedno duże ustęptrząc na sytuację stwo. W  wyjątkowo w  sposób emocjoważnych kwestiach Wybór odpowiedniej stra- warto nalny, negocjatorzy proponotegii negocjacyjnej zależy wać bardzo drobne mają skłonność do przeceniania swojej przede wszystkim od tego, ustępstwa. Zawsze, BATNA. Zdarza się, jaki efekt rozmów nego- zanim zdecydujemy że podejmują decycjacyjnych będzie satysfak- się na ustępstwo, zję, zanim sprawdzą warto zapytać o  to, cjonujący dla firmy, co jest czy jeśli my w danej swoją BATNA, zanim kluczowe z punktu widzenia kwestii postaramy ją urealnią. BATNA to konkretna możlidługofalowych i krótkofalo- się wyjść naprzeciw wość, z której można oczekiwaniom druwych celów organizacji. skorzystać. giej strony, to czy Wspólny przenasz partner będzie dział akceptacji wówczas skłonny (przedział targu) to wszystkie wartości do zaproponowania nam czegoś, na negocjowanego wymiaru, które znajdu- czym nam zależy w  tych negocjacjach. ją się pomiędzy dolnymi liniami stron. Należy pamiętać o  stosowaniu zasady Jest to obszar, w którym można dojść do „ustępstwo za ustępstwo”. Wraz z  poporozumienia. stępem negocjacji ustępstwa powinny Linię oparcia wyznacza się, aby nie maleć. Wagę każdego ustępstwa należy przekroczyć w trakcie negocjacji swojej wzmocnić odpowiednią argumentacją. dolnej linii. Zwykle znajduje się ona tuż W  końcowej fazie negocjacji należy ponad naszą dolną linią. To negocja- pohamować zapędy związane z  nasicyjne „żółte światło” sygnalizujące, że leniem ustępstw. Na tym etapie negonegocjator zbliża się do granicy swoich cjatorzy są już zmęczeni negocjacjami opłacalnych ustępstw. i chcą jak najszybciej sfinalizować poroPoziom aspiracji to rozwiązanie, zumienie, dlatego też czasami zbyt poktóre negocjator preferuje i  będzie dą- chopnie zgadzają się na niezbyt dla nich żyć do jego osiągnięcia. To takie poro- korzystne rozwiązania. zumienie, z jakim strona chce zakończyć Strategia negocjacji pozycyjnych rozmowę. polega na targowaniu się, ale mimo,

Im mamy mniej do zaoferowania na poziomie interesów rzeczowych, tym większą atencją musimy otoczyć partnera
Dlaczego jest tak, że do niektórych partnerów negocjacyjnych wracamy, a do innych nie? O niektórych jesteśmy skłonni myśleć z  większym pobłażaniem, inni budzą w  nas ducha walki. Negocjator to człowiek, który kieruje się w  dużej mierze emocjami, nie tylko rozumem. Każdą decyzję podejmujemy na podstawie przesłanek emocjonalnych i  racjonalnych; zaskakujące jest to, że w  85 proc. są to przesłanki emocjonalne, a tylko w 15 proc. racjonalne. Warto pamiętać o tej nieświadomej skłonności naszego partnera w  negocjacjach, ale także o tym, że my również mamy tendencję do działania na podstawie przesłanek emocjonalnych.

W każdej sytuacji negocjacyjnej warto pamiętać o trójkącie satysfakcji
Ludzie chętniej idą na ustępstwa, jeżeli są dobrze traktowani, a atmosfera współpracy sprzyja budowaniu relacji. Im słabsza jest nasza pozycja negocjacyjna, tym więcej uwagi warto poświęcać interesom psychologicznym partnera. Ewa Kastory
prezes Grupy training&consulting. psycholog, trener, certyfikowany coach, wykładowca Szkoły Negocjacji Grupy t&c ewa.kastory@grupatc.pl

18

wizerunek

Dlaczego przyszedłem – dlaczego odchodzę
O budowaniu wizerunku wśród nowych i odchodzących pracowników.
Ci, którzy są „najbliżej” wizerunku pracodawcy, mają na niego największy wpływ. To jego pracownicy. Wiedząc o  nim najwięcej, są najbardziej wiarygodnym źródłem informacji dla wszystkich tych, którzy rozważają podjęcie nowej pracy. Dlatego tak ważne jest, by firma zadbała o  ich najwyższy poziom satysfakcji już w  momencie rekrutowania ich do zespołu, wdrażania w  nowe obowiązki, a nawet wtedy, gdy ci postanowią odejść z organizacji. kandydat spotyka się jako pierwszy. To poprzez ich postawę będzie on postrzegać i  oceniać organizację. To od nich zależeć będzie jego poziom zaangażowania na starcie. Łatwo go obniżyć nieprofesjonalnym działaniem. Łatwo też zbudować negatywny wizerunek firmy, zwłaszcza wśród tych, którzy nie otrzymają pracy. I nie chodzi tu o wynik rozmów, ale o  sposób ich przeprowadzenia. Najczęstsze zarzuty kandydatów dotyczą: • braku informacji zwrotnej lub zbyt długiego czasu oczekiwania na nią, • niedotrzymywania słowa na temat etapów rekrutacji, czasu ich trwania itp., • zbyt dużej liczby etapów, a także testów i zadań, • podawania informacji niezgodnych z rzeczywistością. Wizerunek firmy nie dozna uszczerbku, jeśli rekruter ograniczy liczbę etapów do minimum, uszanuje czas kandydatów, a także odpowiednio przygotuje kadrę menedżerską do procesu rekrutacji. Podczas rozmowy rekrutacyjnej z  kandydatami warto też nawiązać do mocnych i słabych stron oferty, przydatności informacji zawartych na stronie dotyczącej kariery, obecności w  social mediach itp. Profesjonalna rekrutacja się opłaca, oszczędza czas i koszty, a także pośred-

Rekrutacja do zespołu
Specjaliści ds. rekrutacji są często tymi pracownikami firmy, z  którymi

reklama

19

wizerunek
nio wpływa na zyski firmy. Kandydat może się okazać jej klientem. Rozczarowany brakiem kompetencji rekruterów, przeniesie swoje odczucia na produkty czy usługi firmy. Być może przestanie z nich korzystać, a już na pewno podzieli się swoją opinią z innymi. 4. Materiały (przewodniki, broszury, regulaminy) powinny być atrakcyjne i tak zbudowane, by pracownik mógł do nich wracać w przyszłości. Adaptacja to czas na zadawanie pytań i naukę. Przeprowadzona w sposób rzetelny będzie procentowała w  przyszłości: zmniejszy poziom fluktuacji związanej z  brakiem przystosowania, zwiększy stopień zintegrowania zespołu, wpłynie na poczucie przynależności do firmy i w konsekwencji na pozytywne jej postrzeganie. Warto na końcu tego etapu udzielić informacji zwrotnej i  poprosić o  nią kandydatów. Dzięki temu pracodawca i pracownik będą mogli dowiedzieć się, czy spełnili swoje oczekiwania, a  także polepszenia lub pogorszenia wizerunku firmy. Co pracodawca może zrobić, by zminimalizować ryzyko rozpowszechniania negatywnych informacji? Sytuacja wydaje się przesądzona, gdy pracownik zostaje zwolniony. Wtedy trudno zadbać o to, by nie wypowiadał się o firmie negatywnie. Na pewno na reakcję byłego pracownika będzie miał wpływ styl zwolnienia, jego powody i to, czy druga strona zachowała się w  tym procesie uczciwie. Gdy pracownik odchodzi z  własnej inicjatywy, sytuacja wygląda inaczej. Wtedy warto się z nim spotkać i poznać przyczyny podjętej decyzji.

Proces wprowadzania do pracy
Adaptacja pracowników polega na wprowadzeniu ich do organizacji i  takim wdrożeniu w  obowiązki, by szybko osiągnęli wysoki poziom efektywności. Prawidłowo przeprowadzony proces pomaga im zapoznać się z oczekiwaniami i wzorcami zachowań, jakie będą od

Czym jest exit interviews?
To spotkanie odchodzącego pracownika z  przedstawicielem działu HR i  (jeśli ważne jest pozyskanie wiedzy eksperckiej) z  przedstawicielem działu, w którym był zatrudniony. Prowadzone w  ustrukturalizowany sposób dotyczy: przyczyn odejścia, oceny procesów HR, zadań, atmosfery, opinii o  pracodawcy, know-how. Pytania skupiają się na pozytywnych i  negatywnych aspektach pracy. Celem EI jest identyfikowanie oraz analizowanie przyczyn rotacji wśród pracowników, a  także diagnozowanie „obszarów trudnych”, które mogą być przyczyną spadku efektywności (wypalenie zawodowe, mobbing). Ponadto poznanie opinii dotyczącej jakości i  satysfakcji z  pracy, procesów rekrutacji i  adaptacji może uchronić firmę przed powielaniem dotychczasowych błędów. Jest to ważne, zwłaszcza jeśli z  firmy zwalniają się cenni specjaliści, którzy mogą pociągnąć za sobą resztę. Pytając pracownika na każdym etapie jego kariery w  firmie o  odczucia i  perspektywę, pracodawca pokazuje, że liczy się ze swoim zespołem. Traktując poważnie to, co podwładny ma do powiedzenia, i  wdrażając sugerowane zmiany, przyczynia się do budowania zaangażowania i  poczucia identyfikacji z  firmą. To fundament wizerunku pracodawcy. Nie zbuduje go nawet najciekawsza kampania promocyjna czy najbardziej wyszukany pakiet socjalny. Warto o tym pamiętać, otwierając nową rekrutację, oprowadzając zespół nowych pracowników po firmie czy żegnając się z cenionym specjalistą. Daria Siwka

nich wymagane w  przyszłości. Dostarcza potrzebnej wiedzy w zakresie: wizji firmy, struktury i zespołów, zasad pracy (formalnych i  nieformalnych), celów, możliwości rozwoju, zasad komunikacji itp.

Jaki powinien być proces adaptacyjny?
1. Szkolenie wprowadzające powinno być atrakcyjne zarówno pod względem treści, jak i formy. 2. Szkolenie stanowiskowe powinno być przeprowadzone przez pracowników, którzy potrafią przekazywać wiedzę. 3. Szybkiemu wdrożeniu się w  obowiązki sprzyjać będzie wytypowanie opiekuna.

które aspekty współpracy są oceniane pozytywnie, a  które wymagają zmiany. Uzyskana w  ten sposób wiedza przydatna będzie również specjalistom EB w  projektowaniu kampanii. Spójność między zewnętrznym a  wewnętrznym wizerunkiem jest tu bowiem kluczowa. Bez niej marka pracodawcy nie będzie wiarygodna.

Gdy odchodzą specjaliści
Odchodzący pracownicy zabierają ze sobą nie tylko stanowiskowy know-how, kontakty czy wiedzę o  wrażliwych danych firmy. Odchodzą wraz z poczuciem zadowolenia z dotychczasowej pracy lub wprost przeciwnie, pełni rozgoryczenia. Swoimi odczuciami na pewno będą się dzielić na zewnątrz, doprowadzając do

daria.siwka@bardzohr.pl Bardzo HR

20

Decyzje HR w czasie kryzysu
Zgodnie z raportem firmy IBISWorld, na kryzysie skorzysta około 5 proc. firm, a wśród nich wyróżniają się szczególnie rozwijające się branże, które funkcjonują dzięki zastosowaniu technologicznych innowacji i mniejszych kosztów.
Po ostatnich latach każdy z pracowszczególnych szans i  możliwości, osobą kluczową dla powodzenia przyjętej ników działów HR ma już większe lub a w konsekwencji rozwój organizacji strategii? Należy spojrzeć na zasoby ludzkie jak mniejsze „doświadczenia kryzysowe” i  wzmacnianie swojej pozycji rynw  zakresie optymalizacji, restrukturyzakowej poprzez eliminację słabnącej na zasoby „dwóch prędkości”. Pierwsza cji, zwolnień grupowych, outplacementu, konkurencji, przejmowanie nieudol- „prędkość” to zasoby realizujące zadania w ramach aktualnie istniejącego biznesu, wstrzymania rekrutacji, cięcia budżetów nych organizacji itp. itp. To już potrafimy robić. Bez względu na wybór strategii przez zazwyczaj w  sytuacji ograniczania koszPojawia się pytanie – jaka powinna zarząd w  czasach spowolnienia gospo- tów zatrudnienia. To właśnie ta grupa być rola HR-u w czasach zawirowań? darczego trzeba podjąć decyzję, jaką jest w pierwszej kolejności restrukturyzowana, a  jednocześnie łatwo jest Na początku należy spojją zastąpić i  pozyskać z  rynku. rzeć na strategię firmy, która Warto zawczasu się zastanowić, została przyjęta na okres tzw. które grupy stanowiskowe do spowolnienia gospodarczeZdefiniowanie grupy kluczowych niej należą. Przydatne może się go w  firmie, która odczuwa dla firmy pracowników powinno być okazać zdefiniowanie grup, któje negatywnie. W strategiczre mogą być sukcesywnie ogranym zarządzaniu organizacją pierwszym krokiem w strategicznym niczane. Pozostawienie tej decymożna zastosować trzy klupodejściu do zarządzania zasobami zji „na później” może skutkować czowe scenariusze w  podejbrakiem czasu na przemyślenia, ściu do zarządzania: ludzkimi. Zasady ich wyboru zależą a  efekty pochopnie podjętych 1. Utrzymanie bieżącej decyzji mogą się okazać katapozycji rynkowej – czyli od wybranej strategii i założeń wystrofalne. Dla sukcesu strategii obrona aktualnej popracowanych wraz z zarządem dla istotne jest nie tylko to, kogo zycji rynkowej, a  wraz zwolnimy, lecz i to, w jakiej kolejze zmniejszającym się obszaru HR. ności będzie to się odbywało. udziałem rynkowym Druga „prędkość” to zasoby, i  spadającymi przychoktóre są niezbędne do utrzymadami – restrukturyzacja zatrudnienia w dążeniu do obniżenia przyjąć politykę w stosunku do zasobów nia podstawowej działalności organizakosztów. ludzkich. Bez względu na to, którą strate- cji. Te będą optymalizowane na ostatnim 2. Optymalizacja struktur – czyli wy- gię wybierze zarząd, aby przyniosła ona etapie. Niemniej to właśnie ten zespół korzystanie „kryzysu” jako pretekstu spodziewane efekty, nieodzowne będzie będzie stanowił o sile naszej ewentualnej do „przewietrzenia” organizacyjnych również przyjęcie właściwego podejścia ekspansji. Do tej grupy zaliczymy pracowników, którzy mają najwyższą krestruktur firmy i wyeliminowania pew- do zasobów ludzkich. nych stałych, trudnych do eliminacji Warto więc zadać sobie pytanie: Ja- atywność, widzą nowe możliwości, mają w inny sposób, pozycji kosztowych. kich ludzi potrzebujemy w  naszej organi- naturalną umiejętność adaptacji. To takie 3. Ekspansja – czyli spojrzenie na zacji, aby firma była gotowa nie tylko prze- osoby, które przejmują inicjatywę, biorą epokę spowolnienia jak na czas trwać, ale także podjąć ekspansję? Kto jest odpowiedzialność, podejmują decyzje.

21

okiem biznesu
Do tej grupy zaliczymy tych, którzy charakteryzują się poczuciem odpowiedzialności za organizację i podchodzą do niej tak, jakby była ich własną firmą.

Warto przemyśleć
Czy jesteśmy gotowi na spowolnienie gospodarcze? Kogo zatrudniamy w naszej firmie? Czy mamy dobrych, czy najlepszych? Cytując Jima Collinsa (Good to Great), przypominamy, że dobre, przeciętne, akceptowalne jest wrogiem najlepszego. Warto więc zadać z wyprzedzeniem pytanie: Kto jest najlepszy? Zatem – jak często zgadzamy się na możliwą do zaakceptowania przeciętność, zamiast budować grupę zasobów, która będzie kapitałem na tzw. trudniejsze czasy? Zdefiniowanie grupy kluczowych dla firmy pracowników powinno być pierwszym krokiem w strategicznym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi. Zasady ich wyboru zależą od wybranej strategii i założeń wypracowanych wraz z zarządem dla obszaru HR. W zakresie wyboru konkretnych osób mamy wiele możliwości – od prostego wyboru opartego na dotychczasowych wynikach pracy do skomplikowanych metod oceny. Jednak najważniejszym elementem jest uzgodnienie z zarządem linii postępowania wspierającej priorytety biznesowe. Zarządzanie wybranymi zasobami od chwili wyboru uwzględnia ich strategiczną biznesową rolę. Pod tym kątem należy dobierać rozwojowe narzędzia i  metody działania. Dwie istniejące możliwości, tj. rozwój wewnątrz organizacji i  rozwój zewnętrzny, zostaną zastosowane w strukturze najbardziej odpowiadającej potrzebom biznesu z uwzględnieniem znanego potencjału poszczególnych pracowników. Rozwój wewnątrz organizacji dla naszego „dream team” wydaje się dobrym rozwiązaniem. Poprzez pracę w innych działach oraz udział w istotnych projektach wewnętrznych poznają lepiej organizację i zatrudnionych w niej ludzi, posiądą priorytetową wiedzę i umiejętności. Ten tryb rozwoju dobrze uzupełniany jest pracą z wewnętrznym mentorem przy jednoczesnym samorozwoju poprzez sugerowane lektury. Takie elementy rozwoju zewnętrznego, jak szkolenia i programy, coaching czy uczestnictwo w wybranych konferencjach, stają się źródłem specjalistycznej wiedzy, wybieranym w szczególnych przypadkach. Pozwalają również na kontakt z rynkiem i konkurencją oraz poznawanie trendów nadchodzących zmian, co jest niezwykle ważne w trudnych czasach. Czy możemy sobie pozwolić na takie inwestowanie w ludzi w epoce spowolnienia gospodarczego, które wymusza wprowadzanie oszczędności w wielu firmach? Czy zasadne jest godzenie oszczędzania z inwestycjami? Może to wydawać się wątpliwe. Tutaj warto przytoczyć historię kryzysu lat 80., który dotknął branżę IT. Po latach okazało się, że najlepiej poradziły sobie te firmy, które w czasach kryzysu inwestowały w  swoich ludzi i  czyniły ich współodpowiedzialnymi za wybierane rozwiązania. Dzięki tym zasobom zbudowały swoją przewagę konkurencyjną i wyrosły na światowej klasy korporacje technologiczne. Na co zdecyduje się organizacja? Warto podjąć na ten temat otwarty dialog, wybierając to, co budzi przekonanie zarówno w  zakresie skuteczności merytorycznej, jak i  prostoty rozwiązania. Warto zaangażować w poszukiwanie tych rozwiązań pracowników, aby stali się ich orędownikami.
właściciel firmy GO4TOP certyfikowany trener, Business Coach (ICC) i doradca w obszarze zarządzania personelem
reklama

przekaż 1% podatku na rzecz podopiecznych Fundacji Anny Dymnej „Mimo Wszystko”

Katarzyna Tyszko

22

prawo

Koszty zakwaterowania – dofinansowanie
Pracodawcy, dążąc do tego, by ich zespół składał się z pracowników o jak najwyższych kwalifikacjach zawodowych, niejednokrotnie poszukują ich poza miejscowością, która jest siedzibą przedsiębiorstwa, oferując jednocześnie świadczenia związane z zakwaterowaniem.
Takie rozwiązanie jest korzystne zarówno dla pracownika, który świadczy pracę poza miejscem zamieszkania, jak i dla pracodawcy. Zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt 19 ustawy o  podatku dochodowym od osób fizycznych (dalej: ustawa o PIT) wolna od podatku dochodowego jest wartość świadczeń ponoszonych przez pracodawcę z  tytułu zakwaterowania pracowników do wysokości nieprzekraczającej miesięcznie kwoty 500 zł. Wskazane zwolnienie ma zastosowanie do pracowników zamieszkałych poza miejscowością, w  której znajduje się zakład pracy, oraz niekorzystających z  kosztów uzyskania przychodów określonych w art. 22 ust. 2 pkt 3 i 4 ustawy o  PIT, a  więc niekorzystających z  tzw. podwyższonych kosztów uzyskania przychodów. Przytoczony przepis art. 21 ust. 1 pkt 19 ustawy o PIT nie ma natomiast zastosowania do kosztów zakwaterowania związanych z  podróżą służbową pracownika, gdyż takie koszty są przedmiotem odrębnego zwolnienia. Stanowisko to potwierdzają interpretacje organów podatkowych, w  tym Interpretacja Ministra Finansów – Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach z 21 marca 2011 r. (sygn. IBPII/1/415-1043/10/BD). Aktualne brzmienie przepisu dotyczące omawianego zwolnienia nie budzi wątpliwości. Na podkreślenie zasługuje jednak fakt, iż omawiany stan prawny nie zawsze był tak oczywisty. Do 31 grudnia 2010 r. art. 21 ust. 1 pkt 19 ustawy o PIT stanowił, iż wolna od podatku jest wartość świadczeń ponoszonych przez pracodawcę z tytułu zakwaterowania pracowników, z  zastrzeżeniem ust. 14, w  hotelach pracowniczych lub kwaterach prywatnych wynajmowanych na cele zbiorowego zakwaterowania – do wysokości nieprzekraczającej miesięcznie kwoty 500 zł. Taki zapis ustawy budził wiele kontrowersji. Nie wiadomo było bowiem, co należy rozumieć pod pojęciem hoteli pracowniczych czy też kwater prywatnych wynajmowanych w celu zbiorowego zakwaterowania. Przede wszystkim niejednolite było stanowisko dotyczące tego, czy pod pojęciem kwater prywatnych wynajmowanych na cele zbiorowego zakwaterowania można rozumieć wynajmowanie przez pracodawców mieszkań prywatnych. Ze wskazanymi wątpliwościami interpretacyjnymi wiązały się ograniczenia dotyczące możliwości korzystania przez pracodawców z przedmiotowego zwolnienia. Do zniesienia wskazanych ograniczeń co do miejsca zakwaterowania doszło w  wyniku nowelizacji z  dnia 25 listopada 2010 r., zgodnie z którą od 1 stycznia 2011 r. przepis art. 21 ust. 1 pkt 19 otrzymał przytoczone na wstępie i obowiązujące aktualnie brzmienie. Tym samym obecnie każdy lokal mieszkalny, w  którym następuje zakwaterowanie pracowników, będzie spełniał wymogi pozwalające na zwolnienie od podatku kwoty przeznaczonej na pokrycie kosztów zakwaterowania. Ponoszenie zaś przez pracodawcę świadczeń z  tytułu zakwaterowania może przybrać różne formy. Pracodawca może na przykład sam wynajmować mieszkanie i  opłacać koszty jego utrzymania, jak też może refinansować wydatki ponoszone przez pracownika w  związku z  zawartą przez niego umową. Każda z tych form, czy to sfinansowania, czy też dofinansowania, będzie objęta zwolnieniem od podatku, jeśli kwota wynajmu nie przekracza 500 zł. Kiedy zaś miesięczne koszty zakwaterowania będą wyższe niż wskazana kwota, wówczas jedynie nadwyżka będzie podlegać opodatkowaniu. Aktualne brzmienie omawianego przepisu stanowi skuteczny środek zachęcania nowych pracowników do podejmowania zatrudnienia poza miejscem ich zamieszkania, co może przynieść jednocześnie obopólną korzyść stronom stosunku pracy.
Kancelaria Naworska Marszałek Płaza Sp. K. anna.celinska@knmp.pl

Anna Celińska

Nieodpłatne udostępnienie samochodu – podatek VAT
Obowiązująca od początku kwietnia 2011 r. nowelizacja przepisów z zakresu ustawy o podatku od towarów i usług (VAT) spowodowała, że na nowo podjęto dyskusję o zakresie opodatkowania nieodpłatnych wydań towarów oraz nieodpłatnego świadczenia usług. Jakkolwiek zagadnienie to dotyczy różnorodnych aktywności podejmowanych w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, przede wszystkim zaś działań promocyjnych i reklamowych, to – o czym często się zapomina – ma także wpływ na opodatkowanie świadczeń pracowniczych.
Zgodnie z  brzmieniem znowelizowanego przepisu art. 8 ust. 2 uvat, za odpłatne (a  więc podlegające opodatkowaniu podatkiem VAT) świadczenie usług uznaje się również: (1) użycie towarów stanowiących część majątku przedsiębiorstwa podatnika do celów innych niż jego działalność gospodarcza, w  tym do celów osobistych podatnika lub jego pracowników, w  tym byłych pracowników – o ile podatnikowi przysługiwało prawo do obniżenia kwoty podatku należnego o kwotę podatku naliczonego od tych towarów, (2) nieodpłatne świadczenie usług na cele

23

prawo
osobiste podatnika lub jego pracowników, w  tym byłych pracowników, oraz wszelkie inne nieodpłatne świadczenie usług do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika. Sposób sformułowania ww. przepisu sprawia, że lista objętych nim czynności jest bardzo szeroka. Co więcej, cytowany przepis bezpośrednio powołuje jako czynność opodatkowaną świadczenia „na cele osobiste podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników”. W  praktyce nie zawsze jasne jest rozgraniczenie sytuacji opisanych w  punkcie (1) – użycie towarów i  w  punkcie (2) – świadczenie usług. Należy jednak założyć, że do kategorii „użycia towarów stanowiących część majątku przedsiębiorstwa podatnika” zaliczymy na przykład udostępnienie przez pracodawcę na rzecz pracowników są realizowane dla „celu działalności gospodarczej” pracodawcy. Ich rola jest bowiem zbliżona do tej, jaką odgrywa wynagrodzenie z tytułu umowy o  pracę i  jego składniki: mają one „zadowolić” pracownika, zmotywować go do bardziej efektywnej pracy, przywiązać do pracodawcy. W  konsekwencji więc pracodawca realizuje na rzecz pracowników przedmiotowe świadczenia z myślą o własnej korzyści. Co więcej, przyznanie przedmiotowych świadczeń jest związane z istnieniem stosunku pracy pomiędzy świadczącym a  usługobiorcą, nawiązanego z pracownikiem w ramach prowadzonego przez pracodawcę przedsiębiorstwa. W konsekwencji ewentualne świadczenie uzyskane przez pracownika stanowi dla tego ostatniego przychód ze stosunku pracy, dla pracodawcy zaś – koszt uzyskania przychodów. Możliwość zaliczenia w  koszty kwot wydatkowanych na rzecz pracowników wynika z ich związku z przychodem, a zatem z  działalnością gospodarczą pracodawcy (przypomnijmy, że kosztami uzyskania przychodów są „koszty poniesione w  celu osiągnięcia przychodów lub zachowania albo zabezpieczenia źródła przychodów”). W  konsekwencji zostaje spełniony warunek z art. 8 ust. 2 uvat. Niestety, powyższe argumenty są odrzucane przez organy podatkowe, które podkreślają, że „przez usługi niezwiązane z prowadzeniem przedsiębiorstwa należy uznać te usługi, których świadczenie odbywa się bez związku z  potrzebami prowadzonej działalności. Mając na uwadze powyższe, nie można zgodzić się ze stwierdzeniem […], iż każda usługa świadczona na rzecz pracownika jest związana z  prowadzoną przez pracodawcę działalnością gospodarczą”. W  konsekwencji „udostępnianie pracownikom samochodów służbowych do celów prywatnych spełnia przesłanki uznania tej czynności za nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste pracowników, a  czynność ta podlega opodatkowaniu podatkiem VAT” ( interpretacje – sygn. ITPP1/443-674/07/ KM i sygn. ITPP1/443-1124/09/DM, Dyrektor IS w  Bydgoszczy). „Użytkowanie samochodu do celów prywatnych odbywa się w  interesie pracownika i jest związane z korzyściami osobistymi tego pracownika, a  nie zaś z  prowadzonym przez pracodawcę przedsiębiorstwem” (interpretacja o  sygn. IP-PP2-443-582/07-2/KCH, Dyrektor IS w Warszawie). „Osoba użytkująca samochód do celów prywatnych odnosi wymierne korzyści związane z  określonym zachowaniem świadczącego, a  więc zachowanie to jest świadczeniem usługi. Ustawodawca nie wyłączył z  zakresu opodatkowania podatkiem od towarów i usług czynności, które stanowią formę nieodpłatnego użyczenia samochodu służbowego do prywatnych celów pracownika. Brak jest zatem podstaw, aby świadczenie usługi, w  wyniku którego następuje konsumpcja, która co do zasady jest obciążona ciężarem ekonomicznym podatku, była w  przedstawionej sytuacji od tego ciężaru uwolniona. Reasumując, […] przekazanie pracownikom do używania samochodu służbowego do celów prywatnych jest nieodpłatnym świadczeniem usług, o  którym mowa w art. 8 ust. 2 ustawy o  VAT podlegającym opodatkowaniu tym podatkiem. Podstawą opodatkowania jest obrót, tj. kwota należna z tytułu sprzedaży, pomniejszona o  kwotę należnego podatku” (interpretacja o sygn. IPPP3/443-30/08-3/MM, Dyrektor IS w Warszawie). Należy jeszcze przypomnieć, że Minister Finansów zdecydował się na odsunięcie w czasie opisanego tu obowiązku samoopodatkowania podatkiem VAT czynności wykorzystania przez podatnika (tu: pracodawcę) samochodów osobowych na cele niezwiązane z  prowadzeniem przedsiębiorstwa; obowiązek ten będzie obciążał pracodawców dopiero od 1 stycznia 2013 roku. Tak więc od 2013 roku należy spodziewać się wzmożonego zainteresowania organów podatkowych sposobem rozliczenia dla celów podatku VAT samochodów osobowych udostępnionych przez pracodawcę na prywatne cele pracowników. Trzeba założyć, że organy podatkowe będą powszechnie wymagać od pracodawców samoobciążenia się tym podatkiem. Jednak, jak wskazano powyżej, pracodawca nie musi zgadzać się z takim stanowiskiem – trudno bowiem zaprzeczyć związkowi pomiędzy udostępnieniem pracownikowi auta a  działalnością gospodarczą pracodawcy. Świadczenie pracodawcy na rzecz pracownika ma przecież wyraźny cel gospodarczy: jest nim wynagrodzenie pracownika za dobrą pracę i  skłonienie do większej efektywności, a w konsekwencji zabezpieczenie interesu ekonomicznego pracodawcy. Dorota Walerjan

pracownikowi samochodu będącego własnością pracodawcy, zaś do „usług świadczonych nieodpłatnie” – udostępnienie przez pracodawcę auta wynajętego lub auta w leasingu. Kolejne zagadnienie, które rodzi wątpliwości, to celowość wprowadzenia przez ustawodawcę sformułowania o  „świadczeniu usług do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika”, które zastąpiło wcześniejsze odwołanie do „usług związanych z prowadzeniem przedsiębiorstwa”. Ta ostatnia kwestia wydaje się zresztą kluczowa dla możliwości uniknięcia przez pracodawcę obowiązku samoobciążenia się podatkiem VAT w  przypadku świadczenia na rzecz pracowników usług bez pobrania należności (takich jak udostępnienie samochodów, zapewnienie bezpłatnych przewozów, nieodpłatne udostępnienie obiektów wypoczynkowych czy ponoszenie za pracownika kosztów zajęć sportowych). Na pierwszy rzut oka wydaje się oczywiste, że świadczenia finansowane

24

jak rozliczać benefity

Używanie samochodu służbowego – przychód pracownika
Popularnym i lubianym przez pracowników świadczeniem o charakterze pozapłacowym jest udostępnienie pracownikowi przez pracodawcę samochodu osobowego. Sytuacja, w której samochód wykorzystywany jest wyłącznie jako narzędzie niezbędne do wykonywania pracy (np. w celu transportu towarów czy odbywania wyjazdów służbowych), nie rodzi raczej problemów podatkowych. Wątpliwości pojawiają się w sytuacjach, gdy pracownik, za zgodą pracodawcy, korzysta z auta służbowego dla potrzeb prywatnych.
Nie ulega wątpliwości, że prywatne, nieodpłatne korzystanie z  samochodu udostępnionego przez pracodawcę stanowi dla pracownika przychód podatkowy: pracownik otrzymuje darmową korzyść, za którą w  innych okolicznościach musiałby zapłacić. Wniosek ten potwierdza art. 12 ustawy o  podatku dochodowym od osób fizycznych (updof), zgodnie z którym za przychody ze stosunku pracy uważa się wszelkiego rodzaju wypłaty pieniężne oraz wartość pieniężną świadczeń w  naturze bądź ich ekwiwalenty, w  tym wartość nieodpłatnych świadczeń lub świadczeń częściowo odpłatnych. Organy podatkowe potwierdzają, iż „zwrot w  szczególności oznacza, że wymienione kategorie przychodów zostały wymienione jedynie przykładowo. Przychodem ze stosunku pracy i  stosunków pokrewnych są więc wszelkiego rodzaju wypłaty i świadczenia skutkujące u podatnika powstaniem przysporzenia majątkowego, mające swoje źródło w  łączącym pracownika z  pracodawcą stosunku pracy lub stosunku pokrewnym” (tak np. interpretacja Dyrektora IS w  Warszawie, sygn. IPPB4/415-427/09-5/JK). Jak zatem określić wysokość przychodu powstającego po stronie pracownika z tytułu prywatnego wykorzystania samochodu udostępnionego przez pracodawcę? Przegląd praktyki rynkowej świadczy o  ogromnej pomysłowości pracodawców w tym zakresie. Ustalając przychód dla pracownika, stanowiący podstawę do obliczenia zaliczek na podatek dochodowy, pracodawcy stosują szerokie spektrum rozwiązań, od tych najprostszych (miesięczny ryczałt za korzystanie z  auta) po mniej typowe (jak określenie przychodu pracownika na podstawie stawek za 1 kilometr obowiązujących w taksówkach). Niestety, po lekturze obowiązujących przepisów powyższe metody okazują się nieprawidłowe. Przepisy z  zakresu updof zawierają bowiem wyraźne wytyczne co do sposobu obliczenia przychodu z tytułu uzyskania przez pracownika nieodpłatnego świadczenia, choć nie zawsze łatwe jest przełożenie tych wytycznych na praktykę. W  większości sytuacji wartość pieniężną nieodpłatnych świadczeń ustala się według zasad określonych w  art. 11 ust. 2-2b updof. I tak gdy przedmiotem świadczenia jest udostępnienie pracownikowi samochodu: (1) przez pracodawcę, zajmującego się działalnością w  zakresie wynajmu lub leasingu samochodów – wartość tego świadczenia ustala się według cen stosowanych wobec innych odbiorców, (2) przez pracodawcę użytkującego pojazd na podstawie umowy najmu lub leasingu – stosuje się ceny tych usług, (3) w innych przypadkach – zastosowanie mają ceny rynkowe. Jednocześnie organy podatkowe zgodnie odrzucają możliwość posługiwania się przy kalkulacji przychodu pracownika „ryczałtami” lub stawkami za jeden kilometr przebiegu pojazdu wynikającymi z  odpowiednich przepisów. Powyższe wskaźniki służą bowiem zupełnie innym celom, takim jak określenie limitów zwolnień podatkowych dla wydatków ponoszonych przez pracowników z tytułu używania aut prywatnych na potrzeby pracodawcy czy limitowaniu kosztów podatkowych przedsiębiorców z  tytułu używania w  działalności gospodarczej samochodu osobowego niewprowadzonego do ewidencji. Podobnie pracodawca nie ma podstaw do posługiwania się innymi wskaźnikami referencyjnymi, takimi jak ceny biletów komunikacji miejskiej albo stawki za 1 km stosowane przez przedsiębiorstwa taksówkowe i  przewoźników indywidualnych. Wreszcie nie jest zgodne z przepisami rozwiązanie, w  ramach którego pracownikowi przypisywany jest co miesiąc przychód w jednakowej, ryczałtowej kwocie: taki ryczałt nie odzwierciedla bowiem zróżnicowanej częstotliwości wykorzystania auta ani też nie ma odniesienia do wartości rynkowej otrzymanego przez pracownika świadczenia, czego wymagają przepisy. Organy podatkowe potwierdzają, że „ustalając przychód z  udostępniania samochodu służbowego do celów prywatnych pracownika należy wziąć pod uwagę m.in. markę samochodu, rok produkcji, stan techniczny, przebieg, wyposażenie i porównać z cenami usług świadczonych przez działające na tym samym terenie co Spółka, firmy zajmujące się wynajmem takich samochodów, które po analizie powyższych kryteriów odpowiadają samochodowi wykorzystywanemu przez pracownika. […] Spółka jako pracodawca, która w  ramach prowadzonej działalności gospodarczej nie świadczy usług najmu samochodów powinna uwzględnić ceny rynkowe stosowane przez firmy zajmujące się wynajmem samochodów tej samej marki” (interpretacja Dyrektora IS w Warszawie, sygn. IPPB2/415361/09-4/MK). Niestety, proponowany sposób ustalenia przychodu stanowi znaczne uproszczenie, a  jego zastosowanie w  praktyce napotyka liczne trudności. Przede wszystkim mało prawdopodobne wydaje się znalezienie na rynku firmy zajmującej się odpłatnym udostępnianiem samochodów na podobnych zasadach, jak czyni to pracodawca. Oddanie auta do dyspozycji pracownika ma bowiem charakter usługi bardzo specyficznej: zazwyczaj pracownik wykorzystuje je do „mieszanych” celów – jadąc w sprawach służbowych, „przy okazji” załatwia sprawy prywatne, po wykonaniu zadań służbowych wraca samochodem do domu, podróż służbową za granicę łączy z  kilkoma dodatkowymi dniami wypoczynku... W efekcie dla spełnienia wymogów wynikających z art. 11 ust. 2a pkt 4 updof należałoby dodać poszczególne godziny (a  nawet minuty) „prywatnych jazd”, a  następnie przypisać wartość każdej takiej jednostce czasu i  pomnożyć ich

25

prawo
liczbę przez przypisaną im „wartość”. Ta ostatnia zaś powinna zostać wyznaczona z uwzględnieniem tego, czy dotyczy samego używania samochodu, czy też obejmuje świadczenia dodatkowe, takie jak koszt benzyny, myjni lub przeglądów technicznych finansowanych przez pracodawcę. Trzeba wreszcie powiedzieć, że nie zawsze możliwe jest uzyskanie wyraźnego potwierdzenia przez organ podatkowy prawidłowości metody kalkulacji przyjętej przez podatnika. Zdaniem części organów, „Rolą postępowania w sprawie wydania interpretacji indywidualnej przepisów prawa podatkowego, nie jest ustalenie czy sposób kalkulacji przychodu z tytułu nieodpłatnego korzystania, dla potrzeb prywatnych z samochodu służbowego jest prawidłowy, bowiem stanowi to domenę ewentualnego postępowania podatkowego. Zgodnie z zasadą samoopodatkowania, obowiązującą w  polskim systemie podatkowym, na podatniku spoczywa obowiązek dokonania oceny własnej sytuacji prawnopodatkowej, a  po jej dokonaniu zachowania się zgodnie z  przepisami prawa podatkowego, bowiem prawidłowość takiego wyliczenia podlega weryfikacji przez organ podatkowy” (tak m.in.: interpretacja Dyrektora IS w Warszawie, sygn. IPPB4/415-665/10-2/SP, interpretacja Dyrektora IS w Bydgoszczy, sygn. ITPB2/415-965/09/ENB). Podsumowując, w  zakresie opisanego zagadnienia mamy do czynienia z  sytuacją, w  której co prawda istnieją przepisy określające prawidłowy sposób postępowania pracodawcy jako płatnika obliczającego przychód pracowników, ale ich zastosowanie w  praktyce jest bardzo trudne, o  ile nie niemożliwe. Najlepszym wyjściem z  tej sytuacji jest zastosowanie przez pracodawcę jednolitej, spójnej metody obliczania przychodu pracowników, na podstawie przedstawionych przez nich oświadczeń co do ilości godzin wykorzystania auta do celów prywatnych – lub oparcia się na miesięcznych limitach czasu wykorzystania samochodu, ustalonych z pracownikiem. Liczba godzin powinna następnie zostać pomnożona przez stawkę godzinową obliczoną z  uwzględnieniem stawek leasingu samochodów. Jakkolwiek metoda ta nie jest doskonała, to stanowi „złoty środek” pomiędzy wymogami ustawowymi a  racjonalnym podejściem do administrowania dokumentacją podatkową.
doradca podatkowy, Counsel w kancelarii Hogan Lovells dorota.walerjan@hoganlovells.com

Dorota Walerjan

Podatkowe aspekty imprez integracyjnych
Rok 2011 przyniósł rewolucję w  interpretacji przepisów dotyczących tzw. nieodpłatnych świadczeń w  podatku dochodowym. 24 października 2011 r. Naczelny Sąd Administracyjny w  Warszawie, w  pełnym składzie Izby Finansowej, wydał niekorzystną dla podatników uchwałę (sygn. II FPS 7/10), w której stwierdzono, iż opodatkowana jest sama możliwość korzystania z  pakietu medycznego. Przedmiotowe rozstrzygnięcie dotyczyło wprawdzie pakietów medycznych, jednakże analizując późniejsze orzecznictwo sądów administracyjnych, można postawić tezę, że sposób wykładni prawa zaprezentowany przez NSA w powyższej uchwale wywiera również wpływ na orzecznictwo dotyczące innych nieodpłatnych świadczeń dla pracowników, w  tym imprez integracyjnych. Do czasu podjęcia uchwały wiele składów orzekających sądów administracyjnych, interpretując kwestię powstania przychodu dla pracownika, biorącego udział w  imprezie firmowej, wskazywało, iż w sytuacji gdy niemożliwe jest ustalenie konkretnego przychodu podatnikowi (tzn. nie da się ustalić, ile pracownik zjadł, ile warte były atrakcje, z  których mógł skorzystać podczas imprezy), wówczas takiemu pracownikowi nie można przypisać przychodu do opodatkowania (patrz np. wyrok NSA z dnia 11 stycznia 2011, sygn. II FSK 1531/09). Jednakże po uchwale październikowej pojawiły się dwa nowe orzeczenia NSA z dnia 2 grudnia 2011 r. (sygn. II FSK 1017/10) oraz z  dnia 17 stycznia 2012 r. (sygn. II FSK 2740/11), które wskazują, iż przychodem z nieodpłatnego świadczenia dla pracownika jest sama możliwość skorzystania z pewnych usług (np. związanych z uczestnictwem w spotkaniu integracyjnym), gdyż pracodawca poniósł konkretne wydatki związane z organizacją imprezy. W  kontekście cytowanych wyżej orzeczeń należy uznać, że istnieje bardzo wysokie prawdopodobieństwo, iż linia orzecznicza w  tym zakresie się nie zmieni, a  tym samym opodatkowana będzie sama możliwość wzięcia udziału w  imprezie. Dla płatnika, który odpowiedzialny jest za pobór podatku, powstał jednak problem natury praktycznej – na jakim etapie należy uznać, że trzeba pracownika opodatkować w związku z udostępnieniem mu nieodpłatnego świadczenia. Czy jest to już na przykład moment wysłania pocztą elektroniczną zaproszeń wszystkim pracownikom, czy może ostateczna deklaracja pracownika, iż będzie uczestniczył w imprezie? Na powyższe pytanie pośrednio odpowiedział NSA w  cytowanym wyżej wyroku z  dnia 2 grudnia 2011 r., wskazując, że „skoro analizowane nieodpłatne świadczenie polega na zagwarantowaniu pracownikowi możliwości skorzystania z poszczególnych usług, to uprawniony otrzymuje je w  momencie, w  którym po stronie wykonawcy tych usług powstaje obowiązek pozostawania w  gotowości do ich świadczenia”. Można zatem dojść do wniosku, że w sytuacji gdy pracodawca ma już ostateczną listę osób, które zadeklarowały chęć uczestniczenia w  danym wydarzeniu, i na podstawie takiej liczby pracowników kalkuluje (ponosi) koszty imprezy, wówczas należy uznać, iż tylko tym osobom należy doliczyć przychód ze stosunku pracy. Zdecydowanie niewłaściwa i nielogiczna byłaby interpretacja przepisów ustawy nakazująca opodatkować samą możliwość udziału w  imprezie integracyjnej bez uwzględnienia aspektu realności tego świadczenia (tj. poczynienia pewnych kroków, aby samo świadczenie stanowiło korzyść dla pracownika). Otrzymanie zaproszenia na przyjęcie firmowe albo możliwość wyjazdu w góry z kolegami z pracy na koszt pracodawcy to jeszcze za mało, aby można mówić o  przychodzie. Jednakże poniesienie pewnych wydatków przez pracodawcę, tj. urealnienie nieodpłatnego świadczenia dla pracownika (np. poniesienie wydatków naliczonych na podstawie listy pracowników), połączone z możliwością skorzystania z tego świadczenia, w świetle najnowszego orzecznictwa NSA trzeba uznać za przychód pracownika. W  związku z  tym, że nowe stanowisko NSA różni się zasadniczo od utrwalonej dotychczas linii orzeczniczej, należy uważnie śledzić kolejne wyroki sądów administracyjnych. Paweł Celiński

26

jak rozliczać benefity

Zwolnienie z podatku szkoleń pracowniczych – zagadnienia ogólne
Szkolenia dla pracowników, związane z wykonywaną pracą na konkretnym stanowisku pracy, stały się już standardem. Jednakże ciekawe szkolenia, pozwalające pracownikowi efektywnie podnieść kwalifikacje zawodowe, dopiero zaczynają być postrzegane jako benefit pożądany przez pracowników. Jedną z  przyczyn takiego stanu rzeczy były wątpliwości dotyczące rozliczania szkoleń bezpośrednio niezwiązanych z  danym stanowiskiem pracy, ale podnoszących kwalifikacje zawodowe pracownika z  punktu widzenia podatku dochodowego od osób fizycznych. Zwolnienie z podatku, przewidziane w  art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy o  podatku dochodowym od osób fizycznych (dalej: ustawa o  PIT), w  brzmieniu obowiązującym do 16 lipca 2010 r. było nieprecyzyjne, gdyż zwalniało z podatku koszty poniesione na podnoszenie kwalifikacji zawodowych i  zdobywanie wykształcenia ogólnego przez pracownika, odsyłając do odrębnych przepisów, które nie były uregulowane wprost w  przepisach rangi ustawowej. Pojawiały się różne stanowiska prezentowane przez organy podatkowe (np. interpretacja Naczelnika Drugiego Mazowieckiego Urzędu Skarbowego w  Warszawie, sygn. 1472/DPC/415-50/07/PK, w  której organ stwierdził, iż wolna od podatku jest wyłącznie wartość świadczeń przyznanych przez pracodawcę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych w  formach pozaszkolnych, jeżeli dokształcanie prowadzone jest przez podmioty posiadające akredytację Ministra Edukacji i Nauki). Wynikiem niekorzystnego stareklama

nowiska prezentowanego przez aparat skarbowy były liczne spory z  organami podatkowymi, czego efektem był szereg orzeczeń sądów administracyjnych (np. wyrok WSA w Warszawie, sygn. III SA/Wa 1915/07). Sytuacja podatników zmieniła się w  wyniku wydania w  dniu 31 marca 2009 r. orzeczenia przez Trybunał Konstytucyjny (sygn. K 28/08), któ-

Zgodnie z art. 1031 § 1 kodeksu pracy, podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie się jako zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności z inicjatywy pracodawcy albo za jegozgodą.

ry stwierdził, że art. 103 Kodeksu pracy wskazujący, że pracodawca w  zakresie i na warunkach ustalonych w rozporządzeniach ułatwia pracownikowi podnoszenie kwalifikacji zawodowych, jest niezgodny z konstytucją. Powstała więc konieczność zmiany zasad regulujących kwestie podatkowe dotyczące kosztów przeznaczanych na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Z  dniem 16 lipca 2010 r. weszły w życie przepisy zmieniające Kodeks pracy oraz art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy o PIT, który obecnie wskazuje, iż wolna od podatku jest wartość świadczeń przyznanych zgodnie z odrębnymi przepisami przez pracodawcę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych, z  wyjątkiem wynagrodzeń otrzymywanych za czas zwolnienia z  całości lub części dnia pracy oraz za czas urlopu szkoleniowego. Obecnie odrębnymi przepisa-

mi są m.in. przepisy zawarte w rozdziale III Kodeksu pracy, a  nie jak dotychczas w  przepisach rozporządzenia. Wystarczy więc, aby szkolenie było związane z  podnoszeniem kwalifikacji zawodowych, o  których stanowią przepisy Kodeksu pracy – wówczas jego wartość dla pracownika jest objęta zwolnieniem z  podatku. Zgodnie z  art. 1031 §  1 Kodeksu pracy, podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie się jako zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą. Należy zauważyć, że obecnie obowiązujące zwolnienie od podatku pomija wydatki pracodawcy związane z  wykształceniem ogólnym pracownika, wskazując wprost, iż zwolnieniem objęte są tylko wydatki poniesione na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Jednakże ustawodawca nie wprowadził żadnych dodatkowych warunków, jakie musi spełnić podmiot, który szkoli pracowników. Firma szkoleniowa nie musi się starać o państwową akredytację, program szkolenia nie musi być także dostosowany do urzędowych wytycznych. Pozostawiono więc wybór firmy szkoleniowej osobom najlepiej zorientowanym i znającym potrzeby organizacji, czyli pracodawcom. Takie rozwiązanie ustawowe powoduje, że motywowanie pracowników wartościowymi szkoleniami podnoszącymi kwalifikacje zawodowe jest – pod kątem podatkowym – bardzo atrakcyjne, gdyż wartość świadczeń sfinansowanych dla pracownika podlega zwolnieniu od podatku dochodowego, a  dla pracodawcy stanowi koszt uzyskania przychodów. Paweł Celiński

27

prawo

Szkolenia pracownicze – definicja podnoszenia kwalifikacji zawodowych
wania. Jeżeli więc płatnik chce, aby podatnik skorzystał z możliwości zwolnienia poniesionych kosztów od podatku, wówczas z  dokumentacji pracowniczej musi wynikać, iż takie szkolenie odbyło się z  inicjatywy pracodawcy bądź uzyskało jego zgodę. W  związku z  powyższym czym różni się sfinansowanie przez pracodawcę szkolenia i udzielenie pracownikowi zgody na jego odbycie, które to szkolenie korzysta ze zwolnienia od podatku, od szkolenia sfinansowanego przez pracodawcę, odbywanego bez zgody pracodawcy, lecz z inicjatywy pracownika, które jest dla pracownika opodatkowane? Zgodą, o której mowa w art. 103 § 1 KP, jest zgoda pracodawcy na korzystanie z uprawnień pracowniczych określonych w  art. 103 do art. 103 KP (tj. prawo do urlopu szkoleniowego bądź zwolnienia z całości lub części dnia pracy na czas niezbędny, by punktualnie przybyć na obowiązkowe zajęcia i  na czas ich trwania). W  sytuacji gdy pracodawca nie wyrazi zgody, o której mowa w art. 1033 § 1, lecz sfinansuje szkolenie (nie będzie ono wolne od podatku), wówczas pracownik nie będzie mógł korzystać z uprawnień z art. 103 – 103, lecz takiemu pracownikowi będzie mogło zostać przyznane wyłącznie zwolnienie z części lub całości dnia pracy bez zachowania prawa do wynagrodzenia bądź urlop bezpłatny. W wydawanych interpretacjach indywidualnych organy podatkowe akceptują na przykład takie szkolenia jak kursy językowe dla pracowników działu handlu, finansów, kontroli jakości, którzy mają regularny kontakt z  klientami międzynarodowymi, nawet jeśli te szkolenia będą się odbywać poza godzinami pracy (interpretacja Ministra Finansów – Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie, sygn. IPPB4/415-826/10-4/ JK). Jednakże nie wszystkie szkolenia sfinansowane pracownikowi akceptowane są jako korzystające ze zwolnienia od podatku, a co za tym idzie należy dokonać indywidualnej oceny, czy w  przypadku danego szkolenia można mówić o  podnoszeniu kwalifikacji zawodowych pracownika w rozumieniu przepisów KP. Paweł Celiński

Ustawodawca z dniem 16 lipca 2010 r. znacznie uprościł korzystanie ze zwolnienia od opodatkowania szkoleń pracowniczych. Aby świadczenie w  postaci szkolenia było wolne od podatku, musi ono spełniać warunki określone w art. 21 ust. 1 pkt 90 Ustawy o  podatku dochodowym od osób fizycznych, tj. być związane z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych, o  których mowa w  odrębnych przepisach, zawartych m.in. w  rozdziale III Kodeksu pracy (dalej KP). W  najnowszych interpretacjach podatkowych szkolenia pracownicze dzielone są na dwie grupy. Pierwszą grupę stanowią takie szkolenia, po których sfinansowaniu pracownik korzysta ze zwolnienia od podatku, gdyż podnosi kwalifikacje zawodowe z  inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą. Drugą grupę stanowią szkolenia, których sfinansowanie pracownikowi jest dla niego opodatkowane, ponieważ pracownik zdobywa lub uzupełnia wiedzę i  umiejętności z  własnej inicjatywy (interpretacja ministra finansów – Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy, sygn. ITPB2/415-1085/10/MK). Ten podział, zdaniem organów interpretujących, wynika z treści art. 103 §

1 oraz art. 103 KP. Art. 103 § 1 stanowi, iż za podnoszenie kwalifikacji zawodowych uważa się zdobywanie lub uzupełnienie wiedzy i  umiejętności przez pracownika, z  inicjatywy pracodawcy bądź za jego zgodą – art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy o PIT zwalnia takie świadczenia od podatku. Jednakże art. 1036 KP stanowi, iż pracownikowi zdobywającemu lub uzupełniającemu wiedzę i  umiejętności na zasadach innych niż określone w  art. 1031 – 1035 KP może być przyznane zwolnienie z  całości i  części dnia pracy bez zachowania prawa do wynagrodzenia bądź urlop bezpłatny – takie szkolenia sfinansowane przez pracodawcę nie korzystają ze zwolnienia od podatku. Tak więc nie każde szkolenie podlega zwolnieniu od podatku dochodowego. W  interpretacji indywidualnej Minister Finansów – Dyrektor Izby Skarbowej w  Katowicach (sygn. IBPBII/1/415-919/10/BD) stwierdził, że w sytuacji, gdy kurs odbywany jest z inicjatywy pracownika i zdobywana wiedza nie jest związana z  zakresem obowiązków pracownika, to wówczas koszty tego kursu ponoszone przez zakład pracy nie będą objęte zwolnieniem od opodatko-

specjalista ds. podatków dochodowych

28

wartości

Wartościowanie stanowisk
Wartościowanie stanowisk pracy wydaje się jednym z mniej rozpowszechnionych narzędzi HR. Dzieje się tak, pomimo że pierwsze metody tego typu zaczęły powstawać wraz z rozwojem wielkiego przemysłu na przełomie XIX i XX wieku, a wartościowanie pracy w kształcie obecnie znanym ukształtowało się w latach 50. ubiegłego wieku. W niniejszym artykule spróbuję przybliżyć, czym jest wartościowanie i jakie jest zastosowanie jego wyników.
Kiedy pytam słuchaczy studiów podyplomowych z  zakresu HR o  doświadczenie w  wartościowaniu, rękę podnoszą z reguły 2–3 osoby w trzydziestoosobowej grupie. Ale kiedy pytam, czy kiedykolwiek zastanawiali się oni, czy wykonywana praca jest łatwiejsza bądź trudniejsza od pracy koleżanek i kolegów – wyrasta las rąk. W dużym uproszczeniu tym właśnie jest wartościowanie – usystematyzowanym rozważaniem na temat trudności/łatwości pracy. Zgodnie z definicją M. Armstronga wartościowanie jest bowiem „systematycznym procesem ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk w  obrębie organizacji”. Warto zaznaczyć, że przedmiotem analizy nie jest pracownik, ale zakres obowiązków na zajmowanym przez niego stanowisku. W  ramach tego procesu używa się metod wartościowania, przy czym najpowszechniej stosowane są metody analityczno-punktowe. Obowiązek prawny Wartościowanie stanowisk dla większości organizacji nie jest obowiązkowe. Wymogiem prawnym jest jednak odpowiednie powiązanie wynagrodzenia z wartością pracy. Traktuje o tym artykuł 183c Kodeksu pracy. Mówi on, że „pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o  jednakowej wartości”. Jak widzimy, pojawia się tu pojęcie wartości pracy, które jest definiowane w  dalszej części przepisu. Otóż „pracami o  jednakowej wartości są prace, których wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwierdzonych dokumentami przewidzianymi w  odrębnych przepisach lub praktyką i  doświadczeniem zawodowym, a  także porównywalnej odpowiedzialności i  wysiłku”. Warto zaznaczyć, że w artykule są definiowane podstawowe kryteria wartościowania, które znajdziemy w  niemal każdej metodzie analityczno-punktowej, a mianowicie: • wykształcenie (tu określone jako kwalifikacje zawodowe), • praktyka i doświadczenie zawodowe, • odpowiedzialność, • wysiłek (nie tylko ten fizyczny, ale także np. psychonerwowy czy umysłowy). Wartościowanie stanowisk jest natomiast obowiązkiem dla pracowników służby cywilnej. Podstawą prawną jest Zarządzenie nr 1 Prezesa Rady Ministrów z dnia 7 stycznia 2011 r. w sprawie zasad dokonywania opisów i  wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej, które jest modyfikacją zarządzenia o tej samej nazwie, obowiązującego od 2006 roku. Warto wejść na stronę www.dsc.kprm. gov.pl i w zakładce „wynagrodzenie i wartościowanie stanowisk pracy” zapoznać się z  zamieszczonymi tam materiałami. • monotonia, • warunki pracy. W  tabeli pokazano przykładowy klucz analityczny dla kryterium monotonia. Stanowiska, na których nie występuje monotonia, dostają zero punktów. Jeśli monotonia występuje okresowo, stanowisko może otrzymać od 3 do 7 punktów.

Piszę to dlatego, że publikacji na temat wartościowania jest niewiele, mają one zwykle charakter mało narzędziowy, a na wspomnianej stronie znajdują się materiały, które po drobnej modyfikacji mogłyby być z powodzeniem wykorzystane do wdrożenia wartościowania w  prawie każdym przedsiębiorstwie. Jako osoba znająca wiele narzędzi wartościowania mogę stwierdzić, że reguły opracowane dla służby cywilnej stanowią kompilację najlepszych światowych metod w  tym zakresie. Metody analityczno-punktowe Narzędzia wykorzystywane do wartościowania to z reguły zbiór od kilkunastu do kilkudziesięciu kryteriów, które są odpowiednio zdefiniowane, podzielone na poziomy wymagań z przypisaną wartością punktową. Na przykład w metodzie UMEWAP 2000 wspomniane w  artykule 183c Kodeksu pracy kryterium „wysiłek” jest nazwane „uciążliwością środowiska pracy” i składa się z pięciu kryteriów: • wysiłek fizyczny, • wysiłek psychonerwowy, • wysiłek umysłowy,

Proces wartościowania Wartościowanie stanowisk jest dokonywane przez zespół do spraw wartościowania, składający się z pracowników firmy. Na podstawie opisu stanowisk pracy oraz własnej wiedzy na temat organizacji dokonują oni ustalenia wartości punktowej każdego stanowiska. Polega to na tym, że zespół analizuje treść pracy na danym stanowisku kryterium po kryterium, za każdym razem przyznając poszczególnym elementom analizy odpowiednią wartość punktową. Po przejściu przez wszystkie kryteria punkty sumuje się, a ostateczny wynik stanowi wartość punktową stanowiska. Po przeprowadzeniu wartościowania wszystkich stanowisk uzyskujemy hierarchię stanowisk według ich wartości dla organizacji. Jest to efekt wartościowania, który daje nam materiał do stworzenia kategorii zaszeregowania, a następnie zbudowania tabel płac i systemu zarządzania wynagrodzeniami. Krzysztof Lis

partner zarządzający, HR LAB Human Resources krzysztof.lis@hr-lab.pl

29

wartości

Systemy ocen w praktyce
Planowanie rozwoju pracowników.
Mówi się, że ludzie są najważniejszym potencjałem organizacji. Co do tego nie ma wątpliwości. Kompetencje, postawy, oddanie pracowników, ich zaangażowanie w  realizację zadań

Każdemu według potrzeb

Nie każdemu pracownikowi potrzebny jest obszerny plan rozwojowy. Istotne jest jednak, by narzędzie oceny zawierało część odnoszącą się do przyszłości i  obligowało Kompetencje mocne: pracownika do coraz lepszej pracy. AktywOrientacja na jakość Cel rozwojowy: wiedza z zakresu Lean Management i ność w  części oceny dotyczącej przyszłoumiejętność wdrażania narzędzi Lean w firmie X. Działania rozwojowe: szkolenie Lean Management ści powinna wypływać od pracownika, (III Q 2011), przeczytanie książki dotyczącej Lean Ma- to jemu powinno zanagement w zakładzie produkcyjnym (IV Q 2011). leżeć na planowaniu własnej przyszłości Dążenie do celu Cel rozwojowy: radzenie sobie z niestandardowymi bardziej niż przełożonemu. zdarzeniami na produkcji. Pracownicy Działania rozwojowe: realizacja trzech projektów wykonujący prace wdrożeniowych na poziomie 90 proc. w wydziale rutynowe, podstaprodukcji w 5 X (III Q 2012– IV Q 2013). wowe, niewymagające szczególnych kwalifikacji, stawiają są ogromną wartością dla przedsiębior- na wysoką jakość wykonywanych zastwa. Jednak sam potencjał oraz chęci dań i  poprawę rzemiosła. Dlatego wodo działania nie wystarczą, jeśli nie będą bec tej grupy warto określić tendencję do rozwoju kompetencji na podstawie odpowiednio podsycane i zarządzane. Proces oceny jest doskonałą metodą otrzymanej oceny i  całorocznej obserzarządzania potencjałem kadry. Dzięki wacji. Cele wyznaczane na kolejny okres niemu kierownicy weryfikują możliwości powinny być nie tylko zgodne z zasadą zespołu i planują jego rozwój, a pracow- SMART (sprecyzowane, mierzalne, amnicy mierzą się z otrzymaną informacją bitne, realne, terminowe), ale również zwrotną, słowami uznania, krytyką, oce- rozwojowe, motywujące i  aktywizujące ną. Podczas przygotowania do rozmowy pracownika. Aby wspierać go w dążeniu oceniającej każdy z jej uczestników po- do osiągnięcia tych celów, należy z nim winien zdać sobie sprawę z  tego, że to przedyskutować, jakich narzędzi, wiepracownik jest odpowiedzialny za wła- dzy i doświadczeń brakuje mu na obecsny rozwój. Nie prezes, nie kierownik, nym etapie. Częstym błędem jest kieronie HR, każdy pracownik sam decyduje, wanie pracowników na szkolenia, które, o ile chciałby rozwinąć swoje kompeten- jak wydaje się menedżerom, załatwią cje w ciągu kolejnego roku. Przedstawi- sprawę. W  ciągu następnych miesięcy ciele kadry zarządzającej mogą wspie- okazuje się, że należy obniżać koszty, rać rozwój potencjału pracowników, i blokuje się uczestnictwo w szkoleniach. jeśli jego kierunek jest zgodny z celami A pracownik zamiast dążyć do realizacji firmy. Mogą, a  wręcz powinni udzielić wytycznych innymi metodami, czuje się również informacji zwrotnej, jeśli plan zdemotywowany, ponieważ kierownik rozwoju pracownika jest mało ambit- obiecał mu szkolenie. Tym sposobem cel ny. Mało ambitne plany rozwojowe są nie zostaje osiągnięty, obietnice przełoniekorzystne dla firmy, jeśli ta chce się żonego okazują się mało wiarygodne, szybko rozwijać, i  w  takim przypadku a pracownik czuje się usprawiedliwiony. Zachęcam, by korzystać z  najbarzarządzający mogą nie wyrazić zgody na wdrożenie planu, który zakłada zbyt dziej dostępnych metod i narzędzi poszerzających kompetencje pracownika, wolny przyrost kompetencji. a  mianowicie z  wiedzy i  doświadczeń

innych pracowników, czyniąc ich mentorami, trenerami, nauczycielami. Kolejnym krokiem jest roztoczenie przed pracownikiem wizji ścieżki rozwoju na podstawie oceny, tendencji, stopnia realizacji celów, jego zaangażowania i  oczywiście możliwości organizacyjnych. Pracownik musi wiedzieć, jaki jest plan dotyczący ścieżki jego kariery, by mógł kierować swoimi zachowaniami, rozwijać odpowiednie postawy i  inwestować w  siebie. Na tym etapie pamiętajmy, że nie każdy chce zostać kierownikiem i nie wszyscy chcą zarządzać. Obecnie unikatowa wiedza ekspercka jest dużo bardziej doceniana niż umiejętności menedżerskie. Wobec pracowników pełniących funkcje kierownicze, a  także tych, którzy wykonują czynności administracyjno-biurowe, wspierające biznes, należy mieć większe oczekiwania w  stosunku do planu rozwoju. Przede wszystkim oczekuje się od nich większej świadomości i  samodzielności w  poszerzaniu kompetencji. Dlatego też część oceny dotycząca przyszłości i rozwoju również powinna wyglądać inaczej.

Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, prawdopodobnie trafisz gdzie indziej
Szczególnie istotne jest to, by pracownik odpowiedział sobie na pytanie: co chcę osiągnąć w  tej firmie i  jakie stanowisko chcę objąć za 3 lata lub za 5 lat. To odpowiedź pozwalająca zaplanować przyszłość. Dzięki niej pracownik bierze odpowiedzialność za własny rozwój, planuje kolejne działania i  jest zaangażowany w  ich realizację. Plan rozwojowy, który jest indywidualnym wytworem pracownika, dużo łatwiej wprowadzić mu w  życie, ponieważ nie jest narzucony z  zewnątrz. Pracownik realizuje go nie tyle w  imię osiągnięcia celów firmy, ile po to, by nie zawieść siebie. Odpowiadając na wyżej postawione pytanie, pracownik ocenia swoje silne i słabe strony, dokonuje wglądu w swoje możliwości i  weryfikuje oczekiwania względem organizacji, w której obecnie jest zatrudniony. Jest to krytyczny moment w planowaniu kariery.

30

w miejscu pracy
Gdy pracownik określi, jakie stanowisko chciałby objąć i co chciały osiągnąć, kolejnym krokiem jest sprecyzowanie, jakie kompetencje należy wzmocnić, aby dojść do wyznaczonego celu. Ważne jest, by kompetencji nie było zbyt dużo. Dla osiągnięcia jednego celu zwykle określa się dwie kompetencje mocne, które tworzą potencjał do osiągnięcia założonego rezultatu, i dwie kompetencje, które należy wzmocnić, aby z powodzeniem zrealizować zadanie. Następnie pracownik powinien się zastanowić, jaki ma być rezultat jego działań, co chce uzyskać, rozwijając daną kompetencję (jak zmieni się jego wiedza, umiejętności, postawa). Do każdego z rezultatów dopisuje działania rozwojowe, dzięki którym realnie przybliża się do celu. Działania rozwojowe nie oznaczają wyłącznie uczestnictwa w  warsztatach, szkoleniach, konferencjach. Im bardziej ambitne i  zróżnicowane zadania stawia sobie pracownik, tym łatwiej je zrealizować. Przez zróżnicowanie działań rozumiem między innymi prowadzenie projektów międzyfunkcjonalnych, benchmarking, dzielenie się wiedzą z  innymi, poszukiwanie feedbacku. Końcowym etapem planowania rozwoju jest wyznaczenie terminów realizacji działań rozwojowych i momentu osiągnięcia głównego celu rozwojowego. Określając terminy realizacji, należy posługiwać się miesiącami lub kwartałami danego roku. kiwania. Przedsiębiorstwo natomiast Tak przygotowany plan rozwojowy prowadzone jest z  pełną świadomością jest konsultowany z  przełożonym. Dia- potencjału, jaki aktualnie posiada. log ma doprowadzić do uzyskania informacji, czy cel rozwoKompetencje do wzmocnienia: jowy jest możliwy do osiągnięcia z  punktu Zarządzanie zespołem widzenia organizacji, Cel rozwojowy: umiejętność zarządzania liderami czy są realne przezespołu produkcyjnego. słanki do tego, by Działania rozwojowe: zarządzanie zespołem projekfirma wyraziła zgotowym podczas realizacji trzech projektów wdrożedę na inwestowanie niowych i uzyskanie pozytywnej informacji zwrotnej w  tak skonstruowany dotyczącej postaw menedżerskich (III Q 2012 – IV Q plan rozwojowy pra2013). cownika. Przełożony doradza, wspiera Komunikacja i  na dalszym etapie Cel rozwojowy: umiejętność aktywnego słuchania kontroluje realizację Działania rozwojowe: prowadzenie spotkań z praplanu rozwojowego cownikami zakończonych feedbackiem, analiza fepracowników. W  szerszym konedbacku pod kątem aktywnego słuchania (II Q 2011 tekście plany rozwo– II Q 2013). jowe stanowią odrębne narzędzie do zarządzania potencjałem pracowników Przykład planu rozwoju i  przygotowywania kadry rezerwowej. Stanowisko planowane: Kierownik wyDzięki planom rozwojowym można działu produkcji w firmie X (w 2014 r.). określać potencjał organizacji i  plano- Co chcę osiągnąć: Posiadanie wiedzy wać jej rozwój w  przyszłości. Procesy eksperckiej z  zakresu zarządzania prooceny złożone z  części nastawionej na cesami produkcyjnymi w firmie X. przeszłość oraz części dotyczącej planowania przyszłości tworzą spójną całość, Danuta Malczewska dzięki której pracownicy wiedzą, jak trener biznesu, oceniane są ich działania oraz jakie mają Architekci Biznesu możliwości, by spełniać własne ocze- danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

Coaching – design myśli
Wielokrotnie obiecywałeś sobie, że zabierzesz się w końcu do nauki angielskiego, że będziesz poświęcać codziennie godzinę na aktywność fizyczną, że zrzucisz pięć kilogramów nadwagi, nie mówiąc już o rzuceniu palenia. Przez wiele tygodni męczył cię jakiś problem, rozważałeś niezliczone warianty rozwiązań, nie mogąc podjąć decyzji lub zmusić się do jakichkolwiek działań. W takich sytuacjach niektórzy decydują się na coaching.

Czym jest coaching?
Coaching to termin, który na dobre zadomowił się w naszym języku, nie znajdując w pełni adekwatnego polskiego tłumaczenia. Opisuje nowe jakościowo zjawisko. Samo słowo stało się w ostatnim czasie bardzo modne, ale jego rozumienie jest często błędne. Coaching mylony jest z  terapią, doradztwem czy szkoleniem. Warto uściślić jego znaczenie. Do czasu, kiedy coaching stał się odrębną formą usług, termin ten od-

nosił się do treningu sportowego, który pomaga zawodnikom odkrywać granice swoich możliwości i  koncentrować się na zwyciężaniu – tak zresztą pozostało do dzisiaj. Jedno ze znaczeń słowa „coaching” to „współosiąganie”. Coach (trener rozwoju osobistego), pracując z  osobą zgłaszającą się po wsparcie – klientem, towarzyszy mu w  rozwiązywaniu problemów związanych z  biznesem, rozwojem kariery, finansami, zdrowiem czy relacjami interpersonalnymi. Dzięki co-

achowi klienci określają cele, które chcą osiągnąć, optymalizują swoje działania, podejmują trafniejsze decyzje i  pełniej korzystają z posiadanych umiejętności. Według definicji ICF (International Coach Federation – organizacja określająca standardy coachingu) coaching to interaktywny proces, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i osiągania celów oraz zoptymalizowaniu efektów działania. Profesjonalny coaching to proces

31

wartości
okazywania usług, które pozwalają klientom osiągać nowe jakościowo rezultaty w życiu osobistym i zawodowym. Proces coachingu pozwala pogłębić swoją wiedzę (samowiedzę), poprawić efektywność i podnieść jakość życia. Coaching koncentruje się na posiadanych zasobach, a  nie na przyczynach niepowodzeń. Jest metodą wspierania ludzi, która bazuje na ich potencjale, mocnych stronach, a podstawą tego procesu jest wiara w  możliwość dokonania zmiany. Coaching to często „kopniak” energii, którego rezultatem jest olśnienie, że „mogę”, że to takie proste i  oczywiste, że rozwiązanie było w  zasięgu ręki, a problem, który wydawał się niemożliwy do rozwiązania, znajduje swój pozytywny finał... Cały proces jest krótkoterminowy, coach i  klient pracują w  trakcie kilku sesji, pomiędzy którymi wykonywane są zadania rozwojowe („prace domowe”). Służą one przećwiczeniu tego, co zostało ustalone w trakcie sesji. Zmiana tak naprawdę dokonuje się pomiędzy spotkaniami. Proces dokonującej się zmiany wykorzystuje zasoby i potencjał klienta, których on sam może nie widzieć – bądź ich nie docenia. Z pomocą coacha tworzony jest szczegółowy plan realizacji zamierzeń, który można ciągle dopełniać i weryfikować, zależnie od pojawiających się okoliczności. Wnioski i  odkrycia poczynione w  trakcie sesji coachingowych są „własnością” klienta, on jest ich autorem. Tak więc praca ta prowadzi dodatkowo do wzrostu wiary we własne siły. Coaching pozwala dostrzec możliwości, które do tej pory umykały uwadze, a  które stają się motorem do podjęcia działania, zrobienia pierwszego kroku, wyzwalającego motywację do kontynuowania rozpoczętego przedsięwzięcia. Coaching to spotkanie, rozmowa, towarzyszenie, prowadzenie – stąd, z niezadowalającego miejsca, do tam – pożądanego celu. Czym nie jest coaching? Czasami coaching, który w zasadzie jest procesem indywidualnym, postrzegany jest jako rodzaj terapii. Różnica polega na tym, że psychoterapia zajmuje się problemami zgłaszanymi przez pacjenta, docieka ich przyczyn, mechanizmów powstawania oraz szuka środków zaradczych. Coaching nie poświęca przyczynom problemów wiele uwagi, nie drąży przeszłości, nie sięga do dzieciństwa, koncentruje się na opisie teraźniejszości i  zaplanowaniu konkretnych działań prowadzących do realizacji celu. Jeśli sięga do przeszłości, to tylko po to, by tam znaleźć motywację, oprzeć się na przykładach odniesionego sukcesu. Coaching jest zorientowany przede wszystkim na przyszłość, przeznaczony jest dla ludzi zdrowych i sprawnie funkcjonujących. Szkolenia czy doradztwo też mogą stawiać sobie za cel doprowadzenie do zmian – zwłaszcza w  zakresie wiedzy czy umiejętności. Jednak pozycja doradcy czy szkoleniowca, w stosunku do pozycji coacha, jest inna. W  coachingu to klient określa cele, weryfikuje je, jest ich świadomy. Na szkoleniach cele określa trener, w trakcie zajęć dokonuje się transfer wiedzy, doświadczeń, umiejętności od szkoleniowca do uczestnika. Trener reaguje oczywiście na pojawiające się podczas szkolenia potrzeby grupy. Grupy – bo szkolenie to działalność adresowana przede wszystkim do grup, coaching zaś jest procesem indywidualnym. Coach odpowiada za prowadzony po partnersku proces, jego strukturę, ale to klient ma najlepszą wiedzę o  sobie oraz własnych możliwościach i  sam dochodzi do rozwiązania swoich problemów. poprawa umiejętności komunikacyjnych i  negocjacyjnych wpłynie tak na jakość życia osobistego, jak i  na relacje w  firmie. Jest jeszcze jeden aspekt różnicujący: o ile w life coachingu umowa zawierana jest pomiędzy coachem a klientem, w coachingu biznesowym zleceniodawcą może być firma, która proponuje tego rodzaju wsparcie swoim pracownikom, a zatem umowa obejmuje trzecią stronę (często płatnika), której oczekiwania też muszą zostać uwzględnione.

Dla kogo jest coaching?
Tak naprawdę dla każdego, kto chce sobie pomóc, zamiast bez końca poszukiwać rozwiązań, przeżywać dylematy, męczyć się niemożnością podjęcia decyzji. Jest dla tych, którzy rzeczywiście chcą pozytywnych zmian w  swoim życiu. Dla tych, którzy pragną odkrywać i realizować swój wewnętrzny potencjał, chcą, by ich życie stało się bardziej sensowne, bogatsze i interesujące. Coaching może pomóc każdemu w: określeniu swoich wartości i  potrzeb, stworzeniu realistycznych planów rozwoju osobistego i wprowadzeniu zmian, rozszerzeniu kręgu kontaktów i  pozytywnego wpływu, zmianie swoich nawyków i ograniczających przekonań. Podsumowując – filozofia coachingu opiera się na kilku podstawowych założeniach: • wewnętrzny potencjał człowieka jest nieograniczony, • ludzie nie potrzebują negatywnych ocen czy krytyki, aby doskonalić swoje życie, • klient wie o sobie, sytuacji, w której się znalazł, znacznie więcej niż ktokolwiek inny, dlatego to on znajdzie rozwiązanie swoich problemów, • klient decyduje o celach i sposobach ich osiągania, • coach wierzy w klienta i jego możliwości. Słowo coaching pojawiło się w  tym tekście niezliczoną ilość razy, pierwszy raz w tytule: „Coaching to design myśli”. Nie znam autora tej zwięzłej maksymy, która według mnie w  pełni oddaje sens tego procesu. Na wiele rzeczy nie mamy wpływu. Mamy natomiast wpływ na sposób ich postrzegania i  na to, co o  nich myślimy. Coaching w  tym skutecznie pomaga. Marzena Rafalska

Rodzaje coachingu
Coaching jest procesem wspomagającym klienta w  rozwoju. Jeżeli proces ten służy firmie, rozwojowi jej pracowników, a tym samym zwiększaniu ich efektywności, mówimy wtedy o  coachingu biznesowym. Coaching biznesowy adresowany jest do osób dążących do podniesienia skuteczności swego działania (a  tym samym funkcjonowania firmy czy organizacji), do osiągania celów zawodowych. Skutkiem pomocy coacha może stać się na przykład lepsze funkcjonowanie w zespole, sprawniejsze zarządzanie, bardziej elastyczne reagowanie w trudnych sytuacjach. Life coaching z  kolei skierowany jest do osób zainteresowanych swoim rozwojem osobistym. To wsparcie pojedynczej osoby, koncentrujące się na jej potrzebach, dotyczące życia osobistego, radzenia sobie z  emocjami, relacji rodzinnych czy partnerskich, zdrowia, samopoczucia. Rezultatem spotkań z  coachem może być zmiana sposobu reagowania w  określonych sytuacjach, rozwój konkretnych umiejętności, bardziej efektywne zarządzanie sobą w czasie, a zawsze lepsze zrozumienie motywów własnego postępowania. Czasami te dwie sfery trudno rozgraniczyć, bowiem rozwój w sferze osobistej skutkować może poprawą w  sferze zawodowej i odwrotnie. Na przykład

trener, edukator kadry kierowniczej oświaty, koordynator międzynarodowych projektów rozwojowych marzenaodn1@gazeta.pl

32

rekrutacja

Z CV czy bez?
Bez względu na stopień rozwoju organizacji, jej wielkość, branżę, stosowane systemy, procesy rekrutacyjne od lat opierają się na jednym dokumencie – CV.
Rekrutacja jest procesem przyciągania kandydatów do przedsiębiorstwa, selekcja natomiast procesem zbierania i  uzupełniania informacji zakończonym wyborem najlepszego kandydata na oferowane stanowisko. Proces ten w zależności od wymagań może być kilkustopniowy. Najczęściej stosowane metody selekcji to: ocena dokumentacji aplikacyjnej, formularze/ankiety uzupełniające, rozmowa telefoniczna, case studies, próbki pracy, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne czy assessment center. Wszystkie te narzędzia selekcyjne mają pomóc osobom zajmującym się rekrutacją w  jak najlepszym zweryfikowaniu kandydatów, aby na oferowane stanowisko przyjąć najlepszego. To, które z tych narzędzi wykorzystamy w procesie, a które pominiemy, jest uzależnione od wielu czynników, m.in. od liczby aplikacji, które spłyną na nasze ogłoszenie. Jednakże wszystko zaczyna się od weryfikacji CV. Są jednak stanowiska, gdzie pracodawca nie wymaga wieloletniego doświadczenia zawodowego, kierunkowego wykształcenia, specjalistycznych kursów czy obsługi skomplikowanych programów. Jak wówczas spośród na przykład dwustu CV wybrać te osoby, które powinniśmy zaprosić na rozmowę kwalifikacyjną? Weryfikacja kryteriów formalnych, czyli na przykład posiadanych dyplomów, certyfikatów, znajomości języków obcych, ze względu na swój obiektywny charakter jest dość prosta. Kryteria treściowe obejmujące kompetencje zawodowe i  cechy psychologiczne warunkujące przydatność na danym stanowisku są dużo trudniejsze do oceny. Nie tak łatwo jest je dostrzec w dokumencie kandydata. A jeśli najważniejszym kryterium jest łatwość nawiązywania kontaktów, miła aparycja i ciepła osobowość? Tych elementów nie można zweryfikować, czytając tekst. Po co więc CV? Czym w takiej sytuacji zastąpić standardowy dokument? Wnikliwie analizując rynek pojawiających się nowych produktów usprawniających procesy rekrutacyjne, warto przeanalizować rozwiązanie prezentowane na stronie pracabezcv.pl. Narzędzie selekcyjne opiera się na kilkuminutowych nagraniach wideo kandydatów, odpowiadających na 1–3 pytania pracodawcy. Nagranie wideo zamiast CV? Jak to działa? Pracodawca, umieszczając ogłoszenie o  pracy na wybranym portalu lub na własnej stronie www, jednocześnie umieszcza link do strony pracabezcv.pl zamiast prośby o  przesłanie standardowego dokumentu. Tam znajduje się jego nagranie: krótka prezentacja firmy, z informacją, kogo szuka, oraz 1–3 pytania, na które chce, aby aplikujący kandydat odpowiedział. Portal przygotował wersję demo oraz kilka propozycji dotyczących tego, jak stworzyć własne nagranie, nie ma w tym niczego skomplikowanego. Aplikujący kandydat po odsłuchaniu nagrania z  ofertą pracodawcy wypełnia krótki formularz z  danymi personalnymi oraz nagrywa własne odpowiedzi na pytania. Ma nieskończoną możliwość nagrywania i odtwarzania materiału, aż do momentu, kiedy uzna, że nagranie jest zadowalające. Potem, po zatwierdzeniu przez aplikującego, materiał trafia do pracodawcy. Zamiast czytać dokumenty tekstowe, pracodawca ma do dyspozycji nagrania wideo prezentujących się kandydatów. Po ich odsłuchaniu i  analizie może dokonać wyboru, kogo zaprosi na rozmowę kwalifikacyjną. Jest to sposób na dużo szybszą i bardziej trafną weryfikację kandydatów na nieskomplikowane stanowiska, choćby na stanowisko kelnera, barmana, pracownika call center, recepcjonistki, związane z obsługą klienta w tych firmach czy sklepach, gdzie proces sprzedaży oparty jest na procedurach i dokumentach. Są to stanowiska, gdzie po dziesięciu minutach rozmowy pracodawca jest w stanie podjąć decyzję, czy dana osoba nadaje się do pracy w firmie, czy nie. Często kandydaci są sfrustrowani, gdy pracodawca kończy spotkanie po kilku minutach, a  jeśli musieli poświęcić nierzadko kilka godzin na dojazd na spotkanie czy specjalnie zwolnić się z pracy, to bez wątpienia mają prawo czuć się potraktowani nieprofesjonalnie. Nagrania wideo pozwalają wyeliminować tych, którzy zdecydowanie nie spełniają oczekiwań, i  dokonać wyboru na przykład trzech osób, z którymi pracodawca przeprowadzi bardziej szczegółową rozmowę. To duża oszczędność czasu. Obecnie kamery wideo są powszechnym urządzeniem, więc tego typu CV nie powinno być ograniczeniem dla aplikujących kandydatów. Prawdopodobnie nagrają się tylko ci, którzy naprawdę mają silną motywację i  chcą uzyskać daną pracę, a  nie na przykład kandydaci, którzy wysłali CV, bo szukają czegokolwiek.

Jednakże na wiele stanowisk o specjalistycznych wymaganiach, gdzie wizerunek czy komunikacja są elementami drugorzędowymi, a najważniejsze będą kompetencje wynikające z doświadczenia zawodowego w  konkretnej branży, umiejętność projektowania w  odpowiednich programach, gdzie liczą się posiadane uprawnienia, dyplomy, ukończone studia czy szkolenia, nagranie wideo niewiele wniesie nam do procesu. W  tych przypadkach pracodawcy nadal opierać się będą na standardowym dokumencie aplikacyjnym i  tradycyjnych metodach selekcyjnych.
Executive Search Consultant i wykładowca studiów podyplomowych magdalena@mkozlowska.pl

Magdalena Kozłowska

33

kariera

Coaching kariery – formuła sukcesu
Wiele osób pyta mnie o  to, co jest potrzebne, aby odnieść sukces w  pracy zawodowej. Niezmiennie odpowiadam, że formuła sukcesu zawiera w  sobie dwa uwarunkowania: motywację i zasoby. Warto podkreślić, iż jest to wzór na mnożenie, nie dodawanie poszczególnych wartości. zapisuje swoje dążenia. I  tylko oni odnoszą w życiu sukces. Znając swoje cele, możesz określić plan własnej kariery. Świadomość celów długo- i  krótkoterminowych jest szalenie ważna, ponieważ w  pewnym momencie może się okazać, że wchodzisz po drabinie sukcesu przystawionej nie do tej ściany co trzeba. Plan kariery powinien być zapisany, w przeciwnym wypadku pozostaje jedynie pobożnym życzeniem. Zobowiąż się przed sobą do realizacji planu. Możesz obwieścić go zaufanym osobom. Czyniąc to, robisz dużo więcej dla realizacji twojego planu. Niepodjęcie działania, do którego się zobowiązałeś przed innymi, wprowadza cię bowiem w  stan tzw. dysonansu poznawczego. Jest to stan nieprzyjemnego napięcia wynikającego z  niezgodności tego, co publicznie zapowiedziałeś, że zrobisz, z tym, co naprawdę robisz (a raczej czego nie robisz). I to napięcie jest niezwykle motywujące do działania. Dysonans poznawczy jest więc bardzo twórczy, gdyż pomaga ludziom opuścić dotychczasową strefę komfortu i zmobilizować się do działania! Obiecaj sobie nagrodę za realizację planu. Obiecanie sobie samemu nagrody po realizacji zadania działa niezwykle uskrzydlająco. Kieruje twoje myśli na oczekiwaną nagrodę, a  nie na przeszkody, jakie musisz po drodze pokonać. Dlatego tak ważne jest, by nauczyć się świętować swoje sukcesy, także te cząstkowe! To będzie cię motywowało do podejmowania kolejnych działań i kolejnego wysiłku. Często wizualizuj sobie osiągnięcie celu. Wielu sportowców oficjalnie przyznaje się do tego, że często wyobrażają sobie swój sukces – moment, w którym przybiegają jako pierwsi do linii mety czy biją własny rekord w skoku. Jeśli ta metoda działa w przypadku wyczynowców, to tym bardziej zadziała w  twoim przypadku. Częsta wizualizacja sukcesu podtrzymuje wewnętrzny ogień i wzbudza prawdziwe pożądanie osiągnięcia celu, a o to przecież chodzi. Analizuj negatywne konsekwencje niezrealizowania celu. Zapytaj samego siebie: „Co się stanie, jeśli nie osiągnę tego celu?”. Pytanie to wzbudza tzw. negatywną motywację. Motywacja negatywna ma złą prasę, często mówi się o niej niepochlebnie, ale moim zdaniem zupełnie niepotrzebnie. Jesteśmy różnie skonstruowani i w przypadku wielu ludzi negatywna motywacja jest skuteczniejsza od pozytywnej. Tak jest na przykład u tych, którzy chętniej zrobią coś po to, aby pozbyć się problemów, niż zyskać dodatkowe korzyści. Analizuj pozytywne konsekwencje zrealizowania celu. Zapytaj siebie: „Co się stanie, gdy osiągnę cel?”. To pytanie kieruje z kolei twoją uwagę na motywację pozytywną – pozwala odkryć korzyści, jakie możesz czerpać z tego, że weźmiesz się solidnie do pracy. Zrób pierwszy mały krok. Jak mówi chińskie przysłowie, nawet stumilowa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Jeśli już zaczniesz coś robić, łatwiej będzie ci to kontynuować. Jest taka metoda doskonalenia siebie wywodząca się z teorii zwanej w biznesie kazein. Zgodnie z nią wszelkich zmian dokonuje się, zaczynając od jednej minuty. Wyobraź sobie teraz, że obiecałeś sobie w  swoim noworocznym postanowieniu, że będziesz uczyć się języka angielskiego przez godzinę dziennie. Jest marzec, a  ty nie możesz się zmobilizować do nauki. Zacznij od minuty dziennie. Nie od pół godziny, kwadransa, tylko od minuty. Codziennie będziesz mógł zwiększać czas nauki o  kolejną minutę. Pomyśl tylko, jakie poczucie radości i sukcesu będzie ci towarzyszyło każdego dnia, gdy dotrzymujesz słowa – i jest to takie proste! Zjedz słonia po kawałku. Tak jak w tej zagadce: „Jak zjeść słonia? Po kawałku”. Zjeść całego słonia – to wyzwanie ponad siły człowieka, ale wystarczy podzielić go na mniejsze kawałki, by zadanie to okazało się realne. Zamiast bezsensownego zamartwiania się ogromem zadań, zacznij jeść słonia od pierwszego kawałka już dzisiaj.
dyrektor personalny i coach kariery angelika@rozmowarekrutacyjna.pl

A  to oznacza, że spełnienie tylko jednego z tych warunków nie daje żadnej przewagi na rynku pracy. Jeśli ktoś ma zerową motywację, same zasoby mu nie pomogą. I odwrotnie. Mając zerowe zasoby, sama motywacja cudów nie zdziała. Im więcej mamy zarówno jednego, jak i  drugiego składnika, tym większa szansa na sukces. Aby go osiągnąć, musimy jednocześnie zwiększać własną motywację i  generować odpowiednie zasoby. Wiem, że bezskuteczne poszukiwanie pracy wpływa negatywnie na poczucie własnej wartości. Czasem trudno jest po kilku nieudanych próbach wykrzesać z siebie entuzjazm, ale jest on niezbędny do odniesienia sukcesu podczas rozmowy rekrutacyjnej! Dlatego poniżej przedstawiam kilka sprawdzonych sposobów na to, jak pokonać zniechęcenie i  odnaleźć w  sobie motywację do podejmowania działań na rynku pracy. • Określ, dokąd zmierzasz. • Ustal plan działania. • Zobowiąż się przed sobą do realizacji planu. • Obiecaj sobie nagrodę za osiągnięcie celu. • Wizualizuj sobie często osiągnięcie celu. • Zapytaj siebie: „Co się stanie, jeśli nie osiągniesz tego celu”. • Zapytaj siebie: „Co się stanie, jeśli osiągniesz cel”. • Zrób pierwszy mały krok. • Zjedz słonia po kawałku. Określ, dokąd zmierzasz. Jeśli określisz, co jest dla ciebie naprawdę ważne i na czym ci zależy, łatwiej będzie ci podjąć wyzwanie, ponieważ dostrzeżesz w tym działaniu głębszy sens i cel. Dzięki temu również łatwiej wzbudzisz w sobie motywację do jego osiągnięcia. Ustal plan działania. Badania pokazały, że 95 proc. ludzi nie stawia sobie w życiu żadnych celów, a spośród tych, którzy je sobie stawiają, tylko 2 proc.

Motywacja x Zasoby = SUKCES

Angelika Śniegocka

Zależy Ci na lepszej pracy, bo pragniesz wreszcie świadomie pokierować swoją karierą? W publikacji „Coaching kariery” odkryjesz wszystko, czego potrzebujesz by poruszać się po rynku pracy.

34

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful