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Lo bueno es enemigo de lo excelente. Y lo excelente es enemigo del desarrollo. Ya se que algunos no estarn de acuerdo a priori, pero concdanme el derecho de argumentar la idea. Si de algo se afirma que es excelente, ptimo, entonces se acepta que no hay nada que sea mejor. En otras palabras, se trata de un algo insuperable. La excelencia siempre ser una funcin de criterios y paradigmas temporalmente determinados. La excelencia de hace 30 aos es la excelencia de hoy? Lo excelente hoy lo ser maana? La aspiracin legtima de alcanzar la excelencia temporal en el mantenimiento de la empresa lleva a la idea de lograr lo que se denomina mantenimiento de clase mundial. Pero no sera justo intentar imitar resultados derivados de realidades no comparables. Mantenimiento de clase mundial significa satisfaccin y superacin de las expectativas y necesidades de mantenimiento de la organizacin con referencia a la potencialidad que proporcionan las tecnologas del momento, y en relacin con el contexto social y de mercado de hoy. A juicio del autor, es posible denominar mantenimiento de clase mundial al proceso de mantenimiento que satisface los requisitos y expectativas, relativas a cada momento del desarrollo de la humanidad y contexto social y de mercado, relacionadas con la seguridad, el medio ambiente, la calidad y la economa. Un mantenimiento de clase mundial implica liderazgo y debe ser demostrada su existencia. El benchmarking pueden ser uno de los mecanismos que contribuyan a ubicar y decidir si el proceso de mantenimiento de una organizacin puede clasificar como de clase mundial. Sin embargo, siempre las comparaciones y evaluaciones deben hacerse relativas a parmetros que realmente puedan ser comparables entre diferentes empresas que operan tambin en realidades diferentes. Las tecnologas de moda, bien pudieran no responder a la estrategia de una empresa en particular debido a su falta de ajuste a una realidad, o a la incapacidad de ser asumida por la organizacin. Ms importante que el resultado es el estudio de las condiciones y formas de hacer que han propiciado ese resultado, para comprender si se trata de un efecto aislado y obtenido en un esfuerzo por campaa o existe una organizacin verdaderamente orientada a la mejora continua que es la nica manera de estar seguros de la posibilidad de mantener o conseguir un posible estado de excelencia, que es como decir mejora puntual. Alcanzar una condicin a la que pueda llamrsele mantenimiento de clase mundial, implica trnsito y evolucin de la cultura organizacional vista como un todo vivo y en interaccin. Hay que mantener la consciencia que se trata de un calificativo con validez hoy, sin la garanta del maana esta ltima slo podr ser otorgada por la adhesin incondicional al principio de la mejora continua. El punto de partida, seguir siendo, esencialmente, la identificacin de las necesidades propias y la evaluacin de la capacidad que se tiene para satisfacer dichas

necesidades. No podr ser sostenible un desempeo, clase mundial, de un proceso aislado en la empresa si el resto de los procesos de la organizacin no se orientan y trabajan igualmente por ser mejores en el tiempo. La excelencia es un resultado temporal. La mejora continua es un principio y un estado permanente. La excelencia, o es dinmica o ser un resultado petrificado, premisa para ser fsil. Si hubiera de decidir, como estoy forzado en este espacio, trabajara siempre por establecer la mejora continua. La excelencia pensada como estado inamovible compromete el futuro. Por favor, no malinterpretar El Camino Hacia Un Mantenimiento De Clase Mundial Larry DeBry Luis Jofre BHP Billiton RESUMEN.La industria minera se ha quedado atrs respecto a otras industrias en la aplicacin de principios bien establecidos que sustentan un mantenimiento de clase mundial. Este retraso tiene un impacto significativo en nuestra capacidad de hacer un uso optimo de las grandes cantidades de capital requerido por nuestras operaciones y por ende mantenimiento es en parte responsable de los modestos niveles de retorno en inversin que han caracterizado a nuestra industria en los ltimos aos. A pesar de que hoy tenemos una serie de herramientas y tcticas que nos ayudan a mejorar nuestros resultados (RCM, PMO, TPM, RCA, tcnicas de MonCon, etc.), a menudo nuestros esfuerzos de mejoramiento no son sustentables sencillamente porque no prestamos suficiente atencin a consolidar los cimientos del mantenimiento de clase mundial. Este documento presenta un modelo conceptual que puede ser usado como gua para entender la interrelacin e integracin de los distintos elementos de la gestin de mantenimiento y se pone un fuerte nfasis en argumentar que la Administracin de Trabajos es la piedra angular sobre la cual descansan todas las dems funciones de mantenimiento. La discusin en torno al modelo se complementa con la historia de una planta de Escondida en donde estos conceptos fueron aplicados. Se argumenta adems que el estado en que esta planta operaba antes de iniciarse el esfuerzo de mejoramiento es el mismo estado en que la mayora de las reas de la compaa operan en la actualidad. I.- MODELO CONCEPTUAL Quizs la mejor manera de entender el estado de madurez de una organizacin de mantenimiento es el marco conceptual desarrollado por Winston Ledet y sus colegas de DuPont a fines de los aos ochenta (Figura 1). La curva de madures como se le conoce hoy da, fue desarrollada usando la teora de Dinmica de Sistemas y se baso en el trabajo del investigador francs Pregogine. Este trabajo fue el resultado de un esfuerzo por entender e interpretar los resultados de un ejercicio de Benchmarking que haba encargado DuPont

en esa poca. En lo medular, el modelo demostr que los resultados de negocio y las conductas de las compaas comparadas se podan agrupar en lo que se llamo Dominios Estables, es decir los resultados tienden a estabilizarse en ciertas regiones y en ciertos niveles en funcin de las practicas de mantenimiento practicas que a su vez estn dictadas por las conductas. La primera y mas bsica forma de hacer mantenimiento corresponde al dominio regresivo (regressive), las conductas en este dominio estn dictadas por la mentalidad expresada por el lema no lo repares y usualmente se sustenta en la ilusin de lograr ahorros de corto plazo. El siguiente nivel hacia arriba en la curva es el dominio reactivo (reactive), el cual se caracteriza por conductas asociadas al lema reparemos despus que falle, y en que la mayora de la carga de trabajo surge en respuesta a necesidades urgentes destinadas a mantener la operacin funcionando a menudo a un muy alto costo. Mas arriba en la curva tenemos el dominio planificado (planned), cuya caracterstica esta dada por el lema reparemos antes de que falle, los requerimientos de mantenimiento se pueden anticipar, planificar y programar la carga de trabajo de mantenimiento es principalmente basada en actividades preventivas (PMs) basadas en periodo fijo (tiempo, tonelaje, etc.). El siguiente dominio estable se denomina precisin (precisin), y en este caso las conductas se asocian al lema No solo reparemos, mejoremos; la disciplina de ejecucin combinado con el conocimiento de la condicin de las maquinas permite la hegemona de las estrategias basadas en condicin. El quinto dominio estable es el denominado Clase Mundial (world class), o dominio Estratgico en el cual las conductas apuntan a ir mas all de la planta o sitio se busca la diferenciacin para maximizar la creacin de valor la eliminacin de defectos en su sentido mas amplio es visto como la clave del xito (1).

Figura 1. Curva de madures DuPont (Ledet). Una manera muy simple de diagnosticar la posicin de una organizacin en la curva de madures es observar sus practicas de mantenimiento (sus conductas). Ron Moore, en su libro Making Common Sense, Common Practice, utiliza una definicin muy concisa para describir las practicas de mantenimiento, estas son: Reactivo, operar a la falla - parada; Preventivo, basado en tiempo o algn tipo de intervalo; Predictivo, basado en condicin; Proactivo, basado en anlisis de causa raz. La figura 2 muestra un perfil tpico de practicas de mantenimiento basado en dos estudios realizados en 1992 y luego en 1997, que incluyeron setenta y trescientas empresas respectivamente. Como se muestra en este grafico la practica tpica era predominantemente reactiva. Ntese que la conducta dominante es la que dicta la posicin en la curva de madures en este caso la organizacin podra estar realizando una parte de su carga de trabajo como mantenimiento planificado basado en condicin o en intervalos, pero la conducta dominante sigue siendo reparemos despus que falle. Del mismo modo, el perfil de practicas de mantenimiento de una organizacin que opera en el dominio Planificado mostrara una mayora de trabajo preventivo, practicas basadas en intervalo fijo (tiempo, tonelaje, ciclos).

Figura 2. Practicas de mantenimiento tpicas de una organizacin que se encuentra en el dominio Reactivo. Una vez que tratamos de establecer nuestra posicin en la curva de madures surgir naturalmente la pregunta Cmo podemos movernos al siguiente dominio estable y como hacemos ese salto sustentable? El marco conceptual que se muestra en la figura 3 nos ayuda a responder estas preguntas y nos entrega un mapa de ruta para nuestros esfuerzos de mejoramiento.

Figura 3. El modelo base del mantenimiento de clase mundial. Como se muestra en este modelo, la base de una filosofa de mantenimiento capaz de producir resultados sustentables y consistentes es la Administracin de Trabajos y los procesos inherentes al mismo (work management processes). Todo xito futuro de mantenimiento depender del establecimiento de una slida base en Administracin de Trabajos. Es un hecho bastante bien establecido que un trabajo de mantenimiento apropiadamente planificado es al menos tres veces mas eficiente que un trabajo reactivo. La fase 1 del diagrama engloba todo lo relativo a la asignacin de los recursos correctos, en la cantidad correcta y en el momento apropiado el establecimiento de esta slida base es lo que crea la CULTURA DE DISCIPLINA, CONTROL Y SUSTENTABILIDAD! La fase 1 es la fundacin que sostiene el dominio estable de mantenimiento planificado. Los avances futuros en que las practicas Predictivas y pro-activas sern las dominantes requieren como condicin la estabilidad que se establece en la fase 1. Las practicas Predictivas y Pro-activas se basan en la informacin y rigurosa administracin creadas por las actividades de la fase 1. Los elementos de la fase 2 son las piezas fundamentales que establecen la Confiabilidad. Las tcnicas de monitoreo de condicin, el anlisis de fallas, el historial de los equipos, etc. son los elementos que alimentan los procesos de las fases 3 y 4. La fase 3 tambin requiere la informacin de la fase 2 porque incorpora procesos de eliminacin de defectos y anlisis con una completa integracin entre el personal de mantenimiento y produccin enfocados en asegurar capacidad productiva. La optimizacin de la fase 4 requiere de los esfuerzos integrados de los equipos de trabajo

creados en fase 3 que operan con las tcticas cimentadas en la fase 2. Estas nuevas formas de relacionarse y las tcticas con que se opera permiten a los trabajadores actuar proactivamente en nuevas formas desarrollando capacidades y mtricas de clase mundial. Este es el punto en que las personas comienzan a interactuar con su entorno de una forma distinta entendiendo donde estn las palancas que permiten optimizar las practicas de mantenimiento y la eliminacin de defectos. El modelo de la figura 3 nos entrega varios mensajes. Indica en primer lugar que existe un camino progresivo hacia un mantenimiento de clase mundial y que hay prioridades en donde centrar el foco del esfuerzo, es decir que hay puntos de apalancamiento claves entre todos los elementos. Adems nos indica que las conductas instauradas en cada fase sucesiva son absolutamente esenciales para cualquier intento de moverse hacia arriba en la curva de madures. Finalmente, debido a la naturaleza misma de la fase de Administracin de Trabajos, esta es el primer paso de un viaje en que las personas necesitan tiempo y practica para llegar a ser expertos en una rea muy compleja; en ningn caso debiramos esperar que las personas se transformen en expertos solo con capacitacin o en un periodo corto de tiempo. Los pilares esenciales que sustentan el modelo y en primer lugar la base son; Liderazgo, Disciplina y Mtricas de Desempeo. Estos tres pilares o bloques constitutivos nos entregan respectivamente la motivacin, sustentabilidad y direccin. La ausencia de cualquiera de ellos se transformara en el obstculo que impide el xito de la iniciativa de cambio. Un punto muy importante es reconocer que estos tres pilares deben estar solidamente establecidos muy temprano en el proceso de cambio; solo uno de los pilares liderazgo debe estar en su lugar antes del comienzo de la transformacin, en tanto que los otros dos (disciplina y mtricas) pueden ser desarrollados en la medida que se avanza. Al analizar el personal con que contamos en nuestro equipo de liderazgo y administracin debiramos verlo como constituido por cuatro categoras; Lideres del Cambio, Pesimistas pero dispuestos, Opositores Pasivos, y los Asesinos. Actuar tempranamente en resolver el tema del liderazgo significa que usted habr tomado las acciones necesarias con las dos ultimas categoras. La razn clave del porque no debemos perder el tiempo con los Opositores Pasivos, y los Asesinos es que el momentum es critico para el xito y la inercia solo detendr el avance. Tratar de recuperar estas dos categoras puede terminar consumiendo hasta un 85% del tiempo de los gerentes y se transforma en un pesado lastre que detendr o har tan lento el avance hacia el cambio hasta transformarlo en intil. El estilo del lder debe ser de terreno ya que ellos proveern el liderazgo simblico y la inspiracin para el cambio. En una forma sutil estarn creando la disciplina en la medida que las personas se alinean con la direccin del lder. Hacer presencia en terreno tiene la ventaja adicional de mantener al lder en contacto con informacin de primera lnea que de otro modo podra ser filtrada y adornada por las distintas capas administrativas. La disciplina establecida al mantener a los lideres guiando, entrenando, siendo mentores (lo que se logra al facilitar el trabajo y proceso de cambio) en terreno motivando a las personas es lo que crea la repetibilidad de los resultados. Repetibilidad de

los resultados es Confiabilidad. En la medida que los lideres participan activamente en lo que ocurre en terreno, vern que necesita atencin y que necesita ser cambiado en tiempo real. El rol de las mtricas de desempeo es esencialmente servir como las demarcaciones del camino hacia el cambio y nos enfocan en los procesos que guiaran los esfuerzos a lo largo de esta ruta. Mtricas que estn enfocadas tanto en procesos como resultados son esenciales para asegurar que aquello que necesita cambio sea efectivamente cambiado. Otro punto importante a considerar es que las mtricas son dinmicas y algunas tendrn una fecha de expiracin. Una vez que el objetivo de la mtrica ha sido alcanzado y debido al estado de madures podramos llegar a determinar que la mtrica ya no aporta valor y que debe ser cambiada para establecer la prxima conducta o practica critica. Este modelo nos demuestra que todos los elementos descritos en las sucesivas fases son los elementos claves donde ganar apalancamiento. Estos son unos cuantos vitales entre los muchos triviales. Nos muestra adems que intentar implementar un elemento antes de que sea tiempo no ser sustentable. De hecho, cmo podramos trabajar en la confiabilidad de nuestros componentes cuando la organizacin no es capaz de planificar y programar en forma efectiva? O, cmo podemos llevar a cabo un anlisis de causa raz (RCA) consistente cuando aun no hemos establecido el rigor en registrar el historial de nuestros equipos? Aun cuando seamos los mejores en el mundo para analizar causa raz no nos servir de nada si los datos son imprecisos e incorrectos. La fase 1 establece una cultura de rigor en la preparacin, planificacin y disciplina para ejecutar en forma precisa nuestros planes y programas. Esto ayuda a las personas a entender que cuando el trabajo de confiabilidad comience a materializarse a futuro, la regularidad y constancia en el registro y anlisis de informacin de los equipos alimentara el sistema que a su vez depende de esto. Uno de los factores crticos es el sistema computacional de administracin de mantenimiento (CMMS) y la necesidad de desarrollarlo en las etapas mas tempranas. El CMMS es esencial para todas las actividades de mantenimiento como compras, presupuestos, planificacin, programacin, almacenamiento de datos etc. Poblar el CMMS con las estrategias de trabajo contenidas en PMs, tareas, listados de repuestos y componentes (BOMs), etc. ofrecer a nuestros mantenedores una herramienta completa y lista para apoyar sus actividades. Complementario a la implementacin de la fase 1, un elemento tctico clave de apoyo en el esfuerzo por ganar confiabilidad y eliminar defectos mayores es la utilizacin de pequeos equipos de trabajo. Estos equipos de responsabilidad directa por mejoramientos puntuales son claves en profundizar el compromiso con el proceso de cambio. Sin embargo la sustentabilidad de este esfuerzo complementario es absolutamente dependiente de nuestro xito en hacer que la fundacin de todo el modelo Administracin de Trabajos sea slido como roca. II.- PLANTA CONCENTRADORA - UN CASO DE ESTUDIO

La aplicacin del modelo conceptual que se acaba de describir se ilustra muy bien con la historia de Los Colorados, una de las dos plantas concentradoras de Escondida. Desde su puesta en marcha en 1990 esta planta pas por varias etapas de expansin que llevaron su capacidad de procesamiento desde 35,000 a 127,000 toneladas da para fines de 1998. La extraordinaria riqueza del yacimiento de Escondida, que fue la ventaja competitiva de la compaa por muchos aos, tuvo un fuerte impacto en moldear la cultura de la empresa. Esta cultura se caracteriz por el fuerte enfoque en produccin y una gran abundancia de recursos. Hacia fines de los aos noventa, la planta al igual que todas las otras unidades de negocio estaba operando en un modo reactivo a pesar de los esfuerzos que se haban hecho por implementar alguna forma de administracin de trabajos. En la medida que la ventaja competitiva de Escondida comenzaba a diluirse (riqueza del yacimiento acercndose a niveles normales), la necesidad de encontrar modos de operar en forma mas eficiente comenz a hacerse cada vez mas ineludible. Se necesitaba un nuevo enfoque para la forma en que se hacia gestin de mantenimiento. Para la segunda mitad del ao 2000 se design un nuevo gerente de mantenimiento con el expreso desafo y misin de dar un golpe de timn a como se hacan las cosas en la planta. El ambiente de trabajo y las conductas observadas al poco tiempo de asumido el cargo, indicaban un claro diagnostico de la situacin: la planta estaba solidamente asentada en el dominio Reactivo de la curva de madures con niveles de trabajo reactivo del orden de 80% (vase la figura 4). Este diagnostico indicaba entonces que la tarea prioritaria era establecer la cultura de alta disciplina en Administracin de Trabajos para construir desde all cualquier mejoramiento futuro. El primer paso fue atender a los tres pilares o bloques constitutivos que sostienen la base (liderazgo, disciplina y mtricas de desempeo). El esfuerzo comenz por resolver el tema del liderazgo: se identifico a los asesinos y opositores pasivos y las acciones necesarias fueron tomadas (algunos tuvieron que dejar la organizacin y otros fueron reubicados a otras reas). Los lideres del cambio y los pesimistas pero dispuestos fueron identificados entre los miembros de los equipos que mostraban la actitud mental y el carcter requerido para liderar el cambio la antigedad en los puestos y el perfil tradicional del hombre de mantenimiento se dejo en segundo plano al momento de identificar los lideres del cambio el nfasis se centro en personas energticas y apasionadas que mostraban un real convencimiento y estaban dispuestos a desafiar el status-quo sirviendo de inspiracin para el cambio. Se trajo desde afuera a algunas personas experimentadas con las competencias particulares requeridas por la situacin y se les encargo la misin de desarrollar a los talentos jvenes que eventualmente se haran cargo de la planta. El pilar del liderazgo fue atendido en fina sintona con una reorganizacin de las funciones de mantenimiento la cual se centro en fortalecer tres reas: Ingeniera de Mantenimiento aquellos que definen el trabajo a realizar, Planificacin quienes organizan y planifican el trabajo definido, Ejecutores aquellos explcitamente responsables de realizar el trabajo en la cantidad y calidad requerida.

Como la fase 1 se centra en establecer la Administracin de Trabajos, la funcin de planificacin y programacin de mantenimiento fue centralizada y se elevo su estatus dndole una estructura propia y nombrando a un superintendente de planificacin. Es interesante considerar en este punto, que los planificadores, programadores y encargados de materiales existan antes de iniciado este esfuerzo de cambio, del mismo modo que existen hoy en todas las dems reas de la compaa sin embargo estos operaban bsicamente como secretarios tcnicos al servicio de los supervisores de terreno. Este es un punto clave a considerar; solo porque se asigna un numero de orden de trabajo a una actividad y se le incluye en el programa no constituye planificacin la planta tenia planificadores en el pasado, pero ellos no estaban haciendo nada cercano a lo requerido por un proceso riguroso de administracin de trabajo. El esfuerzo se centro entonces en el cambio de conductas no solo en el rea de planificacin sino en toda la organizacin (incluido produccin). A planificacin y programacin se le imprimi el rigor necesario que pas luego a ser la norma, el programa semanal de mantenimiento dejo de ser la lista de actividades que se modificaba a diario para transformarse ahora en un contrato que tanto operaciones como mantenimiento se obliga a respetar como sagrado la administracin de paradas mayores recibi la atencin que mereca y a los ejecutores de los programas se les hizo directamente responsables por los cumplimientos de los mismos, cualquier cambio al programa deba ahora ser justificado personalmente ante el gerente de mantenimiento por la persona que tomaba la decisin. Se introdujeron reuniones de coordinacin diaria con un completo cambio de enfoque la pregunta obligatoria de esta reunin era ahora, que defectos o fallas se han presentado en las ultimas doce horas y representan una real amenaza a la seguridad o produccin de tal modo que justifiquen un cambio de nuestro programa?. Adicionalmente se hizo lo siguiente en la fase 1: Se introdujeron observaciones a la planificacin con el propsito de auditar y monitorear calidad y utilizacin de los planes en terreno. Se establecieron mtricas para los planificadores y el sistema a modo de establecer el desarrollo progresivo de practicas personales y del sistema (el programa semanal por ejemplo deba estar correctamente balanceado en recursos hora por hora). Adicionalmente se introdujeron reuniones de reportabilidad semanal a modo de impulsar los cambios, el personal administrativo fue empujado a salir a terreno y a pasar menos tiempo en sus oficinas, se introdujeron mtricas de desempeo relativas a las funciones de Ingeniera Planificacin y Ejecucin, se trajo recursos externos como soporte para trabajar en la integracin y desarrollo del sistema computacional y para hacer de mentores con los planificadores en la utilizacin del sistema en alineamiento con los procesos implementados. Aproximadamente despus de un ao, se comenz a trabajar en la fase 2 del modelo, desarrollando las competencias de las personas, estableciendo el programa de monitoreo de condiciones y diseando el grupo de ingeniera que apoyara los esfuerzos mas tempranos de lo que a futuro sera el grupo de confiabilidad. La estrategia de monitoreo de condiciones se apoyo en un consultor externo para hacer revisiones peridicas del trabajo y los procesos, estableciendo as un estndar de calidad. Luego se entreno a personal en la realizacin de los anlisis que alimentaban el sistema de administracin de trabajo para as corregir las potenciales fallas identificadas. Esto ultimo fue una de las mas

importantes piezas que hicieron el nexo entre el resultado de la funcin de ingeniera que entregaba recomendacin de acciones que se ingresaban al proceso de administracin de trabajos a modo de mitigar fallas potenciales identificadas por medio de anlisis. Lamentablemente el desarrollo del trabajo de la Ingeniera de Mantenimiento no se alcanzo a completar, pero las etapas mas tempranas de este esfuerzo iniciaron el proceso que luego apuntara a disminuir las fallas asociadas a lubricacin y la detencin de equipos mayores. Adicionalmente el grupo de Ingeniera comenz el trabajo de mantenimiento pro-activo con lo que se denomino los top 5 una lista con los cinco temas mas relevantes que impactaban mantenimiento y que contribuan al exceso de detenciones o de demanda de recursos. El resultado de este esfuerzo puede ser demostrado con los resultados alcanzados. La figura 5 muestra las practicas de mantenimiento de la planta desde 1997 a Junio 2004. De este grafico podemos ver que aproximadamente un ao despus de iniciado el esfuerzo de mejoramiento, el nivel de trabajo reactivo disminuyo desde el promedio de 80% de los aos anteriores a un 30%, para finalmente estabilizarse en torno a un 10 a 15% en los aos siguientes (2).

Figura 4. Perfil de las practicas de mantenimiento para la planta. Obviamente para que esto tenga algn valor, estos mejoramientos deban traducirse en mejores disponibilidades o utilizaciones de la instalacin. La figura 6 nos muestra la correlacin entre el porcentaje de mantenimiento reactivo y la disponibilidad de la planta. Este grafico nos muestra que la disponibilidad subi un punto porcentual por cada veinte

puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo. La disponibilidad de la planta hoy en da esta en torno al 96%.

Figura 5. Correlacin entre porcentaje de mantenimiento reactivo y disponibilidad de planta. El mejoramiento puede ser visto adems en trminos de la evolucin de los costos unitarios de mantenimiento la figura 6 nos muestra este resultado. Este grafico nos indica que el costo unitario de mantenimiento baj en seis centavos de dlar americano (US$0,06/ton) por cada diez puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo en el periodo observado.

Figura 6. Correlacin entre costo unitario de mantenimiento y mantenimiento reactivo. III.- CONCLUSIONES Hoy han pasado cuatro aos desde que se inicio este esfuerzo de mejoramiento y es claro que los resultados alcanzados por Los Colorados se han sustentado en el tiempo. La pasin, entusiasmo y abnegacin por su trabajo de la gente de esta planta combinado con la clara visin de sus lideres han sido los factores claves de este xito. Queda claro adems que las fases 3 y 4 del modelo presentado estn aun pendientes de implementarse por completo y optimizarse esto en definitiva quiere decir que la Planta hoy opera en forma confiable en el dominio Planificado de la curva de madures. El desafo para los lideres de la planta hoy es crear los cambios conductuales que les llevaran al siguiente dominio estable Precisin, en el cual las practicas dominantes de mantenimiento estn basadas en condicin. Se anticipa que cuando finalmente logren este salto, su perfil de practicas de mantenimiento se vern como lo mostrado en el siguiente grafico, figura 7.

Figura 7. Perfil tpico de practicas de mantenimiento de una organizacin en el dominio estable de Precisin. Muy relevantes a esta discusin son las interrogantes que podemos levantar no solo para las dems organizaciones de mantenimiento en Metales Base, sino tambin en todos los dems negocios de BHP-B. Si concordamos en que este es un modelo exitoso, debieran los dems analizar su situacin actual para determinar si una transferencia de mejores practicas es posible?, Cules son los factores claves u obstculos de implementacin que debemos anticipar y prepararnos para ello? Quizs aun mas importantes son las siguientes preguntas a ser consideradas: 1. Cul es el retorno en mi actual inversin en mantenimiento? 2. Qu tan bien o que tan mal hacen mantenimiento nuestras operaciones? 3. Cules son las oportunidades de mejoramiento? 4. Cules son los costos y beneficios para el negocio? 5. Por qu este modelo tuvo xito cuando iniciativas como MoreClass fracasaron en ser sustentables? 6. Qu otros aprendizajes fuera de nuestra comunidad de mantenimiento minero podemos observar para mejorar nuestros resultados? 7. Qu tan abiertos estamos a aceptar y determinar nuestro verdadero perfil de practicas de mantenimiento? Otra impactante conclusin de este anlisis es que cuando observamos los resultados de otras reas en Escondida y aplicando exactamente los mismos criterios para determinar

sus niveles de trabajo reactivo, vemos que muchas reas aun estn en torno al 60% a 80%. Vase por ejemplo el perfil para el area molienda de la planta concentradora de Laguna Seca (planta en operacin desde fines de 2002) en la figura 8, o el perfil para los camiones de extraccin de la figura 9. Probablemente uno escuchar el familiar argumento respecto a la diferencia entre equipos mviles y plantas fijas; o quizs escuchemos el argumento de una planta recientemente comisionada. Todos estos argumentos tienen su merito, pero consideremos el siguiente comentario de Clevland Cliffs Consulting Group en la conferencia SME de 2004 (quienes por lo dems trabajan para el negocio minero) ellos afirmaron, Cuando usted haya alcanzado clase mundial en administracin de trabajos solamente, ya ser mejor que el 95% del resto de sus competidores De modo que la pregunta queda lanzada, somos de clase mundial en administracin de trabajos y por lo tanto mejores que el 95% de nuestros competidores?

Figure 8. Perfil de practicas de mantenimiento planta Laguna Seca.

Figura 9. Perfil de practicas de mantenimiento camiones de extraccin CAT 793.

(1) Usted puede haber visto versiones de la curva de madures en que el dominio Precisin es llamado Pro-activo y el dominio de Clase Mundial se denomina Estratgico o de Eliminacin de Defectos a efectos de esta discusin usaremos la versin de la figura 1. (2) Se estableci un criterio simple para filtrar los datos contenidos en ordenes de trabajo y decidir que constituye trabajo reactivo, preventivo, predictivo, y proactivo. El trabajo reactivo segn esta definicin es toda actividad para la cual el tiempo transcurrido entre la creacin de la orden de trabajo y el inicio de la ejecucin de la misma es inferior a siete das. Trabajo preventivo es todo aquel para el cual el lapso de tiempo descrito es igual o superior a siete das y cuya orden tiene adems un identificador que lo caracteriza como preventivo (codigo MAT= P* en GSAP, y tipo de orden PP en MIMS); para los trabajos predictivos el criterio es igual al preventivo en trminos de tiempos, pero el identificador indica trabajo correctivo (codigo MAT= C* en GSAP, y tipo de orden PC en MIMS); proactivo se defini como la diferencia de todos los anteriores con respecto al total de un periodo. Los porcentajes estn dados por la proporcin de HH en las ordenes de trabajo. La data usada esta contenida en GSAP desde Julio 2001 y para aos anteriores reside en la base de datos de MIMS. IV.- REFERENCIAS
y

Blann, D. Proactive Maintenance as a Strategic Business Advantage keynote presentation Chicago Plant Maintenance Show and Conference, 1997. Moore, R. Making Common Sense Common Practice, ButterworthHeinemann, 2002.

V.- SOBRE LOS AUTORES Larry y Luis se describen a si mismos como gente de mantenimiento de una cosecha poco usual firmes creyentes en que las cosas se pueden hacer de un modo distinto si uno tiene la visin y tenacidad para hacerlo realidad. Larry se gradu como Ingeniero Mecnico en la universidad de Utah, en EEUU y posteriormente completo un MBA en la misma institucin. Comenz su carrera en la industria petrolera trabajando para Chevron, luego paso a Boeing donde fue parte del equipo que diseaba y fabricaba las alas del avin 737 y 757 y del programa AWACS. Larry se unio luego a la industria minera trabajando para RTZ en Kennecott Utah Copper; el ao 2000 fue contratado por BHP-B como gerente de mantenimiento de la planta concentradora de Escondida; el ao 2002 volvi a RTZ como Consultor Senior del Grupo Asset Utilization. El 2004 regreso a BHP-B

como el lder global de practicas de mantenimiento de Metales Base. Luis se gradu como Ingeniero Mecanico y Licenciado en Ciencias en la University of New South Wales, de Australia y posee un MBA de la Australian Graduate School of Management. Ha trabajado para BHP-B en Escondida desde 1996 ocupando varios cargos en mantenimiento.

RESUMEN Para hablar de clase mundial definamos antes qu es una mejor prctica. Las mejores prcticas de negocios son aqullas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional). La clase mundial consiste en una serie de prcticas, criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificacin estratgica. Las mejores prcticas tienen diversos campos de aplicacin, como son: planear recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, disear nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables segn el tipo de negocio y dependen de nuestra gestin responsable. En este artculo pretendemos llamar la atencin, en la urgente necesidad de implementar sistemas de costos en nuestras organizaciones para promover el mayor y mejor uso de la capacidad instalada ociosa que ahora tienen las empresas que no miran al mercado exterior para exportar sus productos. LA ALTERNATIVA TECNOLGICA A Las empresas que venden tecnologas de informacin si les plateramos la solucin, ellos nos responderan en adquirir sus productos software a medida que an tienen un valor muy alto, fuera del alcance de las mayoras. Y propondran lo siguiente: Analizamos sus necesidades y lo ayudamos a plantear soluciones. No suponemos que el cliente es experto definiendo su problema de sistemas. Diseamos la solucin. Realizamos prototipos o modelos interactuando con el cliente. Ejecutamos la construccin de las aplicaciones. Probamos las aplicaciones metdicamente. Brindamos Servicio de Operacin y/o Mantenimiento. El desarrollos de la idea lo plantearan proponiendo las siguientes preguntas: Cules son las brechas entre las Empresas Latinoamericanas Medianas y Pequeas y las

Empresas de Clase Mundial? Las jvenes organizaciones, as como las pequeas y medianas empresas no cuentan con la infraestructura necesaria ni con los recursos econmicos suficientes para adquirir, manejar y mucho menos sostener algn tipo de ERP, CRM o VP; dejndolas al margen del proceso globalizador y lejos de las Mejores Prcticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial. Ciertamente, los altos costos tecnolgicos y de adquisicin de estos sistemas as como los elevados desembolsos por mantenimiento, constituyen una barrera de entrada a la eficiencia y a la competitividad, limitando de esta manera el desempeo eficaz en un entorno altamente competitivo. Qu son las Mejores Prcticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial? Mantener la competitividad en un mundo global y sin fronteras se ha vuelto el objetivo central de la planificacin estratgica. Es as como los sistemas ERP - Enterprise Resource Planning (Planificacin de Recursos Empresariales), CRM - Customer Resource Management (Administracin de Recursos de Clientes), as como las VP - Aplicaciones Verticales para industrias especficas, incorporan Las Mejores Prcticas de Negocios de las empresas exitosas que tienen como norma la excelencia y que les han permitido posicionarse como las Empresas de Clase Mundial Cul es la perspectiva tecnolgica en los prximos aos? Las nuevas realidades de la economa sugieren por parte de las organizaciones un replanteamiento de sus sistemas de informacin Back Office y Front Office; exigindoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptacin a los nuevos procesos, Integracin multiempresa y multiplataforma en un esquema de Colaboracin, y en definitiva una herramienta estratgica que les permita aprovechar puntualmente las oportunidades de los mercados para lograr oportunamente las ventajas competitivas . EL PROBLEMA DE LA EMPRESA NACIONAL Y/O LATINOAMERICANA Sin pretender construir castillos en el aire, pongamos los pies en la tierra y veamos desde adentro el problema de un empresario comn y corriente latinoamericano que podemos ubicar en cualquier lugar de nuestro continente desde el sur del Ro Grande hasta la Patagonia. El caso con el que desarrollaremos nuestras ideas la hemos tomado de la obra del Profesor Ramrez Padilla del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey([1]), al que hemos adaptado a nuestro estilo personal: La empresa TOTUS TUUS SAC, inici sus actividades el 12 de enero de 1990. produciendo calzado para beb. En 1991 empez a fabricar calzado para dama y caballero. En 1995 se lanz a fabricar bolsas para dama y portafolios. En 1996 inici el manejo de muebles de comedor con revestimiento de piel. y en el 2004 lanz su lnea de chaquetas y sacos de piel. En el 2005 se inici en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para

caballero. En 2006 inaugur un almacn de venta de artculos para caballero: vende chaquetas, portafolios, cintas, porta trajes, etctera. A pesar del xito obtenido durante sus 16 aos de vida la gerencia observa que el desarrollo de sus ejecutivos y del rea administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que preocupa al presidente de la Compaa. Pide a un despacho de consultores que diagnostique su problema de informacin y disee un sistema de informacin que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro. Se enva un Consultor a dialogar con el presidente de la compaa para recabar informacin y determinar qu pasos habrn de seguirse en la Consultora para lograr lo que est pidiendo el Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el dilogo entre el Consultor y el presidente: Seor Danor, cules son los principales problemas que tiene Ud., con la informacin?. Mis problemas son los siguientes: 1. No s cunto me est dejando cada una de las lneas que fabricamos. 2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se hace responsable de este problema. 3. La Cartera, es decir, las Cuentas por Cobrar, fluctan demasiado a pesar que tenemos polticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios. 4. En produccin tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos a diferencia de lo que pensbamos que ocurra. 5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica diciendo que de otra forma no se lograra lo que estamos vendiendo. Adems, ellos fijan las polticas de crdito de acuerdo con el mercado. 6. Nuestra capacidad est demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsej que encargara a terceros la fabricacin de ciertas partes de mis productos, pero no s cules deben ser. 7. Pienso que hay mucha ineficiencia en produccin porque todos los obreros hacen cualquiera de las lneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que ms nos urge surtir. 8. Tengo un Departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que Produccin solicita. El jefe del Departamento es responsable del inventario. Hace poco tiempo lo amonest porque encontr piezas que se pidieron en 2004 y otros aos, pero

que nunca se han usado. l afirma que las tiene ah porque se las pidieron los jefes de Produccin. 9. El jefe del Departamento de Mantenimiento me coment que existe mucha maquinaria vieja en buen estado que no se usa. Esto se debe a que los jefes de Produccin constantemente estn solicitando nueva maquinaria, argumentando que la anterior les generar muchos artculos defectuosos. No s cmo manejar esta situacin. 10. El Jefe del Departamento de Surtido de Cuero est disgustado porque sus costos siempre se elevan. La causa de esto es que Produccin requiere con urgencia constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no oportunidades de precio, e incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas extra. 11. He odo hablar de reexpresin, qu es eso, seor Consultor? 12. Perdn, seor Danor, sus costos, cules son? Slo s que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos. 13. Los productos, se fabrican en reas separadas? No. Slo tenemos un rea y all producimos todo 14. Usan ustedes presupuestos? Ms o menos cada ao les subo a los presupuestos en promedio la inflacin a los ingresos del ao pasado, pero a los gastos slo la mitad de la inflacin esperada. Es que usted sabe... mientras ms presupuesto recibe el personal, ms desperdicia. 15 A qu nivel de ventas usted no gana ni pierde? Es lo que yo quisiera saber. 16. Cunto tiene invertido en activos monetarios y cunto en no monetarios? Pero a qu se refiere con esos nombres? 17. Qu rentabilidad tiene usted ahora? Aproximadamente 13%. 18. Cunto es su margen sobre ventas y rotacin de activos? Perdone, pero de qu me est hablando? Correcto, seor Danor, espero traerle dentro de quince das un plan de trabajo con los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo. 19. Ah, seor Contador, se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los bancos, porque tengo serios problemas de liquidez. Muy bien, seor Danor. Hasta luego. No le parece familiar este dilogo amigo lector?. Nuestros empresarios, con honrosas excepciones, son agresivos, crecen, crecen y crecen, despreocupndose de la parte administrativa mientras los ingresos superen a los gastos. Pero cunto ahorro y, por supuesto, en cunta rentabilidad mejoraran si supieran cul de las lneas que explotan es

la ms beneficiosa y en cul de ellas su retorno es mnimo. Porque en este escenario, estn los altamente productivos que subvencionan a los que se venden por debajo de los precios de venta. Lo que sucede es que la gerencia no conoce dnde gana y dnde pierde. El problema est en su sistema de costos, que brilla por su ausencia. Vamos a proponer la instalacin de un Sistemas de Costos por Actividad (ABC). NUESTRA RECOMENDACIN El proceso que a continuacin desarrollaremos, pasa por la calidad de informacin que deseamos proporcionar a la Empresa, y la cantidad de recursos que se asignarn al proyecto. Las empresas muy fcilmente generan problemas de planificacin, organizacin y direccin pero salir del hoyo toma su tiempo y recursos. En nuestro caso, la empresa se tom 16 aos para desarrollarse en forma desordenada. Y probablemente su Direccin, espera una solucin dentro de los prximos 2 meses. LAS ETAPAS DE LA CONSULTORA En nuestra opinin la solucin del problema pasa por cuatro etapas bien marcadas. Si los superamos, habremos alcanzado la meta: hacer de ella una empresa de clase mundial: competitiva, innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo (principio de empresa en marcha). Se indican a continuacin: ([2]) 1 Vender la Idea de Cambio. 2 Desarrollar el Plan de Implementacin de los Costos ABC 3 Recopilacin de los datos necesarios para Disear el Modelo de Costos ABC. 4 Elaboracin del Plan de utilizacin de la informacin que proporcionar el Modelo de ABC. 5 Uso y aplicacin operativa del Modelo. PRIMERA ETAPA. VENDER LA IDEA DE CAMBIO El primer obstculo que encuentra el Consultor, es el costo y el tiempo. Para el empresario el menor costo y al ms breve plazo. Para ayer. Piensa que el problema es de toma de decisiones sin tener en cuenta que ha ido acumulando una bomba de tiempo con el paso de los aos y en el desarrollo vertiginoso de las operaciones. El xito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la Direccin de la empresa crea firmemente en mejorar el actual sistema, y est deseosa de asignar los esfuerzos y recursos necesarios para su implementacin. Sin embargo, no es extrao encontrarse con actitudes de rechazo por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar preparados para aceptar la futura informacin a revelar, bien por haberse diseado un modelo de costos, que por su excesiva simplicidad o complejidad, no se adapte a las necesidades de la Organizacin en la que debe prestar servicio. Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la Direccin de la compaa en la introduccin del sistema, para lo que es aconsejable seguir el mtodo que a continuacin exponemos, que se basa en tres

pasos cruciales: 1) Generacin de inters por el ABC Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la compaa, incluyendo especialmente a la Alta Direccin de sta, as como a los Departamentos de Fabricacin, Ingeniera, Financiero y de Marketing. Para convencer a la Alta Direccin es preciso mostrarle qu es lo que el ABC puede hacer por la compaa, y cuanto costar, con el fin de que el ABC sea percibido como una herramienta estratgica altamente rentable, que proporciona ventajas competitivas. Con respecto al Departamento de Marketing, es posible encontrar reticencias en el mismo, puesto que la informacin que el ABC les va a proporcionar alterar sensiblemente su visin de la situacin comercial de la empresa, provocando en algunos casos una reaccin defensiva de incredulidad ante la informacin proporcionada por el ABC. Por contra, los Departamentos de Fabricacin y de Ingeniera sern normalmente grandes defensores del ABC, puesto que encontrarn en el mismo respuesta a muchas preguntas que los sistemas convencionales de costes eran incapaces de contestar razonablemente. Por ltimo, decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el que debe ser tratado con ms "mano izquierda", puesto que al ser el responsable del existente sistema de costes, puede percibir la implantacin del ABC como una amenaza a su experiencia y conocimiento. Sin embargo, en el caso de que se comprometa con el mismo, ser una fuente de apoyo y asesora tcnica de incalculable valor. Esta labor de generacin de inters por el ABC en la compaa se basa fundamentalmente en explicar en qu consiste y por qu es muy superior a los sistemas convencionales de costes. 2) Eliminacin de las barreras El ABC puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de lo que se ha dado en llamar "mitos" del ABC, que deben ser reconocidos dentro de la empresa para poder superar las barreras que suponen. Los citados "mitos" son los siguientes: El ABC es demasiado difcil y caro de implementar y usar: Con respecto al coste del ABC y a su complejidad de manejo, afirmar que ste es un mito nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que la experiencia prctica de las compaas que han implementado modelos de ABC nos permite afirmar que su coste es sorprendentemente modesto y que es mucho ms fcil de entender por el personal al ser coherente con la realidad econmica de la empresa. Un camino utilizado con frecuencia para demostrar la simplicidad y efectividad del ABC es el desarrollo de un pequeo proyecto piloto que

abarque un par de productos o algn Departamento. Una mejora del actual sistema de costes ser suficiente: Una buena forma de destruir este mito es buscar aquellos productos que se encuentren infravalorados y que no podran ser reconocidos por el sistema actual de costes, a pesar de que se introdujeran mejoras en el mismo. Otra opcin es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC, como la informacin que proporciona acerca de las actividades y los clientes. No es necesario conocer con una mayor razonabilidad el coste de los productos: Un sistema habitualmente utilizado para combatir este mito es la preparacin de casos prcticos en los que se llegue a las conclusiones expuestas. Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el Proceso de Mejora: Con el fin de dejar a un lado este mito, es frecuente realizar un Anlisis de Valor Aadido en alguno de los Departamentos de la empresa en el que se espera detectar una mala gestin de los costes, con el objeto de reducirlos de una forma drstica. 3) Obtencin de la aprobacin de la Direccin Despus de haber generado inters por el ABC y llevado a cabo una concietizacin acerca de su utilidad y coste, el siguiente paso es conseguir la aprobacin de la Direccin para el proyecto, que depender en gran medida de la contestacin que reciben estas dos preguntas: 1) Es nuestra compaa el tipo de empresa que puede beneficiarse del ABC?; 2) Hay alguna evidencia que sugiera que el sistema de costes actual no funciona adecuadamente? Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que como norma general cualquier tipo de empresa puede aprovecharse de las ventajas que proporciona el ABC, si bien es cierto que las que ms se beneficiarn del mismo sern aquellas en las que concurran separada o conjuntamente alguna de las siguientes caractersticas: Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes totales. Existe una gran diversidad de productos dentro de la compaa. El volumen de produccin de los distintos productos es muy diferente. Existe un alto nivel de competitividad en el sector. Contestando la segunda pregunta, hay que sealar que su solucin pasa por localizar dentro de la empresa una serie de sntomas que nos indiquen que el sistema de costes existente no est realizando su trabajo. De entre stos, podemos citar los siguientes: La Direccin no tiene confianza en los informes de costes.

Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente informacin de coste para fijar el precio de los productos, para decidir la entrada en nuevos mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera de productos. Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan. Existe un sistema de costes extraoficial en algn Departamento o Divisin de la compaa. La tasa de gastos generales es enormemente alta. La Mano de Obra Directa representa una pequea proporcin de los costes de produccin. Una previsin de reduccin de costos es seguida por un incremento de los costos generales. En definitiva, podemos afirmar que la deteccin de los sntomas que muestran el mal funcionamiento del sistema de costes existente y la demostracin de las ventajas que reportara el ABC para la compaa, traen aparejado inevitablemente la aprobacin del proyecto por parte de la Direccin, aunque en algunos casos se pueda tardar ms tiempo en lograr su cometido. SEGUNDA ETAPA. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL COSTO ABC El xito de la implementacin del ABC est ntimamente ligado a una adecuada planificacin que ha de ser desarrollada por la propia empresa y/o por una Consultora Externa, puesto que de esta forma se obtienen las siguientes ventajas: Se incrementan las posibilidades de una implementacin coronada por el xito, puesto que al tratarse de personal de la propia empresa, es el mejor conocedor de los recursos que pueden ser asignados a la aplicacin del ABC, y por otro, se encuentra estrechamente familiarizado con el Plan de implementacin, por lo que est en condiciones de monitorizar y facilitar el proceso. El know-how adquirido en la planificacin y diseo del modelo de ABC permanece en la empresa, convirtindose en una importantsima base para la toma de decisiones estratgicas y de reduccin de costos. El modelo de ABC pertenece a la compaa, aumentando sensiblemente ese sentido de propiedad y las posibilidades que el ABC sea aceptado y utilizado. Siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las 7 Ps (Proper Prior Planning Positively Prevents Poor Perfomance, que podramos traducir diciendo que una adecuada y previa planificacin evita con seguridad una mala realizacin). A la hora de desarrollar el citado Plan, entendemos que con independencia del tipo de

empresa de que se trate, se deben seguir los ocho pasos, que a continuacin pasamos a identificar: 1) Formular los Objetivos del Proyecto. 2) Seleccionar los beneficios tangibles que se persiguen. 3) Fijar el mbito de aplicacin del proyecto. 4) Detallar la estructura organizativa del Equipo de Proyecto. 5) Seleccionar los miembros del Equipo de Proyecto. 6) Determinar los requerimientos de formacin del Equipo de Proyecto. 7) Preparar un calendario del Proyecto. 8) Estimar los costes de la implementacin del Proyecto. TERCERA ETAPA. RECOPILACIN DE LOS DATOS NECESARIOS PARA DISEAR EL MODELO DE ABC Superada la etapa de laboratorio de oficina luego de una dura negociacin, presentada, discutida y aprobada la propuesta procedemos al encargo de desarrollar el trabajo en TOTUS TUUS SAC. Hay gran expectativa en la empresa, lo que se demuestra con las facilidades que se ha otorgado al equipo: un buen ambiente de trabajo para el desarrollo futuro del proyecto. Se proceden a dar los siguientes pasos en forma ordenada: a) Identificacin de las actividades. b) Creacin de Centros de Actividades. c) Definicin de los Inductores de Recursos d) Determinacin de los atributos. e) Seleccionar los Inductores CUARTA ETAPA. ELABORACIN DEL PLAN DE UTILIZACIN DE LA INFORMACIN QUE PROPORCIONAR EL MODELO DE ABC A este nivel ya se ha redefinido los Centros de Costos, de Ingresos, de Utilidades y los Centros de Inversin. Toca ahora establecer la forma de presentar los informes que emitir el sistema para facilitar la toma de decisiones. Aqu se tendr en cuenta los siguientes pasos: a) Creacin de informes tiles Los informes, son una poderosa herramienta de comunicacin, siempre que cumplan los siguientes requisitos: Ser comprensibles, relevantes, razonables, adecuados en el tiempo y actualizados. b) Actualizacin del modelo de ABC

La frecuencia de las actualizaciones de la informacin proveniente del modelo de ABC depende directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector, del tipo de informacin de que se trate, y del coste y facilidad asociados a la actualizacin. Sin embargo, a pesar de la dificultad que ello pueda suponer, se debe establecer de un modo formal la responsabilidad de actualizacin del modelo de ABC, asignando concretamente la responsabilidad de controlar los procedimientos del sistema y el feedback que el mismo proporciona acerca de los cambios en las actividades, puesto que sta es la nica manera de asegurar la actualizacin continua del ABC. Si es un sistema de ABC aislado, requerir una actualizacin peridica y procesos de transferencia de nueva informacin desde el sistema informtico central; por el contrario, si se trata de un modelo de ABC integrado, el sistema se actualizar de forma automtica al tiempo que procesa el sistema central. La responsabilidad relativa a la obtencin de feedback acerca de los cambios en las actividades, y por consiguiente, sobre el diseo del sistema, debe estar en manos de los Jefes de departamento, debiendo stos proporcionar informacin actualizada con periodicidad mensual. De esta forma se cuenta con tres ventajas: 1) Se tiene la certeza que los usuarios de la informacin del ABC se involucren en el diseo del sistema. 2) No se hace necesario el mantenimiento permanente del equipo de diseo original del modelo de ABC. 3) Se asegura que toda la informacin relacionada con las actividades, incluyendo los resources drivers, cost drivers e indicadores del perfomance, se mantengan actualizados. c) Mejora de los sistemas de apoyo Hasta un cierto grado, el coste y facilidad de las actualizaciones es controlable, puesto que la introduccin de mejoras en las tcnicas de recopilacin de datos y en el propio sistema reducen los costos y aumentan la facilidad de las actualizaciones. De entre las principales mejoras, podemos citar la confeccin del Libro Mayor en base a actividades, o bien la integracin del sistema de ABC dentro del sistema central. d) Hacer accesible la informacin del ABC al conjunto de la Organizacin La informacin ha de llegar a las manos de aquellos que estn capacitados para impulsar los procesos de mejora, por lo que hay que implicar a la Organizacin en un verdadero proceso de information empowerment, basado en una distribucin de la informacin proveniente del ABC a todos los niveles de la compaa de una forma selectiva en cuanto al acceso y presentacin de la misma. e) Formacin de los usuarios del ABC

El nivel de aprovechamiento de la informacin del ABC es proporcional al nivel de formacin de los usuarios en el modelo de ABC, siendo la formacin un factor clave en el proceso de information empowerment, puesto que cuanto ms descienda jerrquicamente la informacin, mayor impacto tendr el ABC, y ms sencilla y gil ser su actualizacin. f) Gestin del proceso de cambio Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio de la Organizacin. El objetivo es crear expectativas positivas de mejora, unir el ABC con los objetivos de mejora de la empresa, definir cules han de ser las reas en las que se van a producir las mejoras, facilitar a los usuarios apoyo tcnico, y comunicar las conclusiones que se han obtenido en otras partes de la Organizacin. Para ello es importante definir los siguientes pasos: Informar a la Direccin de los logros que se han ido alcanzando, sealando los beneficios de los mismos. Identificar los objetivos de mejora, integrando el ABC dentro de un modelo ms amplio de Gestin de la Calidad Total, como base muy til para el mismo, ya que permite clasificar las actividades segn generen o no valor aadido, identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas en orden a sus ahorros de costes y a sus beneficios potenciales, y seleccionar los objetivos sobre los que se va a actuar. Asignar responsabilidades concretas dentro del proceso de cambio a cada uno de los usuarios del ABC. Facilitar apoyo a los usuarios, complementando su formacin con ayudas puntuales acerca de cmo preparar informes que remarquen los objetivos claves, y de cmo realizar anlisis Qu pasa si...?. Proporcionar feedback sobre los resultados conseguidos, comunicando, a cada usuario y al conjunto de la Organizacin, el grado de cumplimiento de los objetivos concretos y globales, respectivamente. Desarrollar recomendaciones para un futuro diseo y uso del sistema. QUINTA ETAPA. USO Y APLICACIN OPERATIVA DEL MODELO Superados todos los problemas y definido el modelo que est operativo, recin la empresa tendr respuesta a sus preguntas que anteriormente la afectaban: 1) Conocer la rentabilidad por lnea de productos. 2) Cumplir con la entrega a de los productos y probablemente en el futuro definir nuevos mercados. 3) Habr un mejor control de los clientes y de sus estados de cobranza.

4) Se podr explicar, cuando ocurran, el incremento en los costos, y la necesidad de reducir las actividades que no generan valor para el cliente. 5) Se establecern polticas para el control de desempeo. 6) Se definir la necesidad de incrementar la capacidad instalada o dejar de fabricar los productos con menor rentabilidad o encargar su produccin a terceros. 7) Permitir revisar y definir nuevas polticas de crdito lo suficientemente competitivas que no afecten la posicin del fondo de maniobra. 8) El control interno ser interactivo y facilitar las disponibilidades de caja que apoyen a Logstica en sus adquisiciones que tendr la suficiente capacidad para negociar con los proveedores los mejores precios para la Empresa. 9) El proceso de mantenimiento superar la etapa correctiva para desarrollarse como preventiva o predictiva en determinados casos. 10) En resumen, se habr definido el punto de equilibrio ptimo por lnea de ventas y probablemente mejorado la rentabilidad porque permiten los costos, tomar las medidas correctivas. Como es de notar, el origen de los principales problemas en la empresa, es consecuencia directa de la ausencia de un sistema de costos. Que son la base para desarrollar las dems actividades que necesita aplicar la empresa para considerarse de clase mundial. LAS OTRAS MEDIDAS COMPLEMENTARIAS Simplificando el tema bajo estudio diremos, a partir de un sistema de costos, continuamos desarrollando los temas que son problemas que en el correr de los aos la empresa va superando da a da: 1) Actualizar anualmente su Organigrama Estructural. 2) Revisar constantemente su Manual de Actividades y Funciones. 3) Modernizar su Reglamento Interno de Trabajo acorde las disposiciones laborales que emite permanentemente el Gobierno Central. El control del sobre tiempo es tema nacional. 4) Simplificar, hasta donde es posible, el Plan Contable General Revisado. 5) Introducir el Sistema de Cdigo de Barras en base al Plan Contable. 6) Mejorar los sistemas de informacin. 7) Planificar, planificar, planificar: el Plan Anual de Utilidades y, finalmente, 8) Definir la cultura de Establecer el Plan Estratgico Corporativo. LO QUE DICEN LOS EXPERTOS SOBRE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Segn el Sr. Jorge Varela de la pgina www.soyentrepeneur.com nos seala las siguientes 17 mejores prcticas de negocios: 1. Administracin del Inventario por parte del proveedor. Tambin se le conoce como cadenas de suministro (SCM por sus siglas en ingls). Se trata de un proceso

administrativo que involucra la integracin de todas las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al mercado: desde la adquisicin de materias primas fundamentales, hasta la entrega a los clientes o usuarios finales. Estas actividades se integran a las que se efectan internamente, como aqullas que se realizan externamente y en conjuncin con empresas proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas comunican en tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus necesidades de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que hace falta. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean este formato con sus proveedores. 2. Administracin de la Relacin con el Cliente. Tambin se le conoce como CRM (Customer Relationship Management). Estas siglas se refieren a una filosofa de trabajo que intenta enfocar a toda la empresa hacia la relacin con los clientes. Consiste en recopilar eventos e informacin generada en los puntos de contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones que permitan dirigirse a los compradores ms rentables. Hace tres aos Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utiliz para integrar todos los canales de comunicacin con sus clientes, quienes no estaban conformes con hablar con mquinas grabadoras para tratar sus inversiones. Con el CRM lograron abrir vas de retroalimentacin directa con su clientela e identificar a las cabezas del grupo inversor, para que la informacin se diera directamente a quienes toman las decisiones. 3. Benchmarking. Herramienta de comparacin que sirve para descubrir y analizar las mejores prcticas de negocio de otras empresas. Estos hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias despus de un exhaustivo anlisis de los sistemas de respuesta de Dominos Pizza. Y otro hospital mejor su sistema de admisin y registro de pacientes despus de estudiar los sistemas de reservas de los hoteles Marriot. 4. Cruce de Andn. Trmino de logstica que implica el traslado de mercancas de un transporte a otro en un punto intermedio del destino final. De esta forma abastece WalMart a sus diferentes tiendas, luego de concentrar la mercanca en centros de acopio estratgicos. 5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en idear un centro de operaciones de respuesta rpida al cliente mediante una infraestructura tecnolgica, operada por personas involucradas en diferentes ramas de la produccin. Las lneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de ese producto) son un ejemplo de esta prctica. 6. Customizacin masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los productos a travs de la modularizacin, lo que permite el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades especficas de cada nicho de mercado. El objetivo de este

sistema es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita a un precio razonable. Una empresa que aplica constantemente esta prctica es Kimberly Clark, concretamente en sus lneas de paales, que se han segmentado por edad y peso de los bebs, gnero, actividad y hasta gusto por los personajes de moda. De igual forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la capacidad de compra de los padres de familia. 7. Despliegue de la Funcin de Calidad. (QFD, Quality Function Deployment) Se denomina as a la funcin que desarrolla un equipo interfuncional, compuesto por miembros del departamento de marketing, investigacin y desarrollo, fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en la innovacin de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin, centrndose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con este tipo de clulas para la innovacin de sus productos o campaas de publicidad. 8. Despliegue de Polticas de Calidad. Es un sistema que sirve para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin, para luego desplegarlas a toda la organizacin. 9. Empresa virtual. Se denomina as a las organizaciones que se comunican por medios tecnolgicos flexibles y que poseen sistemas que pueden transformarse fcilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es satisfacer la demanda en el menor tiempo posible. De remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus procedimientos a distancia, a travs de la tecnologa, con transferencias directas a diversos bancos. 10. Ingeniera concurrente. Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversin donde intervienen los medios y mtodos de fabricacin, la venta y el servicio necesario para garantizar la satisfaccin del cliente. La empresa Argentina C.I. COLORSIETE, fabricante de ropa, utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus colecciones. Cruzan los datos socio grficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la informacin que obtienen desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus procesos de produccin y abatir costos. 11. Justo a Tiempo. Tambin conocido como Kanban, postula que las existencias mnimas y suficientes que llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se necesita en cualquier momento dado. El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota emplea esta prctica en sus lneas de ensamble. 12. Manufactura ligera. Actividades econmicas que no implican altos niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se mencionan la agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyera, artculos de piel, cartn e impresos. Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce Costa Rica, el gobierno de ese pas ha

desarrollado parques industriales que trabajan con este tipo de manufactura. 13. Planeacin de Recursos de Manufactura. Manufacturing Resource Planning (MRP). Es un sistema para manejar todos los recursos de una empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de nmeros la planeacin estratgica, con el plan de ventas y operaciones y la administracin de la demanda. A stos los liga con el plan maestro de produccin que da origen a la planeacin de requerimientos de materiales, hasta la ejecucin de los planes de compras y produccin. 14. Planeacin de Requerimientos de Distribucin (DRP). Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribucin. Proporciona una relacin de los productos terminados que se necesitan, as como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con informacin sobre pronsticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y clculos por eventos relevantes. 15. Planeacin de ventas y operaciones. Tambin conocido como PVO. Es un proceso de negocio que provee a la alta direccin la capacidad de dirigir estratgicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales, los negocios, as como los productos nuevos y existentes con la administracin de la cadena de suministro. 16. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel ms alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfaccin completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. La Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos a lo largo de la cadena de distribucin y aumentar la satisfaccin de sus compradores. 17. Respuesta rpida. Sistema estandarizado de reaccin a preguntas comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La pgina electrnica de la Escuela Bancaria Comercial (http://www.ebc.mx) maneja este sistema para brindar informacin de su bachillerato, licenciaturas y maestras. Dados los acelerados cambios que da a da se viven en materia tecnolgica, cultural, social, poltica, econmica y cientfica, ya no basta tomar en consideracin slo factores estticos, sino que cobran fundamental trascendencia aquellos elementos dinmicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio. Otro experto sobre el tema, Mauricio Lefcovich, ([3]), nos propone los siguientes tpicos: Seguridad Fuerza de trabajo comprometida

Fabricacin y entregas a los clientes justo a tiempo Enfoque en el flujo de producto Mantenimiento preventivo - predictivo Administracin de los cuellos de botella Gestin de la Calidad Total Rpidos tiempos de preparacin y/o cambio de herramientas Nivel mnimo de inventarios Polticas y procedimientos de apoyo Automatizacin de los procesos Reduccin y/o eliminacin sistemtica en los niveles de desperdicios. Mayor hincapi en la tarea de diseo de productos y procesos. Reduccin sistemtica en el nmero de partes. Polticas y estrategias de innovacin permanentes en materia de productos y procesos Cuentan con bases estadsticas y sistemas de informacin que les permiten monitorear de manera permanente la evolucin en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de procesos, tiempos de respuesta, y niveles de satisfaccin entre otros. Controlan y evitan la contaminacin, tanto en los productos como en sus procesamientos y eliminacin de desechos. Se adaptan rpidamente a las nuevas necesidades del mercado Capacitacin de directivos y personal CONCLUSIONES Actualmente lo que necesitan nuestras empresas nacionales para convertirse en organizaciones, rentables con competitividad a nivel mundial, es inculcar tanto en los colaboradores como en sus lderes, la implementacin de los Costos por Actividad, mediante la integracin de todos con una filosofa y valores corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para el Jefe o para los resultados cuando a lo que debemos dar mayor valor es laborar para el cliente, atender sus necesidades, porque lo que el necesita es sentirse escuchado. Establecer una filosofa y valores de la empresa, son el marco de referencia sobre el cual deben girar las actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y lo que no se debe hacer. Es importante hacer hincapi en que la filosofa y valores no son polticas, ni reglamentos es en lo que la empresa CREE. Debemos saber que si queremos realmente trascender as como ser competitivos y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional de trabajar, para convertirnos no slo en empleados sino en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los clientes, ya que gracias a ellos existimos. Alguna vez tendremos una mayora de empresas nacionales en el nivel de clase mundial?. Nuestra respuesta es afirmativa, si directivos como el Sr. Danor, estn prestos a recibir la colaboracin de los Consultores Empresariales Independientes que

abundan en nuestros pases.

([1]) Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. 7. Edicin. Mc Graw-Hill. Caso No. 11-11. Pgina No. 544. Mxico. ([2]) Gonzles Soria y Moreno de la Santa, Javier. Profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca. Fases de la Implementacin de un Modelo ABC/ABM. ([3]) Caractersticas de una Planta de Clase Mundial en el Comienzo del Siglo XXI. www.tuobra.unam.mx/publicadas/051102084137.