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Negociacin

La negociacin se define como una conversacin entre dos o ms personas para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la capacidad de negociacin supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad de dirigir y controlar una discusin utilizando tcnicas, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Es una capacidad que implica identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios. Es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses personales.

Como Prepararte para La Negociacin Un buen Negociador debe efectuar una excelente preparacin antes de sentarse en una mesa de Negociacin si desea llegar a una Negociacin exitosa. Los puntos fundamentales a considerar previamente en la preparacin de la Negociacin son: * Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre la otra parte

Para conseguir esto las preguntas claves son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de persona es a la hora de negociar?, qu tcticas podrs emplear con este tipo de persona?, cmo podemos neutralizarla?, qu tiene?, Cul es su situacin financiera?, en qu negocios se mueve?, cules pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, cules son sus fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu podramos ofrecerle que le interesara? * Analizar lo que ofrece la competencia en este tipo de Negociaciones Debes conocer mejor que la otra parte lo que la competencia ofrece. Tienes que estar preparado para fundamentar tu oferta con respecto a la de la competencia.

Por ejemplo, si tus precios son ms altos que los de la competencia debers tener bien claro las ventajas adicionales que recibir la otra parte al comprarte a ti. Recibir mayor calidad? Mejor servicio postventa? Mejores condiciones de pago? * Hacer un anlisis de tus fortalezas y debilidades para esa Negociacin

Al tener bien claro lo que a la otra parte le interesa, lo que ofrece la competencia y las ventajas que puedas tener, puedes identificar las fortalezas en las cuales apoyarte y prepararte para las debilidades que pueda sealarte la otra parte. * Confeccionar una lista de opciones que podra interesar a la otra parte Si cuentas con esta lista esto te permitir moverte en un espacio mucho ms amplio durante la negociacin. * Confeccionar una lista de posibles ofertas que la otra parte podra hacerte Debes valorar el inters que cada oferta pueda tener para ti y las respuestas a darles sobre las mismas o lo que le pediras a cambio de tu aceptacin. * Buscar informacin sobre negociaciones de este tipo para usarla como referencia De las informaciones que obtengas utiliza las que puedan resultarte favorables y prepara tus argumentaciones sobre las que no puedan favorecerte. * Preparar una lista de concesiones a hacerle a la otra parte negociadora La concesin es parte de la Negociacin. A continuacin tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesin:

1. Pedir algo a cambio 2. Concederla como algo muy excepcional 3. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para ti y que la hace solamente por tratarse de esa persona, por las relaciones futuras, etc.

Tipos de Negociaciones
Al llevar a cabo una negociacin se debe conocer previamente el tipo de negociacin en la cual se va a participar. Si se conoce el tipo de negociacin se podr tener una preparacin encaminada a obtener mejores beneficios econmicos. Es as como a continuacin se presentan los tipos de negociacin. Negociacin Cooperativa. Es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperacin. La mxima prioridad es el respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se caracteriza por la bsqueda de objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzaran por s solas. Ejemplos de negociaciones cooperativas: se dan entre proveedores y clientes en los que la relacin en el tiempo es ms importante que la ganancia a corto plazo; as es como lo menciona Valls (2008, p. 93). Segn Palacios (2008, p. 38) las caractersticas principales de la Negociacin Cooperativa son las siguientes: Generalmente los participantes son amigos o conocidos. El objetivo es lograr un acuerdo. Hace concesiones para cultivar la relacin. Es suave con las personas y el problema. Cede ante la presin. Confa en los otros. Cambia su posicin fcilmente. Hace ofertas. Da a conocer su ltima posicin. Acepta perdidas unilaterales para llegar a un acuerdo. Busca la nica respuesta que ellos aceptarn. Insiste en lograr un acuerdo. Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.

La Negociacin Competitiva es otro tipo de negociacin y Valls (2008, p. 98), nos dice: Negociacin Competitiva. Es aquella en la que los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la informacin que se tenga sobre la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y vendedores en los que la relacin entre ambas partes no implica una relacin extensa en el tiempo. Sus caractersticas como lo sugiere Palacios (2008, p. 36) son las siguientes: Los objetivos de cada parte estn enfrentados. Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados. Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia. Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor de lo que se negocia. Las relaciones no son importantes. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria. Exige concesiones como condicin para la relacin. Es duro con los problemas y con las personas. Desconfa de los otros. Mantiene su posicin. Amenaza. Engaa con respecto a su ltima posicin. Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busca la nica respuesta que usted aceptar. Insiste en su posicin. Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades. Aplica presin. El ltimo tipo de negociacin que se presenta es el Modelo de Harvard y es as como lo seala Tobn (1997, p. 33). Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellos; ste es el mtodo mundialmente difundido a travs

de la obra de Roger Fisher y William Ury, "Cmo obtener l S"; el proceso enfatiza el aspecto comunicacional de la negociacin, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las personas involucradas en el conflicto, en el esquema de ganar-ganar. No implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, sino que obtendrn ms de lo que podran conseguir a travs de otro modo que pudieran elegir para la resolucin de su disputa. Las caractersticas de este Modelo son las siguientes Tobn (1997): Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible. Cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes. Duro con los argumentos, suave con las personas. Separa las personas y el problema No emplea trucos, ni poses. La negociacin segn principios muestra cmo obtener sus derechos y ser decente. Si la otra parte descubre su estrategia, es ms fcil usarla. Se concentra en los intereses, no en las posiciones. A continuacin se muestra una tabla comparativa de los diferentes tipos de negociaciones, para visualizar las semejanzas y diferencias de cada uno de ellos. Es as como Tobn (1997, p.36), resume estos modelos. (Ver Tabla 2.1). Al conocer y comparar los diversos tipos de negociacin que existen, se visualiza el panorama en el cual se puede llevar a cabo una negociacin, especialmente las que interesan en este estudio, las cuales son las negociaciones de tipo compra-venta.

Comunicacin asertiva
La comunicacin asertiva se basa en transmitir de forma clara, concisa, rpida y con contundencia lo que queremos. Nada de titubeos, irse por los cerros de beda La comunicacin asertiva se basa en ser claro, contundente y directo haciendo entender al mximo nuestro mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado. Una comunicacin no asertiva es como si cuando el camarero nos pide: Que deseas? t dijeras: pues vers, no lo tengo del todo decidido por una parte pues vers, lo que yo quiero exactamente y espero que puedan trarmelo es algo que se bebe mucho, la coca, coca cola, me entiendes lo que quiero? Este mensaje si se entiende, la persona quiere una coca cola pero para pedirlo se est casi dos minutos largos, adems de que al estar el camarero atento para saber que quiere y escuchar tantas cosas incongruentes termina por despistarse con lo cual hasta es probable que no sepa muy bien lo que quiere la persona. Es ms claro, directo y conciso: quiero una coca cola, esta afirmacin es totalmente asertiva y no da lugar a confusin, en el caso de que la afirmacin fuera ms compleja se podra aadir una breve explicacin afirmativa y contundente para reforzar el argumento de qu es lo que quieres. El ejemplo del camarero y la cocacola es muy bsico pero el mismo principio se extienda a prcticamente todos los mbitos de la vida. El universitario que tiene que explicar al profesor porque debera permitirle presentar el trabajo ms tarde que el resto de los alumnos deber hacer gala de una comunicacin asertiva para que su profesor le entienda y le conceda ese derecho. En este caso una comunicacin no asertiva har que el profesor deseche su oferta. CNA (Comunicacin no asertiva): Hola profesor, vers no s si podr presentar el trabajo Tengo muchas cosas que hacer y no me dar mucho tiempo., ojal pudiera pero no puedo, puedo intentarlo, podra pero se me har difcil y por eso le pido que por favor, si no le es molestia y me hara un gran favor que si por favor me permite entregar el trabajo un poco ms tarde. CA (Comunicacin asertiva): Hola profesor, me es completamente IMPOSIBLE (recalcar la palabra imposible) entregar el trabajo a tiempo. El motivo es que tengo 2 trabajos de historia, uno de fsica, uno de ciencias

sociales y adems tengo que ir maana y dentro de 3 das al mdico a 200 km de aqu para un tratamiento nuevo que me va a dejar algo trastocado. As que por favor, DEME un respiro para que pueda entregarle un excelente trabajo. No se lo pedira si no fuera algo completamente EXCEPCIONAL. En el primer caso de comunicacin no asertiva centramos la mayor parte del discurso en pedir perdn, titubear y estar inseguros. En el segundo caso resaltamos, una y otra vez la importancia de porque no podemos entregar el trabajo a tiempo y le hacemos entender al profesor nuestra postura con lo cual es mucho ms probable que acepte, en caso de que no lo haga podemos insistir una vez ms con nuestra comunicacin asertiva. Pese a que la comunicacin asertiva tiene un porcentaje de xito alto no olvidemos que no hace magia, aumenta nuestro xito pero no nos lo asegura el 100% del tiempo. Parece una tontera pero la comunicacin asertiva es de una importancia trascendental en nuestras vidas y marca la diferencia en la vida de las personas. Con toda seguridad una persona asertiva y que sabe emplear bien la comunicacin asertiva con toda seguridad tendr una vida mucho ms satisfactoria porque entre otras cosas:

Tiene ms probabilidades de xito con el sexo opuesto al ser ms decidido y atrevido Mayores probabilidades de ser mejor remunerado en su trabajo y ascender Se saldr ms con la suya y ser ms feliz

Las personas que hacen gala de una comunicacin asertiva transmiten sin titubeos correctamente lo que quieren y mientras otras muchas personas pasaran indiferentes las personas asertivas se hacen valer y exigen lo que creen que es correcto para ellos. Vamos a ver otro ejemplo dnde una persona entra a pedir un aumento de sueldo a su jefe. CNA (comunicacin no asertiva): Hola, esto vera quera hacerle una sugerencia, si no quiere no tiene por qu tenerla en cuenta peor quiero hacrsela notar. Vera, trabajo muchas horas, de lunes a viernes y el dinero que me dan aqu pues no me llega, por eso me gustara saber si cabe la posibilidad de que me suban el sueldo al menos un 5 o 10%.

En esta peticin de subida de sueldo hacia nuestro jefe estamos viendo un bombardeo de comunicacin no asertiva, por un lado le estamos diciendo a nuestro jefe que no nos suba el sueldo porque incluso exigir eso nos da miedo y por el otro lado el miedo excesivo hace que la persona no logre transmitir correctamente que quiere. Esto es debido a la baja asertividad, el miedo a que tu jefe te despida, que por otro lado es incongruente porque ningn jefe va a despedirte porque quieras que te suban el sueldo que de hecho te mereces, ese miedo se interpone a tu necesidad y derecho de tener un sueldo mayor concorde a tu buen trabajo realizado. Consecuencias? Tu jefe ser tonto si te sube el sueldo de la forma que lo has pedido. CA (comunicacin asertiva): Muy buenos das Pedro (el nombre de tu jefe), llevo muchos meses trabajando muy duro, t lo has visto, con notables resultados, me estoy esforzando mucho cada da ms y ms. Se perfectamente que estamos en plena crisis pero con ms motivo creo que un trabajo como el mo hace una funcin ejemplar en esta empresa Me encanta venir cada da a trabajar y sacar lo mejor de m mismo pero no estoy de acuerdo con el sueldo que cobro debido a que no es proporcional con el trabajo que hago. Trabajo de 9 de la maana a 8 de la tarde prcticamente sin parar, dando muy buenos resultados para que luego tenga algn que otro problema econmico. Quiero una subida de sueldo de un 10% para poder seguir trabajando con la mxima eficacia y no tener que preocuparme por si el dinero no me llega. En este caso le estamos diciendo a nuestro jefe que es lo que queremos y porque. Para comenzar nos suba nuestro jefe el sueldo o no va a elogiarnos por nuestra valenta, asertividad y nos tendr mucho ms respeto y en cuenta a partir de ahora en la empresa. Pues no es raro que un jefe valore la asertividad en su empresa, los jefes valoran estas cualidades positivas. Le hemos expuesto que queramos, porque y no solo le hemos dado motivos propios sino que le hemos dicho que no subirnos el sueldo puede afectar a nuestro rendimiento. El xito o no de que esta comunicacin asertiva llegue a buen puerto es que papel juegas en la empresa y cuanto se te valora. Si no haces nada por

merecer ese aumento de sueldo obviamente no te lo darn, pero si eres el tpico trabajador que trabaja mucho, se esfuerza y cree que merece un aumento entonces las probabilidades de que te suban el sueldo son mucho ms altas. Recuerda que al ser asertivos tenemos que hablar de forma clara, concisa y contundente, en el apartado anterior hemos dicho 10% un porcentaje fijo y a partir de ese porcentaje se puede negociar pero ya hemos partido de una base fija. En caso de que estuvieras dispuesto a hacerlo podras haber aadido que de no ser as podras replantearte el buscar trabajo en otro lugar porque el dinero no te llega, pese a que respetas mucho y admiras tu trabajo. Recuerda, tanto la asertividad como la comunicacin asertiva se basan en el respeto y la elegancia. Si llegas a decir: o me subes el sueldo o me voy no es asertividad ni elegancia ni respeto es chantaje directo y eso no es asertividad. Remarco la importancia de que la comunicacin asertiva debe ir acompaada de elegancia y respeto porque hay muchas personas que se creen que por ser maleducadas son asertivas y no es as.

Ventana de Johari
La Ventana de Johari es una herramienta de psicologa cognitiva creada por los psiclogos Joseph Luft y Harry Ingham1 las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari para ilustrar los procesos de interaccin humana. Este modelo se utiliza generalmente engrupos de autoayuda y en ejercicios corporativos de dinmica de grupo a modo de heurstica. Este modelo de anlisis ilustra el proceso de comunicacin y analiza la dinmica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de informacin desde dos puntos de vista, la exposicin y la realimentacin, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes: los otros, y el yo. La teora se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que est dividido en cuatro reas cuadrantes, definidas por la informacin que se transmite.
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Ventana de Johari

Yo conozco rea libre rea oculta

Yo desconozco rea ciega rea desconocida

Los dems conocen Los dems desconocen

Estos cuadrantes estn permanentemente interactuando entre s, por lo que, si se produce un cambio en un cuadrante, este afectar a todos los dems. Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.[cita requerida] La primera habitacin (superior izquierda) es la parte de nosotros mismos que los dems tambin ven. La nmero dos (superior derecha) lo que los otros perciben pero nosotros no. La tercera (inferior izquierda) es el espacio personal privado y la ltima habitacin (inferior derecha) es la parte ms misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir. Segn la teora, la persona en la que predomina el cuadrante libre o abierto funciona de manera ms armnica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a s misma y no vive con miedo a que los dems la conozcan.

Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" obenchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticassobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Subcontratacin
La subcontratacin, externalizacin o tercerizacin (del ingls outsourcing) es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, caso en el cual los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede

subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin (fronteriza) o su lejana (deslocalizacin).