REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICE-RECTORADO DE PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA

INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO

DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN SIDOR

Autor: Br. Miriany Moronta C.I. 17.337.892

CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2008

DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN SIDOR

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICE-RECTORADO DE PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO ACTA DE APROBACIN Nosotros miembros del jurado designado para la evaluacin del Trabajo de Grado, ttulo: DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN SIDOR. Presentado por: MIRIANY MORONTA para optar al ttulo de Ingeniero Industrial, estimamos que el mismo rene los requisitos para ser considerado como:

Trabajo de Grado En fe de lo cual confirmamos: Ing. Jairo Pico (Tutor Acadmico) Ing. Jean Carlos Duran (Tutor Industrial) Ing. Mireya Andara (Jurado) Ing. Ivn Turmero (Jurado) ___________________________

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CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2008

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICE-RECTORADO DE PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO

MIRIANY MORONTA

DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN SIDOR.

Trabajo de Grado que se presenta ante el Departamento de Ingeniera Industrial del Vice-Rectorado Puerto Ordaz UNEXPO como requisito para optar por el ttulo de Ingeniero en la especialidad de Industrial.

TUTOR ACADMICO: Ing. Jairo Pico

TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Jean Carlos Duran

Br. MORONTA VELSQUEZ, MIRIANY DEL CARMEN DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE EN SIDOR. Pg.155 1. Indicadores de Gestin. 2. Control. 3. Costos. 4. Servicios Ferroviarios. Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Vice Rectorado Puerto Ordaz Departamento de Ingeniera Industrial. Tutor Acadmico: Jairo Pico. Tutor Industrial: Jean Carlos Duran Bibliografa: Pg. 79. Ciudad Guayana, Octubre de 2008. Captulos: I.- El Problema II.- Generalidades de la Empresa, III.-Marco Terico, IV.- Marco Metodolgico, V.- Situacin Actual, VI.- Situacin Propuesta, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografa, Apndices.

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso, por darme la fuerza, constancia y dedicacin. A mis padres Anbal Moronta y Miriam de Moronta, por tanto amor y preocupacin para con mi formacin tanto profesional como espiritual. A mis hermanos Anbal David y Eduardo Jos, por su apoyo y cario incondicional. A mis tos, a mis abuelos, a mis primos y todos aquellos familiares que me brindaron sus consejos de apoyo. A mi mejores y grandes amigos, por estar all en las buenas y en las malas. A mi ngel Ral Comes, por ser en tan corto tiempo un ser muy especial en mi vida aunque ests ausente siempre te recordare. A mis profesores de la especialidad Mireya Andara, Emerys Albornoz, Jairo Pico, Ivn Turmero, Jorge Cristancho, Eliu Hurtado, Natasha Alarcn, por brindarme sus conocimientos y formar en m el carcter para ser una profesional. A todo el personal del Departamento de Transporte, por la colaboracin brindada para la realizacin de este trabajo.

AGRADECIMIENTOS A Dios: Por la familia que poseo, los amigos, las personas que me rodean brindndole salud y fuerza, por darme la alegra de compartir con ellos mi vida para as lograr parte de mis metas. A mis Padres: Por ser lo seres mas importantes en mi vida y los que ms quiero, sin su apoyo y su cario no hubiese podido lograrlo, por brindarme la oportunidad de ser yo misma y buscar mi destino segn la formacin que ellos me brindaron. A mis hermanos: Por que los quiero mucho por brindarme su cario y atencin, siempre puedo contar con ellos y viceversa. A mis amigas y amigos: Greisy Caicedo, Nodlis Marcano, Rosemary Singh, Lisne Palacios, Ana Delys Noriega, Rosibel Fuentes, Rosbely Fuentes, Irene Jimnez, Jhoselin Bastardo, Jos Correia, Vctor Hernndez, Yugly Gamboa, Vidangel Rojas, Douglas Rodrguez, Juan Quintana, Hernn Flores, Carlos Mrquez, Jeancsar Velsquez, Luis A. Carlucci, Sergio

Velsquez, Leonardo Palacios, por brindarme su eterna y desinteresada amistad, por impulsarme a ser cada da mejor y ofrecerme los mejores consejos tanto para mi trabajo como para mi vida personal. A mi ngel Ral Comes: Por ensearme que no existen obstculos que nos impidan alcanzar nuestras metas, que la vida es una sola y hay que vivirla a plenitud sin importar las limitaciones. vi

Al personal del Departamento de Transporte rea de Ferroviario y Equipo Mvil: Luis Virriel, Ardemago Barroso, Orlando Oronz, Digenes Ortiz, Eli Rivera, Pablo Montao, Rafael Thomas, Jos Espinoza, Edgar Machado, Garland Daz, Cesar Meza, Carlos Blanco, Juan Bastardo, Ricardo Requena, Morela Daz, Julin Contreras, Sergio Rosillo, por brindarme el conocimiento, apoyo, orientacin realizacin de mi trabajo. Al Grupo Tcnico de vas frreas: Lorenzo Medina, Hctor Nez, Aurelio Figuera, Alice Snchez y Sebastiani Alberto por el cario y la preocupacin, por hacer de mi estada en el Departamento de Transporte agradable y amena. Al Ing. Industrial Araujo Benito: Por brindarme su importante accesoria y conocimiento para la y colaboracin para la

utilizacin del sistema SAP R/3 en el rea de costos, indudablemente sin su colaboracin no se hubieran cumplido los objetivos previstos. A mi tutor industrial: Ing. Jean Carlos Duran, por la oportunidad y asesora brindada, por su trato siempre tan ameno y por sobretodo su dedicacin al trabajo. A mi tutor acadmico: Ing. Jairo Pico, por el apoyo, la comprensin y la amistad. A todo el personal Obrero de Ferroviario y Equipo Mvil: Por la amabilidad, cario y respecto manifestado durante la realizacin de mi trabajo. A todos muchas gracias que Dios los bendiga. vii

MORONTA VELSQUEZ, MIRIANY DEL CARMEN (2008), Diseo del Modelo de Gestin de Costos de los Servicios Ferroviarios para el Departamento de Transporte en SIDOR. Informe de Trabajo de Grado, Departamento de Ingeniera Industrial. Vice-Rectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. Tutor Acadmico (UNEXPO): Ing. Jairo Pico. Tutor Industrial (SIDOR): Ing. Jean Carlos Duran.

RESUMEN

El presente estudio se efecto en la empresa SIDOR, especficamente en el Departamento de Transporte, este tuvo como objetivo disear un modelo de gestin de costos de los servicios ferroviarios. Para dicho estudio se llevo a cabo la elaboracin de una base de datos histricos de los costos de los aos 2002 al 2008. El tipo investigacin que se aplic fue descriptivo-evaluativo, y de campo porque se permiti recolectar datos a travs del sistema SAP R/3 que posee la empresa. Se utilizaron los siguientes instrumentos: entrevistas no estructuradas, observacin directa, referencias bibliogrficas. A travs del diseo de este Modelo de Gestin de Costos de los Servicios Ferroviarios se lograr mejorar y controlar el costo de los Servicios Ferroviarios.

Palabras claves: Indicadores de Gestin, Control, Costos, Servicios Ferroviarios. viii

NDICE
DEDICATORIA __________________________________________________________ v AGRADECIMIENTOS ____________________________________________________vi NDICE DE FIGURAS ___________________________________________________ xiii NDICE DE TABLAS Y GRFICOS _________________________________________ xiv INTRODUCCIN ________________________________________________________ 1 CAPTULO I ____________________________________________________________ 3 EL PROBLEMA _______________________________________________________ 3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 ANTECEDENTES _______________________________________________ 3 FORMULACIN ________________________________________________ 4 DELIMITACIN Y ALCANCE ______________________________________ 4 LIMITACIONES ________________________________________________ 4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO 5 OBJETIVOS ___________________________________________________ 5

CAPITULO II ___________________________________________________________ 7 GENERALIDADES DE LA EMPRESA _____________________________________ 7 2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ___________________________________ 7 2.2 RESEA HISTRICA _____________________________________________ 9 2.3 VISIN _______________________________________________________ 11 2.4 MISIN _______________________________________________________ 11 2.5 VALORES _____________________________________________________ 12 2.6 PRODUCTOS QUE FABRICA _____________________________________ 12 2.7 DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO _______________________ 15 2.8 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: ___________________________________ 17 2.9 DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS INDUSTRIALES __ 17 2.10 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE SERVICIOS INDUSTRIALES: ___________________________________________________ 19 CAPTULO III __________________________________________________________ 21 MARCO TERICO ___________________________________________________ 21 3.1 EL COSTO _______________________________________________________ 21 3.2 CLASIFICACIN DE LOS COSTOS ___________________________________ 21

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3.2.1 De acuerdo con la funcin en que se incurren: _______________________ 22 3.2.2 Segn su identificacin con alguna unidad de costeo: _________________ 22 3.2.4 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: _ 23 3.2.5 Segn el grado de control: _______________________________________ 23 3.2.6 Segn su cmputo: ____________________________________________ 24 3.2.7 De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones: ____________ 25 3.2.8 De acuerdo con el tipo de costo incurrido: ___________________________ 25 3.2.9 De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad: _________________________________________________________ 25 3.2.10 De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades: _________ 26 3.2.11 Con relacin al volumen de actividad: _____________________________ 26 3.2.12 Caractersticas de los costos variables. ___________________________ 27 3.2.13 Caractersticas de los costos fijos. ________________________________ 27 3.3 LA GESTIN _____________________________________________________ 27 3.3.1 Modelo de Anlisis de Gestin ____________________________________ 28 3.3.2 Variables e Instrumentos del Anlisis de Gestin _____________________ 29 3.3.4 Control de Gestin _____________________________________________ 29 3.3.5 Los Condicionantes de Control de Gestin __________________________ 29 3.3.6 Los Fines de Control de Gestin __________________________________ 30 3.3.7 Instrumentos de Control de Gestin _______________________________ 31 3.3.8 Sistema de Control de Gestin ___________________________________ 32 3.4 INDICADORES ___________________________________________________ 32 3.5 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES _______________________________ 33 3.6 CMO CONSTRUIR BUENOS INDICADORES?________________________ 33 3.7 INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEO ______________________ 33 3.8 INDICADORES DE GESTIN________________________________________ 35 3.9 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN ___________ 36 3.10 VENTAJAS DE REGISTRAR LOS INDICADORES DE GESTIN __________ 36 3.11 ABC EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES. _________ 37 3.12 DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO TRADICIONAL Y EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ____________________________________________________ 38 3.12.1. Costeo Tradicional ___________________________________________ 39 3.12.2. Costeo Basado en Actividades __________________________________ 39

3.13. Proceso evolutivo en la implantacin del sistema ABC ___________________ 40 3.14. Beneficios y limitaciones de la implantacin del ABC ____________________ 44 3.14.1 BENEFICIOS ________________________________________________ 44 3.14.2 LIMITACIONES EN SU APLICACIN _____________________________ 45 CAPTULO IV __________________________________________________________ 46 MARCO METODOLGICO _____________________________________________ 46 4.1 TIPO DE ESTUDIO ______________________________________________ 46 4.2 POBLACIN Y MUESTRA ________________________________________ 46 4.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS _________ 46 CAPTULO V __________________________________________________________ 50 SITUACIN ACTUAL _________________________________________________ 50 5.1 SISTEMA DE COSTO ACTUAL:____________________________________ 50 5.2 ANLISIS DEL SISTEMA DE COSTO: ______________________________ 56 CAPTULO VI __________________________________________________________ 59 MODELO DE GESTIN DE COSTOS PROPUESTO ________________________ 59 6.1 FASES PARA EL DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS. ________________________________________ 59 6.2 VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS: ________________________________________________________ 74 6.3 MONITOREO DEL DESEMPEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS (MGCSF): _________________________ 74 6.4 MANUAL DEL USUARIO PARA OBTENER LA INFORMACIN DEL SISTEMA SAP R/3 PARA EL MODELO DE GESTIN DE COSTOS: __________________ 75 CONCLUSIONES ______________________________________________________ 76 RECOMENDACIONES __________________________________________________ 77 BIBLIOGRAFA ________________________________________________________ 78 APNDICE ____________________________________________________________ 79 APNDICE A DEFINICIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN. ___________ 80 APNDICE B FORMATO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS (AO 20072008) _____________________________________________________________ 107

xi

APNDICE C GRFICOS DE COMPARACIN DE INDICADORES CON LA META (AO 2007-2008) ___________________________________________________ 111 APNDICE D - MANUAL DEL USUARIO PARA OBTENER LA INFORMACIN DEL SISTEMA SAP R/3 PARA EL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE ______ 125

xii

NDICE DE FIGURAS Figura 1 Ubicacin Geogrfica de SIDOR. ____________________________________ 7 Figura 2 Instalaciones de SIDOR. ___________________________________________ 8 Figura 3 Descripcin General de Productos Semielaborados _____________________ 13 Figura 4. Descripcin General de Productos Terminados. _______________________ 15 Figura 5 Proceso de Produccin SIDOR _____________________________________ 17 Figura 6 Estructura Organizativa de la Gerencia de Servicio Industriales. ___________ 20 Figura 7 Proceso evolutivo en la implantacin de ABC. _________________________ 41 Figura 8 Las Clases de Costos. ____________________________________________ 52 Figura 9 Clases de Costos del rubro MOc (rea de Operaciones Ferroviario) ________ 53 Figura 10 Clases de Costos del rubro MOc (rea de Mantenimiento Ferroviario) _____ 55 Figura 11 Diagrama de secuencia de las Fases para el proceso del Diseo del Modelo de Gestin de Costos. ______________________________________________________ 60 Figura 12 Diagrama de la descripcin del proceso de movilizacin de productos a travs con los Servicios Ferroviarios _____________________________________________ 61 Figura 13 Diagrama de la descripcin del proceso de movilizacin de productos a travs con los Servicios Ferroviarios _____________________________________________ 62 Figura 14 Diagrama de la descripcin del proceso de movilizacin de productos a travs con los Servicios Ferroviarios _____________________________________________ 62 Figura 15 Puntos crticos a controlar. _______________________________________ 63 Figura 16 Frmulas para el clculo de los costos. _____________________________ 65 Figura 17 Frmulas para el clculo de los costos. _____________________________ 66 Figura 18 Diagrama del proceso de monitoreo del Modelo de Gestin de Costos e interaccin de las reas del Departamento de Transporte. _______________________ 75

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NDICE DE TABLAS Y GRFICOS Tabla 1 Centros de Costos asignados a los Servicios ferroviarios._________________ 51 Tabla 2 Grupo 1 Rubro. ________________________________________________ 64 Tabla 3 Grupo 2 Equipo o Centro de Costo. ________________________________ 65 Tabla 4 Grupo 3 Productos Movilizados TM. ________________________________ 67 Tabla 5 Definicin del indicador Mano de Obra contratada. ______________________ 70 Tabla 6 Formato del Modelo de Gestin de Costos. ____________________________ 71 Grfico 1 Comparacin del indicador de MOc ejecutado con la meta. ______________ 73 Tabla 7 Definicin del indicador Mano de Obra propia. __________________________ 81 Tabla 8. Definicin del indicador MARE. _____________________________________ 82 Tabla 9 Definicin del indicador REX. _______________________________________ 83 Tabla 10 Definicin del indicador SERCO. ___________________________________ 84 Tabla 11 Definicin del indicador TAFO. _____________________________________ 85 Tabla 12 Definicin del indicador MOc. ______________________________________ 86 Tabla 13 Definicin del indicador MOp. ______________________________________ 87 Tabla 14 Definicin del indicador MARE. ____________________________________ 88 Tabla 15 Definicin del indicador REX. ______________________________________ 89 Tabla 16 Definicin del indicador SERCO. ___________________________________ 90 Tabla 17 Definicin del indicador TAFO. _____________________________________ 91 Tabla 18 Definicin del indicador MOc. ______________________________________ 92 Tabla 19 Definicin del indicador MOp. ______________________________________ 93 Tabla 20 Definicin del indicador MARE. ____________________________________ 94 Tabla 21 Definicin del indicador REX. ______________________________________ 95 Tabla 22 Definicin del indicador SERCO. ___________________________________ 96 Tabla 23 Definicin del indicador TAFO. _____________________________________ 97 Tabla 24 Definicin del indicador LOC. ______________________________________ 98 Tabla 25 Definicin del indicador VAG. ______________________________________ 99 Tabla 26 Definicin del indicador VIFE. _____________________________________ 100 Tabla 27 Definicin del indicador LOC. _____________________________________ 101 Tabla 28 Definicin del indicador VAG. _____________________________________ 102 Tabla 29 Definicin del indicador VIFE. _____________________________________ 103 Tabla 30 Definicin del indicador LOC. _____________________________________ 104 Tabla 31 Definicin del indicador VAG. _____________________________________ 105 Tabla 32 Definicin del indicador VIFE. _____________________________________ 106 Tabla 33 Formato de Excel para el control de la gestin de costos AO 2007-2008 (Grupo 1 Rubros). ____________________________________________________ 108

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Tabla 34 Formato de Excel para el control de la gestin de costos AO 2007-2008 (Grupo 1 Rubros). ____________________________________________________ 109 Tabla 35 Formato de Excel para el control de la gestin de costos AO 2007-2008 (Grupo 2 Centro de Costo o Equipo). _____________________________________ 110 Grfico 2 Comparacin del indicador de MOp ejecutado con la meta. _____________ 112 Grfico 3 Comparacin del indicador de MARE ejecutado con la meta. ____________ 112 Grfico 4 Comparacin del indicador de REX ejecutado con la meta. _____________ 113 Grfico 5 Comparacin del indicador de SERCO ejecutado con la meta. __________ 113 Grfico 6 Comparacin del indicador de TAFO ejecutado con la meta. ____________ 114 Grfico 7 Comparacin del indicador de MOc reales con la meta. ________________ 114 Grfico 8 Comparacin del indicador de MOp reales con la meta. ________________ 115 Grfico 9 Comparacin del indicador de MARE reales con la meta._______________ 115 Grfico 10 Comparacin del indicador de REX reales con la meta. _______________ 116 Grfico 11 Comparacin del indicador de SERCO reales con la meta. ____________ 116 Grfico 12 Comparacin del indicador de TAFO reales con la meta. ______________ 117 Grfico 13 Comparacin del indicador de MOc por TM movilizada con la meta. _____ 117 Grfico 14 Comparacin del indicador de MOp por TM movilizada con la meta. _____ 118 Grfico 15 Comparacin del indicador de MARE por TM movilizada con la meta. ____ 118 Grfico 16 Comparacin del indicador de REX por TM movilizada con la meta. _____ 119 Grfico 17 Comparacin del indicador de SERCO por TM movilizada con la meta. __ 119 Grfico 18 Comparacin del indicador de TAFO por TM movilizada con la meta. ____ 120 Grfico 19 Comparacin del indicador de LOC ejecutado con la meta. ____________ 120 Grfico 20 Comparacin del indicador de VAG ejecutado con la meta. ____________ 121 Grfico 21 Comparacin del indicador de VIFE ejecutado con la meta. ____________ 121 Grfico 22 Comparacin del indicador de LOC reales con la meta. _______________ 122 Grfico 23 Comparacin del indicador de VAG reales con la meta. _______________ 122 Grfico 24 Comparacin del indicador de VIFE reales con la meta. _______________ 123 Grfico 25 Comparacin del indicador de LOC por TM movilizada con la meta. _____ 123 Grfico 26 Comparacin del indicador de VAG por TM movilizada con la meta. _____ 124 Grfico 27 Comparacin del indicador de VIFE por TM movilizada con la meta. _____ 124

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INTRODUCCIN

La Siderrgica del Orinoco Alfredo Maneiro SIDOR, es un complejo cuyos procesos se inician con la fabricacin de pellas y culminan con la entrega de productos finales largos y planos. Utiliza tecnologas de Reduccin Directa y Hornos Elctricos de Arco. Su misin principal es producir y comercializar productos de acero, a travs de sus diferentes lneas de produccin, de manera eficiente a precios competitivos, propiciando la satisfaccin de accionistas, clientes y trabajadores, para su exportacin tanto en el mercado interno como el externo. Ms all de esto en el Departamento de Transporte, en el area de los servicios ferroviarios, se tiene como compromiso primordial garantizar las movilizaciones de los productos primarios, semi-elaborados y elaborados por medio de los equipos ferroviarios como locomotoras, plataformas, vagones ferroviarios y carritos portalingoteras. Todas estas movilizaciones ferroviarias acarrean costos, es por tanto que mediante este estudio se analizaran los datos histricos del Departamento, con el fin de disear un modelo de gestin de costos que permita administrar los costos que acarrean estos servicios, buscando siempre la mejora continua del Departamento. Indudablemente, es necesario establecer y mantener un

presupuesto de gastos para un ciclo contable de un ao, para que de esta forma se pueda cumplir de manera satisfactoria, las metas, objetivos y polticas del Departamento de Transporte y la empresa, garantizando la calidad de sus servicios, adems de comprometer a los responsables de las reas en estudio a respetar y guiar cada uno de los procesos bajo los costos determinados.

Este informe se encuentra estructurado en seis (6) captulos, los cuales describen los aspectos referidos al estudio: el Captulo I, se expone el planteamiento del problema, delimitacin, alcance, limitaciones, justificacin e importancia de la investigacin del trabajo, el objetivo

general y sus objetivos especficos; el Captulo II, se exponen las generalidades de la empresa, as como una breve descripcin del Departamento a quien se refiere la investigacin; el Captulo III, se detalla el marco terico de la investigacin el cual comprende las bases tericas que fundamentan este estudio; el Captulo IV, se presenta el marco metodolgico que se seguir para realizar el estudio; el Captulo V, se describe la situacin actual que muestra el escenario en el que se encontr el Departamento de Transporte en el momento de llevar a cabo el actual informe y las razones por las cuales se requiri el diseo del modelo de gestin costos para los servicios ferroviarios; el Captulo VI, se muestra el diseo del Modelo de Gestin Propuesto. Por ltimo conclusiones, recomendaciones y referencias bibliogrficas.

CAPTULO I

EL PROBLEMA 1.1 ANTECEDENTES El complejo Industrial Siderrgico del Orinoco (SIDOR) C. A. es una empresa venezolana; integrada por distintas reas de produccin las cuales son: Planta de Pellas, Planta de Reduccin Directa, Acera y Colada Continua de Planchones, Acera y Colada Continua de Palanquillas, Laminacin en Caliente, Laminacin en Fro, Tren de Barras y Tren de Alambrn. La empresa constituye el principal productor de acero de la comunidad andina de naciones y el primer exportador privado de Venezuela. El Departamento de Transporte adscrito a la Gerencia de Servicios Industriales, es el encargado de prestar los servicios de equipos mviles y equipos ferroviarios en calidad, cantidad, oportunidad y rentabilidad. Los servicios ferroviarios estn constituidos por la movilizacin de productos primarios, elaborados y semielaborados, con la finalidad de cubrir las solicitudes de los clientes. Dichos servicios ferroviarios acarrean costos que son manejados bajo el sistema SAP R/3 que posee la empresa, all se recopila toda la informacin referente a sus centros de costos, esta es la unidad desde donde se manejan los costos de las actividades incurridas en dicha rea, y que son controlados por un responsable o supervisor que de igual forma, evala el buen desempeo de estas actividades en funcin de lo estndares de material (materia prima) y los estndares de produccin (horas por toneladas de material). 3

1.2 FORMULACIN En el Departamento de Transporte no existe una estructura especfica de los costos asociados a los servicios ferroviarios, por lo tanto, no se maneja el costo total que implica la movilizacin de productos para la exportacin y/o para la continuidad del proceso productivo a travs de los servicios ferroviarios. Debido a esta imperante necesidad se propone el Diseo de un Modelo de Gestin de Costos de los servicios ferroviarios, que nos permita conocer, administrar y mejorar las variaciones de los costos que incurren en los servicios, con el fin de brindar un instrumento de gran utilidad que permita tener el control del desempeo de los servicios y evaluar su eficiencia y economa a travs de indicadores de gestin propuestos. 1.3 DELIMITACIN Y ALCANCE El presente estudio se realiz en el Complejo Industrial Siderrgico (SIDOR). C.A. Localizado en la zona industrial de Matanzas, Estado Bolvar, delimitndose concretamente en el Departamento de Transporte adscrito a la Gerencia de Servicios Industriales. El alcance de este estudio se centr en el Diseo de un Modelo de Gestin de Costos de los servicios ferroviarios del Departamento de Transporte, para as lograr evaluar el comportamiento que presentan los costos que incurren en los servicios ferroviarios, para luego proponer e implementar indicadores de gestin que permitan analizar y controlar las variaciones de estos. 1.4 LIMITACIONES En cuanto a las limitaciones ms relevantes presentadas en el estudio fueron:

 El estudio solo se realiz en el turno 2 de trabajo (7:00am 4:00pm), siendo este el horario permitido para los pasantes dentro de la empresa. Dependencia para la obtencin de la informacin proveniente del sistema SAP R/3 mes a mes. 1.5 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO La importancia de esta investigacin se acenta en la necesidad de Disear un Modelo de Gestin de Costos de los servicios ferroviarios que permitan el anlisis de los elementos que conforman su estructura y as proporcionar un instrumento aplicable que sea actualizado, exacto y detallado integrando a las reas que componen el Departamento de Transporte. El Modelo de Gestin de Costos, brinda el apoyo para evaluar el buen desempeo de la gestin y as cumplir con los objetivos planteados, a travs de indicadores que evalan la eficiencia y economa de los servicios, contribuyendo al uso racional de los insumos utilizados en el desarrollo de las actividades. 1.6 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Disear el Modelo de Gestin de Costos de los Servicios Ferroviarios para el Departamento de Transporte.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Realizar un diagnstico de la situacin actual de la estructura de costos del Departamento de Transporte. 2. Analizar las actividades de los costos asociados a los servicios ferroviarios. 3. Disear los indicadores de gestin de costos de los servicios ferroviarios. 4. Validar los indicadores de gestin de costos de acuerdo al presupuesto propuesto. 5. Disear el Manual del Usuario para obtener la informacin del sistema SAP R/3 para el Modelo de Gestin de Costos de los Servicios Ferroviarios del Departamento de Transporte.

CAPITULO II

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA (SIDOR), C.A. Es una empresa venezolana dedicada a la fabricacin de productos de acero, destinados tanto al mercado nacional como al de exportacin. Su planta industrial se encuentra ubicada en Ciudad Guayana, en la zona industrial Matanzas, sobre el margen derecho del ro Orinoco, a 17 km. de confluencia con el ro Caron, y a 300 Km. de la desembocadura del Orinoco en el Ocano Atlntico. Est Conectada con el resto del pas va terrestre, y con el resto del mundo va fluvial-martima. (Ver figura 1).

Figura 1 Ubicacin Geogrfica de SIDOR. Fuente: http://sidornet/

La produccin es de ACERO en diferentes presentaciones; productos planos, barras, alambrn y tubos.

PUENTE

#10

Figura 2 Instalaciones de SIDOR. Fuente: http://sidornet/

Se abastece de Energa elctrica generada en las represas de Macagua y Gur, sobre el ro Caron, as como de gas natural proveniente de los campos petroleros del oriente venezolano. Sus instalaciones se extienden sobre una superficie de 2.200 hectreas, de las cuales 87 son techadas. (Ver figura 2).

SIDOR

emplea

aproximadamente

5800

personas,

entre

supervisores, Tcnicos, artesanos y obreros, quienes cumplen turnos de trabajo las 24 horas del da 365 das al ao. 2.2 RESEA HISTRICA 1955: El gobierno venezolano suscribe un contrato con la firma Innocenti de Miln, Italia, para la construccin de una planta siderrgica con capacidad de produccin de 560.000 toneladas de lingotes de acero. 1957: Se inicia la construccin de la Planta Siderrgica en Matanzas, Ciudad Guayana. 1958: Se crea el Instituto Venezolano del Hierro y el Acero, con el objetivo de impulsar la instalacin y supervisar la construccin de la planta siderrgica. 1960: Se crea la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y se le asignan las funciones del Instituto Venezolano del Hierro y el Acero. 1961: Se inicia la produccin de tubos sin costura, con lingotes importados. Se produce arrabio (hierro colado) en los Hornos Elctricos de Reduccin. 1962: El 9 de julio se realiza la primera colada de acero, en el horno N 1 de la Acera Siemens-Martn. 1964: Se crea la empresa estatal CVG Siderrgica del Orinoco (SIDOR) C.A., a la cual se le confa la operacin de la planta existente. 1971: Se construye la Planta de Productos Planos.

1972: Se aumenta la capacidad de los hornos Siemens-Martn a 1,2 millones de toneladas de acero lquido. 1974: Arranca la Planta de Productos Planos. Se inicia el Plan IV para aumentar la capacidad de SIDOR a 4,8 millones de toneladas de acero. 1975: Nacionalizacin de la industria de la minera del hierro. 1978: Se inaugura el Plan IV. 1981: Se inicia la ampliacin de la Planta de Productos Planos, que concluye un ao despus. 1989: Se aplica un proceso de reconversin en SIDOR que significa, entre otros cambios, el cierre de los hornos Siemens-Martn y laminadores convencionales. 1995: Entra en vigencia la Ley de Privatizacin en Venezuela. 1997: El gobierno venezolano privatiza SIDOR, despus de cumplir un proceso de licitacin pblica ganado por el Consorcio Amazonia, holding conformado por cinco de las empresas ms importantes de Amrica Latina en el rea de produccin de acero. 1998: SIDOR inicia su transformacin para alcanzar estndares de competitividad internacional equivalentes a los de los mejores productores de acero en el mundo. 2000: La Acera de Planchones obtiene una produccin superior a 2,4 millones de toneladas, cifra con la que supera la capacidad para la cual fue diseada en 1978.

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2001: Se inauguran tres nuevos hornos en la Acera de Planchones y se concluye el proyecto de automatizacin del Laminador en Caliente con una inversin de ms de 123 millones de dlares. 2002: Rcord de produccin en plantas de Reduccin Directa, Acera de Planchones, Tren de Alambrn y distintas instalaciones de Productos Planos, entre ellas, el Laminador en Caliente, que super la capacidad de diseo, despus de 27 aos. Asimismo, la Siderrgica estableci nuevas marcas en produccin facturable total de Alambrn y Laminados en Caliente. 2002: Rcord histrico de exportaciones: 2,3 millones de toneladas; y rcord mensual de exportaciones: ms de 200.000 toneladas. 2003: Se cumplen cinco aos de gestin privada de Sidor. 2008: La empresa pasa a ser del estado venezolano y se le asigna el nombre de Siderrgica del Orinoco Alfredo Manerio. 2.3 VISIN Ser la empresa lder de Amrica, comprometida con el desarrollo de sus clientes, a la vanguardia en parmetros industriales y destacada por la excelencia de sus recursos humanos. 2.4 MISIN Crear valor con nuestros clientes, mejorando la competitividad y productividad conjunta, a travs de una base industrial y tecnolgica de alta eficiencia y una red comercial global.

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2.5 VALORES Compromiso con el desarrollo de nuestros clientes Creacin de valor para nuestros accionistas Cultura tcnica, vocacin industrial y visin de largo plazo Arraigo local, visin global Transparencia en la gestin Profesionalismo, compromiso y tenacidad Excelencia y desarrollo de los recursos humanos Cuidado de la seguridad y condiciones de trabajo Compromiso con nuestras comunidades 2.6 PRODUCTOS QUE FABRICA SIDOR es el complejo siderrgico integrado de Venezuela. Hoy es el principal productor de acero de este pas y de la Comunidad Andina. Esta planta es uno de los complejos ms grande de este tipo en el mundo. Sus actividades abarcan desde la fabricacin de acero hasta la produccin y comercializacin de productos semielaborados (planchones, lingotes, palanquillas), planos (laminados en caliente, fri hojalata y hoja cromada) y largos (barras y alambron). 2.6.1 Productos Semielaborados SIDOR provee planchones y palanquillas obtenidos mediante la solidificacin de acero liquido en colada continua y lingotes mediante la solidificacin de acero liquido por vaciado por el fondo, aptos paras ser 12

laminados y destinados a satisfacer una amplia gama de productos planos y largos. (Ver figura 3). Producto Planchones Utilidad Se utilizan en procesos de transformacin mecnica en caliente; siendo su uso ms comn la laminacin de Disponibilidad

productos planos en caliente. Su utilizacin est regida por caractersticas dimensionales, qumicas y metalrgicas Palanquillas Se utilizan para ser laminadas y satisfacer a una amplia gama para trefilacin principalmente Lingotes Se utilizan para ser laminados como tubos sin costura, para la industria petrolera. de la y productos largos construccin, soldadura

Figura 3 Descripcin General de Productos Semielaborados Fuente: http://sidornet/

2.6.2 Productos Terminados. Si bien los productos semielaborados se venden a clientes en forma directa, SIDOR contina agregndole valor. As, en el caso de 13

productos planos se elaboran desde los planchones productos planos laminados en caliente, fro y recubierto. (Ver figura 4). Productos Laminado Utilidad Sirven de base a la industria Disponibilidad

en Caliente metalmecnica para la elaboracin de productos generales como tubos

soldados bajo la norma API, en las industrias de la construccin, automotriz y agropecuaria. Laminados en Fro Se utilizan en la industria metalmecnica para la elaboracin de diversos

productos en la industria automotriz, de artculos del hogar y de usos elctricos, entre otros. Recubiertos Por sus caractersticas mecnicas y de resistencia a la corrosin, as como la condicin de ser no txicos, su uso final es fundamentalmente la fabricacin de envases para distintos productos

alimenticios, aerosoles tapas y pinturas. Barras Se distinguen por satisfacer por

requerimientos de resistencias en zonas ssmicas y no ssmicas y de adherencia entre otras.

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Alambrn

Se destinan fundamentalmente a la fabricacin fabricacin soldaduras.

Figura 4. Descripcin General de Productos Terminados. Fuente: http://sidornet/

de de

mallas

soldadas, para

electrodos

2.7 DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO La fabricacin de acero en esta empresa se cumple mediante procesos de Reduccin Directa y Hornos Elctricos de Arco,

complementados con Metalurgia Secundaria en los hornos de cuchara que garantizan la calidad interna del producto. Finos de mineral proveniente de CVG FERROMINERA DEL ORINOCO, con alto contenido de hierro, se aglomeran en la planta de peletizacin donde es procesado junto con la cal hidratada. El producto resultante las pellas- es procesado en dos planta de Reduccin Directa, una HYL II (dos mdulos de lecho fijo) y otra Midrex (cuatro mdulos de lecho mvil), que garantizan la obtencin de hierro de reduccin Directa (HRD) o hierro esponja. El HRD se carga a los Hornos Elctricos de Arco para obtener acero Lquido. El acero liquido resultante, con alta calidad y bajos contenidos de impurezas y residuales, tienen una mayor participacin de HRD y una menor proporcin de chatarra (20% mximo). Su refinacin se realiza en las estaciones de Metalurgia Secundaria, donde se le incorporan las ferroaleaciones. Posteriormente, pasa a las maquinas de coladas contina para su solidificacin, obtenindose semielaborados: Planchones o Palanquillas.

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Los planchones obtenidos en la acera son pasados a las plantas procesamiento de productos planos. La laminacin de estos comienza en caliente a partir del cual se obtienen chapas gruesas y bobinas laminadas en caliente. De las bobinas laminadas en caliente se pueden obtener bobinas tajadas y laminas. La obtencin de bobinas laminadas en fro exige el paso inicial por la lnea de decapado. Si se contina procesando la bobina a travs de las lneas de recocido y de temple se pueden obtener adems de las bobinas respectivas, bobinas tajadas y lminas. El proceso de la bobina laminada en fro puede continuar a travs de la lnea de cromado y estaado para producir bobinas y lminas de hojalata y hoja cromada. Las palanquillas obtenidas de la respectiva acera elctrica pasan a los laminadores de barras y alambrones de forma directa. (Ver figura 5)

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Figura 5 Proceso de Produccin SIDOR Fuente: http://sidornet/

2.8 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Actualmente se estn realizando cambios constantes en la estructura organizativa de la empresa, es por tanto que oficialmente aun no se ha definido el diseo formal de estructura de la empresa SIDOR. Solo se conoce a travs de rdenes de servicios como ha ido evolucionando los cambios de las direcciones de la empresa. 2.9 DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS

INDUSTRIALES 2.9.1 Gerencia de Servicios Industriales La gerencia de servicios se encarga de garantizar a la empresa los servicios de: Gases, agua, energa elctrica, transporte, servicios 17

generales, refractario de planta, el mantenimiento y / o acondicionamiento interno de la planta, de acuerdo a sus programas, en oportunidad, calidad, continuidad y costo en condiciones de competitividad. El objetivo funcional de esta gerencia es garantizar la calidad y oportunidad de los servicios. 2.9.2 Departamento de Transporte El Departamento de Transporte se encarga de garantizar a la empresa los servicios de equipo mvil y transporte por ferrocarril. Entre los objetivos funcionales de dicha superintendencia se encuentran: Garantizar la movilizacin de productos, Insumos, material de desecho, material a granel entre las diferentes plantas y hasta el muelle en trminos de cantidad, calidad, oportunidad, seguridad y costos a travs de la prestacin de servicios propios y contratados de equipos mvil, equipos ferroviarios y el mantenimiento de los mismos, con la finalidad de cumplir con el plan de TM de productos a movilizar, cumplir con las normas ISO 9001 y Normas COVENIN y alcanzar los mrgenes de rentabilidad propuestos por la empresa. 2.9.3 Sector de Mantenimiento de Transporte El Sector de Mantenimiento de Transporte se encarga de coordinar los recursos para incrementar la disponibilidad operativa de equipos mviles y ferroviarios satisfaciendo las necesidades requeridas de transporte internos mediante el mantenimiento preventivo y correctivo de cada una de las unidades, administrando los recursos de manera rentable, eficiente, segura y oportuna y mejorando los estndares de calidad, cumplir con las normas ISO 9001 y Normas COVENIN y alcanzar los mrgenes de rentabilidad propuestos por la empresa. De igual manera dentro de las funciones del sector se encuentran las de coordinar con el grupo tcnico la inspeccin, adquisicin de

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repuestos, planificacin y control de actividades de mantenimiento de la vas frreas. 2.9.4 Sector de Operaciones de Transporte El Sector de Operaciones de Transporte se tiene como funcin coordinar la movilizacin de productos terminados, semielaborados, Insumos, material de desecho, material a granel entre las diferentes plantas y hasta el muelle, en trminos de cantidad, oportunidad, seguridad y costos, a travs de la prestacin de los servicios propios y contratados de equipos mvil, equipos ferroviarios, plan de TM, de productos a movilizar, presupuestos, estndares de calidad y cumplimiento de normas, polticas y procedimientos de la empresa, as como garantizar el suministro de equipos necesarios para llevar a cabo los planes de mantenimiento en las diferentes plantas, con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los clientes internos, externos, normas ISO 9001 y Normas COVENIN y alcanzar los mrgenes de rentabilidad propuestos por la empresa. 2.10 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE

SERVICIOS INDUSTRIALES:

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La estructura organizativa de la Gerencia de Servicios Industriales, enfocndose al rea de estudio el Departamento de Transporte: (ver figura 6).
GERENTE SEIN

ASISTENTE OPERATIVO SEIN

DEPARTAMENTO DE FLUIDOS INDUSTRIALES

DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE

DEPARTAMENTO DE ALMACENES

DEPARTAMENTO DE ENERGA ELCTRICA

MANTENIMIENTO DE TRANSPORTE

OPERACIONES DE TRANSPORTE

Figura 6 Estructura Organizativa de la Gerencia de Servicio Industriales. Fuente: Elaboracin propia

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CAPTULO III

MARCO TERICO

3.1 EL COSTO El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico. El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes: Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valuacin de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa. 3.2 CLASIFICACIN DE LOS COSTOS Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

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3.2.1 De acuerdo con la funcin en que se incurren: De produccin: son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados: materia prima (costo de los materiales integrados al producto), mano de obra (que interviene directamente en la transformacin del producto) y gastos de fabricacin indirectos (intervienen en la transformacin del producto, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa). De distribucin o venta: son los que se incurren en el rea que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor. De administracin: se originan en el rea administrativa. 3.2.2 Segn su identificacin con alguna unidad de costeo: Directos: se pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de actividad, a un producto o departamento determinado. Los que fsica y econmicamente pueden identificarse con algn trabajo o centro de costos (materiales, mano de obra, consumidos por un trabajo determinado). Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino slo parcialmente mediante su distribucin entre los que han utilizado del mismo (sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.). Un costo que es directo para una seccin puede ser indirecto para otra. Los costos se convierten en asignados, puesto que deben asignarse, cargarse o aplicarse a productos, procesos, trabajos u otras secciones del negocio. La asignacin de los costos indirectos implica el uso de una base o ndice que refleje la manera en que se utiliza el costo indirecto en secciones distintas. 22

Puesto que la seleccin de una determinada base para asignar los costos a menudo es cuestin de criterio, cuanto mayor sea la proporcin de costos totales que puedan clasificarse como directos, tanto ms precisos sern los costos. Los antecedentes doctrinarios coinciden en que la diferencia entre costos directos e indirectos es la posibilidad o conveniencia de su identificacin con alguna unidad de costeo. 3.2.3 De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Histricos: se incurrieron en un determinado perodo. Predeterminados: son los que se estiman con bases estadsticas y se utilizan para elaborar los presupuestos. 3.2.4 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: Del perodo: se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios. Del producto: se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta (a crdito o al contado). Los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un perodo determinado, quedarn como inventariados. 3.2.5 Segn el grado de control: Controlables: las decisiones permiten su dominio o gobierno por parte de un responsable (nivel de produccin, stock, nmero de empleados). Es decir, una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.

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 No controlables: no existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel de responsabilidad determinado (costo laboral). La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor nivel jerrquico existe un mayor grado de variables bajo su control. Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Estos costos son los fundamentos para disear contabilidades por reas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control

administrativo. 3.2.6 Segn su cmputo: Costo contable: slo asigna las erogaciones que demanda la produccin de un bien: materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin. Costo econmico tcnico: computa todos los factores utilizados. Agrega otras partidas que si bien no tienen erogacin, s son insumos o esfuerzos que tienen un valor econmico por su intervencin en el proceso: el valor locativo del inmueble propio, la retribucin del empresario y el inters del capital propio. No significan egresos peridicos, s son ingresos medidos en trminos de costo de oportunidad, que se renuncian a percibir por ser utilizados en provecho del propio titular de dichos factores. El costo es unidad de medicin de esfuerzo de los factores de la produccin destinados a satisfacer necesidades de la humanidad y generar ingresos para la empresa. La teora general de los costos debe abarcar todos los procesos o etapas de la actividad, que crean riquezas y agregan valor, y es de aplicacin en cualquier sistema poltico: capitalista, socialista, etc. 24

3.2.7 De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones: Relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte, tambin se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: cuando se produce la demanda de un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la depreciacin del edificio permanece constante, por lo que es un elemento relevante para tomar la decisin. Irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegido. 3.2.8 De acuerdo con el tipo de costo incurrido: Desembolsables: implicaron una salida de efectivo, por lo cual pueden registrarse en la informacin generada por la contabilidad. De oportunidad: se origina al tomar una determinada decisin, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opcin. El costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en los libros de contabilidad. 3.2.9 De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad: Diferenciales: son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la operacin de la empresa: Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operacin.

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 Costos incrementales: cuando las variaciones en los costos son ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. Sumergidos: independientemente del curso de accin que se elija, no se vern alterados. 3.2.10 De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades: Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o departamento, de tal forma que si se elimina el producto o departamento, estos costos se suprimen. Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa. 3.2.11 Con relacin al volumen de actividad: Variables: mantienen una relacin directa con las cantidades producidas, son proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energa). Semivariables: en determinados tramos de la produccin operan como fijos, mientras que en otros varan y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una variable (servicios pblicos). Fijos: (estructurales) en perodos de corto a mediano plazo, son constantes, independientes del volumen de produccin (alquiler de la fbrica, cargas sociales de operarios mensualizados). Existen dos categoras: Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados (sueldos, alquileres).

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 Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los llamados costos sumergidos (depreciacin de la maquinaria). 3.2.12 Caractersticas de los costos variables. Controlabilidad. Son controlables a corto plazo. Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad. Estn relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar el costo unitario. Son regulados por la administracin. En total son variables, por unidades son fijos. 3.2.13 Caractersticas de los costos fijos. Controlabilidad. Son controlables respecto a la duracin del servicio que prestan a la empresa. Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Estn relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un amplio intervalo. Regulados por la administracin. Estn relacionados con el factor tiempo. Son variables por unidad y fijos en su totalidad. 3.3 LA GESTIN La Gestin es dirigir las acciones que constituyen la puesta en marcha de la poltica general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, por otra parte la Gestin de la Produccin es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben 27

ser satisfechas para las operaciones propiamente de produccin sean realizadas respetando las condiciones de la calidad, de plazo (tiempo) y de costo que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa. Dentro de la empresa, todas las acciones que se desarrollan, todas las actividades de integracin de los distintos medios de trabajo para obtener resultados de rentabilidad, puede genricamente designarse como la Gestin. La Gestin es el uso de los recursos para obtener los productos o servicios en el marco de la rentabilidad. El objetivo de la Gestin es lograr la mxima contribucin de los recursos a la obtencin de los productos/servicios con rentabilidad. 3.3.1 Modelo de Anlisis de Gestin El modelo de anlisis de Gestin es la representacin del flujo de recursos y productos/servicios entre los distintos entes que participan del ciclo productivo. El modelo constituye el esquema bsico a partir del cual es posible definir los indicadores o instrumentos de Gestin. En l aparecen representados los siguientes elementos: Los recursos que la empresa toma de la sociedad para transformarlos en producto/servicios demandados por la misma sociedad (mercado). Las unidades operativas, subsistemas internos de la empresa que realizan las operaciones de transformacin fundamental a travs del conjunto de actividades de coordinacin de recursos humanos y tecnolgicos que llamamos Gestin. 28

 Las unidades de servicios, subsistemas internos de la empresa que a travs de su gestin asisten las necesidades de las unidades operativas, sin participar directamente de las operaciones de transformacin. El limite o cero del rea de responsabilidad que involucra la Gestin de una unidad o subsistema, y que incluye sus resultados. 3.3.2 Variables e Instrumentos del Anlisis de Gestin Como se ha dicho, las variables de resultados permiten conformar los indicadores o instrumentos bsicos de gestin. En su Gestin de instrumento, permiten medir la realidad del subsistema elegido, expresando en forma cuantitativa distintos aspectos de las salidas y las entradas al subsistema. Por ello, es til visualizar los instrumentos como termmetros que revelan numricamente condiciones particulares de la gestin. La analoga incluye la definicin de una zona de alarma en la escala del instrumento, correspondiente al rango de valores que representan desvos importantes respecto de lo esperado. 3.3.4 Control de Gestin En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el Control de Gestin como un proceso de

retroalimentacin de informacin de uso de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. 3.3.5 Los Condicionantes de Control de Gestin El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La 29

adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de Control de Gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organizacin, puede ser funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. Por ultimo, la estructura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante del Control de Gestin, sin olvidar el sistema incentivos y motivacin del personal. 3.3.6 Los Fines de Control de Gestin El fin del Control de Gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes: Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones. Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecuencia de los objetivos. Evaluar: La consecuencia de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es la pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

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3.3.7 Instrumentos de Control de Gestin Las herramientas bsicas planificacin y los presupuestos. La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Esta relacionada con el largo plazo y con la Gestin corriente, as como la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto esta vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsabilidades. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una aplicacin directa de cada departamento. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser: Errores en las Previsiones del Entorno: Estimacin de ventas, costos de ventas, gastos generales, etc. Errores de Mtodo: Poca descentralizacin, escaso rigor de Control de Gestin son la

temporal, falta de coordinacin entre la contabilidad y presupuesto. Errores en la Relacin Medios-Fines: cifras ambiciosas,

incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicos (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos).

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3.3.8 Sistema de Control de Gestin Un sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin para que los managers descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de Control de Gestin es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, que da determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI). Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos como el de Mallo Y Merlo que conciben el SCG como un sistema de informacincontrol superpuesto y enlazado continuamente con la Gestin que tiene por fin que definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. 3.4 INDICADORES El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y 32

caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. 3.5 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. 3.6 CMO CONSTRUIR BUENOS INDICADORES? Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son: Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir. 3.7 INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEO Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

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 EFICACIA La Eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La Eficacia se refiere a los resultados en relacin con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. La Eficacia consiste en la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz ser aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningn lado por que no se alcanzan los fines que se deberan lograr. EFECTIVIDAD Efectividad es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. 34

Este indicador sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. EFICIENCIA La Eficiencia consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado nmero de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente ser aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el menor nmero de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una alta productividad con relacin a los recursos que dispone. La Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo. Se refiere a la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora ms, al menor costo social posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s mismo sino que se determina por comparacin con los resultados obtenidos por terceros, quienes actan en situaciones semejantes a las que se desean analizar. 3.8 INDICADORES DE GESTIN Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.

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3.9 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin), Fcil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). 3.10 VENTAJAS DE REGISTRAR LOS INDICADORES DE GESTIN 1.- Para el Equipo de Trabajo Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento continuo que haga que su proceso sea lder. Estimar y promover el trabajo en equipo. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organizacin. Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario. 2.- Para el Negocio y Actividades Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar que tambin se estn logrando los objetivos propuestos. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requisen reforzar o reorientar esfuerzos. 36

 Identificar fortalezas en las diversas actividades, que pueden ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos. Contar con informacin que permita priorizar actividades basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo. 3.- Para la Organizacin Disponer de informacin corporativa, que permita contar con parmetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin. Establecer una gerencia basada en datos y hechos. Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades claves de la organizacin y la gestin general de la empresa con respecto al cumplimiento de su misin y objetivos. Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin. 3.11 ABC EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES. El sistema de costos basado en las actividades (ABC por sus siglas en ingls "Activity Based Costing") se cre con la intencin de establecer el conjunto de acciones que tienen cmo meta la creacin de valor empresarial. La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de clculo de costos por actividades de la empresa sino que plantea una herramienta para el anlisis estratgico tanto de la organizacin empresarial as cmo el lanzamiento y explotacin de nuevos productos, por lo cual su concepcin est hecha para abarcar toda la cadena de valor de la empresa.

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El sistema ABC analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. 3.12 DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO TRADICIONAL Y EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Los sistemas contabilidad de costos utilizados tradicionalmente fueron diseados en una poca en donde la mano de obra directa y los materiales eran los factores de produccin predominantes, la tecnologa era estable, las actividades generales soportaban el peso del proceso productivo y exista una gama limitada de productos. Pero con la automatizacin de las industrias y la necesidad de crear productos ms especficos para cada segmento del mercado se ha reemplazado la mano de obra por equipos automatizados. Esto ha trado cmo consecuencia que los costos indirectos de fabricacin aumenten y los costos por mano de obra disminuyan enormemente ya que los volmenes de produccin utilizan proporciones exageradas de estos costos indirectos de fabricacin. Para solventar estas fallas de los sistemas tradicionales surge el sistema de gestin ABC. En el cual no solo se asignan los costos sino que se rastrean en dos etapas: a) asignacin de costos indirectos de fabricacin a las actividades y b) asignacin de costos a los trabajos de acuerdo con el nmero de actividades que se requieren para ser completados. En resumen este sistema propone lo siguiente: Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con produccin. Con la finalidad de ver de una manera ms puntual estas diferencias a continuacin se muestra una clasificacin, propuesta por 38

Clemente azco Ninatanta, de las diferencias entre el sistema de costos tradicional y el sistema ABC. 3.12.1. Costeo Tradicional Divide los gastos de la organizacin en costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia. Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin de los costos de fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, horas mquinas trabajadas o volmenes producidos. Facilita una visin departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reduccin de costos. 3.12.2. Costeo Basado en Actividades Los costos de administracin y ventas son llevados a los productos. Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos. Utiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posible. Facilita una visin de los costos a travs de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos. Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y 39

tambin de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas. 3.13. Proceso evolutivo en la implantacin del sistema ABC Dentro de la diferente literatura referente al proceso de

implantacin del sistema ABC Miguel Angel Garca Huidobro presenta un modelo (ver figura 3.13.1) que refleja todas las actividades a seguir para disear, implantar y mantener este sistema dentro de cualquier empresa. Este modelo consta de los siguientes procedimientos: Costeo Financiero de Productos: Este aspecto conforma unos de los primeros pasos a seguir en la implantacin ya que mediante estas actividades se realiza la evaluacin de las listas de materiales, rutas de procesos y se establecen las necesidades de financiamiento para la elaboracin de los productos. o Anlisis y costeo de actividades: Consiste en identificar las actividades y establecer cuales son las que consumen ms recursos (es decir, cuales presentan ms gastos). Estos anlisis permiten focalizar los esfuerzos de reduccin de costos.

40

o Costeo de productos para valuacin de inventarios: En este aspecto se lleva un control del inventario tanto de la cantidad de productos terminados as cmo el inventario de los recursos existentes en la empresa para producir el producto terminado de la empresa. (Ver figura 7)

PLANEACIN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Planeacin de utilizacin de la capacidad de la planta Determinacin de mezcla de nuevos productos Fijacin de precios de nuevos productos

Simulacin de costos y capacidad

Control Presupuestal

Preparacin de presupuestos

Racionalizacin de productos, clientes e inversiones Fijacin de precios

Anlisis multidimensional de la rentabilidad

Costeo Total de Productos

Medicin del desempeo y Administracin del valor agregado

Mejoramiento de los procesos Reduccin de costos

ADMINISTRACIN DE RENTABILIDAD

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Costeo de productos para valuacin de inventarios

Anlisis y costeo de actividades

COSTEO FINANCIERO DE PRODUCTOS

Figura 7 Proceso evolutivo en la implantacin de ABC. Fuente: Folleto Cmo Implantar Exitosamente un Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC) en su Empresa presentado por la PricewaterhouseCoope rs.

41

 Administracin de la rentabilidad: En esta actividad se busca determinar el costo total de los productos producidos por la empresa para determinar los factores bajo los cuales se establecern la rentabilidad de las operaciones, es decir, se verificar si se puede bajar o se debe aumentar el precio de los productos y cuales son las medidas que se deben tomar para reducir costos dentro de tres grandes rasgos para la empresa: el producto, los clientes y proveedores. o Costeo total de productos: El costo del producto se determina a travs de una relacin de actividades as cmo la cantidad consumida de una o varias actividades para la elaboracin de un producto especfico. Anlisis multidimensional de la rentabilidad: o Racionalizacin de productos, clientes e inversiones: En un sistema ABC se puede conocer la rentabilidad de un producto en particular y de esta manera identificar los productos que aportan mayores ganancias y aquellos cuyos precios de ventas no llegan a cubrir los costos de elaboracin. Adems, mediante este sistema se puede conocer con cuales que problemas y oportunidades de

mejoras que se presentan con cada cliente o proveedores de diferentes insumos. o Fijacin de precios: Al conocerse de una manera ms precisa los costos de los productos, se puede establecer el precio de los productos para obtener un margen de rentabilidad requerido por la empresa. Administracin de las Operaciones: Consiste en determinar cmo se ha llevado a cabo la gestin de gasto de cada una de las reas operativas. 42

o Medicin del desempeo y Administracin de valor agregado: Mediante este anlisis cada actividad es evaluada para determinar la eficacia del trabajo mediante indicadores claves del rendimiento. En caso de obtenerse de que la eficacia del trabajo no es la ms adecuada, mediante estos indicadores podremos saber cual de las siguientes actividades es necesario realizar para tomar las acciones correctivas necesarias, las cuales bsicamente son las siguientes: Mejoramiento de los procesos Reduccin de costos Planeacin y control de las operaciones: o Preparacin de presupuestos: Los presupuestos abarcan desde la evaluacin de los factores que controlan el volumen de una actividad hasta la determinacin de los recursos necesarios para realizar dicha actividad. o Control presupuestal: La manera en cmo se asignan los costos en este sistema (y mediante la ayuda de los sistemas de informacin de la empresa) no solo se puede determinar en pocos momentos cual es la actividad o el elemento que se est desviando de la meta planeada sino que permitir determinar cuales sern los efectos posteriores. o Simulacin de los costos y capacidad: Mediante este anlisis se evala el impacto de la modificacin de un proceso o una actividad en el costo, en el rendimiento y la interrelacin que existe entre las actividades de la empresa. Es decir permite identificar las oportunidades de reingeniera de procesos, as cmo realizar un benchmarking interno 43

para

identificar

las Ente

mejores las

prcticas

dentro

de

la de

organizacin.

principales

actividades

reingeniera realizadas se encuentran: Planeacin de la utilizacin de la capacidad de la planta. Determinacin de la mezcla de nuevos productos. Fijacin de precios de nuevos productos. 3.14. Beneficios y limitaciones de la implantacin del ABC 3.14.1 BENEFICIOS Permite determinar el costo exacto de las actividades realizadas y del producto. Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la evaluacin del rendimiento operacional. Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos. Determina producir las partes en proceso de costos ms bajos. Permite dejar de fabricar productos no rentables. Se obtiene informacin precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes en la empresa, para la toma de decisiones. Facilita a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo. Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos desechos y desperdicios y 44

tambin de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los estados financieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas. 3.14.2 LIMITACIONES EN SU APLICACIN Este sistema tambin ofrece ciertas desventajas o limitaciones en su aplicacin por las siguientes razones: Por ser muy complejo y difcil de mantener ms estimadores de costos, suele ser necesario invertir un mayor esfuerzo en analizar las actividades. Este esfuerzo aumenta cuando se tratan de nuevos productos. Su implementacin es ms costosa porque el proceso toma tiempo en implantarse, consume fuertes sumas de dinero y origina cambios en las formas de trabajar de las personas. Este sistema requiere ser auditado con mayor frecuencia que los sistemas tradicionales, pues es la nica forma de asegurar que las actividades definidas utilicen los recursos en la misma proporcin y los estimadores de costos sigan siendo vlidos. Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La informacin obtenida es histrica. La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. 45

CAPTULO IV

MARCO METODOLGICO

4.1 TIPO DE ESTUDIO El estudio realizado en el Departamento de Transporte fue de tipo descriptivo ya que permiti describir, registrar, analizar y estudiar los costos de los servicios ferroviarios. Se considera de tipo evaluativo ya que se busca establecer indicadores de gestin y disear un modelo de gestin de costos asociados a los servicios ferroviarios. De igual manera se considera de campo puesto que permiti recolectar datos a travs de la observacin directa y acceso al sistema SAP R/3 u otros para obtener la informacin. 4.2 POBLACIN Y MUESTRA La poblacin esta definida por la informacin del sistema de costos del Departamento de Transporte, y la muestra por los costos y gastos del periodo comprendido entre (2002-2008) de los servicios ferroviarios del Departamento de Transporte. 4.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Para la recoleccin de datos, se adoptaron ciertas tcnicas:

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 Entrevistas no estructuradas, para facilitar la obtencin de informacin, opiniones, referencias y conocimientos tcnicos, donde se interrogaron al personal encargado del sistema, jefe de mantenimiento y jefe de operaciones del departamento, obteniendo como resultado la informacin actualizada, precisa y detallada de los costos asociados de los servicios. Se realiza una observacin directa del sistema SAP R/3, donde se manej toda la informacin referente a los costos de los servicios. Referencia Bibliogrfica, estos comprenden la revisin

bibliogrfica realizada con el objeto de obtener los conceptos bsicos que sirvieron de fundamento terico para el desarrollo de este estudio. 4.3.1 Instrumentos 4.3.1.1 Recursos Fsicos Microsoft Excel: Utilizado para elaboracin del modelo de gestin de costos y recopilacin de la informacin del sistema SAP R/3. Adems, se permiti realizar un anlisis tcnico del

comportamiento de los datos lo cual conllevara a la determinacin de los presupuestos de gastos para un ciclo contable de un ao. Microsoft Word: Utilizado para la trascripcin de la informacin necesaria en el estudio. 4.3.1.2 Recurso Humano Un (1) Asesor Acadmico: Ing. Industrial. Un (1) Asesor Industrial: Ing. Mecnico.

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4.3.1.3 Procedimientos: Los pasos que se llevaron a cabo en esta investigacin fueron los siguientes: Identificar Transporte. Recopilar toda la informacin acerca de los costos reales, sistema de control de costos, costos semifijos (operaciones y los servicios ferroviarios del Departamento de

mantenimiento), del departamento asociados a los servicios ferroviarios. Revisin de la bibliografa relacionada con el tema para la realizacin del marco terico. Realizar entrevistas a los responsables de la carga de datos de cada rea (operaciones y mantenimiento) del Departamento de Transporte y as recolectar datos mediante los reportes de

comparaciones de costos reales y costos planificados reflejados en el sistema SAP R/3 del perodo comprendido entre 2002-2008. Realizar el diagnstico de la situacin actual de la estructura de costos del Departamento de Transporte de acuerdo de los servicios ferroviarios. Establecer y calcular los indicadores de gestin de costos para los servicios ferroviarios mediante un anlisis tcnico del

comportamiento de los datos en el perodo de estudio con llevara a la determinacin de los presupuestos de gastos para un ciclo contable de un ao. Disear modelo de gestin de costos en Microsoft Office Excel que permita clasificar y determinar los costos asociados a los servicios ferroviarios durante el periodo en estudio (2002-2008). 48

 Disear la lgica conceptual del modelo. Determinar el valor de los indicadores para observar el

comportamiento.

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CAPTULO V

SITUACIN ACTUAL

En este captulo se describe el sistema SAP R/3, el cual es el sistema de costos actual utilizado por la empresa para la gestin de costos. De igual manera se evala el sistema destacando los aspectos negativos o inconvenientes presentados por el sistema para el Departamento de Transporte en el rea de los Servicios Ferroviarios. 5.1 SISTEMA DE COSTO ACTUAL: Actualmente en el Departamento de Transporte es utilizado el sistema SAP R/3 para el control y manejo de las actividades de Mantenimiento y Operaciones de los Servicios Ferroviarios y Equipo Mvil, para el estudio solo se trabajo con los Servicios Ferroviarios.

El sistema SAP R/3 se encuentra en vigencia desde el ao 2000; dicho sistema controla desde los suministros de materiales, hasta los costos reales y planificados para un centro de costos determinado en un periodo especifico. 5.1.1 Caractersticas del Sistema SAP R/3: Este sistema en el mbito de estructura de costos presenta las siguientes caractersticas:

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5.1.1.1 Centro de Costos (CeCo): Un centro de costos (CeCo) es una unidad bsica de recoleccin de costos, formada por una o ms operaciones bajo la actividad y supervisin de una persona, la cual es responsable del desempeo de ese CeCo, entre sus caractersticas principales se tienen: Es la menor rea de responsabilidad dentro de la empresa. Est bajo la responsabilidad gerencial de un jefe. Sus linderos geogrficos y funcionales estn claramente definidos. Internamente se identifican por un cdigo numrico de cinco dgitos. 5.1.1.2 Centros de Costos asignados a los Servicios Ferroviarios: Para el Departamento de Transporte estn asignados los centros de costos para el rea de Operaciones Ferroviarios y para el rea de Mantenimiento Ferroviarios. Es importante resaltar que existen ms centros de costos para los Servicios Ferroviarios, algunos se encuentran inactivos y otros simplemente no entran dentro de la clasificacin deseada. Se logro trabajar solo con los siguientes: (Ver tabla 1).

CeCo 41312 41302 41304 41306 41308 41309 41310

REA DE OPERACIONES Servicios de Locomotoras REA DE MANTENIMIENTO TRF GTMH S Servicios de Locomotoras TRF GTEM S Vas Frreas TRF GTMH S Ferroviarios TRF GTEM S Servicio Carro Porta Lingotera TRF GTEM S Vas Frreas TRF GTMH S Ferroviarios.

Tabla 1 Centros de Costos asignados a los Servicios ferroviarios. Fuente: Elaboracin propia

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5.1.1.3 Clase de Costos o Detalle de Gasto: Cada uno de estos centros de costos posee una clase de costos, tambin conocido como detalle de gasto, la cual identifica la naturaleza del costo segn la actividad a la que corresponde, es decir, clasifica el tipo de costo ejecutado para un perodo determinado. Entre sus caractersticas se tienen: Las clases de costos son agrupadas posteriormente en rubros generales Internamente se identifican con un cdigo numrico de ocho dgitos. (Ver figura 8).

60300329 MANO DE OBRA POOL 60300375 LIMPIEZA DE PLANTA 60300360 TALLERES MECNICOS

Mano de obra administrada Limpieza industrial

FORNEOS

Talleres forneos

Figura 8 Las Clases de Costos. Fuente: Elaboracin propia

5.1.1.4 Clases de Costos asignados: Para la asignacin de la codificacin de las Clases de Costos, depende del Grupo de Centro de Costos al cual pertenezca, es as que tanto para el rea de Mantenimiento como para el rea de Operaciones del Departamento de Transporte, los Grupos de Clases de Costos son: (INFCFT) Informe de Costos semifijos Totales y (INFMO) Informe de Mano de Obra propia 5.1.1.5 Costos Semifijos: Los costos reflejados en las reas de Operaciones y Mantenimiento son clasificados como costos semifijos, que son aquellos costos que no varan para un rango de produccin determinado, es decir, no tienen relacin lineal de dependencia con el volumen al que estn referidos.

52

5.1.2 Presentacin de los Costos del sistema SAP R/3: En la siguiente figura muestra como el sistema SAP R/3 presenta las clases de costos o detalle de gastos referidos para el rea de Operaciones con su rubro general, que en este caso es la Mano de Obra Contratada (Ver figura 9).
Centros de coste: real/plan/desv. Sociedad CO Ejercicio Perodo de Perodo a Versin plan S000 SIDOR C.A. 2002 1 12 0

Grupo de CeCo O10603 (Operaciones) transporte Grupo de ClsCost. INFCFT Clases de coste 60300322 HRS MTTO SUPERVISADA 60300323 HRS MTTO ELECTRIC 60300324 HRS MTTO MEC CONTR 60300329 MANO DE OBRA POOL Mano de obra administrada 60800834 OPER EQPO MVIL CONT. 60800835 Op. Contratados Operarios Contratados Administrada 60300343 MTTO REFRIG Y A/A 60300392 REP EQUIP FERROV,P,M M.O. Monto global Monto global Mano de obra contratada Costos Semifijos Cst.reales Csts.plan 0 0 1063,31 0 1063,31 0 0 0 0 0 Desv.(abs) 0 0 1063,31 0 1063,31 -130379,25 155117,85 24738,6 25801,91 0 0 0 0 25801,91 Desv.(%) 0 0 0 0 0 -34,93 84,69 4,45 4,64 0 0 0 0 4,64

242883,21 373262,46 338278,53 183160,68 581161,74 556423,14 582225,05 556423,14 0 0 0 0 0 0 0 0

582225,05 556423,14

Figura 9 Clases de Costos del rubro MOc (rea de Operaciones Ferroviario) Fuente SAP R/3.

En la figura se presenta de las filas de arriba hacia abajo color azul (fila 1 a fila 8): Tipo de informe que se desea observar: centro de costo: real/plan/desv. Sociedad de la empresa: S000 SIDOR C.A. 53

 Ejercicio: que corresponde al ao consultar. Periodo de: inicio del ejercicio Periodo a: final del ejercicio Versin plan: (0) Grupo de centros de costo: Operaciones (O10603). Grupo de clases de coste: INFCFT En la primera columna, a partir de la fila 9 se tienen las Clases de Costos, las filas resaltadas en color amarillo son las Clases de Costos de los sub-rubros generales que estn en las filas de color blanco y el rubro general esta en ltima fila de color verde. En la columna 2 estn los Costos Reales, en la columna 3 los Costos Planificados, columna 4 la Desviacin Absoluta y en la columna 5 la Desviacin Porcentual. En la siguiente figura muestra como el sistema SAP R/3 presenta las clases de costos o detalle de gastos referidos para el rea de Mantenimiento con su rubro general, que en este caso es la Mano de Obra Contratada. (Ver figura 10).

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Centros de coste: real/plan/desv. Sociedad CO Ejercicio Perodo de Perodo a Versin plan Grupo de CeCo S000 2002 1 12 0 M10203 (Mantenimiento) SIDOR C.A.

Transporte Grupo de ClsCost. INFCFT Clases de coste 60300323 HRS MTTO ELECTRIC 60300324 HRS MTTO MEC CONTR 60300329 MANO DE OBRA POOL Mano de obra administrada 60800834 OPER EQPO MOVIL CONT 60800835 Op. Contratados Operarios Contratados Administrada 60300343 MTTO REFRIG Y A/A 60300362 MTTO EQUIPOS ESPEC 60300363 MTTO CAMPO FORNEOS 60300392 REP EQUIP FERROV,P,M 60300393 MTTO-REPARAC EDIFIC M.O. Monto global Monto global Mano de obra contratada Costos Semifijos Cst.reales Csts.plan 589,27 0 Desv.(abs) Desv.(%) 589,27 -44271,58 5991,74 -37690,57 0 -0,01 -0,01 -37690,58 0 0 -28151,81 -60328,55 -12822,94 -101303,3 -101303,3 -101303,3 0 -18,68 56,85 -15,23 0 0 0 -15,23 0 0 -63,47 -85,27 -90,88 -78,4 -78,4 -78,4

192706,51 236978,09 16530,43 10538,69

209826,21 247516,78 0 -0,01 -0,01 209826,2 0 0 16202,82 10422,44 1286,19 27911,45 27911,45 27911,45 0 0 0 247516,78 0 0 44354,63 70750,99 14109,13 129214,75 129214,75 129214,75

Figura 10 Clases de Costos del rubro MOc (rea de Mantenimiento Ferroviario) Fuente SAP R/3.

En la figura se presenta de las filas de arriba hacia abajo color azul (fila 1 a fila 8): Tipo de informe que se desea observar: centro de costo: real/plan/desv. Sociedad de la empresa: S000 SIDOR C.A. Ejercicio: que corresponde al ao consultar.

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 Periodo de: inicio del ejercicio Periodo a: final del ejercicio Versin plan: (0) Grupo de centros de costo: Mantenimiento (M10203). Grupo de clases de coste: INFCFT En la primera columna, a partir de la fila 9 se tienen las Clases de Costos, las filas resaltadas en color amarillo son las Clases de Costos de los sub-rubros generales que estn en las filas de color blanco y el rubro general esta en ltima fila de color verde. En la columna 2 estn los Costos Reales, en la columna 3 los Costos Planificados, columna 4 la Desviacin Absoluta y en la columna 5 la Desviacin Porcentual. 5.2 ANLISIS DEL SISTEMA DE COSTO: A continuacin se presentarn las crticas o aspectos negativos resaltantes que justificarn la implementacin de un Modelo de Gestin de Costos para los Servicios Ferroviarios del Departamento de Transporte: 5.2.1 El sistema SAP R/3: Este sistema es una herramienta muy til dentro de la empresa, brinda la informacin de costos pero esta se presenta de forma muy compleja dificultndose as su manejo. 5.2.2 El personal del Departamento de Transporte: El personal del Departamento de Transporte desconoce el manejo del Sistema de Costos, no ha recibido la capacitacin orientada a la utilizacin del sistema para lograr obtener la informacin deseada referente a costos.

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5.2.3 Informacin que genera el sistema SAP R/3: La informacin generada por el sistema no se adapta a los requerimientos o necesidades del Departamento de Transporte. La conformacin de los costos no es la apropiada para determinar los costos que implica la movilizacin de productos a travs de los Servicios Ferroviarios. Se necesita la combinacin de las dos reas principales (Operaciones y Mantenimiento) para totalizar costos. 5.2.4 Dependencia de otro Departamento para el manejo de la informacin: Esta situacin de dependencia viene dada por los puntos antes nombrados; complejidad del sistema, desconocimiento del manejo del sistema por parte del personal. Es as que este depende del Departamento de Costos de la empresa para requerir la informacin referente a los costos. 5.2.5 Asignacin de Centros de Costos: Segn el anlisis realizado se not que algunos de los Centros de Costos asignados a los Servicios Ferroviarios se consideran irrelevantes para determinar los costos y es por tanto que solo se deben puntualizar los Centros de Costos relacionados directamente a la movilizacin de productos. 5.2.6 Indicadores: La inexistencia de indicadores tanto econmicos como de eficiencia no permiten realizar la evaluacin y control del comportamiento de los costos.

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5.2.7 Reporte de Variaciones: Como no existen indicadores no se generan reportes de las variaciones de los mismos. 5.2.8 Definicin de valor Meta: El Departamento de Transporte no define el valor Meta

cuantificable de los logros que planea alcanzar en un periodo determinado segn los objetivos estratgicos propuestos en un principio. 5.2.9 Medidas Correctivas: No se establecen medidas correctivas y de seguimiento que propongan soluciones especficas para corregir las desviaciones. 5.2.10 Ejecucin del Presupuesto: No se tiene la preparacin y el control de los presupuestos que permita no solo determinar los recursos necesarios para realizar las actividades y sino tambin del elemento que se esta desviando de la meta planeada determinar cuales sern los efectos posteriores.

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CAPTULO VI

MODELO DE GESTIN DE COSTOS PROPUESTO

Un Modelo de Control de Gestin de Costos permite procesar, analizar y controlar la informacin de costos necesaria para una adecuada administracin del Departamento de Transporte. Es por tanto que para el diseo del Modelo de Gestin de Costos se recopil toda la informacin de costos del sistema SAP R/3 del perodo histrico de 2002-2008. 6.1 FASES PARA EL DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS. A continuacin se presenta una serie de etapas o fases que llevaron al diseo del Modelo de Gestin de Costos: (ver figura 11) FASE I: Establecer el proceso a estudiar. FASE II: Identificar los puntos crticos a controlar dentro del proceso. FASE III: Conformacin de los Costos. FASE IV: Definicin de los Indicadores para el control de los costos de los Servicios Ferroviarios. FASE V: Formato del Modelo de Gestin de Costos. FASE VI: Validacin de Indicadores Propuestos.

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Figura 11 Diagrama de secuencia de las Fases para el proceso del Diseo del Modelo de Gestin de Costos. Fuente: Elaboracin propia

6.1.1 FASE I: Establecer el proceso a estudiar. Es de suma importancia que se defina el proceso que se desea medir y controlar, es por tanto, que se han escogido el proceso de los servicios ferroviarios de estos se desea medir y seguidamente controlar a travs del presupuesto los costos que incurren en la movilizacin interna de productos por medio de los equipos ferroviarios. En los siguientes diagramas se explica como se desarrollan los procesos:

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Figura 12 Diagrama de la descripcin del proceso de movilizacin de productos a travs con los Servicios Ferroviarios Fuente: Elaboracin propia

El diagrama se describe as: Retiro de plataformas y carritos portalingoteras cargados con material de laminas estaadas, laminas y bobinas fras; laminas y bobinas decapadas, laminas y bobinas hojalata y laminas calientes de los almacenes J10 J11 J14 J15, para ser

traslados hasta muelle para su exportacin. Retiro de plataformas y carritos portalingoteras cargados con material de bobinas calientes y bandas de los almacenes J10 J11 J14 J15 patio de bobina, va #1 y patio Laura, para ser traslados hasta muelle para su exportacin. (Ver figura 12).

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Figura 13 Diagrama de la descripcin del proceso de movilizacin de productos a travs con los Servicios Ferroviarios Fuente: Elaboracin propia

El diagrama se describe as: Retiro de plataformas cargadas con material de planchones del patio de manejo y acondicionado de

planchones de la acera 200 hasta los frentes de laminacin para su transformacin, ya que esto es utilizado como la materia prima para elaborar los productos anteriormente nombrados. Retiro de plataformas cargadas con material de lingotes para la fabricacin de tubos sin costura del patio de vaciado por el fondo hasta la fbrica de tubos (TAVSA) para su transformacin. (Ver figura 13)

Figura 14 Diagrama de la descripcin del proceso de movilizacin de productos a travs con los Servicios Ferroviarios Fuente: Elaboracin propia

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El diagrama se describe as: Retiro de vagones cargados y vacos de los frentes de laminacin en fri, en caliente, en planta de chatarra y las aceras 200-150. (Ver figura 14). 6.1.2 FASE II: Identificar los puntos crticos a controlar dentro del proceso. Los servicios ferroviarios al igual que el resto de los servicios, se divide en dos reas: rea de Mantenimiento y rea de Operaciones, en cada una de estas reas incurren los gastos generados por las movilizaciones y estos gastos se agrupan por centro de costos (CeCo). En la siguiente figura se muestra los puntos crticos a controlar: (Ver figura 15).

Figura 15 Puntos crticos a controlar. Fuente: Elaboracin propia.

6.1.3 FASE III: Conformacin de los Costos. La propuesta de una nueva Conformacin de los Costos se origin segn los requerimientos del Departamento de Transporte, para as agrupar los costos como realmente se requeran de manera que se lograra determinar cul es el costo de la movilizacin de productos a 63

travs de los Servicios Ferroviarios, brindando de esta forma una informacin necesaria y justa. 6.1.3.1 Caractersticas generales de la nueva Conformacin de Costos: La nueva conformacin de la estructura del costo de los Servicios Ferroviarios presenta las siguientes caractersticas: Se presenta igual solamente en cuanto a la denominacin de los Rubros Generales para as evitar enredos y confusiones a la hora de vaciar la informacin referente a costos del sistema SAP R/3. Se descarta el rubro Gastos Generales por ser considerado irrelevante para el estudio. Se realiza la combinacin de las dos reas principales (Operaciones y Mantenimiento), con el fin de totalizar sus costos en conjunto y no por separado como lo presenta el sistema SAP R/3. 6.1.3.2 Conformacin Grupo 1 Rubro: A continuacin la siguiente tabla muestra la conformacin del grupo: (ver tabla 2)
Grupo 1 Rubro Mano de Obra Contratada (MOc) Mano de Obra Propia (MOp) Talleres Forneos (TAFO) Materiales y Repuestos (MARE) Servicios Contratados (SERCO) Reparaciones Extraordinarias (REX)
Tabla 2 Grupo 1 Rubro. Fuente: Elaboracin propia.

64

En este grupo cada rubro abarca las dos reas en que se divide el Departamento: Mantenimiento y Operaciones, es decir, se sumaran los costos que incurren en cada rea para as totalizar el costo segn cada rubro. En la siguiente tabla se observan las frmulas de como se totalizaron los costos para el modelo: (ver figura 16)

Figura 16 Frmulas para el clculo de los costos. Fuente: Elaboracin propia

6.1.3.3 Conformacin Grupo 2 Equipo o Centro de Costos: A continuacin la siguiente tabla muestra la conformacin del grupo: (ver tabla 3)
Grupo 2 Equipo o Centro de Costos Locomotoras (LOC) Vas Frreas (VIFE) Vagones-Plataformas-Carritos Portalingoteras (VAGONES)
Tabla 3 Grupo 2 Equipo o Centro de Costo. Fuente: Elaboracin propia.

65

Esta agrupacin permite conocer en qu equipo o Centro de Costos se reflejan las desviaciones ms resaltantes de los gastos. Para cada equipo o Centro de Costos se encuentran asignados los rubros mencionados en el primer grupo de conformacin, exceptuando la Mano de Obra Propia (MOp) que solamente sus costos fueron sumados a los servicios de locomotoras, y las reparaciones extraordinarias (REX) que solo se le sumaron a las vas frreas. Para los servicios de locomotoras de igual manera se cargaron costos de las dos reas mantenimiento y operaciones, el resto de los equipos o centros de costos solo para el rea de mantenimiento, todo esto para cumplir con la exigencias del Departamento de Transporte con sobre la informacin de costos que conformar el Modelo de Gestin de Costos Propuesto. En la siguiente tabla se observan las frmulas de como se totalizaron los costos para el modelo: (ver figura 17).

Figura 17 Frmulas para el clculo de los costos. Fuente: Elaboracin propia

6.1.3.4 Conformacin Grupo 3 Productos Movilizados TM: A continuacin la siguiente tabla muestra la conformacin del grupo: (ver tabla 4)

66

Grupo 3 Productos Movilizados TM Caliente interno. Chatarra. Cilindros. Largos. P. caliente. P. fro. Planchn. Planchn de exportacin. Poligonales.
Tabla 4 Grupo 3 Productos Movilizados TM. Fuente: Elaboracin propia.

Este ltimo grupo nos proporciono la informacin de la TM movilizadas, esta informacin no la posea el Departamento y se procedi a su obtencin a manera de comparar con los costos y as elaborar indicadores de eficiencia que nos permitirn conocer si se cumple o no con el servicio. 6.1.4 FASE IV: Definicin de los Indicadores para el control de los costos de los Servicios Ferroviarios. En el proceso de diseo de indicadores de gestin no existe un procedimiento tipo o una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener una serie de pasos y requisitos previos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan. Como se plante anteriormente en el modelo ya se definieron los puntos crticos o actividades a medir, es de suma importancia determinar qu se desea medir para as por medio de los indicadores medir y evaluar los cambios presentes en un actividad a travs del tiempo, son instrumentos valiosos que permiten orientarse de cmo se pueden alcanzar mejores resultados de la gestin.

67

6.1.4.1 Caractersticas de los indicadores: Determinar tipo de indicador: se debe determinar si el indicador es de eficacia, eficiencia, economa o calidad. Nombre del indicador: en relacin a las variables que lo conforman se debe determinar el nombre. Expresin matemtica: construir la frmula para calcular el indicador, de igual manera el significado o definicin de cada una de las variables que la conforman. Unidad de medida del indicador: coloque de acuerdo al resultado o expresin matemtica la unidad en la cual ser medido el indicador, como por ejemplo; porcentaje, valor absoluto o puntual, promedio de valores puntuales, entre otros. Objetivo estratgico del indicador: se debe definir el objetivo para el cual fue elaborado el indicador que se desea medir con el mismo. Determinar responsables: escriba el nombre del responsable de la definicin y determinacin de los indicadores. Frecuencia de medicin: se debe establecer la frecuencia con que se desea medir el indicador. Mensual, trimestral o anual. Meta del indicador: constituyen la expresin concreta y

cuantificable de los logros que el Departamento planea alcanzar en el ao con relacin a los objetivos estratgicos previamente definidos. Para el Modelo de Gestin de Costos de los servicios ferroviarios, se disearon 27 indicadores, del tipo de eficiencia y economa. Los objetivos planteados fueron: 68

Ejecucin

Presupuestaria:

permite

conocer

la

desviacin

porcentual de los costos reales con respectos a los costos planificados del los rubros o equipos en un perodo determinado y as poder controlar la ejecucin del presupuesto. Distribucin adecuada del patrimonio: permite conocer el valor porcentual que representa el rubro o el equipo con respecto a los costos totales en un perodo determinado y as poder determinar y controlar si los costos incurridos se adecan a la distribucin del patrimonio planteada. Eficiencia en el manejo de los recursos: permite conocer el costo que representa un rubro o equipo en la movilizacin de productos y as poder determinar y controlar que los costos sean menores que las cantidades movilizadas. Ahora bien si procede a definir un indicador para mostrar las caractersticas del indicador antes nombradas (ver tabla 5) y el resto del los indicadores se muestran en el Apndice A.

69

Definicin del indicador del rubro MOc:

Tabla 5 Definicin del indicador Mano de Obra contratada. Fuente: Elaboracin propia

6.1.5 FASE V: Formato del Modelo de Gestin. Ya demostrado la manera como se conforman los costos y la definicin de los indicadores, el siguiente modelo presenta en una hoja del formato Excel esta reagrupacin, la cual se alimentar directamente del SAP R/3 o del DIAF. (Ver tabla 6)

70

MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS

AO Costos reales ($) Costos planif. ($) TM movilizadas( TM) Eficiencia (%) Meta Economa (%) Meta Eficiencia ($/TM) Meta

GRUPO julio agosto septiembre

octubre

noviembre

diciembre enero febrero marzo abril mayo junio TOTALES

Tabla 6 Formato del Modelo de Gestin de Costos. Fuente: Elaboracin propia

71

Este formato muestra en el encabezado del modelo: en la primera fila el nombre que identifica al Modelo, en la segunda fila el nombre y el logotipo de la empresa, la Gerencia y el Departamento a la cual pertenece. En la tercera fila AO, es el ao a presupuestar, seguidamente de esta fila en la segunda columna se encuentra GRUPO, es el grupo segn la conformacin de costos propuesta anteriormente. En la cuarta fila tenemos los meses del ao a presupuestar, es importante conocer que los costos se totalizarn mes a mes a partir del mes de julio hasta el mes de junio. En la ltima columna de la cuarta fila se podrn observar TOTALES, donde se sumarn todos lo meses que darn el total del ao. De la quinta fila hasta la decima fila se demuestra la comparacin los Cts. reales y Cts. planificados. Consecutivamente las TM movilizadas de productos que es un punto que se establece para ser utilizado por uno de los indicadores y por ltimo se encuentran los indicadores que permiten medir y controlar la gestin de costos de los Servicios Ferroviarios del Departamento de Transporte. En el Apndice B se presenta el formato del Modelo de Gestin de Costos (2007-2008), con la toda la informacin vaciada del sistema y los valores a arrojaron los indicadores para ese ao. 6.1.6 FASE VI: Validacin de los indicadores. Esta fase nos permite hacer la comparacin de los indicadores con el valor meta que se fijo para cada uno de ellos. El valor meta se propone segn datos histricos de costos obtenidos del sistema, se fue analizando la manera como fueron evolucionando a travs del tiempo y segn los objetivos propuestos por el Departamento de Transporte, presentando as 72

un valor meta para cada indicador propuesto. Seguidamente se procede a graficar para validar los indicadores en comparacin con su meta establecida.
Porcentaje de costo de MOc ejecutado
200,00% 180,00% 160,00% 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% julio Eficiencia(%) META(%) 81,04% 90,00% agosto 73,44% 90,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 85,44% 90,00% 93,76% 90,00% 80,10% 90,00% 87,05% 90,00%

enero 7,38% 90,00%

febrero

marzo

abril

mayo

junio

63,75% 103,23% 109,08% 127,33% 179,18% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00%

Grfico 1 Comparacin del indicador de MOc ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia

El grfico plantea la comparacin del valor proyectado por el indicador de eficiencia porcentaje de costo de MOc ejecutado con la meta propuesta, y se puede observa que para el ao presupuestado 2007-2008 en los meses de marzo a junio de 2008 hubo un aumento de los costos reales con respecto a los costos planificados y por tanto superaron la meta propuesta, exigiendo que se convendra tomar medidas correctivas y el reporte de estas variaciones. (Ver Grfico 1). El resto de los grficos de la comparacin del valor de los indicadores con la meta se encuentran en el Apndice C.

73

6.2 VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS: El modelo de gestin de costos sirve como base de informacin de manera eficiente, flexible, oportuna y relevante, es decir, ofrece en cada momento la informacin que realmente se necesite para tomar decisiones, planteando indicadores de gestin cuantificables fciles de medir, los cuales se eligieron para reflejar las prioridades estratgicas. El Modelo de Gestin de Costos presenta las siguientes ventajas: Es factible su utilizacin en una computadora o PC. Opera en ambiente de sistema operativo Windows. Est desarrollado en hojas de Excel de Windows en cualquiera de las versiones. Puede ser utilizado por mltiples usuarios, que posean las herramientas necesarias. El modelo es alimentado por el sistema SAP R/3 que posee la empresa y tambin por el DIAF, los cuales permiten la actualizacin del mismo. 6.3 MONITOREO DEL DESEMPEO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS (MGCSF): Es clave que se monitore el Modelo de Gestin de Costos para certificar que el proceso esta siendo puesto en marcha, asegurando que la informacin de costos esta siendo analizada y que los indicadores propuestos estn siendo implementados para el control de la gestin, permitiendo as la retroalimentacin sobre los resultados y la interaccin entre los encargados de las reas del Departamento de Transporte

74

(Operaciones y Mantenimiento) con la unidad superior encargada de monitorear el Modelo de Gestin de Costos. A travs del siguiente diagrama se puede observa como fluye el funcionamiento del Modelo de Gestin de Costos dentro del

Departamento involucrando a las reas principales (Operaciones y Mantenimiento):

Figura 18 Diagrama del proceso de monitoreo del Modelo de Gestin de Costos e interaccin de las reas del Departamento de Transporte. Fuente: Elaboracin propia

6.4 MANUAL DEL USUARIO PARA OBTENER LA INFORMACIN DEL SISTEMA SAP R/3 PARA EL MODELO DE GESTIN DE COSTOS: Este manual se disea con la finalidad de brindarle la informacin al usuario para obtener la informacin del sistema SAP R/3 para el Modelo de Gestin de Costos, mostrndole los pasos y rutas a seguir dentro del sistema de una manera sencilla y comprensible. (Ver Apndice D). 75

CONCLUSIONES Las conclusiones que se establecieron durante el diseo del Modelo de Gestin de Costos fueron las siguientes: 1. El modelo de Gestin de Costos propuesto se alimentar del sistema SAP R/3, el cual formar parte fundamental de la presentacin del modelo. 2. La conformacin de los costos propuesta permite conocer y determina realmente los costos incurridos en la movilizacin de productos. 3. Dentro de los informes de gestin no se muestran los indicadores y las variaciones de los mismos, de manera que se logre determinar la eficiencia en cuanto al uso de los recursos. 4. La determinacin de las metas para cada indicador propuesto permiten tener un control sobre los costos, estableciendo los rangos donde se debe encontrar el valor del indicador. 5. No se han desarrollado medidas orientadas a identificar las variaciones existentes entre lo planificado y lo real. 6. El Modelo de Gestin de Costos permite una ejecucin presupuestaria ms eficiente ya que realiza la medicin y anlisis del desempeo de la gestin de costos en cada perodo.

76

RECOMENDACIONES Para el buen desempeo del modelo de gestin de costos se recomienda lo siguiente: 1. Se recomienda antes de implementar el Modelo de Gestin de Costos difundir charlas de capacitacin en cuanto al sistema SAP R/3 en la parte de costos, para que as el personal conozca a fondo todo lo relacionado a la estructura de los costos dentro del Departamento de Transporte. 2. Presentar el Manual del Usuario diseado al personal encargado de ejecutar el Modelo de Gestin de Costos. (Ver Apndice D) 3. Se recomienda que los encargados de la ejecucin sean los jefes de las principales reas del Departamento (Operaciones y Mantenimiento). 4. Presentar los informes del Modelo de Gestin de Costos a la Gerencia de Servicios Industriales mensualmente explicando las causas de las desviaciones existentes y plantear las medidas adecuadas para evitar las desviaciones. 5. Se debe implementar el Modelo de Control de Gestin de Costos para el rea de los servicios de Equipo Mvil del Departamento de Transporte, pudiendo as lograr controlar y analizar el

comportamiento de los costos que all incurre tanto reales como los planificados, para luego definir la rentabilidad del los servicios del Departamento. 6. Realizar una mejor planificacin que permita cubrir las expectativas propuestas de manera que no existan variaciones que

desfavorezcan los objetivos definidos por la empresa.

77

BIBLIOGRAFA Narvez, Rosa. (1997). Orientaciones Prcticas para la Elaboracin de Informes de Investigacin. Repblica Bolivariana de Venezuela (Puerto Ordaz). Segunda Edicin. Enlace DIAF. (Documento en Lnea). Disponible en: http:// www.sidornet. GOOGLE. (Documento en Lnea). Disponible en: http:// www.google.com.ve Indicadores de ndices de gestin. (Documento en Lnea). Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Co ntenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_gestion.htm Pico, Jairo. (2002). DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE COSTOS (ABC) BASADO EN LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ALUMINIO PIANMECA S.A. Trabajo de Grado.

78

APNDICES

79

APNDICE A DEFINICIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN.

80

Definicin del indicador del rubro MOp:

Indicador de Eficencia Porcentaje de Costo de Mano de Obra propia Ejecutada Frmula de Clculo

$ MOpreales * 100 $ MOpplanif

%CMOpE

Leyenda $ MOp reales: Costos de Mano de Obra propia reales. $ MOp planificada: Costos de Mano de Obra propia planificada. % CMOpE: Porcentaje de Costo de Mano de Obra propia Ejecutada. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 95 % > i >100 %

Tabla 7 Definicin del indicador Mano de Obra propia. Fuente: Elaboracin propia

81

Definicin del indicador del rubro MARE:

Indicador de Eficiencia Porcentaje de Costo de Materiales y Repuestos Ejecutada Frmula de Clculo

$ MAREreales * 100 $ MAREplanif

%CMAREE

Leyenda $ MARE reales: Costos de Materiales y Respuestos reales. $ MARE planificado: Costos de Materiales y Respuestos planificado. % CMAREE: Porcentaje de Costo de Materiales y Respuestos Ejecutado. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 85 % > i > 100 %

Tabla 8. Definicin del indicador MARE. Fuente: Elaboracin propia

82

Definicin del indicador del rubro REX:

Indicador de Eficiencia Porcentaje de Costo de Reparaciones Extraordinarias Ejecutada Frmula de Clculo

$ REXreales * 100 $ REXplanif

%CREXE

Leyenda $ REX reales: Costos de Reparaciones Extraordinarias reales. $ REX planificada: Costos de Reparaciones Extraordinarias planificada. % CREXE: Porcentaje de Costo de Reparaciones Extraordinarias Ejecutada. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 100%

Tabla 9 Definicin del indicador REX. Fuente: Elaboracin propia

83

Definicin del indicador del rubro SERCO:

Indicador de Eficiencia Porcentaje de Costo de Servicios Contratados Ejecutada Frmula de Clculo

$ SERCOreales * 100 $ SERCOplanif

%CSERCOE

Leyenda $ SERCO reales: Costos de Servicios Contratados reales. $ SERCO planificada: Costos de Servicios Contratados planificada. % CSERCOE: Porcentaje de Costo de Servicios Contratados Ejecutado. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 85 % > i > 100 %

Tabla 10 Definicin del indicador SERCO. Fuente: Elaboracin propia

84

Definicin del indicador del rubro TAFO:

Indicador de Eficiencia Porecentaje de Costo de Talleres Forneos Ejecutada Frmula de Clculo

$TAFOreales * 100 $TAFOplanif

%CTAFOE

Leyenda $ TAFO reales: Costos de Talleres Forneos reales. $ TAFO planificada: Costos de Talleres Forneos planificada. % CTAFOE: Porcentaje de Costo deTalleres Forneos Ejecutado. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 60 % > i > 100 %

Tabla 11 Definicin del indicador TAFO. Fuente: Elaboracin propia

85

Definicin del indicador de Economa del rubro MOc:

Indicador de Econom a Porcentaje de Costo de Mano de Obra contratada reales Frm ula de Clculo

$ MOcreales * 100 $Totalesreales

%CMOcreales

Leyenda $ MOc reales: Costos de Mano de Obra contratada reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CMOcreales: Porcentaje de Costo de Mano de Obra contratada reales. Unidad de m edida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrim onio Responsable Departam ento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 26%

Tabla 12 Definicin del indicador MOc. Fuente: Elaboracin propia

86

Definicin del indicador de Economa del rubro MOp:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de Mano de Obra propia reales Frmula de Clculo

$ MOpreales * 100 $Totalesreales

%CMOpreales

Leyenda $ MOp reales: Costos de Mano de Obra propia reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CMOp reales: Porcentaje de Costo de Mano de Obra propia reales. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 30%

Tabla 13 Definicin del indicador MOp. Fuente: Elaboracin propia

87

Definicin del indicador de Economa del rubro MARE:

Indicador de Economa Porcentaje Costo de Materiales y Repuestos reales. Frmula de Clculo

$MAREreales *100 %CMAREreale s $Totalesreales

Leyenda $ MARE reales: Costos de Materiales y Respuestos reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CMARE reales: Porcentaje de Costo de Materiales y Respuestos reales. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 15%

Tabla 14 Definicin del indicador MARE. Fuente: Elaboracin propia

88

Definicin del indicador de Economa del rubro REX:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de Reparaciones Extraordinarias Ejecutada Frmula de Clculo

$ REXreales * 100 $Totalesreales

%CREXreales

Leyenda $ REX reales: Costos de Reparaciones Extraordinarias reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CREX reales: Porcentaje de Costo de Reparaciones Extraordinarias reales. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 27%

Tabla 15 Definicin del indicador REX. Fuente: Elaboracin propia

89

Definicin del indicador de Economa del rubro SERCO:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de Servicios Contratados reales. Frmula de Clculo

$SERCOreales *100 $Totalesreales

%CSERCOreales

Leyenda $ SERCO reales: Costos de Servicios Contratados reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CSERCO reales: Porcentaje de Costo de Servicios Contratados reales. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 1%

Tabla 16 Definicin del indicador SERCO. Fuente: Elaboracin propia

90

Definicin del indicador de Economa del rubro TAFO:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de Talleres Forneos reales. Frmula de Clculo

$TAFOreales *100 $Totalesreales

%CTAFOreales

Leyenda $ TAFO reales: Costos de Talleres Forneos reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CTAFO reales: Porcentaje de Costo deTalleres Forneos reales.
Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 1%

Tabla 17 Definicin del indicador TAFO. Fuente: Elaboracin propia

91

Definicin del indicador de Eficiencia del rubro MOc:

Tabla 18 Definicin del indicador MOc. Fuente: Elaboracin propia

92

Definicin del indicador de Eficiencia del rubro MOp:

Indicador de Eficiencia Costo de Mano de Obra propia por TM movilizada Frmula de Clculo

$ MOpreales TMmovilizadas

$ MOpPTM

Leyenda $ MOp reales: Costos de Mano de Obra propia reales. TM movilizadas: Toneladas movilizadas de producto. $ MopPTM: Costo de Mano de Obra propia por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,25 $/TM

Tabla 19 Definicin del indicador MOp. Fuente: Elaboracin propia

93

Definicin del indicador de Eficiencia del rubro MARE:

Indicador de Eficiencia Costo de Materiales y Repuestos por TM movilizada. Frmula de Clculo

$ MAREreales TMmovilizadas

$MAREPTM

Leyenda $ MARE reales: Costos de Materiales y Respuestos reales. TM movilizadas: Toneladas movilizadas de producto. $ MAREPTM: Costo de Materiales y Respuestos por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,13 $/TM

Tabla 20 Definicin del indicador MARE. Fuente: Elaboracin propia

94

Definicin del indicador de Eficiencia del rubro REX:

Indicador de Eficiencia % Costo de Reparaciones Extraordinarias por TM movilizada Frmula de Clculo

$ REXreales TMmovilizadas

$ REXPTM

Leyenda $ REX reales: Costos de Reparaciones Extraordinarias reales. $ Totales reales: Costos Totales reales. % CREX reales: Porcentaje de Costo de Reparaciones Extraordinarias reales. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,25 $/TM

Tabla 21 Definicin del indicador REX. Fuente: Elaboracin propia

95

Definicin del indicador de Eficiencia del rubro SERCO:

Indicador de Eficiencia Costo de Servicios Contratados por TM movilizada. Frmula de Clculo

$SERCOreales TMmovilizadas

$SERCOPTM

Leyenda $ SERCO reales: Costos de Servicios Contratados reales. TM movilizada: Toneladas movilizada de producto. $ SERCOPTM: Costo de Servicios Contratados por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,01 $/TM

Tabla 22 Definicin del indicador SERCO. Fuente: Elaboracin propia

96

Definicin del indicador de Eficiencia del rubro TAFO:

Indicador de Eficiencia Costo de Talleres Forneos por TM movilizada. Frmula de Clculo

$TAFOreales TMmoviliza das

$TAFOPTM

Leyenda $ TAFO reales: Costos de Talleres Forneos reales. TM movilizadas: Toneladas movilizadas de producto. $ TAFOPTM: Costo deTalleres Forneos por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,01 $/TM

Tabla 23 Definicin del indicador TAFO. Fuente: Elaboracin propia

97

Definicin del indicador de Eficiencia del equipo LOC:

Indicador de Eficiencia Porcentaje de Costo de LOCOMOTORAS Ejecutada. Frmula de Clculo

$ LOCreales * 100 $ LOCplanif .

%CLOCE

Leyenda $ LOC reales: Costos de LOCOMOTORAS reales. $ LOC planif.: Costos de LOCOMOTORAS planificadas. % CLOCE: Porcentaje de Costo de LOCOMOTORAS Ejecutada. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 95 % > i > 100%

Tabla 24 Definicin del indicador LOC. Fuente: Elaboracin propia

98

Definicin del indicador de Eficiencia del equipo VAG:

Indicador de Eficiencia Porcentaje de Costo de VAGONES Ejecutada. Frmula de Clculo

$VAGreales *100 %CVAGE $VAGplanif.

Leyenda $ VAG reales: Costos de VAGONES reales. $ VAG planif.: Costos de VAGONES planificada. % CVAGE: Porcentaje de Costo de VAGONES Ejecutada. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 85 % > i > 100%

Tabla 25 Definicin del indicador VAG. Fuente: Elaboracin propia

99

Definicin del indicador de Eficiencia del equipo VIFE:

Indicador de Eficiencia Porcentaje de Costo de VIAS FERREAS Ejecutada. Formula de Calculo

$VIFEreales *100 %CVIFEE $VIFEplanif .

Leyenda $ VIFE reales: Costos de VIAS FERREAS reales. $ VIFE planif.: Costos de VIAS FERREAS planificada. % CVIFEE: Porcentaje de Costo de VIAS FERREAS Ejecutada. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Ejecuccin Presupuestaria Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 95 % > i > 100%

Tabla 26 Definicin del indicador VIFE. Fuente: Elaboracin propia

100

Definicin del indicador de Economa del equipo LOC:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de LOCOMOTORAS reales. Frmula de Clculo

$ LOCreales * 100 $Totalesreales

%CLOCreales

Leyenda $ LOC reales: Costos de LOCOMOTORAS reales. $ Totales reales.: Costos Totales reales. % CLOC reales: Porcentaje de Costo de LOCOMOTORAS reales. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 50%

Tabla 27 Definicin del indicador LOC. Fuente: Elaboracin propia

101

Definicin del indicador de Economa del equipo VAG:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de VAGONES reales. Frmula de Clculo

$VAGreales * 100 $Totalesreales

%CVAGreales

Leyenda $ VAG reales: Costos de VAGONES reales. $ Totales reales: Costos totales reales. % CVAG reales: Porcentaje de Costo de VAGONES reales. Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 8%

Tabla 28 Definicin del indicador VAG. Fuente: Elaboracin propia

102

Definicin del indicador de Economa del equipo VIFE:

Indicador de Economa Porcentaje de Costo de VIAS FERREAS reales. Frmula de Clculo

$VIFEreales * 100 $Totalesreales

%CVIFEreales

Leyenda $ VIFE reales: Costos de VIAS FERREAS reales. $ Totales reales: Costos totales reales. % CVIFE reales: Porcentaje de Costo de VIAS FERREAS reales.
Unidad de medida: (%) porcentaje Objetivo Distribucin adecuada del patrimonio Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 42%

Tabla 29 Definicin del indicador VIFE. Fuente: Elaboracin propia

103

Definicin del indicador de Eficiencia del equipo LOC:

Indicador de Eficiencia Costo de LOCOMOTORAS por TM movilizada. Frmula de Clculo

$ LOCreales TMmovilizadas

$ LOCPTM

Leyenda $ LOC reales: Costos de LOCOMOTORAS reales. TM movilizadas: Toneladas movilizadas de producto.. $ LOCPTM: Costo de LOCOMOTORAS Por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,5 $/TM

Tabla 30 Definicin del indicador LOC. Fuente: Elaboracin propia

104

Definicin del indicador de Eficiencia del equipo VAG:

Indicadores de Eficiencia Costo de VAGONES por TM movilizada. Frmula de Clculo

$VAGreales TMmovilizadas

$VAGPTM

Leyenda $ VAG reales: Costos de VAGONES reales. TM movilizadas: Toneladas movilizadas de producto. $ VAGPTM: Costo de VAGONES por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,10 $/TM

Tabla 31 Definicin del indicador VAG. Fuente: Elaboracin propia

105

Definicin del indicador de Eficiencia del equipo VIFE:

Indicador de Eficiencia Costo de VIAS FERREAS por TM movilizada. Frmula de Clculo

$VIFEreales TMmovilizadas

$VIFEPTM

Leyenda $ VIFE reales: Costos de VIFE reales. TM movilizadas: Toneladas movilizadas de producto. $ VIFEPTM: Costo de VIAS FERREAS por TM movilizada. Unidad de medida: $/TM Objetivo Eficiencia en el manejo de los recursos Responsable Departamento de Transporte Frecuencia de Medicin Mensual Meta 0,40

Tabla 32 Definicin del indicador VIFE. Fuente: Elaboracin propia

106

APNDICE B FORMATO DEL MODELO DE GESTIN DE COSTOS (AO 2007-2008)

107

Tabla 33 Formato de Excel para el control de la gestin de costos AO 2007-2008 (Grupo 1 Rubros). Fuente: Elaboracion propia

108

Tabla 34 Formato de Excel para el control de la gestin de costos AO 2007-2008 (Grupo 1 Rubros). Fuente: Elaboracion propia

109

Tabla 35 Formato de Excel para el control de la gestin de costos AO 2007-2008 (Grupo 2 Centro de Costo o Equipo). Fuente: Elaboracion propia

110

APNDICE C GRFICOS DE COMPARACIN DE INDICADORES CON LA META (AO 2007-2008)

111

Porcentaje de costo de MOp ejecutado

120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

%
40,00% 20,00% 0,00% julio Eficiencia(%) META(%) 80,78% 95,00% agosto 76,89% 95,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 87,66% 95,00% 80,61% 95,00% 76,16% 95,00% 82,95% 95,00%

enero 84,42% 95,00%

febrero 83,15% 95,00%

marzo 80,77% 95,00%

abril

mayo

junio

91,33% 101,10% 29,81% 95,00% 95,00% 95,00%

Grfico 2 Comparacin del indicador de MOp ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

Porcentaje de costo de MARE ejecutado

350,00%

300,00%

250,00%

200,00%

%
150,00% 100,00% 50,00%

0,00% julio Eficiencia(%) META(%) 56,34% 85,00% agosto 52,78% 85,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 84,20% 85,00% 67,38% 85,00% 85,00% 85,00%

enero

febrero 56,17% 85,00%

marzo 56,16% 85,00%

abril 34,59% 85,00%

mayo

junio

42,48% 309,92% 90,97% 85,00%

24,61% 119,23% 85,00% 85,00%

Grfico 3 Comparacin del indicador de MARE ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

112

Porcentaje de costo de REX ejecutado

600,00%

500,00%

400,00%

300,00%

200,00%

100,00%

0,00% julio agosto

septiemb noviembr diciembr octubre re e e

enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

Eficiencia(%) 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 250,61% 509,91% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% META(%)

Grfico 4 Comparacin del indicador de REX ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Porcentaje de costo de SERCO ejecutado
160,00% 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% -40,00% julio Eficiencia(%) META(%) 24,35% 85,00% agosto 10,44% 85,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 41,43% 85,00% -19,30% 85,00% 18,14% 85,00% 85,00%

enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

52,24% 117,46% 114,21% 65,92% 85,00% 85,00% 85,00%

32,62% 105,85% 143,91% 85,00% 85,00% 85,00%

Grfico 5 Comparacin del indicador de SERCO ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

113

Porcentaje de costo de TAFO ejecutado.

1500,00%

1000,00%

500,00%

0,00%

-500,00%

-1000,00%

-1500,00%

-2000,00%

-2500,00% julio agosto

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,00% 60,00% 60,00% 60,00%

enero

febrero 0,00% 60,00%

marzo

abril

mayo

junio

Eficiencia(%) 952,14% -148,63% -80,52% 60,00% 60,00% 60,00% META(%)

567,73% 517,97% -2034,21 60,00%

54,99% 270,81% 131,42% 44,35% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00%

Grfico 6 Comparacin del indicador de TAFO ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Porcentaje de costo de MOc reales
40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

%
15,00% 10,00% 5,00% 0,00% julio Economia (%) META (%) 27,26% 26,00% agosto 30,09% 26,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 32,81% 26,00% 33,50% 26,00% 29,85% 26,00% 24,29% 26,00%

enero 3,79% 26,00%

febrero 23,98% 26,00%

marzo 36,87% 26,00%

abril 34,32% 26,00%

mayo 28,39% 26,00%

junio 31,14% 26,00%

Grfico 7 Comparacin del indicador de MOc reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

114

Porcentaje de costo de MOp reales

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% julio Economia (%) META (%) 30,50% 30,00% agosto 35,21% 30,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 32,72% 30,00% 32,76% 30,00% 31,81% 30,00% 21,32% 30,00%

enero 58,29% 30,00%

febrero 35,08% 30,00%

marzo 28,57% 30,00%

abril 31,82% 30,00%

mayo 23,12% 30,00%

junio 4,18% 30,00%

Grfico 8 Comparacin del indicador de MOp reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Porcentaje de costo de MARE reales
40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

%
15,00% 10,00% 5,00% 0,00% julio Economia (%) META (%) 9,66% 15,00% agosto 10,91% 15,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 14,01% 15,00% 12,21% 15,00% 7,98% 15,00% 35,50% 15,00%

enero 31,24% 15,00%

febrero 11,90% 15,00%

marzo 10,27% 15,00%

abril 6,62% 15,00%

mayo 3,36% 15,00%

junio 10,06% 15,00%

Grfico 9 Comparacin del indicador de MARE reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

115

Porcentaje de Costo de REX reales

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% julio Economia (%) META (%) 20,99% 27,00% agosto 25,56% 27,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 20,36% 27,00% 22,19% 27,00% 22,77% 27,00% 14,02% 27,00%

enero 41,67% 27,00%

febrero 25,93% 27,00%

marzo 22,17% 27,00%

abril 23,43% 27,00%

mayo 40,99% 27,00%

junio 52,64% 27,00%

Grfico 10 Comparacin del indicador de REX reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Porcentaje de costo de SERCO reales
6,00%

5,00%

4,00%

3,00%

%
2,00% 1,00% 0,00% -1,00% julio Economia (%) META (%) 0,61% 1,00% agosto 0,32% 1,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 1,01% 1,00% -0,51% 1,00% 0,50% 1,00% 0,88% 1,00%

enero 5,08% 1,00%

febrero 3,11% 1,00%

marzo 1,55% 1,00%

abril 0,82% 1,00%

mayo 2,02% 1,00%

junio 1,77% 1,00%

Grfico 11 Comparacin del indicador de SERCO reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

116

Porcentaje de costo de TAFO reales

20,00%

10,00%

0,00%

-10,00%

%
-20,00% -30,00% -40,00% -50,00% julio Economia (%) META (%) 10,98% 1,00% agosto -2,09% 1,00%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e -0,90% 1,00% 0,00% 1,00% 7,11% 1,00% 3,99% 1,00%

enero -40,07% 1,00%

febrero 0,00% 1,00%

marzo 0,58% 1,00%

abril 3,00% 1,00%

mayo 2,13% 1,00%

junio 0,22% 1,00%

Grfico 12 Comparacin del indicador de TAFO reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Costo de MOc por TM movilizada
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60

$/TM

0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 julio agosto 0,34 0,25

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,46 0,25 0,38 0,25 0,43 0,25 0,46 0,25

enero 0,02 0,25

febrero 0,26 0,25

marzo 0,67 0,25

abril 0,45 0,25

mayo 0,48 0,25

junio 0,9 0,25

Eficiencia ($/TM) META ($/TM)

0,33 0,25

Grfico 13 Comparacin del indicador de MOc por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

117

Costo de MOp por TM movilizada 0,60

0,50

0,40

$/TM

0,30

0,20

0,10

0,00 julio Eficiencia ($/TM) META ($/TM) 0,36 0,25 agosto 0,40 0,25

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,46 0,25 0,37 0,25 0,46 0,25 0,4 0,25

enero 0,35 0,25

febrero 0,38 0,25

marzo 0,52 0,25

abril 0,42 0,25

mayo 0,39 0,25

junio 0,12 0,25

Grfico 14 Comparacin del indicador de MOp por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

Costo de MARE por TM movilizada

0,80

0,70

0,60

0,50

$/TM

0,40

0,30

0,20

0,10

0,00 julio Eficiencia ($/TM) META ($/TM) 0,12 0,13 agosto 0,12 0,13

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,20 0,13 0,14 0,13 0,12 0,13 0,67 0,13

enero 0,19 0,13

febrero 0,13 0,13

marzo 0,19 0,13

abril 0,09 0,13

mayo 0,06 0,13

junio 0,29 0,13

Grfico 15 Comparacin del indicador de MARE por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

118

Costo de REX por TM movilizada

1,80

1,60

1,40

1,20

1,00

$/TM

0,80

0,60

0,40

0,20

0,00 julio Eficiencia ($/TM) META ($/TM) 0,25 0,25 agosto 0,29 0,25

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,28 0,25 0,25 0,25 0,33 0,25 0,27 0,25

enero 0,25 0,25

febrero 0,28 0,25

marzo 0,40 0,25

abril 0,31 0,25

mayo 0,69 0,25

junio 1,53 0,25

Grfico 16 Comparacin del indicador de REX por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Costo de SERCO por TM movilizada
0,06

0,05

0,04

0,03

$/TM

0,02

0,01

0,00

-0,01

-0,02 julio Eficiencia ($/TM) META ($/TM) 0,01 0,01 agosto 0,00 0,01

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,01 0,01 -0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01

enero 0,03 0,01

febrero 0,03 0,01

marzo 0,03 0,01

abril 0,01 0,01

mayo 0,03 0,01

junio 0,05 0,01

Grfico 17 Comparacin del indicador de SERCO por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

119

Costo de TAFO por TM movilizada

0,15

0,10

0,05

0,00

-0,05

$/TM

-0,10

-0,15

-0,20

-0,25

-0,30 julio Eficiencia ($/TM) META ($/TM) 0,13 0,01 agosto -0,02 0,01

septiemb noviembr diciembr octubre re e e -0,01 0,01 0 0,01 0,1 0,01 0,08 0,01

enero -0,24 0,01

febrero 0 0,01

marzo 0,01 0,01

abril 0,04 0,01

mayo 0,04 0,01

junio 0,01 0,01

Grfico 18 Comparacin del indicador de TAFO por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

Porcentaje de costo de LOC ejecutado

200,00% 180,00% 160,00% 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% julio Eficiencia (%) Meta (%) 93,07% 95% agosto

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 95% 95% 95% 95%

enero

febrero 74,10% 95%

marzo

abril

mayo

junio 49,24% 95%

66,82% 103,60% 90,81% 95%

95,65% 183,24% 23,60% 95%

79,02% 104,25% 87,71% 95% 95% 95%

Grfico 19 Comparacin del indicador de LOC ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

120

Porcentaje de costo de VAG ejecutado

300,00%

250,00%

200,00%

150,00%

100,00%

50,00%

0,00% julio Eficiencia (%) Meta (%) 20,08% 85% agosto 61,12% 85%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 19,99% 85% 44,99% 85% 27,61% 85% 11,05% 85%

enero 86,08% 85%

febrero 26,68% 85%

marzo 85,06% 85%

abril 50,20% 85%

mayo

junio

17,71% 265,65% 85% 85%

Grfico 20 Comparacin del indicador de VAG ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Porcentaje de costo de VIFE ejecutado

600,00%

500,00%

400,00%

300,00%

200,00%

100,00%

0,00% julio Eficiencia (%) Meta (%) agosto

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 85,68% 95% 90,96% 95% 76,53% 95% 90,32% 95%

enero 34,81% 95%

febrero

marzo

abril

mayo

junio

119,42% 96,15% 95% 95%

92,99% 109,30% 80,25% 244,79% 484,12% 95% 95% 95% 95% 95%

Grfico 21 Comparacin del indicador de VIFE ejecutado con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

121

Porcentaje de costo de LOC reales

140,00%

120,00%

100,00%

80,00%

%
60,00% 40,00% 20,00% 0,00% julio Economia (%) Meta (%) 54,39% 50% agosto 40,15% 50%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 68,45% 50% 57,02% 50% 50% 50%

enero

febrero 45,87% 50%

marzo 42,81% 50%

abril 64,04% 50%

mayo 32,18% 50%

junio 9,79% 50%

64,68% 120,31% 17,09% 50%

Grfico 22 Comparacin del indicador de LOC reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Porcentaje de costo de VAG reales
14,00%

12,00%

10,00%

8,00%

%
6,00% 4,00% 2,00% 0,00% julio Economia (%) Meta (%) 2,34% 8% agosto 7,33% 8%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 2,59% 8% 5,54% 8% 3,66% 8% 1,42% 8%

enero 12,57% 8%

febrero 3,38% 8%

marzo 9,57% 8%

abril 6,75% 8%

mayo 1,49% 8%

junio 12,37% 8%

Grfico 23 Comparacin del indicador de VAG reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

122

Porcentaje de costo de VIFE reales

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% julio Economia (%) Meta (%) 39,23% 42% agosto 32,58% 42%

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 31,35% 42% 31,66% 42% 28,72% 42% 32,92% 42%

enero 15,00% 42%

febrero 34,72% 42%

marzo 36,25% 42%

abril 31,82% 42%

mayo 61,82% 42%

junio 67,74% 42%

Grfico 24 Comparacin del indicador de VIFE reales con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Costo de LOC por TM movilizada

1,40

1,20

1,00

0,80

$/TM

0,60

0,40

0,20

0,00 julio Eficiencia($/TM) Meta ($/TM) 0,54 0,50 agosto 0,45 0,50

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,69 0,50 0,54 0,50 0,74 0,50 1,15 0,50

enero 0,13 0,50

febrero 0,44 0,50

marzo 0,66 0,50

abril 0,63 0,50

mayo 0,46 0,50

junio 0,27 0,50

Grfico 25 Comparacin del indicador de LOC por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

123

Costo de VAG por TM movilizada

0,40

0,35

0,30

0,25

$/TM

0,20

0,15

0,10

0,05

0,00 julio Eficiencia($/TM) Meta ($/TM) 0,02 0,10 agosto 0,08 0,10

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,03 0,10 0,05 0,10 0,04 0,10 0,01 0,10

enero 0,09 0,10

febrero 0,03 0,10

marzo 0,15 0,10

abril 0,07 0,10

mayo 0,02 0,10

junio 0,35 0,10

Grfico 26 Comparacin del indicador de VAG por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.
Costo de VIFE por TM movilizada
2,00 1,80 1,60 1,40 1,20

$/TM

1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 julio agosto 0,60 0,40

septiemb noviembr diciembr octubre re e e 0,32 0,40 0,30 0,40 0,33 0,40 0,31 0,40

enero 0,11 0,40

febrero 0,34 0,40

marzo 0,56 0,40

abril 0,32 0,40

mayo 0,88 0,40

junio 1,89 0,40

Eficiencia($/TM) Meta ($/TM)

0,39 0,40

Grfico 27 Comparacin del indicador de VIFE por TM movilizada con la meta. Fuente: Elaboracin propia.

124

APNDICE D - MANUAL DEL USUARIO PARA OBTENER LA INFORMACIN DEL SISTEMA SAP R/3 PARA EL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE

125

MANUAL PARA OBTENER LA INFORMACIN DEL SISTEMA SAP R/3 PARA EL MODELO DE GESTIN DE COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE

Cdigo: N Emisin: N Revisin:

Fecha de Emisin: 30/10/2008 Vigencia:

Objetivo Del Manual Orientar al usuario del Departamento de Transporte de cmo debe acceder al sistema SAP R/3 para obtener la informacin referente a los costos de los servicios. Alcance Del Manual Este manual se realiz para el Departamento de Transporte adscrito a la Gerencia de Servicios Industriales de SIDOR y consiste en demostrar la metodologa utilizada para obtener la informacin del sistema SAP R/3 referente a los costos de los Servicios Ferroviarios e igualmente el reporte de las TM movilizadas de productos. Responsables Jefe del Departamento de Transporte. Jefe del rea de Operaciones. Jefe del rea de Mantenimiento.

Elaborado por: Miriany Moronta

Revis:

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METODOLOGA PARA OBTENER LA INFORMACIN REFERENTE A COSTOS DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS DEL SISTEMA SAP R/3 1. Ingrese al SAP R/3 a travs del escritorio, se hace clic en el botn (ver figura 1), se abrir una ventana donde deber hacer clic en el botn (ver figura 2).

Figura 1 Ingreso al sistema SAP R/3. Fuente: SAP R/3

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Figura 2 Ingreso al sistema SAP R/3. Fuente: SAP R/3

2. Seguidamente se abrir una ventana donde deber introducir su nombre de usuario y su clave de acceso (ver figura 3), seleccione el botn ejecutar

Figura 3 Ingreso del nombre del usuario y clave de acceso. Fuente: SAP R/3

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3. Una vez dentro del sistema se procede a buscar la ruta de acceso a RBOL APLICACIN SELECCIN INFORMES CONTAB. CENTRO DE COSTOS, la cual permitir obtener la informacin acerca de los Informes de Gastos. Escoja el men Finanzas/Controlling/Centros de costo. (Ver figura 4)

Figura 4 Men Finanzas/Controlling/Centros de costo. Fuente: SAP R/3

4. Al seleccionar centros de costo se visualizar Contabilidad de centros de costo, donde se seleccionar el men Sistema info/Seleccin de informes. (Ver figura 5).

Figura 5 Men Sistema info/Seleccin de informes. Fuente: SAP R/3

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5. A continuacin visualizaremos RBOL APLICACIN SELECCIN INFORMES CONTAB. CENTRO DE COSTOS, aqu se deber

seleccionar el siguiente men: Comparaciones plan/real/Centros de costo: real/plan/desv. (Ver figura 6).

Figura 6 Men Comparaciones plan/real/Centros de costo: real/plan/desv. Fuente: SAP R/3

6. Ahora se mostrarn los criterios para el filtrado de la informacin (ver figura 7): Dentro de Seleccin de valores se encuentra: Sociedad CO: se hace clic en aparecer una ventana donde se debe seleccionar la Sociedad CO S000 SIDOR C.A. (ver figura 8).
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Figura 7 Criterios para el filtrado de la informacin. Fuente: SAP R/3.

Figura 8 Sociedad CO. Fuente: SAP R/3

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Ejercicio: que corresponde al ao consultar (ejemplo 2008) Periodo de: inicio del ejercicio (1) Periodo a: final del ejercicio (12) Versin plan: (0) Dentro de Seleccin de sets: Grupo de centros de costo: Mantenimiento (M10203) u Operaciones (O10603). Grupo de clases de costo: INFCFT o INFMO (este grupo de clase de costo nos visualiza los gastos en Mano de Obra Propia). Ver figura 9)

Figura 9 Seleccin del sets. Fuente: SAP R/3

7. Luego de hacer los filtros de acuerdo a los campos descritos y a la solicitud deseada se presiona ejecutar , se visualizar la siguiente

pantalla (ver figura 10). Es aqu donde aparecer la descripcin de gastos de las reas que deseemos visualizar podra ser mantenimiento (M10203) u operaciones (O10603) con su grupo de clases de costo

INFCFT que es igual para ambos. Si se desea visualizar los gastos de Mano de Obra Propia esta seria con otro grupo de clases de coste INFMO para ambas reas.
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Figura 10 CeCo: real/plan/desv. Fuente: SAP R/3

8. Ahora bien para lograr obtener de manera general solo el rubro y no especficamente su detalle de gasto la informacin deseada se selecciona en el barra de men Vista/Nivel agrupacin o seleccionamos F6 (ver figura 11), como se muestra (ver figura 12), se selecciona el nivel que se desea visualizar y este va a ser un nivel inferior que puede ir desde 0 a 6 dependiendo. (Ver figura 13).

Figura 11 Men Vista/Nivel agrupacin Fuente: SAP R/3

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Figura 12 Definicin del nivel de agrupacin. Fuente: SAP R/3

Figura 13 Visualizacin del nivel. Fuente: SAP R/3

9. Una vez determinado el nivel a visualizar se debe hacer clic en el botn variacin (Ctrl.+F5), para determinar la variacin de la seleccin
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grfica el cual nos permitir seleccionar la informacin de cada rea (Mantenimiento u Operaciones) (ver figura 14 y figura 15) segn el centro de costo asignando. Aqu se logra observa los Cst. Reales vs Csts, plan, su desv. (abs) y su desv. %.

Figura 14 Mantenimiento Fuente: SAP R/3

Figura 15 Operaciones Fuente: SAP R/3

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METODOLOGA PARA OBTENER LAS TM MOVILIZADAS PRODUCTOS A TRAVS DEL SISTEMA SAP R/3.

DE

1. Ingrese al SAP R/3 a travs del escritorio, se hace clic en el botn (ver figura 16), se abrir una ventana donde deber hacer clic en el botn (ver figura 17).

Figura 16 Ingreso al sistema SAP R/3. Fuente: SAP R/3

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Figura 17 Ingreso al sistema SAP R/3. Fuente: SAP R/3

2. Inmediatamente se abrir una ventana donde deber introducir su nombre de usuario y su clave de acceso (ver figura 18), seleccione el botn ejecutar

Figura 18 Ingreso del nombre y la clave de usuario. Fuente: SAP R/3

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3. Seguidamente se visualizar la ventana de entrada al sistema SAP R/3, aqu se debe seleccionar el botn (Ver figura 19). como se observa en la figura.

Figura 19 Men Sidor. Fuente: SAP R/3

4. Una vez seleccionado el botn, aparecer una pantalla llamada Men Sidor. En la barra horizontal inferior al titulo se debe seleccionar el botn Servicios (SM) . (Ver figura 20).

Figura 20 Men Sidor. Fuente: SAP R/3

5. La ventana que se mostrara ser la de Servicios, aqu se debe seleccionar de la barra superior Reportes, (ver figura 21), de all se desplegara una lista, seleccionamos Toneladas Movilizadas X

Producto. (Ver figura 22)

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Figura 21 Servicios. Fuente: SAP R/3

Figura 22 Toneladas movilizadas X productos. Fuente: SAP R/3

6. Segn lo seleccionado anteriormente, se mostrar la ventana de Reporte de toneladas movilizadas por producto. Es aqu donde se debe filtrar la informacin de las toneladas movilizadas escogiendo la fecha de cierre tcnico, es decir, el periodo de tiempo que se desea visualizar ya sea diario, semanal, mensual o anual. En otra lnea se selecciona si se desea el producto especfico o general, seguidamente el
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controlador persona encarga y el turno especfico donde se produjo la movilizacin. (Ver figura 23)

Figura 23 Reporte de toneladas movilizadas por producto. Fuente: SAP R/3

7. Finalmente se mostrarn la cantidad para un perodo de tiempo establecido las toneladas movilizadas por producto. (Ver figura 24)

Figura 24 Reporte de toneladas movilizadas por producto. Fuente: SAP R/3

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