Curso Administracin y Recuperacin de la Cartera de Crditos Semana 4: El conocimiento del cliente y su actividad, requisito indispensable en el otorgamiento y manejo del

crdito.
Material de Apoyo1

Documento de Apoyo compilado por Isaas Velasco Instructor CSF SENA Regional Distrito Capital
La Entrevista de Cobranza con el Deudor

La entrevista es la comunicacin directa entre el cobrador y el cliente (deudor) para satisfacer el cumplimiento de los compromisos adquiridos por el cliente desde el primer momento que recibi el crdito. Se busca motivarlo, orientarlo asesorarlo, persuadirlo y facilitarle el pago de la obligacin adquirida. Este proceso es vlido en las dos etapas del manejo del crdito Administracin y recuperacin de la cartera. El cobrador tendr xito en la entrevista si logra que: 1. El deudor sea consciente de la necesidad de atender el crdito 2. El cliente se motive y acte con rapidez en la solucin de las dificultades que tiene para atender el crdito. La entrevista es importante realizarla dentro de un ambiente propicio, es tan importante despertar la atencin, no solo fsica (a travs de los sentidos) sino psicolgica (mental) del cliente para que perciba y reaccione efectivamente ante el mensaje del cobrador. Al iniciar la entrevista se debe tener en cuenta los siguientes puntos: Salude amablemente y sonra Presntese como un colaborador de la entidad Invite al cliente a sentarse Pregntele el nombre y memorcelo Cree un clima de confianza Dgale Doa, seor, don, etc. Haga sentir al cliente mejor que en su casa Evite dilatar demasiado la etapa de ambientacin

Una vez establecido el ambiente adecuado y generado el inters, debemos explorar y reconocer las dificultades y necesidades dominantes, o los principales motivos para no pagar de nuestro cliente EL COBRADOR QUE PUEDE SATISFACER TODAS LAS NECESIDADES Y DIFICULTADES DEL DEDUOR, PUEDE MOTIVAR SU COMPORTAMIENTO.

Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco Colpatria- Sena- Incolda

COBRAR PROFESIONALMENTE ES UN PROCESO DE SATISFACCIN DE DIFICULTADES Y EXPECTATIVAS Y NO SOLO UN PROCESO PARA OBTENER EL PAGO DEL CREDITO. La entrevista que se realiza para cobrar un crdito al igual que en la de venta, el cierre es la etapa ms importante del proceso de cobranza. Es el momento cuando se cosecha la eficiencia de una entrevista profesionalmente estructurada, cuyo objetivo es lograr la decisin de pago. Debemos ayudarle al dedudor a tomar la decisin final, proporcionarle el apoyo que necesita con toda naturalidad. Hay que impulsarlo, sin forzarlo. Nuestra actitud durante el cierre es de vital importancia, si el deudor reconoce que nuestra recomendacin es correcta, inconscientemente ser influenciado por ella, lo cual facilitar tomar la decisin de pagar Si un intento de cierre falla, puede ser que lo hayamos presentado demasiado pronto, es decir, que todava no tiene los elementos de juicio necesarios, o que existen dificultades latentes en el deudor. Para vencer esto NO es necesario proseguir con la venta de beneficios y volver a construir los cimientos para el siguiente intento de cobro. ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA ENTREVISTA Aqu hablamos de la entrevista que tiene lugar en la sede comercial o domicilio familiar del deudor. Comprende las siguientes fases: 1. Preparacin: Comprende el dominio absoluto de todos los conocimientos que pueden afectar la entrevista. Los principales puntos que el cobrador debe conocer son: Quin es el deudor?; Como se llama?; En qu trabaja?; Qu aficiones tiene?; Cmo es su modo de ser?, (Etopeya), etc. Razones que tuvo el deudor para comprar a crdito; de aqu podremos tomar argumentos para motivar el pago. Cuales tcnicas de cobranza se deben emplear. Las principales fuentes de informacin son: Las personas que hayan trabajado esta cuenta El historial de cobranza del cliente La competencia La solicitud de crdito: Especialmente en lo referente a datos para cuando el deudor no se localiza. En algunos casos puede ser til concertar previamente la entrevista por telfono. Esta prctica presenta las siguientes ventajas:

 Seguridad de encontrar al cliente. Evitar incomodarlo. Se le da importancia. 2. Iniciacin: Jams iniciar la entrevista disculpndose, aduciendo prdida de tiempo o algo semejante. Esto desvirta la importancia y trascendencia de la entrevista. Desde el principio se debe captar toda la atencin del interlocutor en algo positivo. Para lograrlo es necesario cuidar minuciosamente la voz, apariencia personal, ademanes, actitudes, etc. El prlogo o introduccin no debe ser ni muy corto ni muy largo. Debe romperse el hielo lo antes posible, para que as se pueda iniciar la entrevista en forma inmediata. 3. Motivacin: Esta fase de la entrevista consiste en despertar en el deudor el deseo de pagar. Se trata de venderle la idea de que para l, el mejor negocio es pagar su deuda. Lo anterior se logra desarrollando un proceso mental, que despierte en el deudor confianza y accin. La motivacin presenta algunas dificultades, sin embargo, son muchos los casos en los cuales se puede conseguir este estado de nimo, que no es otra cosa que un paso hacia la liquidacin total de la deuda. La fase de motivacin tiende a probar fundamentalmente que la situacin del deudor mejorar si paga. Hay dos formas de motivar: Positiva: Cuando se le menciona todo lo bueno que suceder si paga, siempre que sea posible, se debe utilizar esta motivacin, pues el ser humano, como dotado de inteligencia que est, obra ms por las buenas (razn), que por las malas (fuerza). Negativa: Cuando se menciona todo lo negativo que le suceder cuando no paga. Caractersticas de la argumentacin positiva: a. Claridad: lo contrario, la confusin, no despierta deseo de pagar y adems el deudor no entender las razones por las que debe pagar oportunamente. b. Organizacin: Comenzar por los argumentos de menos fuerza hasta llegar a los ms contundentes. Saber administrar adecuadamente todos los recursos de argumentacin de que se dispone, dosificndolos proporcionalmente durante el transcurso de la entrevista y a las reacciones del deudor. c. Argumentos concretos: para que el deudor no incurra en errores de interpretacin. Esta cualidad es ms necesaria cuando el deudor es de bajo nivel intelectual. d. Argumentos completos: Se deben organizar las ideas debidamente, para conirtiuir una verdadera argumentacin .Debemos asegurarnos de que el deudor nos est entendiendo. La argumentacin debe generar confianza y accin. Por esto, es bueno presentar pruebas, como las facturas u otros documentos.

e. Terminacin y despedida: Cuidar el momento apropiado; Si se hiciere antes del momento debido, pueden quedar asuntos sin dilucidar. Si la entrevista se prolonga ms all de lo necesario, cansa al interlocutor y crea un ambiente desfavorable. Si se neg el crdito, cuidar de que el cliente se lleve de la empresa y del entrevistador una imagen positiva. Esto se lograr si hemos sabido conducir la entrevista. f. Respuesta a las objeciones: Es la base fundamental para conservar unas buenas relaciones comerciales con el cliente, pues da lugar al dilogo Las objeciones no son crticas, sino el inters del deudor por cumplir sus obligaciones. En la respuesta a las objeciones se debe: Evitar las discusiones intiles: Esto slo conduce a hacer negativas las relaciones deudor-acreedor, porque generalmente lleva a fricciones y choques. Evitar las ofensas: Si la discusin es mala, la ofensa es peor; es como una lpida que se pone a las relaciones entre deudor y cobrador. Asegrese de que la objecin a la que se est respondiendo es realmente la que el deudor ha expuesto. Evitar exagerar o minimizar la objecin: Si sucede lo primero, el cliente puede pensar que el problema es mucho ms grave de lo que l pensaba; esto puede atemorizarlo y dar al traste con la cobranza. Si ocurre lo segundo, el cliente puede pensar que se est tratando de disimular un problema que l no ha observado o que se ha tomado con falta de seriedad lo que est diciendo.

g. Mtodos para rebatir las objeciones: De contestacin directa: Se responde clara y llanamente la objecin presentada, haciendo uso de toda clase de testimonios, pruebas, informes y datos que se tengan. De contestacin indirecta: Se usa la formula si... pero..., con lo cual se admite, en principio, la objecin, pero inmediatamente se da una respuesta fundada en argumentos. Este sistema es muy usado y eficaz, porque el cliente siente que estamos tomando en serio sus palabras, al mismo tiempo que le estamos dando una respuesta debida. Del bumern: Consiste en convertir las objeciones en ventajas o contraargumentos. Por ejemplo, si el cliente nos dice que nuestro sistema de cobranza es distinto al de la competencia, entonces le diremos que esto es cierto, pero que esas diferencias son para prestarle un mejor servicio. De la compensacin: Una desventaja planteada por el cliente, puede ser recibida exponiendo las ventajas del servicio. Se empieza por la pregunta por qu lo dice?. Con esta pregunta el deudor tendr que abrirse totalmente y en esta forma, al presentar mayor frente, dar la oportunidad de que usemos ms argumentos para responder a su objecin.

De la sonrisa discreta: Con esto no se quiere decir que uno se ra de las objeciones; lo que se pretende con esa sonrisa es crear un ambiente de buen humor y cordialidad, que permita contestar adecuadamente las objeciones que se presentan. 4. Terminacin: Esta fase es de trascendencia pues en el deudor hay dos momentos que perduran en su mente; la iniciacin y la terminacin. No existe un mtodo general para dar por terminada la entrevista. Lo que s cabe anotar es la importancia que tiene el precisar el momento psicolgicamente oportuno para concluirla. Puede darse el caso de que el cliente haya demostrado mayor inters al comienzo, como tambin el que haya sido al final. Cuando esto ltimo sucede, deber alargarse la entrevista; se perdera una serie de ventajas tales como la construccin de una amistad y de un vnculo duradero, si la terminramos bruscamente. Pero tambin se debe cuidar de no alargarla innecesariamente, pues de seguro que despus nos ser ms difcil obtener una nueva entrevista, ya que el cliente quedar con la impresin de que nos gusta molestar o quitar el tiempo a personas ocupadas. El cobrador, por su parte, debe exponer o demostrar un alto grado de autoestima y profesionalismo, no permitiendo proyectar ante el deudor la imagen de que esta perdiendo su tiempo vanamente. No se debe demostrar ansiedad en la terminacin; si nos mostramos nerviosos, inquietos, aburridos o descontentos, al cliente le pasar lo mismo; se callar inmediatamente y demostrar gran ansiedad porque la entrevista se termine. Sistemas para dar un buen cierre a la entrevista: a. Construir y usar una argumentacin con la cual el deudor empiece a decir s. b. Poner barreras psicolgicas al cliente, para que no pueda arrepentirse. Por ejemplo, bueno; si no puede pagarme hoy, seguramente que maana s c. Proponer diversas alternativas. d. Sugerir directamente el pago. e. sugerir que, s no paga, algo desfavorable le suceder. f. Ofrecer alguna ventaja, si paga hoy. g. Apelar a la parte emotiva del deudor. 5. Despedida: Se presenta en dos tipos de situaciones: a. Si el deudor pag: debemos tener cuidado en: No sper agradecer: No darle a entender que ha realizado una verdadera proeza al pagar, pues esto puede engrandecerlo y darle a entender que se est dependiendo de l, y en algunos casos puede llegar a ser molesto para el deudor.

 Cuidar el momento de la despedida: Si es muy rpida, el deudor se quedar con la impresin de haber sido desatendido; si es muy lenta, el cliente ser vctima de la ansiedad mencionada antes y, tal vez en futuras ocasiones, se dificultar la entrevista. No mostrar aire de suficiencia: al cliente se le debe dar a entender que estamos satisfechos, no porque hayamos conseguido un xito al lograr el pago, sino porque hemos logrado servirle y as mejorar sus condiciones. Si el cliente nota ese aire de suficiencia, posiblemente en la prxima ocasin tratar de demostrar su superioridad no pagando. No mostrar indiferencia: Si mostramos indiferencia el deudor buscar un mtodo para llamar la atencin, el cual posiblemente consistir en no pagar. b. Si el deudor no pag: Se deben observar las mismas reglas antes mencionadas. Adems es de importancia no manifestar disgusto alguno por no haber logrado el pago, pues, si el cliente lo notara, posiblemente le cerrar las puertas para prximas entrevistas. Una de las grandes misiones del cobrador es la de estar constantemente abriendo puertas y cuidando de que stas permanezcan abiertas. Y puertas abiertas significan pagos.

EL EJECUTIVO DE CREDITO Y CARTERA 1. Su actual importancia y su futuro El manejo del crdito como una carrera est firmemente establecida en la organizacin de los negocios en muchos pases, especialmente en los Estados Unidos. El continuo crecimiento de la importancia del crdito y el nfasis sobre su administracin en forma cientfica indican que el futuro para quienes trabajan en todo lo relacionado con el crdito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue presidente de la National Association of Credit Management (NACM), define as al Ejecutivo de Crdito y Cartera: Un ejecutivo de la compaa, quien es contador y economista por cultura. Conoce la estructura financiera de su compaa por dentro y por fuera. Es un psiclogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas, cuando trata con el cliente. Conoce de seguros y de ventas en trminos de riesgo. Diariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que afectan no slo a su compaa, sino tambin a las compaas de sus clientes. 2. Principales responsabilidades y cualidades Responsabilidades a. Estimular las ventas a crdito. El gerente de crdito que se limita a evitar prdidas es un obstculo para el xito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. Aunque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e irrazonables, debe recordar que debe tomar los necesarios y razonables, en lo cual est la esencia de los negocios a crdito.

b. Evitar las prdidas. Esto se lograr mediante un estudio tcnico y concienzudo de las solicitudes y una correcta administracin de la cartera, que se encuentra a su cuidado. Estas dos principales responsabilidades podr cumplirlas, si observa las siguientes funciones: Correcta administracin del departamento de crdito: esto incluye los siguientes aspectos: Utilizacin efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones segn las capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la autoridad y las responsabilidades Administracin de los problemas del personal a su cargo. Liderazgo; debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos relativos a la poltica y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su departamento funcione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas entre el personal producen efectos grandemente nocivos. Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crdito conoce la actividad poco comn o inactividad de una cuenta, puede impedir prdidas o conservar utilidades Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente; capacitarse para poder determinar rpidamente la fuerza o debilidad del solicitante. c. Buen criterio para saber otorgar los crditos. Analizar suficientemente la informacin obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no rene los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de su experiencia y la de su empresa. d. Conocer las condiciones industriales y econmicas. Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones econmicas (generales y locales) e industriales (en general y en industrias especficas), pues la capacidad de pago de una comunidad depende de su prosperidad y sta de muchos factores muy difciles de prever aun con estudios profundos. Recurdese lo que dijimos respecto a las condiciones externas, al hablar de las cuatro C del crdito. e. Conocer su propia empresa. Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las actividades de los dems departamentos. Tambin conocer el valor de las mercancas producidas, su costo, margen de utilidades, existencias disponibles, productos de mayor o menor venta, etc. f. Colaborar con la competencia. En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Hacerlo trae buenos beneficios para la empresa. La informacin solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida discrecin para proteger los propios intereses. Procurar la creacin de

agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se pertenece Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la atencin al cliente.

Cualidades a. Personalidad: El gerente de crdito debe estar fuera de toda censura en cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes. b. Recto criterio: Debe tener una mente analtica, es decir, estar capacitado para examinar al mismo tiempo muchas clases de informacin, y verlas dentro de su adecuada interpelacin, y ser capaz de escoger entre lo accesorio y lo sustancial. Saber decidir rpidamente, cuando sea necesario, pero tambin saber resistir a la tentacin de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos para una consideracin ms amplia de todos los factores principales. c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinacin de sentido comn y cortesa. Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensin y el entendimiento de los dems es imposible, el gerente de crdito debe ser capaz de prever las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar. d. Tenacidad: Es lo mismo que espritu, temple, empuje, determinacin, etc. cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades. Debe tener la firmeza de saber decir NO cuando sea necesario. Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que l mismo se ha trazado. 3. Preparacin bsica a. Contabilidad: Estar capacitado no slo para poder analizar satisfactoriamente un estado financiero, sino tambin para revisar otros asuntos financieros. b. Administracin de negocios: Debe conocer la moderna administracin de empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinacin, la planeacin etc. c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma importancia, por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de organizacin de los negocios, acciones, bonos, supervit y polticas de dividendos, seguros, reorganizacin, etc. d. Economa: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenmenos, que afectan las condiciones del crdito locales y nacionales. e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crdito en el extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prcticas corrientes, tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportacin (condiciones de crdito, instrumentos y documentos usados en las transacciones). f. Mercadotecnia: Conocer los mtodos, agencias y problemas generales del transporte, familiarizarse con los canales de trfico, mercadotecnia en cooperativa, precios, asociaciones mercantiles, promocin de ventas, publicidad, administracin de ventas, legislacin de mercadotecnia y problemas ms comunes. g. Psicologa: Su estudio ayudar a entender y solucionar los problemas que surgen de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este campo es de gran ayuda, un entendimiento ms completo de la conducta humana, hace ms fcil y significativo el aprendizaje real.

h. Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace necesario que el gerente de crdito se familiarice con su teora. Por ejemplo, cuando analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se han tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las imprevisiones en este caso pueden causar ms adelante serias dificultades.

PRINCIPALES METODOS PARA EL CONTROL DE LA CARTERA A continuacin se exponen algunos de los listados y grficos que sirven como medios para controlar varios aspectos de la situacin de la cartera. a. Listados Estado de la cartera por edades: Debe incluir cdigo y nombre del cliente, mora (30, 60, 90, + 90 das, etc.); porcentaje de estas edades, subtotales por cliente, por edad y el gran total. Estado de la cartera por vencer : Importante para la planeacin de los recaudos. Debe incluir los mismos datos del anterior listado. Clasificacin de los deudores morosos segn capital adeudado y plazo concedido: De su anlisis, algunas veces podremos concluir y determinar monto de crdito no conviene modificar el plazo de pago por ser muy corto.

Clasificacin de deudores morosos en razn a su profesin o actividad comercial: En ocasiones sucede que determinados clientes, de determinadas profesiones o actividades comerciales, son psimos deudores, de donde se tomar como medida correctiva que en el futuro a ellos no se les otorgue crdito o se les otorgue con especiales requisitos y cuidados. Relacin diaria de las cuentas por cobrar : Muestra las cuentas que en ese da deben ser pagadas. A fin de programar su cobro, el gerente de cartera debe recibirlas desde el da anterior. Estos son los datos que debe contener: cdigo y nombre del deudor, direccin, telfono, nmero del documento de venta o del crdito, lnea o clase de crdito, fecha de vencimiento (al da o en mora), valor, subtotal por cliente y gran total. Etapas de cobranza cumplidas en cada cliente : Se ha insistido mucho en que gran parte del xito de la cobranza depende de la exactitud con que se cumpla el proceso. Por eso es importante el que se lleve un riguroso control, para que sean observadas, las etapas prefijadas en el sistema. Estado de la cartera por zonas o regiones o sucursales: Deben aparecer los totales, con sus porcentajes, de cada una de las edades de la cartera. Por mes y por ao: Con este listado se podr evaluar el trabajo realizado en el mes, comparado con el mismo del ao anterior. De aqu podremos tomar nota de determinados fenmenos que cclicamente se repiten o de las fallas que se estn presentando. En este listado deben incluirse los siguientes datos, tanto del presente como del ao anterior: cartera por cobrar, total cobrado y porcentaje sobre este total; finalmente la diferencia porcentual entre este mes y el mismo del ao anterior.

 Etapas de cobranza por realizar en el da: Es un complemento del listado de las etapas de cobranza cumplidas con cada cliente. b. Grficos Incremento de la cartera por edades: Es una forma fcil de visualizar el incremento, ayuda a tomar correctivos rpidos y eficaces para cada edad. Conviene imprimirlo y fijarlo en sitio visible del departamento. Recuperacin de la cartera por edades : Como en el caso anterior, visualiza los resultados y ayuda a continuar con los mismos procedimientos (caso positivo) o para tomar las medidas correctivas (caso negativo) Relacin entre lo pagado y lo que se ha debido pagar: Es til para analizar la puntualidad con que el deudor est pagando lo debido. En este grfico, mediante barras o lneas de diferentes colores se representan los valores pagados y por pagar; en el eje vertical van las escalas de valores; en la parte inferior estn las fechas de los pago. c. Otros listados Informe mensual de la eficiencia de cada cobrador : Un buen administrador debe contar con buenos elementos que le ayuden a evaluar adecuadamente la gestin realizada por sus colaboradores. Este listado le ayudar a evaluar el trabajo de cada cobrador, debe incluir: Nombre del cobrador Total de la cartera a su cuidado por edades Valor porcentual de la recuperacin por edades Gran total Para una evaluacin ms exacta del cobrador se debe tener en cuenta otros factores, adems del porcentaje de recaudos, como son el nmero de clientes, distancias, edad de la mora, monto de la cartera, etc. Para el control de la cartera en jurdica pueden elaborarse estos listados: Informes peridicos: Los abogados responsables del cobro jurdico deben enviar informes peridicos (en lo posible mensuales) sobre el estado de cada uno de los procesos. Frecuentemente se corre el riesgo de que el gerente de cartera deje en el olvido esta parte de las cuentas por cobrar porque piensa que la responsabilidad es exclusivamente de los abogados. Estadsticas: Proporcionan datos que permiten adoptar decisiones adecuadas, especialmente sobre las polticas de crdito.

CONSECUENCIAS DE LA CARTERA MOROSA

Una cartera excesivamente morosa trae consigo las siguientes consecuencias: a. Descapitalizacin: La cartera es parte importantsima de los activos de la empresa. Esta cartera se pierde en buena parte si la cobranza es deficiente. b. Bajos inventarios: Cuando la cartera no rota, como es debido, no se cuenta con el suficiente efectivo para reinvertir y por consiguiente, la produccin disminuye. c. Incumplimiento de las obligaciones: El pago de las obligaciones depende en buena parte de las cuentas por cobrar: si stas no se comportan debidamente, se carecer del flujo de efectivo necesario para el oportuno pago de las cuentas. d. Incremento en los costos de cobranza : Este incremento est representado por el aumento en el tiempo de la gestin de cobro. e. Prdida de los objetivos principales de la empresa : La carencia de una cartera sana lleva a que los ejecutivos estn continuamente apagando incendios dentro de la empresa, con lo cual descuidan los objetivos primordiales de sta. f. Desempleo: Normalmente ante la carencia de efectivo, se recorta la nmina (Vendedores, cobradores, secretarias, etc.). g. Desmotivacin del personal : Las dificultades econmicas de una empresa o del acreedor, generadas por la cartera morosa, llevan a salarios insuficientes, mora en su pago, falta de incentivos, etc. h. Deterioro de la imagen de la empresa ante los acreedores : Cuentas sin pagar llevan a no cancelar oportunamente las deudas con los acreedores y, por consiguiente, a la prdida de la buena imagen. i. Disminucin de plazos a los clientes : Ante la necesidad del efectivo y de no tener un buen capital de trabajo, se hace imperioso acortar los plazos de pago con lo cual se disminuyen las ventas y as se llega a un crculo vicioso. j. Quiebra o Bancarrota: En ocasiones y lamentablemente no son pocas, se llega a quiebra total.

PRINCIPALES ASPECTOS, QUE DEBE CONTROLAR EL DEPARTAMENTO DE CARTERA a. Facturacin El departamento de cartera debe vigilar que las fechas de facturacin sean estrictamente cumplidas, ya que es el comienzo de la gestin de cobranzas. As mismo debe vigilar para que las facturas sean presentadas oportunamente. Igual, debe vigilar la calidad de la facturacin en cuanto a que sea clara, sin errores, a fin de evitar posteriores reclamos, que retardan el pago. b. Pagos La verificacin de los pagos es una forma de controlar los resultados de la gestin de cobranza. El establecimiento de los saldos vencidos contribuye en el control de pagos, para lo cual debe existir, previamente definido, un sistema de coordinacin entre tesorera, crdito y cartera, que emita la informacin de un pago. Este sistema es tanto

ms necesario cuando los pagos se pueden hacer en bancos o diferentes oficinas. Cobrar cuentas ya pagadas es muy desagradable para el cliente y crea una psima imagen de la empresa. c. Gestin de cobranza Las diferentes gestiones de cobranza, que se efectan para recuperar la cartera, deben ser controladas y evaluadas. Sera intil adelantar una gestin sin ejercer un control que nos pueda indicar su efectividad o su inoperancia y, en esta forma, poder hacer los ajustes del caso para lograr una gestin eficiente. Es necesario tener presente que un procedimiento de cobranza puede ser efectivo en determinadas circunstancias, pero obsoleto en otras. Por eso se debe ejercer un adecuado control sobre los resultados que un determinado procedimiento est proporcionando. De esta evaluacin de los procedimientos puede surgir en algunos casos la necesidad de revisar las polticas de cobranza. d. Nivel de cartera Cuando se establece una poltica de crdito y de cobranza, obviamente tambin se establece el monto mensual o el promedio anual de la inversin en cuentas por cobrar. Si no se controla este nivel y se aumenta en forma desproporcionada, seguramente sobrevendrn problemas de liquidez. Este nivel se normalizar en la medida en que se presione el cobro y se logren los pagos dentro de los plazos establecidos. e. Rotacin de la cartera En la administracin de la cartera no slo se debe controlar el nivel de la misma, sino tambin su rotacin, la cual debe ser igual al promedio que se espera, segn la poltica de cobranza. Las cuentas por cobrar estn generadas por el otorgamiento del crdito y constituyen una parte muy importante del activo; por consiguiente, requieren de una eficiente administracin. La rotacin nos da una idea muy aproximada de cmo estn siendo administradas estas cuentas. La rotacin de la cartera puede establecerse mediante esta frmula: TOTAL VENTAS A CREDITO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR El periodo medio de recuperacin de la cartera indica el nmero de das en que se est recuperando la cartera o el nmero de das en que las ventas permanecen sin ser cobradas. Puede establecerse esta frmula: CARTERA POR COBRAR x 360 TOTAL VENTAS ANUALES A CREDITO Tanto el perodo de cobranza como la rotacin de cartera estn estrechamente relacionadas con los plazos que el acreedor concede y es la base para determinar si la situacin es buena, regular o mala.