2013

El liderazgo como condicin necesaria del cambio organizacional.

Alumna: Lpez Ortiz Norma Azyadee Desarrollo Organizacional 24/04/2013

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24 de abril de 2013

I.

Qu es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lider es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.

II.

Caractersticas de un lder

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: a. Capacidad de comunicarse: La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. b. Inteligencia emocional: Salovey y Mayer en 1990 definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. c. Capacidad de establecer metas y objetivo:. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. d. Capacidad de planeacin: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
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Asimismo: Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lider est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lider debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

III.

Estilos directivos

Otro concepto que influye decididamente en el desempeo de un gerente es el estilo directivo que adopte en el ejercicio de sus funciones.

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Una de las teoras ms influyentes sobre los estilos directivos fue la que crearon Robert R. Blake y Jane S. Mouton llamada "Malla administrativa" o "Grid Gerencial".

Esta teora se auxilia de una matriz de doble entrada o bidimensional que mide el inters de los gerentes por la gente y por la produccin. Cada eje representa una escala de nueve puntos, donde uno significa poco inters y nueve un gran inters. La combinacin o cruce de ambos intereses, por la gente y por la produccin genera cinco estilos bsicos:

IV.
9.1 Autocrtico

Tipos de liderazgo segn el Grid Gerencial

Se preocupa solo por la produccin. La comunicacin se da de manera frecuente, no culpa a nadie si surgen equivicaciones y en cuanto a la productividad no exige. No conversa, evita las quejas y en cuanto al trabajo se desempea con mucha apatia. Brinda igual importancia a la comunicacion formal e informal, las instrucciones son base a objetivos, crea un ambiente apacible en cuanto al trabajo. La comunicacion se da en comun acuerdo, fomenta el trabajo en equipo, en cuanto a las equivocaciones se torna comprensivo y genera altos niveles de productividad.

1.9 Paternalista

1.1 Burocrtico

5.5 Democrtico

9.9 Transformador

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V.

Liderazgo Situacional

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

VI.

Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento Directivo Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de Apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

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a. Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. b. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. c. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. d. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: a. Nivel de desarrollo 1: El lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. b. Nivel de desarrollo 2: El lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. c. Nivel de desarrollo 3: El lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
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d. Nivel de desarrollo 4: El lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

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VII.

Conclusin

VIII.

Bibliografa

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