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FACULTAD DE ECONOMIA
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN
EMPRESARIAL Y TERRITORIAL
S
E S
3 5
E E
NO
SI
INICIO
6 FIN
1 2 SI
4 NO
Camagüey,
Diciembre de 2005
__________________
Agradecimientos
Mi mas profundo reconocimiento en general, a todas aquellas personas que de un modo u otro contribuyeron
en mi formación y tuvieron que ver con la elaboración de esta Tesis de Maetria.
A mis antiguos profesores, por los conocimientos y experiencia que me trasmitieron junto a los que me
iniciaron en el mundo de la investigación y en la difícil tarea de la consultoría empresarial. A todos ellos y
muy en particular a mis amigos el Dr. Héctor Conejero González y el Msc. Manuel Gutiérrez Iglesias, que
me inspiraron a seguir este camino.
A mis también amigos los Msc. Miguel Ramírez Reyes, Agustín Acosta Sabina y Ofelia Junquera Mesa, por
darme la oportunidad de oro al incluirme en esta Maestría, a quienes les estaré eternamente agradecido.
A mi tutora la Dra. Iris González Torres por sus excelentes y precisas contribuciones críticas y reflexivas.
A los profesores de la Maestría, los Drs.: Antonio Sánchez Batista, Ramón González Ponte, Vicente Díaz
Pontones, Susana Roque Arizón, Angela Palacios Hidalgo, Rolando Latorre Quirce, Marina Sebrango
Martínez, Arístides Peregrín, Manuel Guardado Hernández, y a los Msc.: Néstor Loredo Carballo, Ramón
Hernández La Torre, Rafael Montejo Veliz, María de los Angeles Morell Alfonso, Mislandia Valdez Florat,
Fernando García Colina y Walter Albisua Delgado. A todos por el alto sentido de responsabilidad para con
sus alumnos, por su incuestionable nivel científico unido a su pedagogía y humildad, hago llegar mi mas
sincero respeto y gratitud.
A mis compañeros de aula, por los momentos inolvidables vividos durante la Maestría.
A los directivos, técnicos y trabajadores de la División Islazul Camagüey, y muy en particular a Raúl Parra,
Angel Díaz, Ruber Martín, Alejandro Solís José R. Tudurí, Eduardo Bermúdez, también a Juan C. Herrera y
Vladimir, del Gran Hotel l igual que a Gretel del Hotel Colón. Porque gracias a sus aportes, apoyo y
dedicación práctica a este trabajo, así como a la confianza en su diseño, hicieron posible su culminación
exitosa.
Al Dr. Sergio Socarras Basulto, Director de mi institución, el Centro de Información y Gestión Tecnológica
(CIGET) de Camagüey y especialmente a mi superior José Blanco (Pepe), por autorizarme a cursar la
Maestría, apoyarme materialmente y confiar en mi.
A mis amigos los consultores Fernando Alemán Brunet, y Orlando Almanza Nordelo, indiscutibles
autoridades en los temas de Gestión de la Calidad, que gracias al aporte desinteresado de sus
conocimientos, y a la valiosa información y asesoría por ellos brindada, nos dio la clave para enfocar de
modo correcto esta investigación.
Además de ellos, mi mas profunda gratitud a todos los compañeros de la Consultoría del CIGET de
Camagüey, a Malú por tenderme su mano, a Miriam por el tiempo dedicado a las revisiones, Abel y Palmero
por su ayuda informática, así como a Julieta, Choly, Aida y Yamir por su alegría y solidaridad y porque
todos ellos hacen que nuestro equipo sea cada día el mas humano, divertido y profesional de todos.
A Dios, a la Virgen de la Caridad, y a mis padres, por no olvidarse de mí en los momentos más difíciles.
A mi esposa Elbita y a mis hijos Luis Ernesto y José Ignacio, por su apoyo, alegría, cariño, y respeto, por
entenderme y confiar en mi.
Resumen
El presente trabajo investigativo se plantea como objetivo general: diseñar un procedimiento para
conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo a la
toma de decisiones gerenciales que contribuyan a la Mejora Continua dentro de la organización.
No obstante la importancia que de forma progresiva han ido adquiriendo los procesos en los
modelos de gestión empresarial, existen insuficiencias en las herramientas y métodos actuales que
faciliten su estudio, debido posiblemente a lo controvertido y aun novedoso del tema, así como a
las características que hacen particulares a los procesos en cada organización.
Tomando como soporte metodológico los conceptos, técnicas y experiencias mas avanzadas,
difundidas internacional y nacionalmente, incluyendo al sector hotelero cubano; el Procedimiento
desarrollado para el estudio conduce a la identificación y documentación de los procesos
fundamentales de la organización, de modo que permite su análisis rediseño y control para la
mejora sistemática de los mismos, todo lo cual en una secuencia ordenada de pasos donde cada
tarea requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o
bien ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno, o para lograr que encaje
de modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar.
Página
Resumen
Agradecimientos
Introducción 1
Capítulo Elementos teóricos del Estudio de Procesos 6
1.
1.1 Concepto de Proceso 6
1.2 La Gestión por Procesos 8
1.3 El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los 11
procesos
1.4 La Reingeniería de Procesos 14
1.5 El Estudio de los Procesos 16
1.6 Insuficiencias en las metodologías y procedimientos 16
existentes
1.7 El Procedimiento para realizar estudios de procesos 18
como instrumento para la toma de decisiones
Capítulo Procedimiento para realizar Estudios de Procesos 21
2.
2.1 El Estudio de Procesos como un proyecto 21
(Fase de Definición)
2.2 Fase de Organización 26
2.2.1 Paso 1. Constitución de los Comités Directivos de las 26
unidades
2.2.2 Paso 2. Listado y clasificación de los procesos 27
2.2.2.1 Listado de los procesos 27
2.2.2.2 Clasificación de los procesos 28
2.2.3 Paso 3. Designación de los responsables y formación 33
de los Equipos de Procesos
2.2.3.1 Designación de los responsables de los Equipos 33
de Procesos
2.2.3.2 Formación de los Equipos de Procesos 33
2.2.3.3 Capacitación y entrenamiento a los Equipos de 34
Procesos
2.2.4 Paso 4. Elaboración del programa detallado para los 34
Estudios de Procesos
2.3 Fase de Modelación 36
2.3.1 Paso 5. Determinación de los procesos claves 36
2.3.2 Paso 6. Documentación de los procesos 37
2.3.2.1 Elaboración del Expediente del Proyecto 37
Ante la evolución del ambiente económico internacional caracterizado por un fortalecimiento del
mercado (competencia, requisitos de los clientes, globalización); una aceleración de los cambios,
un aumento de las complejidades, tanto internas (nuevas tecnologías de la información, nuevos
productos, nuevas profesiones, nuevas competencias) como externas; las empresas para
sobrevivir, deben aumentar su competitividad, reforzar su flexibilidad y mejorar sus resultados a
través de la búsqueda constante de nuevas formas de gestionar la producción y los servicios
Durante muchos años el diseño estructural de las empresas no había evolucionado, con relación a
los requerimientos del enfoque organizacional, basándose en la fragmentación de procesos
naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas
especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras
tradicionales, ningún jefe funcional es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la
responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias de ellas,
con distintos responsables cuya coordinación únicamente puede conseguirla la alta dirección.
Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser
más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.
Se define un nuevo concepto de estructura organizativa, al afirmar que toda organización se puede
concebir como una red de procesos interrelacionados y un modelo de gestión asociado que se ha
denominado Gestión basada en los Procesos de Negocio. Esta organización, llamada también
horizontal, proporciona las bases para establecer la Mejora Continua y la Innovación, y donde el
concepto de “calidad” pasa de ser una propiedad inherente al producto a un valor asociado a la
satisfacción de necesidades y expectativas de cliente, elementos fundamentales para mantener la
posición competitiva.
“Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron
fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal,
lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta
para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo.
La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede
realizar funciones para distintos procesos”. (Tomado de: Portal de Estudiantes, Universidad
Champagnat, Mendoza Argentina, 2001. www.uch.edu.ar/rrhh).
Esta situación quizás se deba a lo reciente del enfoque a proceso en los modelos basados en la
Calidad Total (años 90s) y lo novedosos en Cuba, donde aun no se cuenta con una Norma
Cubana de Gestión de Procesos, a pesar de que este concepto se ha convertido en un requisito
indispensable para un Sistema de Gestión de la Calidad y aparece con este carácter en las
normas ISO 9000 desde el año 2000, hasta la fecha el último reconocimiento oficial del estado
cubano a esta tendencia aparece en la Resolución 28/2003, “Lineamientos Metodológicos para el
Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo en las Entidades Cubanas”.
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. La Habana. Diciembre del 2003.
El Objetivo General para dar cumplimiento a la Hipótesis de esta investigación consiste en:
Diseñar un procedimiento para conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras,
como instrumento de apoyo a la toma de decisiones gerenciales, que contribuyan a la Mejora
Continua dentro de la organización.
Los Objetivos Específicos que se derivan del Objetivo General son los siguientes:
1. Elaborar un Procedimiento con enfoque a procesos, que permita abordar los Estudios de
Procesos en instalaciones hoteleras desde su planeamiento y organización hasta su
desarrollo de forma práctica, identificando y documentando cada uno de los procesos
claves seleccionados, de modo que posibilite el ulterior análisis y mejora de los procesos
identificados.
2. Implementar en las organizaciones objeto de estudio, el procedimiento propuesto, con la
integración y adecuación de los instrumentos y técnicas necesarias, ajustadas a las
particularidades del entorno empresarial cubano, con el objetivo de validar la hipótesis
general de la investigación planteada.
La Novedad Científica de esta investigación es que se logra una nueva y práctica herramienta,
con carácter dinámico y proactiva con enfoque a procesos, combinada por diversos conceptos,
instrumentos y técnicas de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional mas
actualizada, tales como: Dirección por Proyectos, Benchmarking, Matriz de Impactos, Fichas,
Diagramas, Mapas y Manuales de Procesos, a los que se les han hecho en este trabajo, las
adecuaciones y aportes necesarios, ajustados al sistema empresarial cubano y a las
particularidades de las empresas de servicios hoteleros, para acometer Estudios de Procesos
desde su planeación y organización, hasta su documentación, análisis y rediseño, asegurando en
ellos la Mejora Continua.
El Valor Social viene dado en que tanto el Procedimiento propuesto como el Manual que este
establece, ofrecen un soporte tecnológico de gestión, que posibilita el mejoramiento de los
procesos claves del hotel, incidiendo esto en el aumento de los niveles de satisfacción y
bienestar de los clientes y trabajadores, influyendo además sobre el incremento de la
eficacia del sector, lo cual propicia de manera general, mejoras en la calidad de vida de la
población y contribuye a estrechar los nexos entre centros de investigación – universidad –
y empresa.
En el plano nacional:
En el plano internacional:
El marco teórico de la presente investigación parte de la definición del concepto de proceso, para
luego de un breve recuento evolutivo por diferentes modelos organizativos, ver como el enfoque a
los procesos ha ganado una posición relevante dentro de los actuales sistemas de gestión y
particularmente de los de Gestión de la Calidad Total, por la posibilidades que dicho enfoque
brinda para la mejora de la organización. Posteriormente el capitulo se adentra en el propósito y
contenido de los Estudios de Procesos y las insuficiencias que hoy en día existen en los métodos
para acometerlos, como es el caso de los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras.
Concepto de Proceso
La Gestión por
Procesos
El Estudio de los
Procesos
Insuficiencias de las
metodologías y
procedimientos existentes
Requisitos a cumplir en el
diseño de un procedimiento
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso
determinado. Por ejemplo, cuando un cliente solicita una reservación de alojamiento en un hotel,
una línea telefónica, o una mesa en un restaurante, se están activando procesos cuyos resultados
deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Entradas Salidas
Actividad Actividad Actividad
“Conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el
cliente”. (Michael Hammer, 1994).
“Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados”. (NC-ISO 9000 :2001).
"Son las vías a través de las cuales la empresa encauza y utiliza aptitudes de su personal y los
recursos disponibles, con objeto de producir resultados".
M. Amozarrain (1999) plantea que se habla realmente de proceso si cumple las siguientes
características o condiciones:
Por lo conveniente que para estudiar los procesos resulta, poder distinguirlos, para poder
identificarlos, se ajusta la caracterización anterior con rasgos tomados de otras fuentes (en
particular la Universidad Nacional de Entre Ríos, Facultad de Ciencias de la Administración, 2001),
resumiéndolo como se muestra en el Cuadro 1.1.
Cuadro 1.1 . Síntesis de las CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES DE UN PROCESO:
“Una organización cualquiera conforma un sistema de procesos, más o menos relacionados entre
sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el
ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, por tanto, a veces, no es tan evidente dónde
se inician y dónde finalizan, siendo necesario establecer a efectos operativos una delimitación de
dirección y control del proceso.” (AITECO Consultores, Granada España, 2002).
Un proceso simple puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento.
Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales
y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.
De modo general los procesos tienden a carecer de dirección porque “...en la estructura tradicional
a las personas las hacen responsables de una unidad de trabajo, no de todo el proceso.” (M.
Hammer y J. Chammpy, 1994).
Los procesos son la base operativa de las organizaciones y son posiblemente el elemento mas
importante y extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que
basan su sistema de gestión en la Calidad Total, convirtiendo generalmente a los procesos en la
base estructural de las mismas.
Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas
soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras
empresariales a las necesidades de cada momento.
Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones
especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa
y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.
Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo
de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto o nueva actividad,
y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa; encontraron
grandes dificultades en su aplicación práctica, que hicieron fracasar muchos de los intentos hacia
este tipo de organización.
Los modelos de organización productiva, como just in time o kanban propiciaron el éxito de las
industrias japonesas, que se hizo patente a partir de los años setenta; su aplicación ha producido
resultados económicos sorprendentes en países occidentales, pero son modelos limitados,
principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y requerir
proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas
finales.
Tanto el modelo matricial como los de origen japonés, ya apuntaban a la importancia de los
procesos como base sobre la cual desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio
origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, y
como consecuencia, a su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que
la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.
Este análisis hasta ese entonces individual de los procesos comenzó a producir avances
considerables, en especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total, de modo que
la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión
empresarial, no irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a
poco como medios muy útiles para transformar la empresa y adecuarse al mercado, dando paso
de modo gradual de la gestión de los procesos a la Gestión por Procesos, adquiriendo una
connotación nueva, la que supone la estructura a la empresa como un sistema integral de
procesos que son la base para los cambios estratégicos en la organización.
En el Cuadro 1.2 se exponen algunos conceptos de Gestión por Procesos que se encuentran en
la literatura científica internacional, donde puede verse como todos ellos de algún modo apuntan
a: Percibir la organización como un sistema de procesos, con un propósito fundamental:
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Cuadro 1.2. Síntesis de diferentes conceptos para la GESTION POR PROCESOS suscritos por
diferentes autores e instituciones.
Esta forma de gestión mediante los procesos necesita de un compromiso firme por parte
de la Dirección al más alto nivel, la cual es directamente responsable de la selección de
los procesos estratégicos de la organización, así como de su control.
Pero cuando se trata de Calidad Total, los métodos tradicionales de homologación no son
suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o
del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir
ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión, con las características que se especifican, con
los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, etc., es
decir, Calidad Total.
“El concepto de Calidad Total, que concebimos hoy como un enfoque de dirección que
contempla no sólo la calidad del producto o servicios prestados, sino del sistema de dirección en
su totalidad; fue evolucionando hasta nuestros días, gracias a los aportes de autores como
William E. Deming, Joseph M. Jurán, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, James Harrington, William
Conway y otros”. (Rodríguez López Jorge, CETDIR, Universidad de la Habana, 1996).
La gestión tradicional ha estado orientada hacia el primero de ellos, o sea, al producto y a los
beneficios a obtener para la empresa, olvidando su principal causa inmediata: contar con clientes
satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando
de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información en
relación al resultado final de su trabajo y, a como contribuye en ello.
La estructura piramidal, muy válida en empresas donde las decisiones siempre las toma la alta
dirección, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada
transacción, en cada proceso; pues obliga a esa dirección a multiplicarse, sobre todo en la
supervisión.
La experiencia japonesa, de los años setenta y ochenta, con sus métodos de trabajo en equipo y
participación de todo su personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas
en la revisión y retoque continuo de los procesos.
Fue Kaoru Ishikawa quien en esos años difundió por todo el mundo su modelo de Método
sistemático de mejora de procesos, basado en una serie de pasos, desde la detección de un
problema o una posible mejora (bien sea una serie de defectos detectados, o una nueva
posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por un estudio en busca de sus causas, posibles
perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen
idóneas, hasta llegar a la implantación y medición de las mejoras conseguidas.
Las normas ISO 9000, pensadas y desarrolladas para implementar en cualquier tipo de
empresa (ya sea manufacturera o de servicios) un modelo de organización simple y
eficiente, que permita entregar productos ó servicios en tiempo, a precios competitivos y
con calidad uniforme, hoy también se han alineado consecuentemente a los principios del
método de mejora de procesos.
En los años 90s con la versión ISO 9001:1994, ya se introduce en ellas el concepto de
proceso, sin embargo en la mayoría de los organismos que la aplicaron, los procesos se
continuaron organizando por función, por profesión, por área o por servicio y, como
resultado, escasamente orientados al cliente, reduciéndose esencialmente la gestión de
esos procesos a una descripción en forma de procedimientos, inspecciones, registros, etc.
No es hasta la versión ISO 9000 del 2000 cuando se promueve por esta serie, la adopción de un
enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de
Gestión de la Calidad, que tiene como fin: aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Al ser el objetivo de una organización satisfacer a sus clientes y otras partes interesadas,
la identificación de los procesos le va a permitir determinar cómo contribuye a esta
satisfacción, dado que el enfoque al proceso implica una visión global y transversal del
organismo, estructurado según una serie de procesos coherentes y orientados a los
clientes.
“Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de que las entradas sean transformadas en salidas, puede considerarse como un
proceso. Frecuentemente la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente
proceso”. (ISO 9000:2000).
De ahí la ventaja del enfoque a procesos, dado el control continuo que proporciona sobre los
puntos de unión entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como
sobre su combinación e interacción.
“Cuando dentro de un sistema de gestión de la calidad se utiliza un enfoque de este tipo, enfatiza
la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
• La necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado,
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y
• La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas.”
(ISO 9000:2000).
1.4- La Reingeniería de Procesos
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
conocida como “Reingeniería”, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los
procesos que los crean, los que a la larga llevan al éxito a las empresas, y lo que estas tienen que
hacer es organizarse en torno al proceso. Es sobre estos últimos donde enfatiza dicha técnica,
analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a
empezar, inventando una manera de hacer mejor el trabajo.
La Reingeniería de Procesos surgida con ímpetu a principios de los años 90s, supone un cambio
radical en la forma de operar de la empresa, y sus autores la definen como «la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los
costes, la calidad, el servicio y la rapidez», optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de
una organización”. (Michael Hammer y James Champy “Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution”, Harper Collins, 1993).
El método en teoría, se puede introducir proceso a proceso, pero implica cambios profundos de
mentalidad, por lo que en la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o
todos los procesos básicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos
clave de la empresa.
“Se deben definir aquellos procesos críticos, fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser
estrictamente necesarios para hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para el cual la
organización fue creada. Luego hay que preguntarse cuales son los procesos de los que se
pueden prescindir, tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no
agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización
piramidal. Para ello las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus
operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales” (ídem).
Un rasgo típico de este modelo es que muchas veces esta necesidad de cambio se debe a saltos
cualitativos introducidos por la competencia, que obligan a realizar un cambio comparable o más
profundo o ser eliminado de un determinado mercado y es indudable que un cambio drástico,
rápido y que provoque ventajas sustanciales en plazos muy cortos casi obligatoriamente tendrá
que apoyarse en las nuevas tecnologías.
Se ha escrito mucho sobre la Reingeniería, de la que existen por un lado partidarios fervientes y
por otro, detractores que no le conceden ninguna posibilidad. Sin entrar en esa polémica, en este
trabajo se estimó conveniente exponer de modo sintético el criterio de algunos autores y unas
pocas ideas relativas tanto a sus posibilidades y ventajas como a las precauciones que conviene
tomar al llevarla a cabo, ya que esta sigue siendo una técnica a considerar dentro de la Gestión
por Procesos.
Zariatiegui (1999) considera que: “Las posibilidades de la Reingeniería están limitadas
exclusivamente por las fronteras combinadas de la técnica y del pensamiento: la técnica ha
demostrado con frecuencia su elasticidad para acomodar nuevas soluciones, y el pensamiento
creativo llega al infinito, al menos en teoría. Respecto a su campo de aplicación, que comenzó por
procesos clave en determinadas empresas, se ha extendido a todas las áreas de la empresa e
incluso al conjunto de la empresa, impulsada por la orientación actual de basar en los procesos la
gestión de las organizaciones y de sus políticas.”
Y continua expresando: “La Reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo
equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría
con los métodos de mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los
beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de Reingeniería (como todos los
proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por los requisitos
del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las características similares que les
ofrece el abanico de competidores, sin iniciativas atractivas.”
Peter Drucker con la prudencia y sabiduría que lo distingue, señala: “La Reingeniería es nueva y
hay que ponerla en práctica”. (Portada del libro Reingeniería, Grupo Editorial Norma, Bogota.
1994).
Para algunos autores como Montoya Gómez H. M. (1996), Portuondo Angel L. (1995), Stefan
Stern (1994) y otros, lo que Michael Hammer denomina Reingeniería de Procesos de Negocios es
el resultado de un estudio de historias exitosas de algunas empresas en el uso de la tecnología de
la información, es sólo una etiqueta para algo que siempre ha estado en el ambiente empresarial,
es decir, no hay nada nuevo.
Montoya Gómez señala que: “La diferencia inobjetable entre Calidad total y Reingeniería es, que la
primera promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la segunda sólo
acepta cambios radicales mayores en procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad
Total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la Reingeniería de Procesos es
transformar”.
Thomas Davenport, una de las referencias en el pensamiento moderno relacionado con la gestión
de las tecnologías en general, resume de una forma excelente en su libro "Process Innovation"
(Harvard Business School Press, Boston, 1993), las diferencias entre Reingeniería y Calidad Total
del modo siguiente: “La Calidad Total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes,
por iniciativa de los grupos de trabajo de primera línea. Sus resultados se obtienen a corto plazo y
sus riesgos en la implantación son bastante moderados”. De otra parte, afirma que: “.....la
Reingeniería aboga por cambios radicales, de una sola vez para cada proceso, con dirección
desde lo más alto de la organización. Sus resultados no se materializan antes de 12 a 18 meses y
sus riesgos son considerables”.
De los criterios anteriores y de otros revisados, interesa destacar que la Calidad Total, una vez
implantada como filosofía e interpretada como actitud permanente, se convierte en Mejoramiento
Continuo y no implica necesariamente el cambio radical en la estructura, que si es típico de la
Reingeniería de Procesos de Negocios. Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen:
enfoque entre los requerimientos del cliente, rompimiento de paradigmas y reglas, confianza en la
responsabilidad y competencia de los empleados, necesidad de políticas complementarias de
recursos humanos, y necesidad del compromiso de la alta gerencia.
Tanto la Mejora Continua como la Reingeniería son modelos dentro de la Gestión por Procesos y
ambos proponen una vía para planear y controlar el cambio, mediante un proceso de readecuación
de las organizaciones, en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil
de controlar. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento mediante un buen Diseño
Estratégico , con una filosofía basada en la Calidad Total, la Gestión por Procesos tendrá
preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
La empresa debe iniciar con un paso de diagnostico y planeación estratégica, que resulte en un
plan de acciones diseñado para alcanzar mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y
satisfacción del cliente. El Estudio de los Procesos es la acción que abre el camino a la Mejora
Continua con la identificación, adecuación y reestructuración de los procesos, lo cual llevará a
poner de manifiesto y a tomar los procesos como la base organizativa y operativa imprescindible
para diseñar nuevas políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito.
La Gestión por Procesos parte de un Estudio de los Procesos, el cual es un método de modelar
los procesos de modo que permita su análisis a fin de simplificar actividades, eliminar pasos
innecesarios y reorientar prioridades hacia los procesos vitales. El Estudio de los Procesos permite
a las empresas mejorar la organización del trabajo, incrementar la eficiencia, disminuir los costos,
así como planificar, priorizar y dirigir los recursos de forma estratégica para lograr su optima
utilización.
El aspecto medular del estudio es construir un modelo particular de cada uno de los procesos
seleccionados, que refleje sus características y elementos fundamentales para su análisis,
rediseño y control.
La idea del modelo es recoger la información básica acerca del proceso o sea documentarlo y
dibujar el diagrama de flujo que incluya todos sus actividades y relaciones. La mayoría de los
procesos de manufactura o servicio pueden mejorarse si se hace un diagrama de flujo de estos y
junto a la información básica recogida y documentada, se hace posible analizar el proceso, en
busca de mejorar la eficiencia en el servicio a clientes.
El Estudio de los Procesos consta de un grupo de tareas y por tanto el procedimiento para
ejecutarlo, debe describir de forma metodológica y detallada cada uno de los pasos a acometer,
dando respuesta a: ¿Que hacer?, ¿Para que?, ¿Cuando? y ¿Como hacerlo?, incluyendo en esto
último las técnicas a aplicar en cada caso.
Manuel Amozarrain una destacada autoridad en materia de Gestión por Procesos y además
familiarizado al EFQM, según narra:” ....modelo que conozco por su proximidad y por que me ha
tocado vivir de cerca la experiencia de su implantación y puesta en marcha a lo largo de cinco
años”. Expresa en el propio articulo que:” los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de
Gestión Certificables consideran los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno
detalla la metodología de aplicación”. (2002, Universidad Nacional de Colombia Facultad de
Ciencias Humanas. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm)
Por otra parte en INTERNET se puede encontrar abundante información relacionada con la
Gestión por Procesos y su aplicación en campos diversos, pero como se sabe el know how
metodológico es celosamente guardado por la entidades consultoras que lo aplican, sin dejar de
reconocer los valiosos conceptos sobre el tema que algunas de ellas exponen, como son los casos
de: Improven Consultores (Valencia España), Aiteco Consultores (Granada España), Antares
Consulting (Barcelona España), varios de los cuales han sido aquí recogidos.
Tanto Amozarrain como Negrín usan un método común, principalmente en lo relacionado con la
determinación de los procesos claves, constituyendo en este aspecto una importante referencia,
no sin tener que realizarles algunas adecuaciones para su incorporación al procedimiento.
Trischler William E. (Mejora del Valor Añadido en los Procesos. Ed. Gestión 2000 S.A. Barcelona
1998) se dirige propiamente al análisis de los procesos, haciendo un fuerte aporte en este campo,
y aunque en el procedimiento a proponer no se reflejan ningunas de sus técnicas, si constituyó una
gran ayuda en la práctica, como es el caso de su Glosario de Términos (Acciones) que añaden o
no valor a un proceso, lo cual obviamente no es exacto, pero se acerca a la realidad y sirve de
herramienta para el análisis primario de las actividades de un proceso.
Se puede asegurar que no existe una metodología general para el estudio y rediseño de los
procesos, ya que estos toman diferentes formas, ni procedimiento conocido para abordar el
estudio desde su concepción, planeamiento, organización y desarrollo de forma práctica hasta
alcanzar sus objetivos, que son: primero: identificar y documentar cada uno de los procesos claves
seleccionados para poder gestionarlos. y segundo: mejorar los procesos identificados, y estos
deben cumplirse en ese mismo orden.
El Estudio de Procesos se debe realizar en una secuencia ordenada de pasos donde cada tarea
requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o bien
ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno o para lograr que encaje de
modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar.
Por tanto para la elaboración del procedimiento, se parte de un grupo de premisas (o requisitos)
teniendo en cuenta: los intereses, particularidades y cultura de la organización, así como la forma
en que debe ser aplicado, condiciones que al no estar presentes y reunidas en otros modelos
(métodos, metodologías, procedimientos, etc.), se consideran como insuficiencias en los mismos.
• Ser comprensible y capaz de bajar a los niveles operativos de Equipos de Proceso, pues
para que una modalidad nueva funcione, tiene que ser fácil de aplicar.
• Estructurar el Estudio para su conducción a manera de proyecto, a fin de optimizar el
tiempo y los recursos a su disposición, incorporando de manera secuencial y coherente,
además de los aspectos centrales de identificación y análisis de procesos, aquellas tareas
relacionadas con la preparación, organización y control del Estudio.
• Detallar cada paso del Estudio siendo claro y preciso en cuanto a los métodos y las
herramientas a aplicar, la forma de obtener y registrar la información, los implicados en
cada tarea y otras definiciones propias para la necesaria fluidez del trabajo.
• Definir de forma clara como concretar la documentación de procesos en la organización, de
modo que permita el seguimiento y control de estos, en aras de su Mejora Continua y
apoyar a la vez con un nivel cualitativo superior, la toma de decisiones gerenciales dentro
de la organización.
Las anteriores premisas son el resultado de las investigaciones y trabajos desarrollados por el
autor, sobre la temática objeto de estudio de esta tesis, los cuales combinados con el estado y la
práctica actual de la Administración de Operaciones expuestos en este capítulo, posibilitaron a
partir del problema científico a solucionar, presente en la introducción de este documento, definir el
hilo conductor de la investigación que se presenta en la Figura 1.4.
1.7- El Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos como instrumento para la toma de
decisiones
El Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos proporciona elementos que propiciar la toma
de decisiones que posibilitan la Mejora Continua dentro de la organización constituyéndose en un
arma y metodología fundamental a los efectos de la mejora en la productividad y rendimientos de
la empresa, como así también en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el
logro no solamente de la misión y visión estratégica, sino además la posibilidad de dar lugar a los
objetivos de los diferentes grupos de interés.
Implementar la mejora continua en la organización es una tarea que debe enfrentarse con la
sistematicidad, disciplina, continuidad e integridad necesarios para que la empresa este en
condiciones de lograr nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de
mercado. Su accionar no debe limitarse a determinados sectores y productos o servicios, deberá
enfocarse en los procesos y actividades, sin dejar de lado la necesidades y opiniones de los
consumidores, encarando la empresa en su conjunto, accionando continuidad no
circunstancialmente o por reacción ante un determinado suceso y dando la debida participación al
personal en dichas actividades de mejora.
En lo atinente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma constituye por una parte
una estrategia de acción, y por otra debe responder a objetivos estratégicos definidos. La mejora
continua de los procesos y productos es en si misma una estrategia de marketing, que tiene como
uno de sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los productos y
servicios, como de los procesos. De tal forma tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de
los competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores
costos, mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor
inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y servicios de la organización.
La mejora estratégica de la productividad, los costos, la calidad, los niveles de satisfacción, los
tiempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para la supervivencia y máxima
competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo.
Por último y como corolario de lo antes apuntado, el preparar y llevar a la práctica un accionar de
mejora continua hace del personal de este tipo de empresas, directivos, profesionales y empleados
en general, individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su
forma de ser y sentir. La mejora continua constituye en si misma una cultura y una filosofía de vida
y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación,
para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad.
ENTORNO
Empresas de Servicios
Hoteleros
Nivel de
Desarrollo
enfoque funcional enfoque a procesos
Estratégia de Requerimientos
la Estructura Manuales de Gestión por
SGC
Organización funcional Operación Procesos
ISO 9000
Particularidades de la Organización.
Análisis del desempeño del S.G.C.
y del Area de Operaciones
Nuevo Procedimiento
para realizar
Estudios de Procesos
en Empresas
de Servicios Hoteleros
Manual de Procesos
(Validación)
El Estudio de los Procesos debe crear las condiciones necesarias en la organización tanto en
medios como en su ambiente para la introducción en ella del Mejoramiento Continuo, que la hará
capaz de ir asimilando como una constante, los cambios en el tiempo. A diferencia de la Mejore
Continua, los Estudios de Proceso se enmarcan dentro de un plazo dado, prolongarlos mas allá de
lo razonable pondrá en peligro no solo sus resultados sino además las posibilidades futuras de la
Mejora Continua, la cual tiene su éxito condicionado al factor humano, que la verá entonces como
algo a lo que la administración no se ha dedicado a fondo.
Todo lo anterior indica que un procedimiento para realizar Estudios de Procesos, aunque su parte
medular sea la creación de un modelo que permita visualizar y rediseñar los procesos de la
empresa, debe contener en su inicio, como todo proyecto, una etapa para la preparación,
planeación y organización que garantice el desarrollo exitoso del estudio.
A diferencia de otros procedimientos a los que se ha hecho referencia, este concibe el Estudio de
Procesos como un proyecto con un propósito claramente definido y como tal “....no se puede
alcanzar sin invertir en su programa....”. plantean Hammer y Champy en relación a la
Reingeniería lo cual es valido igualmente para un Estudio de los Procesos y a seguidas dicen:
“....siendo los componentes mas importantes el tiempo y la atención de los mejores de la
organización. La Reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes“.
Y continúan expresando: “Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la
administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no
hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que
pierda impulso y desaparezca”.
“Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.” (Tomado de: Reingeniería. M. Hammer y J. Champy, Ed. Norma, Bogotá,
1994).
El antes citado PMBOK considera la palabra management como: “concepto que incluye el arte,
las metodologías y las técnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de que
dispone una organización bajo la conducción de un líder”.
Para asegurar la eficaz dirección, coordinación y control del proyecto de Estudios de los Procesos,
se estableció una primera etapa de definición, planificación y organización, tareas todas que tienen
un valor añadido al crear las condiciones para que se acorte el plazo y se alcancen resultados
superiores en el proyecto.
• Definición de los objetivos básicos (plazo/costo/calidad) del Estudio de Procesos, que junto
a su alcance determinan su configuración y cuyo significado está en la medida en que una
configuración dada, satisface los requisitos y las expectativas de la organización y de su
entorno superior (diferentes partes interesadas en el proyecto o stakeholders). (Ver Figura
2.1).
ALCANCE Especificaciones
CALIDAD
EQUIPOS
de
PROCESO
COSTO PLAZO
Presupuesto Programación
CONFIGURACION
posible interfase e/ 3 y 4
Cierre
I II III IV
• Arranque
• Constitución de los • Elaboración de las • Rediseño y propuesta • Implantación
C.D. para E.P. Fichas de Procesos de mejoras Manual Procs.
• Listado y clasific. • Determinación de Objetivos • Asegurar • Validación de
de los procesos e Indicadores de los procesos. la Mejora Contínua los resultados
• Definición de los del E.P.
lideres y formación • Elaboración de Diagramas.
de Equipos de P. y Mapas de Procesos.
• Capacitación y • Cierre del
entrenamiento a proyecto E.P.
Equipos de Proc.
• Elaboración del • Elaboración del
programa detallado Manuel de Procesos.
para los E.P.
• Abrir Expediente
del Proyecto
FASE DE ORGANIZACIÓN
1. Constitución de los Comités Directivos para los EP.
• Constituir el Comité Directivo de la División
• Constituir el Grupo de Expertos
• Constituir el Comité Directivo de las unidades
• Seminario sobre EP a los Comités Directivos
FASE DE MODELACION
6. Determinación de los procesos claves
9. Rediseño
• Rediseño y propuestas de mejoras
• Asegurar la Mejora Continua
FASE DE IMPLANTACION
10. Implantar y monitorear los nuevos procesos.
• Implantar y monitorear los nuevos procesos.
• Implantar el Manual de Procesos de la Organización
• Seguimiento y control de los procesos
• Validación por el Comité Directivo
• Cierre del Proyecto
2.2- FASE DE ORGANIZACIÓN
El Comité Directivo de la unidad para los Estudios de Procesos tiene la misión de dirigir la
transformación de esta mediante la optimización de sus procesos de trabajo, por lo que debe estar
lidereado por el jefe de mas alto nivel de la misma y compuesto por otros miembros del Consejo de
Dirección, incluye además a especialistas y consultores internos con amplios conocimientos de los
procesos de la unidad.
El Líder de cada Comité Directivo respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de los Estudios de
Procesos, debe tener la autoridad suficiente para persuadir a la gente de aceptar los cambios que
pueden tener lugar como resultado de la optimización de los procesos. Sin el apoyo de este líder el
proceso quedará en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Este Comité nombrará a uno de sus miembros como Coordinador del Proyecto a quien asigna la
responsabilidad del avance del mismo.
El Comité Directivo mantendrá comunicados a directivos y empleados de los propósitos, así como
de los avances logrados en los estudios. Para ello deberá tener una visión clara y completa del
proyecto, y de los resultados que de el se esperan, para así definir indicadores precisos que
permita analizar el progreso del proyecto.
Grupo de
Expertos
La elaboración del Listado de los Procesos es una tarea a cargo del Comité Directivo de la
unidad y para su realización se recogerán en una lista todos los procesos y actividades
que se desarrollan en la misma.
• sus clientes
• la naturaleza de sus actividades y
• su estrategia
En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero
con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen, son invisibles y
anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales, no en el proceso en que
todos participan. No existe un patrón que precise donde comienzan, terminan, ramifican, o
confluyen, ni dispositivos para catalizarlos.
• Comenzar por listar primero los procesos de realización del producto o el servicio, que por
lo general son los más visibles y conocidos por todos.
• Listar todos los procesos que se desarrollan en la organización para luego retener solo los
más importantes en función de los ejemplos de impacto siguientes:
o contribución al volumen global de negocio
o factor clave de éxito del organismo
o nivel de riesgo de insatisfacción del cliente
o crecimiento de la no calidad
Debido a la naturaleza diversa de los procesos empresariales, no existe una tipología única para
los mismos, ya que cada proceso en particular tiene su propio contenido y alcance y cada uno
puede estar dirigido a satisfacer diferentes necesidades tanto de clientes externos como internos
de la organización.
Sin embargo, aunque todos los estudiosos del tema coinciden en que se hace necesaria una
clasificación para facilitar la identificación y selección de los procesos, no existe un acuerdo
establecido, ni una terminología común entre los diferentes autores en cuanto a su clasificación, ni
el país tiene una norma propia al respecto. Por tanto para llegar a un criterio de clasificación en
este trabajo; primero: se establecieron los requisitos que la misma debía reunir, en consonancia
con las particularidades de la organización y su entorno cercano y segundo: se realizó un análisis
crítico de toda la información bibliográfica reunida.
De las fuentes consultadas, la mayoría coincide en diferenciar a los procesos en tres tipos, y de
ellas, la tipología que mas se aviene a los anteriores requisitos es la de la Asociación Francesa de
Normalización, por la que finalmente se optó, adecuando en parte su definición a las
particularidades de la organización objeto de estudio y al contexto cubano.
En las clasificaciones del resto de los autores, el principal problema radica en la denominación y
contenido asignado a los procesos Estratégicos, ya que de forma conceptual ese término debería
estar reservado para aquellos de cualquiera de las tres clases, que luego alcance los requisitos (la
puntuación) exigidos para la categoría de Proceso Clave. Lo contrario lo vemos como una
imprecisión en las metodologías analizadas.
“Entre las tres familias de procesos presentados, algunos son estratégicos cuando
contribuyen, sobre todo, con los objetivos que la dirección ha fijado como estratégicos,
estos reflejan la visión y los factores claves de éxito del organismo. NOTA: Estos procesos
se denominan también como claves o vitales”.
Directivos o Estratégicos: son los que proporcionan directrices a los demás procesos,
indican cómo se deben realizar para que se orienten a la misión y la visión de la empresa.
Operativos: son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y
cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos, los
de venta, producción y servicio post- venta.
De Soporte: no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan
necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin. Como ejemplos están el
proceso de formación del personal, o el mantenimiento especializado a equipos de
producción.
J. R. Zariatiegui (1999).
Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son
realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,
etc., aplicables al Servicio y que no son controladas por el mismo.
Claves: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.
De soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los
procesos que realizan otros Servicios de la Organización.
Para poder gestionar los procesos, la organización necesita además realizar un despliegue
sistemático y detallado de los mismos, este despliegue se realiza partiendo de su agrupación
dentro de un tipo de servicio al que corresponde una jerarquía mayor. Por tanto se estimó
necesario definir también los siguientes conceptos:
Una vez listados y clasificados los procesos, el Comité Directivo de la Unidad nombra un
responsable o líder para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las
etapas posteriores.
La Gestión por Procesos introduce la figura esencial del Responsable del Proceso. Si la tarea del
responsable se extiende a la vida del proceso también se le denomina líder o propietario del
proceso. Esta persona será la responsable máxima del proceso, teniendo control sobre el mismo
desde el principio hasta el final. Si la tarea del líder se reduce a los Estudios de Proceso entonces
también se le denomina monitor del proceso.
Los Equipos de Proceso contarán en todo momento durante el desarrollo del Estudio con la
asesoría del Grupo de Expertos, a la vez que uno de sus miembros apadrinará al equipo.
2.2.3.3 Capacitación y entrenamiento a los Equipos de Procesos
Esta actividad será organizada y dirigida por el consultor externo a cargo del Proyecto, en ella
además intervienen otros consultores externos e internos de diferentes especialidades. El objetivos
fundamental de esta acción es crear capacidades cognoscitivas y habilidades en directivos y
especialistas designados por las direcciones de las unidades, para el desarrollo de los Estudios de
Procesos y la implantación de la Mejora Continua en la organización.
Antes de afrontar los Estudios de Procesos es importante que se realice un entrenamiento previo a
los equipos por parte de consultores externos e internos con amplio dominio de la metodología y
las técnicas a aplicar.
2.2.4 Paso 4- Elaboración del programa detallado para los Estudios de Procesos
El Comité Directivo de la Unidad designa a un planificador del proyecto, el que elabora una
programación detallada con el objeto de precisar el orden de las tareas, sus plazos, así como los
recursos que cada una requiere para la ejecución del proyecto.
“Partiendo de la división establecida por la EDT del proyecto, se deben asignar tiempos de
ejecución a cada tarea o actividad a realizar. Así y conocidos no solo los tiempos, sino la
secuencia precisa para la realización de las actividades, se pueden programar estas en el tiempo.
Para ello se pueden utilizar técnicas que actualmente se basan en la Teoría de Grafos” (Rafael de
Heredia, Dirección Integrada de Proyectos, Madrid, 1995).
El procedimiento recomienda para la programación y el control detallado de las tareas el uso de los
Gráficos de Gantt y la Ruta Crítica, basada esta última en los modelos PERT y CPM, herramientas
todas propias de un proyecto, las que definitivamente fueron aplicadas en el Estudio a través del
Microsoft Project (Ver Figura 2.3), lo que permitió además, darle seguimiento a su avance para
conocer la evolución de la realidad con relación a las previsiones establecidas en el Plan, y a partir
de allí ejercer las acciones pertinentes, en aras de corregir las desviaciones que se presentaran.
Figura 2.3. Diagrama de Gantt del proyecto en ventana del Microsoft Project
Dentro de las tres familias de procesos presentados, algunos serán procesos claves
cuando contribuyen sobre todo con los objetivos que la dirección ha fijado como
estratégicos, los mismos reflejan los factores claves de éxito de la organización y su
visión.
Para determinar los procesos claves, se utiliza el método de la Matriz Impacto – Proceso,
con el fin de realizar una valoración subjetiva de la importancia de cada proceso, teniendo
en cuenta su repercusión con:
Obj. Est.
Procesos O1 O2 O3 On Total
P1
P2
P3
Pn
Para cada uno de las tres valoraciones anteriores, los impactos se reflejan en una matriz que
propone tres tipos de correlación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos, a partir de la suma del impacto de
los procesos con los objetivos estratégicos y con los clientes, se ordenan en orden descendente y
se seleccionan los mas significativos, tomando como referencia los procesos con más puntos
según los resultados de la matriz.
Los Objetivos Estratégicos declarados, y las Necesidades de los Clientes, aparecen de forma
explicita en el Acápite 3.1, donde además se ilustra en detalle el proceso llevado a cabo para la
determinación de los procesos claves.
• Como primer paso y de forma experimental abordar el estudio o rediseño de uno de los
procesos, según los pasos que se describen en el presente procedimiento en los apartados
siguientes. Para ello seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas
posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.
• Posteriormente y según la experiencia acumulada con el primer proceso, abordar el resto
hasta culminar con el estudio o rediseño de todos los procesos relevantes.
Un modelo es una representación de una realidad, mediante el cual se puede lograr una
descripción lo más exacta posible de un sistema, por complejo que este sea y de las actividades
llevadas a cabo en él y su comportamiento.
El primer objetivo del Estudios de Procesos es identificar y documentar cada uno de los procesos
claves seleccionados para poder gestionarlos. Para materializar este objetivo, el procedimiento
introduce la figura esencial de la Ficha de Proceso como modelo particular de cada proceso
identificado, que simula la secuencia de sus pasos y proporciona su información básica. Como
referencia teórica de la Ficha de Proceso nos remitimos a trabajos en los que algunos autores
proponen algún tipo de formulario para el registro de los aspectos que consideran esenciales para
la identificación del proceso:
• Trischler W. E. (Mejora del Valor Añadido en los Procesos) lo denomina Formulario para la
Definición del Proceso.
• Negrín Sosa E. (2003, El Mejoramiento de la Gestión de Operaciones en Empresas de
Servicios Hoteleros) lo denomina Hoja de Definición del Proceso.
• Zaratiegui J. R. (1998. La Gestión por Procesos, su Papel e Importancia en la Empresa) lo
denomina Ficha del Proceso.
• En la práctica cubana diferentes organizaciones con vistas a la certificación de su Sistema
de Gestión de la Calidad por las ISO 9000, han reunido la información necesaria para la
identificación de sus procesos en un formato bajo la denominación de Ficha del Proceso, la
cual hasta el presente no ha sido homologada por una norma cubana; presenta algunas
dificultades para el ordenamiento de la información, pero satisface en buena medida los
aspectos básicos a recoger.
Todas las fuentes anteriores fueron tomadas como referencia (principalmente la modalidad
cubana) para el diseño de la Ficha de Proceso aplicada, haciendo las adecuaciones requeridas o
incorporándole aspectos no incluidos, tanto de formato como de contenido para los fines de este
estudio, logrando como resultado un medio mas cómodo, completo y preciso para catalogar e
identificar a cada proceso.
En la tabla del Cuadro 2.6 se resumen los aspectos que recogen los modelos de referencia y
también los que recoge el modelo diseñado para el procedimiento
Cuadro 2.6. Síntesis de los modelos que algunos autores recomiendan para recoger la información
básica del proceso.
proceso
supraproceso
• Pasos: En el formulario se introduce una tabla en la que se listan en una columna cada
una de las actividades del proceso, para marcar con X en las columnas aledañas:
Ficha: (1) Pieza pequeña a la que se le asigna un valor convenido y que se usa en sustitución de
la moneda en casas de negocios, establecimientos industriales, y para los juegos de azar. (2)
Cdula de cartulina o papel fuerte en que se anotan datos generales, bibliográficos, jurídicos,
económicos, etc. y que se archiva con otros del mismo formato.
Ficha de Proceso: es el documento básico de cada proceso y tiene como objetivo, recoger de
manera organizada los elementos fundamentales que describen e identifican al proceso para
su análisis, rediseño y mejora continua.
La Ficha del Proceso da una descripción general de las actividades incluidas en el mismo y
comprende tres elementos básicos:
• Las Características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos, sus
relaciones con otros procesos, etc.)
• La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).
• La representación del proceso (su diagrama de flujo).
Fuente:
elaboración propia.
Características de un proceso
Dinámica de un proceso
La definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La tarea que
se plantea al Equipo de Procesos es definir explícitamente si esos objetivos están
orientados directamente a:
Para gestionar un proceso se requiere definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:
Una vez definidos los indicadores, se llevan a un panel por el Equipo del Proceso para concretar
los objetivos de los citados indicadores, de modo que estos sean coherentes con los objetivos
básicos del proceso y garanticen la medida de su cumplimiento.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama del
proceso), puede apreciarse con facilidad su amplitud y las interrelaciones existentes entre distintas
actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como
identificar los subprocesos comprendidos. Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho
de modelar un proceso, siendo por tanto un componente esencial en la Gestión por Procesos.
El diagrama del proceso: es una representación gráfica de los pasos de un proceso mediante su
descomposición en actividades discretas y la forma en que estas se relacionan entre sí. Tiene el
propósito de mostrar y ayudar a comprender cómo funciona el proceso en realidad, a facilitar el
análisis para descubrir las fuentes potenciales de los problemas e investigar las oportunidades
para su mejoramiento.
El diagrama del proceso también hace posible la distinción entre aquellas actividades que aportan
valor añadido, de las que no lo hacen, es decir que no provean directamente nada al cliente del
proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas
las actividades que no provean valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y
control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.
La representación grafica mediante un diagrama de flujo se puede aplicar a todos los aspectos de
cualquier proceso, desde el flujo de materiales, hasta los pasos al realizar una venta o dar un
servicio.
Procedimiento para elaborar el diagrama de un proceso existente:
1.2. Definir por los integrantes del equipo el nivel de detalle que debe mostrar el
diagrama para reflejar claramente el proceso y mostrar las áreas con
problemas.
2.1. Elaborar una lista de todas las actividades principales: acciones, controles,
decisiones, etc. desde el principio del proceso hasta el final.
2.2. Obtener los detalles del diagrama por observación directa. No hacerlo de
memoria ni por lo que alguien diga.
2.3. Nombrar cada paso del proceso. Elegir titulo corto y palabras comprensibles
para todos.
3.1. Ordenar los pasos en el orden en que son efectuados. Se pueden usar
tarjetas que puedan moverse de un lugar a otro. No dibujar las flechas de
conexión todavía.
E
3 5
E E
S
NO
SI
INICIO 1 2 4 6 FIN
SI NO
Una de las primeras aplicaciones del concepto actual de Diagrama de Procesos fue para realizar
el análisis del flujo de los materiales en las fabricas, desarrollado en las primeras dos décadas del
siglo XX por los esposos Gilbreth (Lilliam M. y Franklin B.), ambos colaboradores de Frederick
Taylor. Primero desglosaron el proceso de manufactura en elementos detallados, para luego
estudiar con cuidado cada uno de sus elementos e interrelaciones entre ellos y así poder mejorar
la eficiencia general del proceso.
Esta versión fue adoptada años mas tarde por la American Society of Mechanical Engineers, con
el fin de unificar las diferentes simbologías empleadas hasta entonces en los diagramas de
procesos, la cual se conoce también por las siglas OTIDA, correspondientes a los cinco tipos de
sucesos en que segrega al proceso para su análisis (operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento). No obstante, múltiples modalidades se han mantenido en uso, cada una con su
propia simbología, adecuada en cada caso al tipo de análisis a que se requiere someter al
proceso.
Desde principio de los 80s los modelos japoneses pusieron de nuevo sobre el tapete el análisis del
flujo de producción o de servicio, gracias al énfasis en la reducción del tiempo de ciclo, es decir el
tiempo total para la fabricación de los pedidos y la distribución de un producto de principio a fin.
Esto se hace buscando reducir el desperdicio, o lo que se define como cualquier operación que no
añade valor dentro del proceso, incluyendo el tiempo de almacenamiento, de manipulación, de
inspección, etc.
En la década de los 90s, los procesos fueron apareciendo de forma progresiva en los modelos de
gestión empresarial para la transformación de la empresa, en especial los modelos organizativos
basados en la Calidad Total, como el modelo europeo (EFQM), los que comenzaron a introducir el
concepto de Mapa de Procesos.
Los Mapas de Procesos tienen su origen en los mapas mentales, método para plasmar sobre el
papel el proceso natural del pensamiento, utilizados para presentar de una forma lógica y clara
temas complejos, sobre todo en procesos de enseñanza – aprendizaje. El diseño de un mapa
mental es útil para organizar información, administrar el tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y
estrategias, permitiendo obtener mejores resultados en distintos aspectos de la vida laboral y
personal.
De hecho en la literatura sobre Gestión de Procesos existen dos términos para abordar la
representación de un proceso (el Mapa de Procesos y el Diagrama de Procesos), hasta donde
se ha llegado en esta investigación, no se ha encontrado a ningún autor que se haya encargado de
precisar las diferencias conceptuales que pueden existir entre ambos términos (se han expuesto
ya, las que existen en cuanto a su origen).
Dentro de los propósitos de este trabajo no está establecer dicha diferencia, pero tampoco el tema
debe pasar por alto, dado que en la práctica, hay que dejar una indicación clara al respecto, a los
equipos que se enfrentan a los Estudios de Procesos y la Mejora Continua.
Zaratiegui manifiesta que: “El Mapa de Procesos es el nivel de agregación estructural mas alto y
contiene los denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definición es tarea
del equipo de dirección de carácter no delegable”.
Morcillo Rodenas lo ve como: “...el nivel mas alto de agregación de los procesos de la
organización, un proceso general puede descomponerse en una secuencia de procesos y así
sucesivamente hasta llegar a los procedimientos”.
Estos dos autores son una muestra de lo que casi todos entienden por mapa de procesos, para
ellos es también un tipo de diagrama, pero mas que la representación del flujo y sus interacciones,
se le ha dado un sentido mas abstracto, dirigido a mostrar la secuencia lógica de decisiones y
acciones (que no necesariamente son operaciones manuales, ni se desarrollan en un lugar o
espacio definido) que comportan políticas, requisitos, etc, y resultados a alcanzar con ellos.
El mapa de procesos junto a su también joven hermano, el mapa estratégico, deben conformar
una representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el
logro de su estrategia o política de calidad, y aunque no forma parte del objeto de estudio teórico
de este trabajo, si es oportuno dar una reseña breve acerca de los mapas estratégicos por la
conexión cada día mas fuerte entre estas dos técnicas y, para que pueda quedar delimitado el
territorio de cada una.
Los mapas estratégicos son una herramienta de la metodología del Balanced Scorecard (BSC), la
que expresa que: "La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no
se puede describir". El propósito del mapa estratégico es la descripción clara de la estrategia,
mostrando de manera gráfica la representación de la hipótesis en la que esta se basa. Este mapa
debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. Se comporta
como un diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes
perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Robert Kaplan y David Norton las
máximas autoridades de este movimiento dicen: "Una visión describe un resultado deseado, una
estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados" (The
Balanced Scorecard, Gestion 2000, Barcelona 2002).
La Resolución No. 28/2003 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la República de Cuba,
“Lineamientos Metodológicos para el Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo
en las Entidades Cubanas”, establece en su Capitulo III, "Procedimiento para la Realización del
Estudio”, como primero de los siete pasos del mismo, la: "Identificación de todos los procesos de
trabajo que realiza la empresa y localización de las posibilidades aún no utilizadas de ahorro de
gastos de trabajo en los puestos".
De ahí que este procedimiento en particular, contara con la premisa y el requerimiento por parte de
la organización, de que todos los procesos operativos seleccionados fueran representados
mediante diagramas OTIDA, buscando alinear de esta forma los resultados de los Estudios de
Procesos con los Estudios de Organización del Trabajo, contemplados también estos últimos a
continuación de los primeros, dentro del Plan de Acciones de la División, como acción dirigida al
Objetivo Estratégico Numero V que declara: "Concluir la implementación del Sistema Integral de
Recursos Humanos al cierre del 2006".
El cumplimiento de esta premisa, permite una correspondencia de la simbología de los diagramas
de procesos, con la que debe aplicarse en los Estudios de Métodos, y la organización logra como
ventaja de los Estudios de Procesos, que estos queden identificados, diagramados, documentados
y en muchos casos rediseñados con el nuevo enfoque a procesos, permitiendo concentrar el
esfuerzo de los Estudios de Organización del Trabajo, en el diseño de los puestos, y en la
medición y evaluación de los regímenes de trabajo en la empresa.
No obstante para gestionar los procesos, la organización necesita además poder apreciar los
vínculos entre los diferentes procesos, y para ello precisa disponer de una representación a una
escala mayor, en forma de mapa, del conjunto de procesos identificados, desde donde pueda
realizar el despliegue sistemático y detallado de las Fichas de Proceso con sus respectivos
diagramas, como método de visualizar las actividades de la empresa a todos los niveles a través
de sus procesos
Fuente: elaboración
propia.
Fuente: elaboración
propia.
En la medida en que se prepara la documentación y se diagrama cada proceso, gran parte de los
problemas salen a la luz y se notará que algunos estaban a la vista sin que alguien se hubiera
percatado de ellos. Al mismo tiempo que se ponen de manifiesto los problemas existentes surge la
oportunidad de iniciar acciones de mejora.
Para detectar los problemas que quedan ocultos se debe repasar el proceso. La
implicación que van a tener los miembros del equipo como actores, formando parte del
proceso una vez que este sea rediseñado e implantado, va a motivar la reflexión individual
de cada uno de ellos.
En este paso se hace una disección del proceso modelado, aplicando técnicas de trabajo
en grupo y de solución de problemas. Además de que para el análisis cualquier
herramienta es valida, se requiere por parte de los integrantes del equipo: mente abierta,
disposición al cambio y visión para reinventar el proceso bajo nuevos esquemas
competitivos. Para el análisis no se puede dar nada por sentado, deben cuestionarse
todas las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales se
basan muchas de las decisiones y acciones que se realizan.
A continuación se presenta una Lista de Comprobación como guía para el análisis, paralelamente
se deberán ir reflejando en una hoja de papel los problemas que se van identificando.
Posteriormente, si es necesario determinar las causas de los problemas, se puede acudir a la
técnica del Diagrama Causa – Efecto (Espina de Pescado).
Entradas
Recursos
• ¿Qué recursos y equipos se requieren para completar el proceso?
• ¿Es el equipo adecuado y recibe mantenimiento?
• ¿Cuáles son los requisitos de competencia para el Personal?
• ¿Existen evidencias de que el personal está bien entrenado?
• ¿Están disponibles toda la información y conocimientos necesarios?
Pasos
Controles
Resultados
Para acometer la mejora de procesos un primer paso, esencial, es contar con el liderazgo de la
alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir
acompañado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de manera
que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus
resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan a su
disposición la capacitación debida y todos los recursos necesarios para emprender y ultimar su
misión.
La mejora continua del proceso tiene lugar principalmente a través de revisiones del
proceso que pueden dar lugar a posibilidades potenciales de mejora. Es tarea del
responsable del proceso proponer los planes de mejora correspondientes, proceder a su
evaluación y, dado el caso, ponerlos en práctica.
Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar,
Hacer, Controlar, Corregir), empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total
Productive Maintenance), Gestión de Costos por Actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de
control - Control Estadístico de Procesos (SPC), Diagramas Causa-Efecto, Despliegue de la
Función de Calidad (QFD).
La fase del diseño o rediseño termina con la presentación al Consejo de Dirección del proceso
renovado, los objetivos planteados para los mismos, junto a los indicadores seleccionados, así
como el Plan de Implantación para su aprobación.
La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario determinar los
recursos a invertir y elaborar un un calendario de introducción de mejoras basado en un programa
concreto con la definición de responsables y plazos para cada una de las tareas previstas.
Como cierre del último paso del procedimiento, es importante destacar que aunque está implícito
dentro de los conceptos de mejora continua, un proyecto de este perfil debe dejar establecido un
continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.
El líder del Proceso impulsará la aplicación del Plan de Implantación, controlará su cumplimiento y
evaluará la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados
obtenidos y realizando descargos periódicos ante El Consejo de Dirección y/o Director Gerente de
la Empresa.
La validación práctica de los resultados se realizó a partir del planteamiento dado al problema
científico en la introducción de esta Tesis de Maestría, y para lo cual se consideró necesario
desarrollar dicha validación desde tres momentos:
El primero: tomando como punto de partida los resultados del diagnostico de perfeccionamiento
empresarial (recién concluido), realizado en los Subsistema de Organización de la Producción de
Bienes y Servicios y Gestión de la Calidad, en los siete hoteles de la División Islazul de la provincia
de Camagüey, para identificar los problemas principales que incidían en el área de operaciones,
con el objetivo de demostrar la utilidad y los beneficios que pudiera aportar la utilización del
procedimiento.
El segundo: donde se implementaron los aportes descritos en este documento al Hotel Gran
Hotel, instalación insignia de la Cadena de Turismo Islazul e incluido dentro del objeto de estudio
práctico de esta investigación.
El tercero: en el que se extendió la implementación a los seis restantes hoteles de la División, con
lo que queda demostrada la validez del procedimiento y la factibilidad de su instrumentación,
haciendo posible la determinación de las insuficiencias fundamentales asociadas a la
Administración de Operaciones y ofreciendo a la vez herramientas especificas para el
mejoramiento ante cada problema detectado, que constituyen en su conjunto, un valioso soporte al
proceso de toma de decisiones gerenciales en el área de Operaciones y un eslabón importante en
el logro de mejores resultados empresariales.
En el Ejercicio Estratégico realizado por el Consejo de Dirección del hotel con la facilitación de la
consultoría del CIGET, quedaron declarados los objetivos estratégicos que aparecen en el Cuadro
3.1, los que en el Estudio de los Procesos y de acuerdo al procedimiento elaborado fueron
sometidos a la Matriz de Impactos Procesos / Objetivos Estratégicos, como se muestra en el
Cuadro 3.2.
1- Certificar por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del 2006.
2- Lograr al cierre del 2009 la cifra de 13 000 turistas días extranjeros con un
crecimiento promedio anual de un 5% antes del 2006.
Innov
Moral
Gest.
9000
GMA
Des.
Rev.
Tec.
Exp.
ISO
P/D
Inc.
T/D
Ing.
RH
SG
PE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Σ
PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reserva 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Prealojamiento de grupos 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Recepción de grupos 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Over booking 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Prorrogas 10 10 1 10 1 1 1 1 1 1 37
Cambio de habitación 10 5 1 10 1 1 1 1 1 1 32
Imprevisto por avería en hab. ocupada 10 5 5 10 1 1 1 1 5 1 40
Servicio telefónico 10 1 1 10 1 1 1 1 5 1 32
Servicio de matutino 10 1 1 10 1 1 1 1 5 1 32
Recepción de materiales 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Ropería 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Preparación para la limpieza 10 1 10 1 1 1 1 1 5 1 32
Limpieza de hab. ocupada 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Limpieza de hab. V.S. 10 1 10 1 1 1 1 1 5 1 32
Repaso 10 1 10 5 1 1 1 1 5 1 36
Coberturas 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Limpieza de áreas publicas 10 5 10 10 1 1 1 1 5 1 45
Supervisión 10 1 10 5 1 1 1 1 1 1 32
Control de alojamiento 10 5 5 10 1 1 10 1 1 1 45
Auditoria de noche 10 1 5 1 1 1 1 1 1 1 23
Facturación de alojamiento 5 5 1 10 1 1 1 1 5 1 31
Salida Imprevista 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Salida programada (Check out) 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Confección del Menú 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Panadería dulcería 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración área fría 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración de productos cárnicos 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración área caliente 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración de frutas y vegetales 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Comedor de empleados 1 1 5 1 1 1 1 1 5 1 18
Control de gastos A +B 5 1 1 10 1 1 10 1 5 1 36
Fregado 10 10 10 1 1 1 1 1 5 1 41
Higienización 10 10 10 1 1 10 5 1 5 1 54
Mecánica de salón (apertura) 10 5 5 5 1 1 1 1 5 1 35
Mesa Buffet 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Restaurant 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Cafeteria 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Bar 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Centro nocturno 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Caja y despacho 1 5 1 10 1 1 1 1 5 1 27
Mecánica de salón (cierre) 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Recreación 1 10 5 10 1 1 1 1 5 1 36
Contratación de los suministros 5 1 5 10 1 10 10 1 5 1 49
Compra, recepción y almac. de 10 1 10 10 1 1 1 1 5 1 41
Despacho 10 5 10 10 1 1 1 1 5 1 45
Confección de Fichas Técnicas eq. e 10 1 1 5 1 10 5 1 5 1 40
instalc.
Confección del Plan de Mantenimiento 5 5 10 10 1 10 1 1 5 1 49
Ejecución de los mantenimientos 5 5 10 10 1 10 1 1 5 1 49
Contratación de Servicios Técnicos c/ 5 1 5 10 1 5 1 1 5 1 35
3ros
Imprevisto por avería 1 1 10 10 1 5 1 1 5 1 36
Control de gastos de materiales y 10 1 1 10 1 10 10 1 5 1 50
herram.de portadores energéticos
Control 10 1 10 10 1 10 1 1 5 1 50
Control del abasto y consumo de agua 10 1 10 10 1 5 1 1 5 1 45
Como parte de esta investigación se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes de
la instalación (Cuadro 3.3) a partir de sus opiniones, expresadas y recogidas previamente en
encuestas y contacto directo con los mismos. La satisfacción de dichas necesidades van a estar
en dependencia del buen funcionamiento de los procesos. El Cuadro 3.4 muestra los resultados de
los impactos de los procesos sobre de las necesidades expresadas por los clientes.
6. Ambiente acogedor:
Comportamiento de los empleados de servicio, siempre preocupados por el
Cliente para resolver cualquier inquietud o problema que se presente de forma
agradable y espontánea. Aspecto e imagen atractiva de elementos tangibles
como: Instalaciones, entorno, equipos para el servicio, representación física del
servicio (tarjetas, menú, etc.). Ambiente de confort, comodidad y estética en
instalaciones y mobiliario. Niveles adecuados de ventilación, iluminación y
ruido. Ambiente humano agradable.
7. Recreación:
Variedad y atractivo en opciones de recreación y distracción para los clientes.
Organización y horario apropiado de las actividades, interés de las temáticas.
Calidad de las actividades y los medios empleados en las mismas,
disponibilidad de medios. Ambientación en las actividades y locales destinados
a la recreación. Competencia profesional de los encargados de las actividades.
9. Accesibilidad y flexibilidad:
Acercamiento, facilidad de contacto y acceso al servicio. El tiempo de espera
no se dilata por la accesibilidad del local. Servicio fácilmente accesible por
teléfono. Ajustarse de forma flexible a las demandas del Cliente.
comunicació
Información
Recreación
imprevistos
profesional
Limpieza e
y fiabilidad
Seguridad
Postventa
acogedor
Ambiente
Acciones
bebidas
Gestión
Servicio
higiene
NECESIDADES
DE LOS CLIENTES Σ
PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reserva 1 10 10 10 10 10 1 10 10 72
Prealojamiento de grupos 1 1 10 10 10 1 10 1 1 1 46
Recepción de grupos 1 1 10 10 10 10 1 10 10 10 73
Over booking 1 1 10 10 10 5 1 10 10 5 63
Prorrogas 1 1 5 5 5 1 1 10 1 5 35
Cambio de habitación 1 1 10 1 10 5 1 10 5 1 45
Imprevisto por avería en hab. ocupada 5 1 10 5 10 10 1 10 10 1 63
Servicio telefónico 1 1 10 10 5 10 1 1 5 1 45
Servicio de matutino 1 1 10 10 5 10 1 1 1 1 41
Recepción de materiales 5 1 1 1 5 1 1 1 1 1 18
Ropería 10 1 1 1 5 5 1 5 1 1 31
Preparación para la limpieza 10 1 1 1 5 5 1 5 1 1 31
Limpieza de hab. ocupada 10 1 10 1 10 10 1 5 10 1 59
Limpieza de hab. V.S. 10 1 1 1 5 1 1 1 1 1 23
Repaso 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Coberturas 5 1 5 1 5 5 1 1 5 1 30
Limpieza de áreas publicas 10 1 5 1 5 10 1 5 5 1 44
Supervisión 10 1 1 1 5 5 1 1 1 1 27
Control de alojamiento 10 1 1 1 5 1 1 1 1 1 23
Auditoria de noche 1 1 1 1 10 5 1 1 1 1 23
Facturación de alojamiento 1 1 10 10 10 1 1 1 5 10 50
Salida Imprevista 1 1 10 10 10 10 1 10 5 10 68
Salida programada (Check out) 1 1 10 10 10 10 1 10 5 10 68
Confección del Menú 1 10 1 10 5 10 1 1 1 1 41
Panadería dulcería 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración área fría 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración de productos cárnicos 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración área caliente 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración de frutas y vegetales 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Comedor de empleados 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Control e gastos de gastronomía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Fregado 10 5 1 1 1 10 1 1 1 1 32
Higienización 10 1 1 1 10 10 1 1 1 1 37
Mecánica de salón (apertura) 10 10 5 1 1 5 1 5 5 1 44
Mesa Buffet 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Restaurant 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Cafeteria 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Bar 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Centro nocturno 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Caja y despacho 1 10 5 10 10 5 1 1 5 1 49
Mecánica de salón (cierre) 10 10 5 1 1 5 1 1 5 1 40
Recreación 5 5 10 10 10 10 10 5 10 5 80
Contratación de los suministros 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 14
Compra, recepción y almac. de 10 10 1 1 10 1 5 5 1 1 45
Despacho 10 10 1 1 10 1 5 5 1 1 45
Confección de Fichas Técnicas eq. e 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
instalc.
Confección del Plan de Mantenimiento 5 5 1 1 5 5 5 1 1 1 30
Ejecución de los mantenimientos 10 10 1 1 10 10 10 5 1 1 59
Contratación de Servicios Técnicos c/ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
3ros
Imprevisto por avería 5 5 1 1 10 5 5 10 1 1 44
Control de gastos de materiales y 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
herram.
Control de portadores energéticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Control del abasto y consumo de agua 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
El Listado de Procesos que se presenta a continuación en la Tabla 3.5, recoge todos los
procesos declarados por el Hotel (a la izquierda) y su clasificación, agrupados dentro del
Supraproceso correspondiente. La Tabla recoge además (a la derecha) los resultados de
la Determinación de los Procesos Claves del hotel (P.C.), con la puntuación obtenida por
cada proceso en su impacto con los Objetivos Estratégicos (O.E) y con las Necesidades
de los Clientes (N.C), así como la suma de ambos (Σ), también se muestra el lugar en que
dicha suma lo ubica con relación al resto de los procesos.
Cuadro 3.5. Tabla listado de procesos identificados por el hotel y su puntuación en la Matriz.
Resumiendo la tabla:
En el caso de este hotel, de un total de 56 procesos declarados, el valor máximo de puntos
alcanzado por un proceso fue de 120, el panel del equipo de procesos decidió seleccionar 28
procesos (un 50%) como Procesos Claves, siendo seleccionados todos los procesos que
obtuvieron mas de 80 puntos en la valoración final. Al pasar revista a los procesos claves se ve
que 22 de los 28, son procesos de Realización, o sea esta será la clasificación donde se ubican los
procesos con mas incidencia en los resultados de la organización.
3.2 Confección de los mapas de procesos
La confección del Mapa de Procesos del hotel, tiene como objetivo brindar una mejor comprensión
de las actividades del hotel a través de sus procesos, en el mismo se hace énfasis en la
interrelación entre los diferentes supraprocesos de la organización, los que se representan por
bloques, destacando solo algunos de los Procesos Claves a fin de facilitar la comprensión del flujo
esencial y de los flujos mas importantes. En la confección de los mapas se ha evitado la
representación de una red de procesos para impedir que el objetivo enunciado, quede oculto por la
impresión de complejidad resultante.
La figura 3.1 muestra el mapa de procesos del hotel en la que el Supraproceso de alojamiento está
representado por un bloque donde solo se distingue el nombre de algunos de sus procesos
relevantes. Luego de un despliegue, la figura 3.2 muestra el mapa del mismo supraproceso a una
mayor escala, en la que ahora se pueden apreciar con mayor nivel de detalle, todos los procesos
que lo componen y la interrelación entre los mismos, en él, los cinco diferentes procesos de
recepción están confinados a un bloque dentro del flujo principal.
A+B RECREACION
Confección del Menú
Elaboraciónes
Seguridad y
Servicios de A + B Protección
Regiduria de Pisos
ALOJAMIENTO
CLIENTE ALOJADO
Reserva Recepción Salida
Servicios al Huesped
Figura 3.1. Mapa de Procesos del Hotel Gran Hotel. Fuente: elaboración propia.
INICIO
Cliente con expectativas
de alojamiento
CONTROL DE
RESERVA
ALOJAMIENTO
RECEPCION
OVER BOOKING
Lencería
Insumos
LIMPIEZA HABITACION
PREPARACION
OCUPADA
IMPREVISTO POR
COBERTURA AVERIA EN HAB.OCUP.
SERV. DE MATUTINO
PREFACTURACION
DE ALOJAMIENTO
SALIDA
PROGRAMADA
Cliente satisfecho
FIN
Figura 3.2. Mapa del Supraproceso 01, Alojamiento. Fuente: elaboración propia.
3.3 Modelación del proceso mediante la Ficha de Proceso
En el Cuadro 3.6 se muestra la ficha del proceso de Recepción de Grupos, como ejemplo de uno
de los procesos claves documentado en el estudio, a partir del modelo propuesto en esta
investigación, con el formato que se indica en el acápite 2.2.2.4 de este documento, para cada una
de las paginas del Manual de Procesos de la instalación.
Cuadro 3.6. Ficha del proceso de Recepción de Grupos. Fuente: elaboración propia
( S.P: sujeto a
procedimiento)
6. PASOS: (V.A: con Valor
Agregado)
No. Descripción S.P. V.A
1 Recibimiento X X
2 Traslado de equipaje X X
3 Chequear disponibilidad X
4 Solicitar identificación X
5 Llenar documentación, asignar habitaciones X
6 Atención e información al cliente X X
7 Cóctel de bienvenida X
8 Entrega de tarjeta, recibo y llave X X
9 Solicitar maletero
10 Traslado a la habitación X X
11 Inspección de la habitación X
12 Despedida X X
13 Cliente alojado X
Continuación del Cuadro 3.6.
- RECURSOS:
Humanos (Ejecutores) Materiales Documentos
Recepcionista Mostrador Comprobante de reserva
Jefe de Recepción Llavero de habitación Listado de reservas
Custodio Llavero cajas de seguridad Libro de registro
Maletero Computadora Tarjetas de registro
Relacionista Publica Calculadora Rack de habitaciones
Ascensorista Reloj Tarjeta de Identificación
-
- CLIENTES INTERNOS Y/O EXTERNOS:
INTERNOS EXTERNOS
Área de Ama de Llaves El Huésped
Área de Economía Agencia de Viajes o Turoperador
Jefe de servicios de A+B o Maitre
Relaciones publicas
12- ANEXOS:
ANEXO A de la Ficha de Proceso No: FP 01.03. Recepción de grupos
. DATOS TIPOS DEL PROCESO:
a) TIPOS DE HABITACIONES
Total de habitaciones 72
Habitaciones sencillas 3
Habitaciones dobles 51
Habitaciones triples -
Habitaciones comunicadas -
Habitaciones dobles matrimoniales 18
b) PERSONAL EN EL PROCESO
Custodio -
Maletero 2
Carpetero 1
Animador 1
Ascensorista 1
Total 6
INICIO
PROCESO Cliente con expectativas
Tarjetas, información
PREALOJAMIENTO de alojamiento
y llaves preparadas
DE GRUPOS
O.1 Recibimiento al cliente a
la puerta de la instalación
PROCESO DE NO
OVER BOOKING ¿Existe disponibilidad?
SI
Retorno de Cliente O.3 Solicitar Identificación
en Over Booking
1
Continuación del Cuadro 3.6.
1
PROCESO Cóctel
BAR
FIN
ETAPAS Tota
l
Reingeniería 1 11 2 3 2 2 0 0 20
Reingeniería 2 9 2 2 1 2 1 0 17
Reingeniería 3 8 2 0 1 1 2 0 14
Economía 3 0 3 1 1 -2 0 6
Con el rediseño se logró además un ahorro de tiempo en el servicio de cuatro minutos (promedio
para las muestras tomadas con grupos de turistas de similar tamaño), lo que proporcionó un
incremento de la satisfacción del cliente al ser atendido con más rapidez, que unido a la
disminución del gasto de trabajo dan como resultado un incremento de la eficiencia.
Es importante destacar que todo el trabajo de las Fases de Modelación y Rediseño dentro del
Supraproceso de Alojamiento, fue realizado por los integrantes de este equipo, cuyo líder, como
facilitador en cada panel de discusión, motivó la participación de sus colaboradores para escuchar
sus opiniones y propuestas. En el Rediseño se logró un aspecto básico en el enfoque de procesos,
que es ubicar al cliente como centro y parte más importante del mismo con vista a lograr su
máxima satisfacción a partir del conocimiento de sus expectativas, y se logró además agregar
valor en algunas de las actividades del proceso, manteniendo presente la consecución del objetivo
señalado en la Ficha.
Conclusiones y Recomendaciones
El desarrollo de la presente investigación materializada en los aspectos teóricos conceptuales
expuestos, la propuesta de un procedimiento ajustado a las características del objeto de estudio y
su validación práctica, permiten llagar a las siguientes:
Conclusiones:
1. Los retos que imponen para la Administración de Operaciones la expansión creciente del
sector de los servicios y las tecnologías de información, han impulsado el surgimiento de
modernas y eficaces concepciones para administrar las organizaciones empresariales,
aunque persisten limitaciones en la disponibilidad de mecanismos de gestión y métodos
que se ajusten a las particularidades de los servicios.
2. El empleo del enfoque por procesos puede ser considerado como una de las vías
fundamentales para el mejoramiento de las organizaciones empresariales, ya que en la
práctica estas entidades están conformadas por procesos que generan productos o
servicios, siendo necesario lograr la eficiencia y la eficacia de los mismos para adaptarse
mejor a las necesidades de los clientes y por tanto mejorar la competitividad de las
organizaciones.
Recomendaciones:
http://www.juran.es/consultoria/excelencia+GESTI%C3%93N+POR+PROCESOS+INNOVACI%C3
%93N+Y+MEJORA&hl=es&lr=lang_es
81. Karlsson Daniel F. Enfoque Metodológico Utilizado para la Reingeniería de los procesos
Administrativos en el Gobierno de la Provincia de Salta, Argentina. (2002).
http://www.clad.org.ve/anales6/karlsson.html
82. León Lefcovich Mauricio. Management, Reingeniería de Procesos.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584.
83. León Lefcovich Mauricio. Preguntas y Respuestas sobre Reingeniería de Procesos.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpAAVkyEyyYQmcpxWk.php
84. Montoya Gómez H. M., ¿Calidad Total o Reingeniería?, Medellín 1996.
http://perso.wanadoo.fr/chris.giron/reengesp.htm
85. Negrin Sosa Ernesto, Metodología para el Perfeccionamiento de los Procesos en Empresas
Hoteleras. http://www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.shtml
86. Nemiña Ricardo , Reingeniería. neminar@topmail.com.ar
87. Reingeniería de los Centros de Documentación del Área de Ciencias Sociales y Humanas.
http://nutabe.udea.edu.co/~reing/#reinge
88. Reingeniería de Procesos. http://www.gerentes.com/improgestion_procesos.htm
89. Reingeniería y Procesos. http//www.fcad.uner.edu.ar/Extension/2_jor_adm_inf/Ponencias/
90. Reingeniería y Procesos en las Organizaciones.
www.fcad.uner.edu.ar/Extension/2_jor_adm_inf/Ponencias/Reingenieria/ Reingeniería
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91. Sáez Vacas F., García O., Palao J., y Rojo P. Innovación Tecnológica en las Empresas.
Cap.V, Reingeniería de Procesos (I) Características, Principios y Herramientas de
Aplicación.
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
92. Schuldt J. Reingeniería de Procesos.
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm
93. Senlle Andres. Pagina de Andres Senlle 2005
http://www.andressenlle.com/esp/articulos.asp
94. Vázquez Ana María.- Herramientas Organizacionales, ¿Qué son los diagramas de flujo?. Q
Grupo Asesor S.A.
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/Entrega.asp?identrega=526.
Algunos términos relacionados con la Gestión por Procesos, cuya compresión es necesaria para
facilitar el desarrollo de los Estudios de Procesos son los siguientes:
Ciclo PDCA: (o PHVA) se refiere al ciclo Demings, metodología aplicable a todos los
procesos, que consiste en: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización;
Hacer: implementar los procesos; Verificar: realizar el seguimiento y medir los procesos y los
productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto, e informar sobre los
resultados; Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
Diagrama de Gantt: técnica de programación del trabajo que consiste en una grafica en cuyo
eje vertical se identifican los trabajos a realizar, los que aparecen representados por barras
horizontales que se prolongan según el tiempo, el cual aparece en un calendario lineal en el
eje horizontal.
IDEFO (Software Standard Integration Definition form Function Modeling): Son sistemas
estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas,
guías, soportes y hasta plantillas. El caso IDEFO esta soportado por todo un sistema
informático ideado "en origen " por militares norteamericanos.
Normas ISO 9000: es una norma pensada y desarrollada para implementar en cualquier tipo
de empresa, ya sea manufacturera o de servicios, un modelo de organización simple y
eficiente, que permita entregar a esa empresa productos ó servicios en tiempo, a precios
competitivos y con calidad uniforme. La sigla ISO responde a los términos en inglés
“International Organization for Standarizacion” (Organización Internacional de Normalización).
El número 9000 es simplemente de orden interno. La principal norma de esta serie es la 9001.
A partir de diciembre del 2000 entró en vigencia su tercera edición.
Planeación Estratégica: es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el
mercado, su estado deseado en el futuro y declara los objetivos y las acciones concretas a
emprender para alcanzar ese estado deseado.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación
de una actividad: que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe
llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse
y registrarse.
Proceso Clave: proceso que incide de manera significativa en los objetivos estratégicos. Los
procesos claves son críticos para el éxito del negocio.
Riesgo: variable de un proceso que pone en peligro o impide su éxito. Los riesgos pueden
consistir en sucesos no deseados como retrasos en la programación, desviaciones en los
costos, fallas en la calidad. Los riesgos pueden ser técnicos cuando se relacionan con las
tecnologías de implementación y no técnicos cuando están relacionados con la gestión,
recursos o personas, competidores, la fecha de entrega, etc.
En los Manuales de Procesos se utilizaron dos tipos de diagramas para la representación de los
flujos (Ver Cuadros A.1 y A.2):
OPCIÓN: Representa
aquel paso del proceso en
que existen dos alternativas
(SI ò NO) a una pregunta
correctamente formulada,
aquí la acción consiste en
elegir entre dichas
alternativas.
Cuadro A.2. SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE RECORRIDO (OTIDA)
Símbolo Condición
OPERACIÓN : Ocurre cuando el sujeto del proceso (un objeto / elemento /
material / persona / información) recibe una acción intencional para cambiar
cualquiera de sus características físicas o químicas, o para ensamblarlo,
serviciarlo, prepararlo para otra operación, entregarlo a alguien para, analizarlo,
evaluarlo, anotarlo, atenderlo o servirlo directamente de alguna forma, recibirlo,
despedirlo, etc.
(Confeccionar, Efectuar, Ejecutar, Elaborar, Preparar, Reportar, Servir)
En los Diagramas de Recorrido, además de estos símbolos, se pueden utilizar como complemento,
todos los símbolos anteriormente definidos para los diagramas de bloques.