Autopartes

Manuel F. Romn Enrquez

Las industrias automotriz y de autopartes estn ntimamente relacionadas. No existira la segunda sin la primera. De hecho, la fabricacin de automviles comprende las estrategias de diseo, produccin y reemplazo de autopartes, refacciones y accesorios. Es tan importante el nexo apuntado que las empresas fabricantes de autopartes consideran al menos dos instancias de produccin. Las relativas a: la entrega (provisin) de autopartes a los ensambladores (clientes) para la fabricacin de unidades nuevas (equipo original); y la generacin de inventarios y venta- a las mismas armadoras o a otra agencia econmica en los circuitos de distribucin (mercado de repuestos). Tendencias Recientes en las Industrias Automotriz y de Autopartes Mundiales Globalizacin Integracin de Sistemas Nuevas Tecnologas Consolidacin Es muy probable que los grandes proveedores se vuelvan ms grandes y que los pequeos proveedores desaparezcan El impulso hacia costos menores requerir consolidacin El entorno es propenso a favorecer proveedores con alto crecimiento interno o fuertes flujos de caja Tendencias Globales que Afectan el Crecimiento de la Industria Automotriz La produccin global de vehculos automotores amonta a cerca de 50 millones de unidades La tasa de crecimiento se ha reducido significativamente los ltimos 10 aos Se incrementa la capacidad de produccin en economas caras (mercados consolidados) Hay una nueva capacidad de produccin en los mercados emergentes Se ha incrementado continuamente el valor y la complejidad de los vehculos El crecimiento de las utilidades se obtendr ms por tecnologas de valor agregado que por volumen

1. Introduccin y Metodologa Este proyecto aplica la Metodologa de Anlisis de Redes de Valor conceptualizada por ITESMGerardo San Romn con base en la teora y Modelo de Michael M. Porter. Dicha metodologa forma parte del ncleo de la investigacin y est resumida por el siguiente Mapa Conceptual:

1. FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD

1.1 Haciendo mapas de los clusters (Arena Competitiva) 1.2 Analizando la posicin competitiva de la Red de Valor 1.3 Deteccin de oportunidades de negocio 1.4 Auditora de polticas pblicas

2. PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO
2.1 Desarrollo de planes de accin para cada cluster 2.2 Recomendaciones especficas de polticas pblicas

3. CONSTRUYENDO LA COALICIN PARA EL CAMBIO

3.1 Medidas de evaluacin para la competitividad de la red de valor 3.2 Desarrollo de las estrategias genricas para cada cluster 3.3 Desarrollo de un plan de promocin para el cluster (clusterizacin) 3.4 Desarrollo de un portafolios de negocios

Se acompaa por dos construcciones tericas, (a) la teora de Cadenas Globales de Commodities originada por Terence K. Hopkins y Emmanuel Wallerstein 1 y continuada por Gary Gereffi y Miguel Korzeniewicz en lo que toca a los puntos 1.1 a 3.2; y (b) al Sistema de Inteligencia Estratgica derivado por M.F. Romn2. Los puntos de conexin entre los conceptos de M. Porter y la teora de Cadenas Globales de Commodities son mltiples. Para Porter, una cadena (red) de valor es un sistema interdependiente o red de actividades conectada por enlaces. Los enlaces ocurren cuando la manera en la que una actividad se lleva a cabo afecta el costo o efectividad de otras actividades (Porter 1990: 41) Para Hopkins y Wallerstein, una cadena de valor es una red de procesos laborales y de produccin cuyo resultado final es una commodity terminada Una Cadena Global de Commodities, por su parte, consiste en conjuntos de redes interorganizadas conglomeradas alrededor de una commodity o producto, enlazando hogares, empresas y pases unos a otros, dentro de la economa mundial, Gereffi, G. y M. Korzeniewicz (pp. 18-34) Tanto para Porter como para la escuela de Hopkins y de Wallerstein, la gran virtud del concepto de cadena de valor radica en el nfasis que se asigna a los procesos que en ella se realizan. En ese sentido los procesos o segmentos especficos dentro de una cadena de valor pueden representarse por nodos enlazados en redes. Cada nodo sucesivo dentro de una cadena de valor involucra la adquisicin y organizacin de insumos (materias primas o productos semiterminados); fuerza de trabajo (y su provisionamiento), transportacin; distribucin (va mercados o transferencias); y consumo. El anlisis de una cadena de valor muestra las formas como la produccin, distribucin y consumo son delineadas por interacciones y relaciones socioeconmicas y tecnolgicas, lo que se caracteriza por las etapas secuenciales de la adquisicin de insumos, manufacturas, distribucin, mercadotecnia y consumo.

Hopkins, T.K. y I. Wallerstein, Commodity Chains in the Capitalist World-Economy Prior to 1800, en Gereffy, G. y M. Korzeniewicz, Commodity Chains in Global Capitalism, London, 1994 (pp. 18-34) Romn, M. F. Nuevos enfoques de la Planeacin Estratgica a fines del siglo XX: El Sistema de Inteligencia Estratgica, IESAL, Mxico, Julio, 2002, pp. 1-52

La diferencia central entre el enfoque de Porter y el de Cadenas Globales de Commodities (CGC), a juicio de Gereffi y Korzeniewicz, reside en que el enfoque de Porter se dirige a identificar los mecanismos que generan ventajas competitivas dinmicas y el de CGCs se orienta a especificar, en tiempo y espacio, las caractersticas y cambios organizacionales en los sistemas productivos trasnacionales que sostienen las estrategias competitivas de empresas, agrupamientos y pases. Uno y otro, en consecuencia, se complementan. La forma como ambos se complementan se confirma al pasar revista a las tres dimensiones principales de la CGCs: Una Estructura Insumo Producto (un conjunto de productos y servicios enlazados en una secuencia de actividades econmicas de valor agregado) Una extensin territorial, espacio o demarcacin (la dispersin o concentracin espacial de unidades econmicas en las redes de produccin o distribucin) Una estructura de gobernancia (las relaciones de orientacin, conduccin, autoridad y poder) Gereffi ha fundamentado que las estructuras de gobernancia para las CGCs que han surgido las ltimas dcadas pueden conceptualizarse en dos grandes tipos: Cadenas Globales de Valor orientadas a los productores; y Cadenas Globales de Valor orientadas a los consumidores. La principal diferencia entre estos dos grandes tipos de CGCs o CGSB se ubica en la localizacin de las principales barreras de entrada. Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los productores son aquellas en las que grandes corporaciones (usualmente transnacionales) desempean el rol central para coordinar redes de produccin (incluyendo enlaces hacia atrs y hacia delante). Este tipo de CGCs es caracterstico de commodities intensivas de capital y tecnologa como vehculos automotores, aviones, semiconductores y maquinaria elctrica. En contraste, Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los consumidores son aquellas en las que minoristas, distribuidores, brokers o comercializadores juegan el rol central en la conformacin de redes descentralizadas de produccin en una variedad de pases exportadores frecuentemente localizados en pases de economa emergente. Este tipo de CGCs es tpica en bienes intensivos de mano de obra como el calzado, la ropa, juguetes y enseres domsticos. Las principales funciones de las empresas clave en estas redes consisten en asumir las actividades que aaden mayor valor agregado (high-value, high-end) como el diseo y la mercadotecnia, y para coordinar las dems relaciones y enlaces, por lo que se aseguran que todas las interacciones entre los nodos y redes operen tersamente. Gereffi y Korzeniewicz apuntan que una tendencia reciente advertible en las cadenas globales de manufactura es el de pasar de una CGC orientada a productores a CGCs orientadas a consumidores. No es el caso de la Red de Valor de las Autopartes la que est concatenada a la Red de Vehculos Automotores, las dos invariablemente ligadas. De hecho la primera es dependiente de la segunda. Por esa razn ambas siguen la misma orientacin bsica: hacia productores. En consecuencia, hasta ahora, no son admisibles las estrategias pertinentes o funcionales del calzado, las artesanas o la ropa al caso de los automviles o las autopartes. Hay, adems, otra clasificacin relevante para el desarrollo de esta investigacin tambin generada en el dominio de la teora de Cadenas Globales de Commodities, la que se refiere a las estructuras de gobernancia o conduccin. Gereffi insiste en que para analizar integralmente los procesos de competencia, competitividad e innovacin dentro de una cadena de commodities es indispensable acercarse a otras actividades distintas a las de produccin. Entre ellas a las que la globalizacin requiere. Por ejemplo a la integracin funcional la que, a su vez, implica coordinacin y gobernancia.

La gobernancia o conduccin puede ser centralizada o descentralizada. En la primera, generalmente subyacente en la orientacin hacia productores , la coordinacin de las redes, nodos y enlaces la llevan a cabo las empresas trasnacionales, sus subsidiarias o subcontratadas. En la segunda, la de conduccin descentralizada, la produccin fornea se convierte en innovaciones que permiten a distribuidores, comercializadores y minoristas obtener ventajas competitivas en un mercado de consumo crecientemente complejo. Gracias a lo expuesto se confirma que la gobernancia o conduccin de la Cadena Global de Vehculos Automotores y la de Autopartes es centralizada. En la direccin especfica de esta investigacin, el mbito que corresponde a la CGCs orientadas a productores con conduccin centralizada es el de mayor inters. Por lo que es pertinente apuntar otras caractersticas que a stas CGCs son relevantes. Las CGCs orientadas a productores contienen nichos o enclaves sistmicos y subsistmicos. Los nichos sistmicos tienden a estar cercanamente integrados con los mercados establecidos y se caracterizan por inversiones de capital de alto nivel. Adems, presentan periodos iniciales de alta rivalidad que es seguida por retos competitivos limitados. Los nichos subsistmicos son de conduccin ms flexible pero dependientes por los lineamientos tecnolgicos y de mercadotecnia que generan los nichos sistmicos. El paradigma que envuelve la distribucin de riqueza dentro de una Cadena Global de Commodities orientada a productores y de conduccin centralizada sigue el modelo jerrquico-piramidal que refleja los niveles dentro de una jerarqua de produccin. Dentro de dicha jerarqua, el menor nivel de riqueza se asigna a los nodos que incluyen la produccin de insumos bsicos (de materias primas, por ejemplo) y se incrementan secuencialmente a travs de los procesos subsiguientes (manufactura, distribucin, diseo, etc.). En el modelo de Michael M. Porter, dicho paradigma se traduce tanto en la capacidad de negociacin (que es mayor conforme se avanza de nivel en el modelo jerrquico-piramidal) como en el alcance de las estrategias que se emiten nivel por nivel. En la CGC relativa a Vehculos Automotores las decisiones de los corporativos de las grandes empresas trasnacionales subordinan a las de sus sucursales o subsidiarias (un traslado o cierre de planta, la cancelacin de la produccin de un vehculo o marca, o la modificacin tecnolgica, es racional y justificable en la perspectiva de los niveles ms altos del modelo jerrquico-piramidal y, a partir de ah, se deriva la racionalidad operativa). Si lo anterior es empricamente comprobable a lo largo del desarrollo de las empresas trasnacionales, y de la CGCs, es ms enftico an en la globalizacin porque en los niveles de base la flexibilidad espacial es mucho mayor. El marco terico de las CGCs contiene una dimensin adicional que no incluye el Modelo de Porter, la del efecto de los ciclos econmicos en las Cadenas Globales de Commodities y particularmente de dos fases, la de ascenso (upwave) o fase A, en la que las empresas en la cadena buscan reducir el nmero de transacciones de mercado para disminuir costos y al proporcionar incentivos para bajar los costos de transaccin se conduce a una integracin vertical creciente. En el lado opuesto estn los efectos de la fase de descenso (downwave) o fase B en la que el descenso de la demanda conduce a la disminucin del nmero de unidades productivas a ms de que la especializacin de producto se reduce. La cada de la demanda incentiva la reduccin de costos de produccin. Como consecuencia, declina la integracin vertical y sube la subcontratacin. Las desventajas competitivas y la ausencia de estrategias especficas efectivas (en el enfoque de Porter) se hacen ms significativas en la fase B. Las formas como las empresas actan en la arena competitiva dependern de los bienes o servicios que producen, de su ciclo de negocios y de los periodos de espera para la reactivacin de demanda y consumo.

En conclusin, segn la fase del ciclo econmico en el que se encuentra una CGC, o una cadena de valor, hay un conjunto de estrategias idneas (para los ciclos largos del tipo Kondratiev, para ciclos cortos de negocio o de mercado tipo Minsky). Este factor entra como parmetro de las acciones tcticas y viables para las trayectorias de presente a futuro. Antes de analizar la arena competitiva de Vehculos Automotores y de Autopartes en el Estado de Mxico es, en nuestra opinin, y de acuerdo con la metodologa ampliada con la que se desarrolla esta investigacin condensar, aunque sea en forma panormica, las condiciones de instalacin y desarrollo de las Cadenas Globales. En los pases de economas emergentes (tambin referidos como NICs, newly industrialized countries) hay tres modelos bsicos de desarrollo de esta CG de Vehculos-Autopartes. Estos tres modelos se ubican en tres pases especficos: Mxico, Corea del Sur y Brasil. Los tres tienen en comn su participacin en la produccin y exportacin de vehculos automotores ocupando tres de los primeros seis lugares (con Argentina, Taiwn e India) a lo largo del periodo 1970-2000 en los pases de economas emergente. La exportacin de vehculos motores y autopartes en los tres casos constituye un porcentaje significativo del total de las exportaciones. Hasta ah lo principal de los puntos comunes. Las diferencias de patrones son relevantes. En los dos pases latinoamericanos se advierte un dominio completo (o casi completo) de las corporaciones trasnacionales. En Corea del Sur la industria se ubica bajo el control del capital local. El perfil de las exportaciones tambin es distinto. Corea del Sur y Brasil, aunque ste ltimo con menor intensidad, se orientan principalmente a las exportaciones de vehculos terminados. Mxico, en contraste, se ha dirigido al nicho de las autopartes. El destino de las exportaciones tambin cuenta. Mxico y Corea del Sur envan la gran mayora de sus exportaciones al mercado de EEUU y Canad; Brasil tienen una mayor variedad de mercados receptores con volmenes sustanciales de exportacin a Europa y al Medio Oriente. Para explicar las trayectorias de los tres modelos se acude al anlisis de la Cadena Global de la Industria de Vehculos Automotores y Autopartes que realizaron N. Lee y J. Cason 3 en el que exploraron el efecto de las polticas pblicas, las estrategias de negocios y la geografa en los procesos de las cadenas de valor. Aunque Gereffi y Korzeniewicz han sostenido que las cadenas de commodities tienen cuatro grandes segmentos o tramos clave: (1) provisin de materias primas, (2) produccin; (3) exportacin; y (4) mercadotecnia y distribucin. La complejidad de las cadenas de valor de automotores requiere modificacin para hacerla ms accesible. Lee y Cason sugieren revisar los siguientes tramos. (1) redes de provisin de autopartes; (2) redes de produccin; (3) redes de mercadotecnia, exportacin y distribucin. Este arreglo parece conveniente debido a que los enlaces de exportacin pueden tener lugar va la exportacin de autopartes o mediante la exportacin de vehculos terminados. Lo que refrenda que la integracin en una cadena global de commodities puede ocurrir en distintos nodos. En los tres pases citados, Mxico, Corea del Sur y Brasil, las trayectorias y estrategias de integracin has sido distintas. Lo muestran as las redes de provisin de autopartes, las redes de ensamble o produccin, las redes de mercadotecnia y distribucin as como sus interrelaciones.

Lee, N. y Cason, J., Automobile Comodity Chains in the NICs: A comparison of South Korea, Mxico y Brasil, en Gereffi, G. y M. Korzeniewicz, op. Cit., pp. 223-243.

Las Redes de Provisin de Autopartes Este primer gran tramo es crtico en la cadena global puesto que el costo y la calidad de las autopartes determina la competitividad del producto terminado. Como, por lo general, un solo vehculo est hecho por ms de 15000 partes, el requisito de contar con redes efectivas de provisin es de la mayor importancia. Muchas de esas autopartes no las producen las armadoras in house. Su produccin secuenciada o directa la llevan a cabo empresas separadas y subsidiarias. La heterogeneidad de estas empresas separadas y subsidiarias es muy alta tanto en tamao como en volumen de produccin o en tecnologa. Cuando se suman empleados y trabajadores de las empresas separadas y subsidiarias (estimadas en varios cientos) que engloba el agrupamiento de una armadora se supera el nmero correspondiente en la empresa terminal. En cada caso los enlaces de provisin de autopartes son diferenciados para Mxico, Corea del Sur y Brasil. En Mxico los agrupamientos de autopartes estn dominados por empresas forneas. En Corea del Sur es el caso opuesto: el dominio es de empresas locales. Brasil tiene una posicin intermedia entre estos dos extremos. Ms an el contenido local de las autopartes es mucho mayor en Corea del Sur y Brasil que lo que se tiene en Mxico.4 Dicho contenido local es resultado de negociaciones entre las empresas armadoras y el gobierno. Es fcil ver porqu. Despus de una etapa inicial de produccin basada en autopartes importadas, los tres gobiernos intentaron desarrollar una industria integrada imponiendo niveles o cuotas de contenido local para promover el desarrollo de la produccin de autopartes. A las grandes armadoras trasnacionales no les agrad la poltica apuntada porque una proporcin mayor de contenido local de autopartes incrementaba los costos de produccin y, en el caso que procediera, se reducan las ventajas de costo al exportar vehculos a sus mercados de origen. An ahora el porcentaje de contenido local de autopartes es menor en exportaciones que en vehculos vendidos en el mercado domstico. La razn principal es la calidad requerida. An con los niveles de calidad fijados internacionalmente el costo de las autopartes domsticas es ms alto. El nivel de las exportaciones de autopartes es distinto y difiere significativamente en varios renglones a favor de Mxico todava. La exportacin de autopartes indica la extensin y alcance de la conexin de la red de provisin en la Cadena Global. El alcance depende de muchas variables entre las que se citan estrategias de las empresas, polticas pblicas y localizacin geogrfica. Las exportaciones de autopartes de Mxico se ha incrementado sustancialmente desde los fines de los aos setentas. Como centro de produccin-exportacin cercano a los EEUU, Mxico fue seleccionado por los Tres Grandes (General Motors, Ford Motor Company y Chrysler) para concretar una estrategia de outsourcing con sus propios modelos y marcas mundiales. A partir de 1982 el sector maquilador creci extraordinariamente jugando un papel importante en la industria de vehculos automotores. Como investigaron Gonzles (1989) y Arjona (1990) la red de valor de autopartes se confirm como el agrupamiento ms dinmico dentro del sector maquilador en los aos ochentas*. La calidad de las autopartes mexicanas, al amparo de los Tres Grandes, se comprob ms alta que las de la industria coreana. Esto ocurri por el aislamiento de la produccin local del control de las grandes trasnacionales. Para remediar el problema los ensambladores coreanos han ayudado a las empresas de autopartes mediante enlaces estables y de largo plazo de provisin. Por esa razn y mediante una poltica pblica especfica el volumen de produccin in house de autopartes de los ensambladores se ha reducido a favor de subcontratados. Las estrategias adicionales que han acompaado este proceso se refieren al diseo e instalacin de nodos y enlaces dentro de la red de valor. Las ensambladoras coreanas han provisionado apoyos financieros y tcnicos (Amsden, 1989), promovido que las empresas de autopartes adquieran tecnologas avanzadas adquiriendo tecnologas de punta mediante licencias y patentes o va alianzas estratgicas con firmas forneas.

Lee, N. y Carson J., op. cit. P229

Finalmente la industria de vehculos automotores y autopartes en Brasil describe otro perfil. La produccin interna de autopartes se dirige principalmente al mercado terminal domstico el que, a su vez, exporta en forma de vehculos terminados o motores. Existen empresas brasileras que han ganado importantes ventajas competitivas mediante el desarrollo de tecnologas complejas (como Metal Live, que ha ubicado su propio centro de investigacin, desarrollo y diseo en las afueras de Detroit) pero el grueso de las empresas de autopartes exportan va empresas terminales. Las Redes de Ensamblaje y Produccin Estas redes de la industria son el tramo ms complejo de la cadena global de vehculos automotores. Para producir un vehculo mltiples etapas seriales y secuenciadas se consideran: (a) el diseo de productos; (b) la construccin de plantas y factoras; (c) la adquisicin de tecnologas; y (d) la operacin del proceso de produccin, para citarlas en trminos amplios. Adems, el proceso de produccin se desglosa en distintas actividades. Entre ellas las siguientes: (1) produccin de motores; (2) estampados; (3) soldaduras, (4) pintura y acabados, y (5) ensamblaje final. En el modelo de produccin pasado estos procesos se llevaban acabo en la lnea de ensamble y enlazados por cinturones electromecnicos. En la actualidad, bajo un sistema de produccin ms flexible, la gran mayora de estos procesos se coordinan en forma automatizada segn un control maestro. En los tres pases prototipo los patrones y perfiles difieren tanto las caractersticas organizacionales como la organizacin de la produccin como de las relaciones de produccin. Tres diferencias resaltan. Las relativas a la estructura de propiedad; el tamao y nmero de las empresas; y la posicin dominante, para exportacin, en la arena competitiva. Las ensambladoras coreanas son propiedad de las grandes empresas locales, las llamadas chaebol, que les dan acceso a vastos recursos financieros que generan y administran. Al imitar a las trasnacionales de EEUU y Japn, las trasnacionales coreanas (particularmente Hyundai, Kia y Daewoo) han aadido la expansin de su propia capacidad de produccin. En contraste, en Mxico y Brasil las subsidiarias de las empresas trasnacionales son las principales ensambladoras en Brasil y las nicas en Mxico. La posicin dominante para exportacin en Mxico ha corrido a cargo de las tres grandes de EEUU con el concurso de Volkswagen y Nissan en los ltimos 15 aos. En Brasil este rol dominante le toca a Volkswagen y Fiat. En Corea predominan Hyundai (en la exportacin de vehculos terminados al mercado de EEUU y Canad), Kia y Daewoo. Como la regulacin coreana no admite el control forneo exclusivo hay mixturas de propiedad. Por ejemplo, General Motors participa en Daewoo con el 50% del capital; Hyundai tiene inversin minoritaria de Mitsubishi (15%) y licencias de Ford y Mitsubishi. Por su parte, Kia tambin est controlado por capital local y una alianza tripartita con Ford (10%) y Mazda (8% directo y 2% va C.Itoh-Mazda). La conglomeracin y concentracin de subsidiarias y subcontratadas alrededor de estos tres grandes participantes dominantes del mercado es un rasgo crucial de diferencia entre Corea del Sur y lo que ocurre en Mxico y Brasil. Aunque en el mercado mexicano tambin figuran Volkswagen y Nissan, el predominio tradicional de los Tres Grandes de EEUU se ha debido a distintas estrategias basadas en (1) nichos de mercado, (2) proximidad geogrfica al mercado de origen, y (3) la flexibilidad de las polticas gerenciales vis-a-vis trabajadores y sindicatos. La primera condicin distingue tanto a tipo de vehculos como a la segmentacin de la demanda. La produccin de carros compactos y subcompactos permiti ms fcilmente a Volkswagen y Nissan conservar posiciones de mercado y sostener ventas e ingresos. La segunda condicin confirma el porqu las Tres Grandes instalaron plantas exportadoras de punta en el norte de Mxico. La menor participacin de mercado de Volkswagen en EEUU (variando entre 1.8% y 3% en los ltimos 15 aos) y la decisin de Nissan de construir plantas en territorio norteamericano primero, y en Aguascalientes,

despus completan el panorama. La tercera condicin establece diferencias entre los convenios laborales de la primera etapa (en los Estados de Mxico o Puebla, por ejemplo) y los de las plantas exportadoras del norte de Mxico. En estos casos las empresas estn dotadas de mayor flexibilidad para contratar, reclutar empleados temporales, organizar el proceso productivo y trasladar empleados entre distintas reas productivas (Middlebrook, 1991). El caso de Brasil, otra vez, presenta un perfil distinto. Coincide con Mxico en la poltica gubernamental de ofrecer incentivos a las grandes armadoras de vehculos. Difiere de Mxico en que en Brasil, desde los aos setentas, se logr mayor xito en la firma y aplicacin de acuerdos-compromiso de exportacin de productos terminados. Lee y Cason lo atribuyen a dos lneas de estrategia contrastantes: (a) se anticip una negacin de acceso al mercado cambiario y un aumento en el pago de derechos por productos importados a las empresas que crecieron de un programa denominado BEFIEX (Concediendo Beneficios Fiscales Especiales para la Exportacin) que garantizaba crditos fiscales y estatales, subsidiaba crdito y otorgaba un bono de crdito fiscal (obviamente un subsidio de exportacin) a todas las empresas que firmasen compromisos de exportacin a largo plazo (8-10 aos). El resultado correspondiente dio lugar a que las empresas trasnacionales fueran inducidas a integrar lo que antes haba sido primariamente una Cadena Local a una Cadena Global. La diferencia de modalidad de integracin radic en el origen de la ensambladora trasnacional. Para las ensambladoras estadounidenses (Ford y General Motors) el remate-destino obvio era el mercado de EEUU concentrando sus exportaciones en motores y autopartes. En cambio los ensambladores europeos, Volkswagen y Fiat, optaron por vehculos terminados tanto para los mercados prximos (Sudamrica) como para los mercados de Norteamrica (para Volkswagen desde Mxico hacia arriba). Otros tres factores singularizan todava a la industria automotriz brasilera. Estos son: (1) la volatilidad de la poltica cambiaria; (2) la fortaleza y radicalismo de sindicatos y trabajadores; y (3) una arena de competencia paralela como es la tecnologa, en la que la existencia de una poltica restringida al mercado de cmputo, con barreras a los productos de alta tecnologa, ha sido centro de conflicto entre el gobierno brasilero y las trasnacionales, particularmente las de origen estadounidense. Las Redes de Mercadotecnia y Distribucin Estas redes son el tramo final de la Cadena Global de Automotores. Aqu se incorporan mltiples servicios incluyendo embarque, construccin de redes de distribucin, publicidad y promocin, el desarrollo de empresas o entidades de financiamiento as como la administracin de repuestos y servicios de reparacin y mantenimiento. A partir de los aos setentas del siglo pasado la importancia de estas redes se ha acrecentado drsticamente debido a la globalizacin de la industria de automotores. La competencia global incrementa la rivalidad. Las empresas ensambladoras necesitan prestar cuidadosa atencin a la demanda, a los cambios de las condiciones de mercado y de los consumidores. Por esa razn la planeacin necesita mayor flexibilidad e incorporar informacin relevante de consumidores, divisiones de ventas y de distribuidores. El resultado es un nuevo sistema de produccin de manufactura flexible. Introduce a una Cadena Global orientada a productores a un nuevo espacio en la que la orientacin recomendada es a consumidores. En algunos casos genera una fusin implicando una Cadena Global Hbrida. Se apunt anteriormente que en estas Redes de Mercadotecnia y distribucin se inclua a las redes de Exportacin. Para exportar, sobre todo unidades terminadas, se necesitan redes de mercado forneas las que demandan recursos financieros vastos, experiencia y conocimiento de los mercados forneos. Las empresas de autopartes locales tambin requieren los tres componentes citados an si se montan en las redes de distribucin de las grandes armadoras trasnacionales, las que no son muy susceptibles de promover un producto (sea autoparte o semiterminado) ajeno a sus subsidiarias. As ha ocurrido en Mxico. Por una parte las trasnacionales, sobre todo las tres grandes de EEUU, disponen de

redes globales que conduciran una diversidad de productos a travs de los nodos de inters. Por otra parte, la insercin de autopartes depende de una coordinacin o control central que fija las estrategias globales. Si un producto cualquiera est fuera de los nodos de acceso an si fuera de una subsidiaria seguira siendo de alcance meramente local. Esto es lo que ocurri en Brasil hasta fechas recientes. En el caso de Corea las caractersticas, de nueva cuenta, son distintas. La barrera ms difcil para las empresas ensambladoras de Corea al llegar al mercado de Norteamrica fue la de establecer redes de mercado independientes. El costo de instalarlas, para cubrir gastos de publicidad y de operacin y para mantenerlas es muy alto. Sin embargo, las empresas coreanas decidieron afrontar los costos citados. Cada una seleccion una estrategia que fuese afn con su capacidad organizacional y visin estratgica. De esa forma Hyundai opt por una red independiente y los otros dos fabricantes siguieron el camino de aprovechar las redes de Ford (Kia) y de General Motors (Daewoo). La red de mercado independiente es ms costosa y a corto plazo puede parecer (y as es) la opcin ptima. La red de mercado dependiente corta las ganancias debidas al proceso de mercadotecnia que se ceden al distribuidor. Se ha podido mostrar que en varias Cadenas Globales de Commodities la mercadotecnia final del producto es a menudo ms rentable que la propia produccin. Tal como ocurre en la industria del calzado o en varios accesorios de ropa (bolsas, maletas, carteras, etc.) En resumen, aunque sea de manera provisional, entre los tres casos de enlace en la Cadena Global de Commodities, las cadenas productivas actuales de Mxico son las ms dependientes de las grandes trasnacionales armadoras de vehculos y de las trasnacionales que ofrecen tecnologa de punta como outsourcing a dichas armadoras de vehculos. Las decisiones relativas al desplazamiento de unidades de produccin (que son parte de las estrategias globales) afectan sustancialmente a subsidiarias y a subcontratadas. Pero no slo inciden en ese nodo y en los procesos correspondientes porque pese a la estandarizacin de equipos, autopartes y medidas, las estrategias de ms alcance de otros pases (Corea, Taiwn, India, Brasil y otros) pueden anticipar ventajas de mercado para comprar productos originados en sus mismas redes locales. Finalmente en esta revisin metodolgica como introduccin a la investigacin se ha considerado importante para comprende mejor tanto el enfoque de Porter como el modelo ITESM-Gerardo San Romn y la teora de las Cadenas Globales de Commodities introducir a los servicios que articulan nodos y procesos como, tambin, conforman el espacio y territorio en los que se localizan las cadenas de valor. Rabach y Kim han sugerido que la organizacin de los servicios es crucial para las Cadenas Globales de Commodities porque integran y coordinan los procesos de produccin atomizados y globales. Los servicios inciden en las Cadenas Globales de Commodities porque: Conforman lo que se produce (diseo; investigacin y desarrollo) Determinan cmo se produce (eleccin de tecnologa; organizacin de la produccin) Delinean la coordinacin espacial Inciden en actividades de facilitacin (seguros y finanzas) Intervienen en la distribucin de commodities Influyen en la organizacin de la informacin Inciden en el control de dicha informacin No slo se obtienen implicaciones de una va ( ) sino hasta dobles () porque, por ejemplo, la organizacin de la informacin relevante dentro de una Cadena Global de Commodities no necesariamente es pblica puede ser de control oligoplico o selectivo, lo que impide a nuevos entrantes, o hasta subcontratados, disear y aplicar estrategias de participacin ms eficientes.

1.1 Fundamentos del Mapeo del Cluster A raz de las entrevistas en empresas seleccionadas, se pudo obtener un ncleo o radiografa de los enlaces proveedores arena competitiva consumidores (de acuerdo al Modelo de Porter). En este ncleo slo aparecen referencias directas provistas por los propios informantes. Por lo tanto, no se incluye informacin que no sea directa. En cada diagrama aparecen distintos enlaces y alcances segn la funcin (o propsito) y los productos (o servicios) que genera una empresa especfica. El nivel de informacin provisto por informante y empresa, desde luego, vara. Hay razones varias para que as suceda. Est la capacidad y conocimiento del informante, el grado de paciencia del entrevistador, las polticas de comunicacin de la empresa (por ejemplo, Ford Motor Company prefiri cerrar su informacin y Chrysler, ahora DaimlerChrysler, atendi el requerimiento del gobierno del Estado de Mxico con esmero, diligencia y apertura, para citar slo dos extremos en los que Volvo, Unicorp-Unik, Federal Mogul y Atlas Copco comparten con Daimler-Chrysler el lugar de distincin y reconocimiento) y otros factores y variables que ocurren en el periodo de levantamiento de la informacin. Es claro que segn las autopartes o los motores aparecen productos a provisionar distintos. En un conjunto de 15000 o ms autopartes necesarias para obtener un producto terminado, las referencias descritas forman solamente una muestra reducida. sta, sin embargo, es relevante en tanto las empresas visitadas son relevantes y estratgicas para el Estado de Mxico. A partir de la pirmide jerrquica conviene sealar a los proveedores de primer anillo (o de nodos prximos) a las ensambladoras. 1.1 1.5 Chrysler Volkswagen 1.2 1.6 General Motors Mercedes Benz 1.3 1.7 Ford Motor Co. BMW 1.4 2.4 Nissan Motores Perkins

1.1 EEUU Japn Espaa 1.2 Manufacturas Metlicas Linn S.A MORESA 1.1 1.2 UNICORP (UNIK) 1.4 1.5 1.1 Trelleborg y S. H. 1.2 1.3 1.4 Partes de hule automotrices 1.3 2.4 Retenes Sellos para aceites Motores diesel Motores a gas Partes de motor Acero Tren motriz Flechas Sellos Punteras Pistones

(0.1) Alemania Japn EEUU

Gabriel de Mxico Valeo Climate Control

1.3 1.7

Amortiguadores Sistemas de aire acondicionado automotriz Piezas de seguridad plsticas Defensas Cigeales Motores Alternadores Marchas Bujas Bombas Aceite de Agua/

JSP International Manufacturas de Cigeales de Mxico Alemania EEUU

1.1 1.1 1.2 1.1 1.2 1.3 1.1 1.2 1.3 1.2 1.3 1.5

Roberto Bosch

UNGA Mexicana

Proveedores EEUU Brasil Alemania Italia

Faros/Calaveras

Hellamex S.A. de C.V.

1.6 SEAT 1.2 1.6 Internacional 1.2 Carroceras Autopartes metlicas Comercializadora herramientas y servicios elctricos/ aire Cinturones seguridad

AYCO

Proveedores EEUU

Atlas Copco Mexicana

1.3 Volvo 1.1 1.3

de

Autoliv de Mxico

1.4 Volvo 1.1 1.2 1.3

Cables Internacionales, S.A. de C.V.

Cables para servicio elctrico autos

Empresas terminales en Mxico 1996 2000

Empresa BMW Chrysler

Producto o proceso Ensamble y blindado de automviles Camiones Camionetas Motores Autos, motores 8 cils., transmisiones, partes estampadas y soportes de motor Ensamble Motores Estampado y ensamble

Ubicacin Atlacomulco, Edo. de Mxico Mxico, D.F. Saltillo, Coah. Ramos Arizpe, Coah. Toluca, Edo. de Mxico

Capacidad Instalada 3,000 vehculos 413,000 vehculos* 954,400 motores*

Modelos 323/A, 328/A, 528/A y 540/A Neom, Cruise, Cirrus, Stratus, Crysler RT, C200, G230, C230K, C-260, E320, Ram Charger, Ram 1500, Ram 2500, Ram 3500 y Ram 6500 Focus, Escort CT120, C170E, C170N, y C212, Escort Coupe ZX2CT 120 y C212; Tracer, Contour, Mystique, Mondeo; F/150, 250, 350, 450, 550 y 700/800, M450; B700/800 Aztec, Chevy Swing, Joy, Monza y Pick Up; Cavalier, Pontiac, Sunfire, Suburban, Silverado, C-3500, P-30 y P-70 4 cilindros S40/V40 y S18 Tsubame, Tsuru, Sentra, 12ic12is, Cabina y 12ic Up Sedn, Golf 2 y 4 puertas, Jetta, Cabrio y New Beetle

Ford

Cuautitln, Edo. de 154,800 vehculos Mxico 435,000 motores Chihuahua, Chih. 168,000 vehculos Hermosillo, Son

General Motors Motores, ensamble y estampado Motores, fundicin y ensamble Ensamble Honda Volvo Nissan Ensamble de automviles Ensamble de automviles Ensamble de autos y camiones Motores

Ramos Arizpe, Coah. Toluca, Edo. de Mxico Silao, Gto. El Salto, Jal. Tultitln, Edo. de Mxico Juitepec, Mor. 12ic12is12lientes, Ags. Lerma, Edo. de Mxico Cuautlancingo, Pue.

317,000 vehculos* 900,000 motores*

13,000 vehculos 250 vehculos 300,000 vehculos* 785,800 motores*

Volkswagen

Ensamble de 428,800 vehculos automviles y 621,000 motores motores */ Por cada planta Fuente: Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), 1999-2000

Proveedor

Producto

Empresa

Cliente

Pistones Proveedores Nacionales Anillos

MORESA Motores a Diesel Motor Gas

Distribuidores MORESA

Servicio de fundicin Block, Cabezas Proveedores en Mty. N.L. Acero

Proveedor en EEUU

Alambre Manufacturas Metlicas Linn, S.A. Retenes, sellos para aceites

Chrysler General Motors

Proveedor en Quertaro

Hule

Proveedores en Mty. N.L.

Acero

Motores Perkins

Soportes Bandas Grupo Tepeyac Gomas de palanca Tapetes Cauelas Otros de hule Hules Neza, S.A. de C.V.
Comercializadora de hules

Talleres automotrices en general

Comercio autopartes en general

Pblico en general

Proveedor

Producto

Empresa

Cliente

Proveedor Alemania Japn EEUU

Partes de motor

American Racing S.L.P.

Acero

Chrysler Mxico Saltillo

Spicer

Tren mot riz Flechas de velocidad Sellos Punteras Pistones

Unicorp (Unik )
Fabricantes/ Distribuidores

Nissan Mxico

Velcow

VW Puebla

TF Vctor

GM Ramos Arizpe Silao

MORESA

Rines de aluminio Proveedores Nacionales Acero Fibra de vidrio Mercedes Benz / Freightliner
Chasis para camin, autobuses, motores

Grupo Toluca

Fabricados Alemania

Motores Mercedes Benz

Gasolina-Diesel

Proveedor

Producto

Empresa

Cliente

Proveedor Nacional Edo. de Mxico Traccdoce Inc. EEUU

Nitrgeno Trelleborg y S.H. SA de CV

Automotrices de hule

Chrysler Nissan General Motors Ford

Pinturas Solventes Hules

Polioles

Productos qumicos

Frenos Hidrulicos Automotrices, SA de CV

Lquido para frenos, anticongelantes

Grupo Rogelio, SA de CV

Donalson

Filtros Volvo Mexicana de Autobuses SA de CV

Ensambladora de autobuses para pasajeros

Corporativo ETN

Pizer

Bandas

Corporativo ETT Toluca Va 2000

Spicer

Ejes tractivos suspensiones

Corporativos en el Edo. de Mx. Transporte Urbano

Promare

Ejes Patines Suspensiones Suspensiones Frenos Plafones Arneses Carroceras Altamirano de Texcoco, SA de CV
Armadora de cajas de carga

Kimberly Clark Fritos Totis

Henrikson

Peterson

Sabritas

Proveedor

Producto

Empresa

Cliente
Framex

Proveedor en la zona

Aceite industrial

Gabriel de Mxico S.A. de C.V.

Amortiguadores y struss

Ford Grupo Rogelio, SA de CV

Bocar

Derivados plsticos

Valeo Climate Control

Sistemas de aire acondicionado automotriz

BMW

Proveedor EEUU Japn Espaa

Todos en general

Manufacturas de Cigueales de Mxico, SA de CV

Fabrican cigueales

Chrysler

General Motors

No especific

Proveedor en la zona de Toluca

Combustoleo Derivados de Petroleo

JSP International
Piezas de seguridad plsticas, defensas, portezuelas

Chrysler

Leer Auto Cabinas

Proveedor en Guadalajara

Acero

Crucetas Mexicanas, SA de CV
Crucetas, resortes, bielas, bujes

Auto Todo Mexicana

Proveedor en Toluca

Aceites Lubricantes

Comercializadora

Vzquez

Proveedor
Brack Eckerlquile Schunk EEUU, Alemania, Otros europeos

Producto

Empresa

Cliente

Corazas Armaduras

Ford

Mapre Saltillo Guadalajara Quertaro

Roberto Bosch Flechas de acero

Motores, alternadores, marchas, bujas

General Motors

Chrysler

Tipsa Empresa maquila en Toluca

Partes elctricas Arces

Valeo Climate Control

Proveedores nacionales Monterrey, Veracruz

Resinas

Proveedor EEUU Oklahoma

Servicio de mantenimiento Transportistas Montacargas

Nissan Mexicana
Fabricacin de corazas, monoblock, soportes

Distribuidores Nissan

Proveedor en el mismo parque

Partes elctricas Arces

General Motors Proveedor en el Edo. de Mxico Pinturas Tornillos Resortes Unigia Mexicana, SA de CV
Bombas de agua/ aceite

Ford Chrysler

Proveedor
Proveedor Nacional

Producto
Filtros

Empresa

Cliente
VW

Hellamex, SA de CV Faros Luces Bujas Sensores

Comercializadora de autopartes, Fabricacin de calaveras

Ford General Motors Mercedes Benz Seat

Proveedor EEUU Brasil Alemania Italia

Cristales International Mercedes Benz General Motors

Proveedores Nacional Galva Himsa

Hules Lminas Perfiles Polyvinil Silicatos Emulsificantes clorados

AYCO
Fabrican carroceras, autopartes metlicas

Almonti

Alambre de cobre

Cables Internacionales S.A. de C.V.

Cables para servicio elctrico autos

Ford Chrysler General Motors

Proveedores en EEUU

Atlas Copco Mexicana, S.A. de C.V.

Comercializadora de herramientas y servicios elctricos/aire

Ford Volvo General Motors

Proveedor

Producto

Empresa

Cliente

Piezas troqueladas de aluminio Proveedores Cinta nylon Dispositivos de gas/bolsa protectora

Chrysler Autoliv Mxico, SA de CV

Cinturones de seguridad

Ford Volvo Nissan

1.1.1

Mapeo Internacional

El Sector Autopartes en Europa El mercado automotriz europeo es considerado como uno de los ms importantes a nivel mundial. Se destaca, dentro de este contexto, que el parque vehicular de la UE es de aproximadamente 120 millones de vehculos y necesita forzosamente de partes, equipo de repuesto y accesorios que permita el buen funcionamiento de las unidades y as cumplir con las estrictas normas de circulacin vigentes. La industria de autopartes en Europa ha mostrado en los ltimos aos un crecimiento mayor incluso que la industria automotriz, siendo 1994 uno de los mejores aos mostrando un crecimiento del 6%. Sin embargo, el repunte productivo de 1995 slo alcanz un 0.4%. Aproximadamente el 75% de la produccin se concentra en el mercado para equipo original y el 25% en el mercado de repuesto, aunque esto vara de acuerdo al pas y el producto. Recientemente, el proceso productivo se ha concentrado en el contenido tecnolgico de las Autopartes, la competencia se basa en: costo, precio, calidad y tiempo de entrega, lo que les ha permitido incrementar substancialmente su nivel de productividad. Actualmente, la industria alemana domina el mercado Europeo con el 45% de la produccin total, la industria francesa es la segunda ms grande con aproximadamente el 23%, la industria italiana contabiliza aproximadamente el 14% y la produccin de los componentes de la industria del Reino Unido equivale a un 10% del total. Destino de las Exportaciones de Mxico a la Unin Europea (1998) Las exportaciones de productos mexicanos del Sector Autopartes hacia la Unin Europea han pasado de 57,081 millones de dlares en 1996 a 113,992 millones de dlares en 1998; prcticamente se duplicaron en este perodo (99.70%). Del total de las exportaciones mexicanas dentro de este sector Alemania (77%), Espaa (18%), Italia (2%), Francia (2%) y Gran Bretaa (1%) son los pases de la Unin Europea con los cuales existe un mayor intercambio comercial. Es de subrayar el notable crecimiento de las exportaciones mexicanas hacia Alemania incrementndose casi en 30% durante el perodo comprendido entre 1996 y 1998.

Origen de las Importaciones de Mxico desde la Unin Europea (1998) Las importaciones nacionales totales de productos en el sector de Autopartes provenientes de los pases de la Unin Europea se incrementaron de 529,356 millones de dlares en 1996, a 830,879 millones de dlares en 1998, lo que representa un incremento del 57%. Del total de las importaciones mexicanas dentro de este sector, Alemania (90%), Espaa (3%), Italia (2%), Reino Unido (2%), Blgica (2%) y Austria (2%), son los pases de la Unin Europea con los cuales existe un mayor intercambio comercial.
Alemania Espaa Italia Reino Unido Blgica Austria Otros 3% 2% 2% 2% 2% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 90%

0%

Cabe sealar que las importaciones mexicanas de autopartes con estos pases, a excepcin de Italia, se han incrementado en el perodo analizado, siendo de especial importancia el crecimiento de las importaciones provenientes de Alemania. Tendencias de la Industria de Autopartes Produccin por Regin
Millones de Unidades

Estimacin de la Variacin (%)

2000
Mundial 56.4 2%

2005
61.7

Europa

18.9

2%

20.9

Asia (Pacfico)

15.8

3%

17.8

NAFTA

17.9

0.2%

18.1

Amrica del Sur

2.1

8%

3.1

frica

0.7

8%

0.9

Fuente: Desc

Tendencias de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Millones de Unidades

0.2% VAP

17.9 17.1

17.8 16.8 15.8

18.1

00

01

02

03

04

05

VAP: Variacin Pronosticada

Tendencia de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Millones de Unidades

Estimacin de la Variacin (%)

2000 2005

NAFTA

17.9

0.2%

18.1

Autos

8.4 -0.9%

8.0

Camiones Ligeros

8.9

1.1%

9.5

Camiones M-H

0.5

3.2%

0.6

Tendencia de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Millones de Unidades

Estimacin de la Variacin (% )
2000 2005

NAFTA

17.9

0.2%

18.1

EEUU y Canad

16.0

0.3%

16.2

Mxico

1.9 -0.3%

1.9

Los Pases en Desarrollo La produccin automotriz se incrementar por: El levantamiento de las barreras proteccionistas (lo que permitir a las economas eficientes en costo como China, India, Taiwn, Corea exportar a las economas consolidadas y hasta a las emergentes, en ensamblaje global) El desarrollo de sectores socioeconmicos de ingresos medios que aumentar el ingreso disponible para compra de vehculos nuevos. Tabla Comparativa de Polticas Automotrices

Polticas
Contenido local Listas obligatorias de partes a incorporar Prescripcin de contenido local para reducciones fiscales Balanza compensada Restricciones cuantitativas a la importacin de vehculos Licencias de importacin condicionadas Aranceles mayores a Venezuela Restricciones/incentivos a la exportacin Beneficios para empresas con inversin productiva local Incentivos a la inversin Restricciones cuantitativas a la inversin productiva Licencias para ensamblaje Impuestos excesivos que restringen la importacin Plan/Estrategia Automotriz clara

ARG
X

BRA
X

MEX
X

MAL
X X

IND
X

COR

TAW
X X

INDIA X

TAI
X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X

X X

X X

X X

Fuente: Regulaciones de cada pas, EIU Motor Business Asia-Pacific, Asia Pacific Automotive Yearbook, GIAMM, Compilation of World motor Vehicle Import Requirements; Anlisis BA&H

1.1.2

Mapeo Nacional

Industria de autopartes Mxico Despus de la guerra, y antes del primer decreto de integracin nacional de 1962, la industria de autopartes cobr un modesto desarrollo. Se crearon empresas para la fabricacin de autopartes pero la mayora sigui orientada al mercado de repuestos, no para el ensamble de vehculos nuevos; es decir, no como equipo original. A partir de 1962, la industria mexicana de autopartes ha experimentado un crecimiento rpido y robusto. En una primera fase se orient al mercado interno con alta sensibilidad a los ciclos econmicos. Despus, las exportaciones han sido el factor mayormente responsable del crecimiento contnuo. El Sector Autopartes en Mxico El Sector de Autopartes en Mxico, participa activamente en la provisin de equipo original utilizado por las armadoras de la industria automotriz. Un incremento en la produccin de automviles significa un aumento en la demanda tanto de equipo original como de repuesto de autopartes. La industria automotriz tuvo un crecimiento del 8% para 1998 (11% en automviles y 2.3% en camiones). El sector de autopartes presenta una relacin directamente proporcional al crecimiento de la industria automotriz debido a que es un proveedor cautivo de la industria.

El Sector Autopartes en Mxico se compone de aproximadamente 831 empresas distribuidas en 22 estados de la Repblica Mexicana *, concentrndose la mayor parte de ellas en el Estado de Mxico (26%), Distrito Federal (23%) y Nuevo Len (10%). El tamao de las empresas, clasificadas de acuerdo al nmero de empleados, se compone de la siguiente manera: 38% son grandes (251 empleados o ms), 27% son medianas (101-250 empleados), 31% son pequeas (16-100 empleados), y un 4% son micro (1-15 empleados). Actualmente existen programas promovidos por Instituciones Gubernamentales, Privadas y Centros Tecnolgicos con el objeto de integrar a las empresas del sector en la cadena productiva; facilitarles el acceso al crdito; promover sus productos en el extranjero; y fomentar el desarrollo tecnolgico, factor fundamental en la competitividad del sector.

Fuente: Bancomext

Destino de las Exportaciones de Mxico en el Sector Autopartes Las exportaciones mexicanas en el sector de autopartes se han incrementado gradualmente. Pese a la crisis sufrida por el sector a finales de 1994, las exportaciones de autopartes ascendieron en 1998 a ms de 4,740 millones de dlares (incluyendo motores y sus partes). En 1997 las exportaciones de autopartes se ubicaban en 3,800 millones de dlares. En 1998 los principales destinos de las exportaciones (sin maquila) fueron: Estados Unidos (67.9%), Alemania (3.8%), Brasil (2.4%), Reino Unido (1.4%), Canad (1.3%) y otros (23.2%). ** Comercio Exterior en el 2000 con Maquila (millones de dlares) Sector Automotriz Exportaciones Total $ 166,424
Sector Autom otriz 19%

Importaciones Total $ 174,473

Sector Autom otriz 13%

Otros 81%

Otros 87%

No. 2 en Exportaciones $ 32,255 Fuente: Banxico e Inegi Productividad

No. 3 en Importaciones $ 23,337

Mientras la produccin de vehculos ha crecido en 76% desde 1994, la fabricacin de autopartes ha crecido slo el 46%.

ndices de Produccin Nacional de Vehculos y Autopartes, Autopartes, 1994 1994 2000 ndice 1994=1.00 2.00 1.50 1.00 0.50 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2000
Fuente: Inegi

Vehculos Vehculos

Autopartes Autopartes

1.76 1.46

1.00

**

Fuente: Programa de Promocin Automotriz, Bancomext

Principales Armadoras de Vehculos en Mxico

Ford

Ford

General Motors, Navistar, Daimler Chrysler

KW Ford

Peugeot y Scania Nissan Honda General Motors Volks Wagen

BMW, DC, Ford, GM, Volvo, MB y Nissan

Daimler Chrysler

Nissan

Principales Empresas Dedicadas a las Autopartes en el Estado de Mxico

TEPOZOTLN 1 CUAUTI TLN I ZCALLI 7 (1) ATI ZAPAN DE ZARAGOZA 3

Quertaro

TULTITLAN 6 Hidalgo

COACALCO 4

TECAMAC 1 TLALNEPANTLA DE BAZ 21

Michoacn Distrito Federal

Tlaxcala

ECATEPC 4 NAUCALPAN DE J UREZ 21 (1) NEZAHUALCOYOTL 2

TOLUCA 14 (5)

Morelos SAN SALVADOR ATENCO LOS REYES LA PAZ 1 1

Guerrero

HUI XQUILUCAN 1

Mezcla de Productos de las Compaas Armadoras de Vehculos en Mxico Empresa Vehculos General Motors Ford Daimler Chrysler Nissan Volkswagen Mercedes Benz BMW Dina MASA Volvo Kenworth Scania Motores Renault Motores Cummins Detroit Diesel Motores Perkins Automviles Camiones ligeros (carga) Camiones medianos (carga) Camiones pesados (carga) Autobuses Motores

El crecimiento porcentual de la produccin de Autopartes y Vehculos en Mxico ha sido sustancialmente mayor que en Estados Unidos Produccin de Autopartes y Vehculos en Mxico y Estados Unidos 1995-2000 Autopartes Mxico Vehculos Mxico Autopartes E.U. Vehculos E.U. ndice: 1.00 = 1995 Fuente: INA, A.C. y el Federal Reserve Bank Distribucin Geogrfica de las Empresas de Autopartes 1995 1.00 1.00 1.00 1.00 1996 1.23 1.49 1.01 1.07 1997 1.42 1.75 1.08 1.07 1998 1.53 1.87 1.12 1.16 1999 1.66 2.11 1.22 1.20 2000 1.94 2.73 1.21 1.19

Totales Estatales
1 2 3 5 7 9 59 93 97 162 (2) (5) (4) (1) (2) (1) (1) (1) (1) (1)

Industria Automotriz Mexicana After-Market (Autopartes)

Tasa de Crecimiento Proyectada (% )

6 4 3 4 4

-3

00

01

02

03

04

05

Fuente: Unicorp

De los dos millones de unidades producidas en el 2001, el 75% fue exportado.

Fuente: Ccesp e INEGI

Ventas de la Industria Automotriz Mexicana

(Miles de Vehculos)
8% 2% 28% 9% 8%

9%

7.3%
vapp 00-05

53%

46%

37%

00 Importada Domstica Total 423 481 904

01 444 479 924

02 515 494 1,009

03 589 498 1,088

04 631 546 1,178

05 813 472 1,285

Fuente: Desc
Produccin de Motores en la Industria Automotriz Mexicana

(Miles de Vehculos)

3,189

2,997

3,327

3,326

3,327

3,278

0.6%
vapp 00-05

00

01

02

03

04

05

Domstica

I mportada

Fuente: Desc

Las principales fuentes de crecimiento de la produccin automotriz tienen su origen en la globalizacin. La actividad contina concentrndose en el centro del pas y en la frontera norte.
Porcentaje de unidades econmicas automotrices 1993
Frontera norte 18%

Personal ocupado en industria automotriz 1993

D.F., J alisco, Mxico 48%

Frontera norte 28%

D.F., J alisco, Mxico 40%

Otros 34%

Otros 32%

Fuente: Secretara de Economa

El tamao y la mezcla del parque vehicular en Mxico soporta y soportar un negocio sustancial post-mercado (after market) El grueso de la venta de autopartes se realiza a los armadores de vehculos El mercado de reemplazo es bastante sustancial dada la condicin y caractersticas del parque vehicular (segn ao de produccin o ensamblado, principalmente)

Distribucin por Origen

I mportada de EEUU 26% 14% I mportada de otros pases

Distribucin segn Uso

Hecha en Mxico 60%

Ensamble de vehculos nuevos 70% Reemplazo 30%

Datos a 1998 Vida media de un vehculo en Mxico: 10-12 aos Se sobreextiende a 15 aos por los incrementos en los precios de los vehculos nuevos. Lo que produce un incremento en las ventas de partes de repuesto para vehculos usados, especialmente para reparaciones del motor, transmisin y sistema de suspensin. La venta de motores nuevos se ha incrementado en cerca de 27%. En Mxico hay aproximadamente 13.5 millones de vehculos (en circulacin) de los cuales slo cerca de 3 millones tienen 5 aos o menos. Por lo tanto, como base de referencia, 10.5 millones de vehculos son los que necesitan autopartes para repuesto para su reparacin. El 95% del parque vehicular es de marcas como General Motors, Ford, Chrysler, Nissan y Volkswagen.

I INVERSI NVERSIN N EXTRANJ EXTRANJERA ERA ANUAL ANUAL EN EN ACTI ACTIVOS VOS FI FIJ J OS OS (millones (millones de de Dlares) Dlares)
4,000 4,000 3,500 3,500 3,000 3,000 2,500 2,500 2,000 2,000 1,500 1,500 1,000 1,000 500 500 0 0 1990 1990 1991 1991 1992 1992 1993 1993 1994 1994 1995 1995 1996 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000 3,625 3,625 Total Total

2,125 2,125 Automotriz Automotriz y y autotransporte autotransporte 1,500 1,500 Autopartes Autopartes

Fuente: Secretara de Economa

Valor de la Produccin de Autopartes (Millones de dlares a precios corrientes) (Miles de Vehculos)

Est. 1.9% -8% 2% 4% 1% 0%

-0.3%
vapp 00-05

53% 00
Importada Domstica Total 1,442 481 1,923

46% 01
1,296 479 1,776

37% 04
1,350 547 1,897

02
1,311 494 1,805

03
1,374 498 1,873

05
1,421 472 1,893

Produccin de la Industria Mexicana Automotriz

16,000 16,000 14,000 14,000 12,000 12,000 10,000 10,000 8,000 8,000 6,000 6,000 4,000 4,000 2,000 2,000 -1994 1994 1995 1995 1996 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002 9,240 9,240 6,958 6,958 8,566 8,566 11,521 11,521 10,638 10,638 9,855 9,855 15,100 15,100

14,100 14,100 13,529 13,529

Fuente: Estimaciones propias y datos histricos de I NA, AC.

1.1.3

Mapeo del Cluster

Panorama Integral de la Industria de Autopartes

Fabricacin Fabricacin de dePartes Partes de deMotor Motor Monoblock, Monoblock, cabezal, cabezal, cigeal, cigeal, levas levas y y bombas bombas Fundicin Fundicin y ymoldeo moldeo de depiezas piezas metlicas metlicas Fabricacin Fabricacin de deplaca placay ylamina laminade deacero acero y ymateriales materiales estructurales estructurales Fabricacin Fabricacin de defibra fibrade devidrio vidrio y ysus sus productos productos Industria Industriapetroqumica petroqumica Fabricacin Fabricacin de deartculos artculos de dehule hule Fabricacin Fabricacin de detelas telas sintticas sintticas Tela, Tela, vinil vinil y yalfombras alfombras Fabricacin Fabricacin de devidrio vidrio plano, plano, liso liso y y labrado labrado Inyeccin Inyeccin de decomponentes componentesde deplstico plstico y ycables cables automotrices automotrices Fabricacin Fabricacin de depinturas pinturas automotrices automotrices Fabricacin Fabricacin y y formacin formacin de de autopartes :: Chasis, autopartesmetlicas metlicas Chasis, carrocerias, carrocerias, cabina cabinade de camiones, camiones, filtros, filtros, estructura estructurametlica, metlica, rines, rines, tornillera tornilleray y mofles mofles Fabricacin Fabricacin de deautopartes autopartesde de fibra fibra de :: Frentes de vidrio vidrio Frentes y y molduras molduras Fabricacin Fabricacin de deautopartes autopartes plsticas :: Interiores, plsticasy y de de hule hule Interiores, frentes, frentes, molduras, molduras, tableros, tableros, empaques, empaques, lmparas, lmparas, asientos, asientos, llantas llantas y y cmaras cmaras

Ensamble Ensamblede de camiones camiones

Fabricacin Fabricacinde de refacciones refacciones automotrices automotrices

Fabricacin Fabricacin de deautopartes autopartesde de vidrio :: Parabrisas vidrio Parabrisas y y focos focos

Fabricacin Fabricacin de deautopartes autopartes elctricas :: Controles elctricasy yelectrnicas electrnicas Controles (velocmetros, (velocmetros, computadoras, computadoras, etc.), etc.), arneses, arneses, marcha, marcha, alternadores, alternadores, bateras, bateras, radios radios y y cables cables

Ensamble Ensamblede de automviles automviles

Flujos Principales de Produccin y Distribucin de Vehculos y Autopartes (Visin Panormica)

Fusiones (Daimler Chrysler)

Canad
Estampados Ejes

Unin Europea
Autopartes Flechas Seguros de Pistones Vlvulas

VW Rolls Royce

EEUU
Ford GM DC

Daimler Chrysler

Fusiones (Nissan-Renault)

Volvo VW Mercedes Benz Peugeot Autopartes

Autopartes

Sudeste Asitico

Transmisiones Seguros de Pistones

Mxico
Autopartes Peugeot Daimler Chrysler

Volks Wagen Prospeccin Volks Wagen Estampados Transmisiones

China/India Australia
Inversiones Vehculos Autopartes Fusiones Adquisiciones

Amrica Central Chile

Brasil

Volks Wagen

Argentina

Los subsectores que integran la industria MOTORES Bomba electrnica de gasolina Sistema de inyeccin electrnica Bielas Cigeales Mangueras de silicn Partes forjadas Partes sinterizadas

SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO (A/C) Compresores Mangueras ESTAMPADOS Rieles para asientos Bisagras FRENOS Pedales SISTEMA ELECTRICO Bocinas PLASTICOS Tanque de combustible Partes diversas DIRECCION Palancas Columnas SUSPENSION Partes forjadas DIVERSOS Tornillera Elevador para ventana Cauelas Tela para asientos Mecanismos para asientos

Tubos de aluminio Partes pequeas y medianas

Partes diversas Radios Molduras externas Mdulos de control Fascias

Bomba hidrulica

Partes forjadas

Partes interiores Moldes (diseo, fabricacin, servicio)

Reposicin de Accesorios y Autopartes. Uso Convencional Reposicin Accesorios Refacciones Por Robo o Siniestro Aceites Fluidos Bujas Anticongelantes Llantas Por Robo o Siniestro Por uso Todo Tipo

VEHCULOS NUEVOS

VEHCULOS DE MAYOR ANTIGEDAD

Produccin Vehicular y Ventas de Vehculos durante Enero del 2002 Produccin Total: Exportacin: Venta interna de unidades producidas en el pas: Venta interna de unidades importadas: Venta total: 150,029 106,838 43,191 48,713 91,904

Datos tomados del peridico El Financiero (proporcionados por la AMIA) del da martes 19 de febrero de 2002 Venta de Vehculos Nuevos en Mxico 2000 2001 853,775 unidades nuevas vendidas Ms de 900,000 u. nuevas vendidas(acercndose al milln)

Procesos de Imitacin, Cosmtico o Robo del Mercado Informal al Mercado Formal Mercado Formal Automviles Accesorios Amortiguadores Lubricantes Anticongelantes Accin Principal Robo Robo Compra de Desecho Compra de Desecho Compra de Desecho Resultado Venta fraudulenta/ Translado de Mercado Mercado Informal Venta en los Mercados Gris y Negro Imitacin Imitacin Imitacin

Procesos de Imitacin o de Cosmtico del Mercado Informal para Refacciones Mercado Informal Centros Llanteros

Agentes del mercado informal compran amortiguadores de desecho y los transforman. Venden amortiguadores no tiles al consumidor inexperto Mercado Informal Estaciones/Taller Lubricacin/Cambio de Aceite

Agentes del mercado informal compran aceites de desecho y los venden envasados como nuevos o tiles

Flujo de Produccin
Proveedores Especializados de Autopartes Transmisiones Flechas 1 Direcciones Pistones
1

Proveedores Menores Hules Cable 3 Gomas Alambre

5 3 4

Redes de Distribuidores Propios GM/Ford/DC Nissan/MB

6

Mquinas/Herramientas Herramientas atornilladoras Sistemas de ajuste y presin Troqueles controlados

Armadoras de Vehculos DC/GM/Ford/Volvo

Ensamble de Vehculos

Vehculos Nuevos

2 In-House

Provisin

Stock de Autopartes, Refacciones y Accesorios

Servicios de Mantenimiento/ Talleres

Grandes Proveedores

Refaccionarias Intermedias

Micro Refaccionarias

Importadoras

Los Factores o Eventos Detonantes del Cluster Los factores o eventos detonantes del cluster de Autopartes, entendidos como los elementos o componentes que establecen o pueden establecer un cambio especfico, son los siguientes: Los relativos a la Industria Automotriz Global, en el TLC y en el Estado de Mxico; Los propios de la Industria de Autopartes en los tres niveles referidos. La puesta en vigor del decreto para la adquisicin libre en Norteamrica de vehculos (0101-04) por el que ser posible adquirir vehculos nuevos en los EEUU, en menor precio dadas las condiciones actuales (sin impuestos, registros o recargos). El desplazamiento de las plantas de produccin de los fabricantes globales hacia el norte y centro de la Repblica o fuera del pas. El decremento de la demanda del mercado interno o de los niveles de exportacin de vehculos ensamblados en Mxico o con autopartes elaboradas en el pas. Las inversiones pblicas o privadas en el Estado de Mxico que permitan a los actuales grandes jugadores del mercado (ensambladores y productores globales de autopartes) mantenerse dentro de los lmites geogrficos del Estado de Mxico. La generacin de incentivos fiscales y financieros (reducciones impositivas, bonificaciones, etc.) a empresas de excelencia que desarrollen redes o circuitos de produccin en el Estado de Mxico. El desplazamiento de los productores especializados (globales o internacionales) hacia fuera del Estado de Mxico. Los cambios que se puedan efectuar en los espacios industriales en los que estn ubicadas las empresas globales y las empresas intermedias La entrada, desarrollo y expansin de nuevas importadoras y centrales de provisin de autopartes. La generacin de incentivos fiscales y financieros a empresas de autopartes con el propsito de que desarrollen redes o circuitos de produccin en el Estado de Mxico.

1.2 Analizando la Posicin Competitiva de la Red de Valor Tendencias Anticipables 1) 2) 3) 4) 5) Globalizacin Desarrollo Rpido de Productos Integracin de la Cadena de Valor Cercana con el Consumidor El Estado del Arte de la Manufactura

Globalizacin Se incrementa el intercambio libre de activos, servicios y capital para vender, producir, mercadear y desarrollar productos Estandarizacin de activos y procedimientos para mejorar la eficiencia global mediante uso comn (o compartido) de recursos aplicados, productos y procesos Racionalizacin de la Cadena de Distribucin Incremento de la Capacidad en Mercados Emergentes El Sudeste de Asia como el rea potencial clave de crecimiento Consolidacin, Alianzas Estratgicas entre Productores y entre Productores y Proveedores de Autopartes Desarrollo Rpido de Productos Reducir el tiempo al mercado como condicin clave para participar en un mercado con ciclos de vida cortos Implementar estrategias para acelerar el tiempo de desarrollo de productos para: Crear ventajas al entrar a nuevos mercados Crear diferenciacin en mercados actuales Construir o consolidar plataformas flexibles para distintos modelos Incorporar la opinin del consumidor desde el arranque de la etapa del diseo Obtener diseos, manufacturas y mercadeos integrados Incluir bases integradas de proveedores en el proceso de diseo Integracin de la Cadena de Valor Bsico para reducir el tiempo a mercado y acelerar la rapidez a mercado * Integracin de procesos internos y externos para permitir el flujo fcil de materiales, productos e informacin de los proveedores a los consumidores Asignar actividades suplementarias a outsourcing Utilizacin de bases tecnolgicas de internet Integracin de ingeniera, diseo y control de inventarios Una Estacin Global de Compra por alianzas estratgicas, as como por fusiones y adquisiciones* Implementacin de Sistemas de Gerencia de Conocimiento* Cercana con el Consumidor Comprensin de las necesidades y estrategias de compra de clientes Desarrollo y consolidacin de competencias para ganar y retener clientes Mantener e incrementar: rapidez de atencin, calidad de servicio, valor agregado, calidad y tiempo Desarrollar confianza y confiabilidad a la entrega de productos y provisin de servicios Mejorar la capacidad para identificar nuevos nichos y preferencias de consumo
*

Sugeridos por Desc y Unicorp

El Estado del Arte de la Manufactura La industria contina solicitando que se cumplan posiciones o puntos de Benchmark sobre la calidad, los recursos humanos involucrados y los procesos de manufactura demandando una asignacin ptima de flujos de recursos El enfoque de calidad total como base para lograr una organizacin de aprendizaje continuo y costo competitivo Cero defectos y eliminacin de desperdicios Desarrollo de equipos de alta eficiencia y efectividad Flexibilidad de produccin y reduccin de capital de trabajo Compromiso de los equipos de alta efectividad Benchmarking continuo El Escenario Anticipado (Segn el INA)** Los Productores de Autopartes que se espera tendrn mayor crecimiento: Fabricantes de Motores a Gasolina Estampados Alfombras Asientos Los Fabricantes de Refacciones que se espera tendrn mayor crecimiento: Partes Elctricas (faros, luces, bateras) Embragues y sus componentes Los bajos salarios siguen siendo una de las principales ventajas comparativas de la industria automotriz en Mxico

45 45 40 40 35 35 30 30 25 25 20 20 15 15 10 10 5 5 0 0 1985 1985

Salarios Salarios por por Hora Hora en en I Industria ndustria Automotriz Automotriz (Dlares) (Dlares) 36.7 36.7 Alemania Alemania 27.5 27.5 23.4 23.4 20.5 20.5 19.3 19.3 14.7 14.7 Estados Estados Unidos Unidos J Japn apn Canad Canad Francia Francia Espaa Espaa

7.8 7.8 Corea Corea 2.9 Mxico 2.9 Mxico 1990 1990 1995 1995 1998 1998

Fuente: Bureau of Labor Statistics

**

Fuente: Omar Ziga, INA

1.2.1

Posicin

Ventajas Competitivas de la Industria Mexicana Comparativo Mxico Estados Unidos EEUU: Mxico: sueldo promedio por hora $17 - $30 (En dlares de EEUU) sueldo promedio por hora $ 2 - $ 3 (En dlares de EEUU)

Como el componente trabajo es aproximadamente el 20% de un vehculo, estas diferencias amontan Sobre USD $ 500 por vehculo en el ensamble final Sobre USD $1,500 por vehculo en autopartes

La Balanza Comercial por Producto muestra las Diferencias en Competitividad * Las autopartes ms competitivas de Mxico Balanza comercial (positiva) 1. Sistemas Elctricos 2. Paneles de instrumentos 3. Parabrisas y limpiadores 4. Transmisiones 5. Motores armados Las autopartes menos competitivas de Mxico Balanza comercial (negativa) 1. Asientos y alfombras 2. Partes estampadas 3. Partes de motor 4. Llantas 5. Pinturas y Productos Qumicos

La competitividad de estas ramas se puede determinar en trminos del saldo en la balanza comercial. Este criterio es de carcter genrico puesto que an en estampados la produccin en Mxico es de alta demanda y colocacin internacionales. La Industria de Autopartes (Su Peso en la Economa) Participacin en el PIB: Participacin Industrial: Empleos directos creados: Empleos indirectos: Valor de las Exportaciones (2002): Plantas Armadoras: Rpida adaptacin al contexto global Utilizacin de la Capacidad Econmica Factores de Crecimiento: 1.5% 6.0% 48,000 300,000 15,000 Millones (Us. Cy)*** (11% del total) 13 (vehculos en general), 5 (camiones) - Incremento en la demanda de unidades nuevas - Integracin Globalizada - Tratados o Acuerdos de Libre Comercio (TLCAN, Chile, Amrica Central, Israel y Europa)

* **

Fuente: Infoamricas Inc. y Secretara de Economa Fuente: Desc (Reporte 2002). Comprese con los reportes Banxico e Inegi

El Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

Nuevos Entrantes
1

Proveedores

Arena Competitiva
4

Clientes

Productos Sustitutos
1 : Barreras de Mercado /Barreras de Acceso (Entrada-Salida) 2 : Capacidad de Negociacin de los Proveedores con la Arena Competitiva 2 : Dual: Capacidad de Negociacin de la Arena Competitiva con los Proveedores 3 : Capacidad de Negociacin de los Clientes / Consumidores con la Arena Competitiva 3 : Dual: Capacidad de Negociacin de la Arena Competitiva con los Clientes 4 : Nivel de Sustitucin de productos / Interaccin entre la Arena Competitiva
2 y 3 fueron insertados al modelo original por las ventajas que ofrece al considerar clientes que no son consumidores finales y proveedores que no son fabricantes de tecnologas de produccin (mquinas/herramientas), MFRE. Porter, Michael E., How Competitive Forces Shape Strategy, HBR 57(2), 1974, p. 141

Una Aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas en la Cadena Automotriz-Autopartes

1.3 1.4

Compra de Vehculos Distribuidoras de Automviles

2.1

2.4

Nuevos Entrantes
1.1 1.2

1.3 1.3

Nuevos Entrantes
2.2 2.3

Proveedores

Arena Competitiva
1.5

Clientes/Proveedores Distribuidoras de Vehculos / Autopartes

1.4

Arena Competitiva
2.5

Clentes

Armadoras de 1.0 Vehculos

Productos Sustitutos

Productos Sustitutos
2.0

Nuevos Entrantes
1.1 1.2

Mercado de Autopartes

Proveedores

Arena Competitiva
1.5

1.3

Clentes Distribuidores de Autopartes

1.0

Productores de Autopartes

Productos Sustitutos

Modelo de las Cinco Fuerzas Tramo de Armadoras/Fabricantes de Vehculos I

1.4 1.3

Nuevos Entrantes Toyota

1.1 1.2

Distribuidoras de Vehculos / Autopartes Red. Dists. Ford Red. Dists. GM Red. Dists. Daimler Chrysler Red. Dists. Volkswagen Red. Dists. Nissan Red. Dists. Mercedes Benz Dists. Volvo Dists. Honda Dists. Peugeot Otros Armadores secundarios de vehculos (cabinas)

Proveedores Mquinas/Herramientas* Diseo* Licencias/Patentes* Tecnologas* Insumos para autopartes Autopartes especializadas (Tec. Avanzada)* Autopartes Genricas

Arena Competitiva Ford** General Motors** Daimler Chrysler** Volks Wagen Nissan/Renault** Mercedes Benz**
1.5

o o o o

Volvo** Peugeot Seat Kenworth Scania Honda Navistar

Productos Sustitutos/ Mercados Paralelos Motocicletas Vehculos y transportes terrestres de conduccin elctrica Trenes/Ferrocarriles (Vagones/Locomotoras/Furgones) Otro tipo de vehculos
* Participacin de las propias armadoras de vehculos: Espacio de Productores en Proveedores ** Empresas con Unidades Productivas en el Estado de Mxico

Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehculos

Mquinas-Herramientas Atlas Copco Marca Global Lder Herramientas para el ensamble de autopartes en vehculos Productor Internacional En Mxico slo comercializadora Ford/D Chrysler GM /Volvo/Otras Compite con: Cooper, Buckeye y Gerson Ventajas Competitivas: Herramientas adaptables, de alta precisin; tecnologas eficientes y dominio en el mercado local Vehculos nuevos Talleres (aftermarket) Herramientas Industriales (Neumticas, Elctricas)

Autopartes Especializadas Manufacturas Metlicas Linn Retenes / Componentes de Motor DC/Ford/GM/Mopesa Sealing Systems (Naucalpan) National (Retenes/Sellos para Aceite)

Nissan GM Vehculos nuevos Federal Mogul Marca Global Lder Ford After Market Auto Parts Talleres (aftermarket) Otras plantas en el Estado de Mxico: Daimler Chrysler Alliance Tepozotln (Sealing Systems) Los Reyes- La Paz Ventajas Competitivas: Variedad y Rango de Productos y Marcas: Anco (Limpiadores); CARTER (Aceites); Champion (Bujas); FEL-PRO (Casquetes), compite con UNIK; Moog (Partes de chasis); Power Path (Alambre/cable); Precision (juntas universales)

Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehculos

Federal Mogul: Presencia en 22 pases (EEUU, Canad, Mxico; Belgica, Repblica Checa, Francia, Alemania; China, India, J apn, Taiwan, Tailandia, Turqua; Irlanda, Italia, Polonia, Gran Bretaa, Espaa, Suiza, Sudfrica, Brasil y Argentina) UNICORP Tren motriz Fabricante UNIK (Marca Global Estampados Vehculos Nuevos Lder) Sellos de Motor Aftermarket Ruedas de Aluminio/Acero Nissan Ford Daimler Chrysler GM

Grupo Desc Compite con: EATON Monitor Dephi Fel-Pro American Racing (SLP)

Marcas Principales: Spicer Velcon Moresa TF Victor

Plantas y talleres/Lab. en 8 Entidades Federativas de Mxico y en los EEUU Ventajas Competitivas: Tecnologa, productos de alta calidad, flexibilidad y capacidad gerencial, alianzas estratgicas. Efecto de Proveedores: Generacin de riqueza; Creacin de empleos; Adquisicin de insumos no especializados en el Estado de Mxico.

Atlas Copco Mexicana (Distribuidora Global)

Herramientas para el Ensamble de Autopartes

Productos y Servicios Mltiples de Apriete Sistema para presionar neumticos Herramientas Elctricas Troquel Controlado Llaves de Impacto/Atornilladores Refacciones Elctricas de todo tipo Herramientas Atornilladoras Servicios de Mantenimiento Marcas Atlas Copco Chicago Pneumatic Milwakee Competidores Cooper Buckeye Gerson

Clientes Principales Ford General Motors Volvo

Fabricacin Fulton Hill, Detroit (Mich.) Procedencia Belga (no especificado) Atlas Copco Mexicana no fabrica en Mxico. Es solamente distribuidor de mquinas/herramientas de alta especializacin. Est desconectada de la produccin o distribucin de autopartes o de servicios correlativos en el Estado de Mxico y del resto de la Repblica Mexicana.

Federal Mogul (Manufacturas Metlicas Linan, S.A.)

Empresa Lder en Mxico Ocupa el tercer lugar a nivel mundial

Productos y Servicios Partes Automotrices (Retenes) Marcas National Competidores n.d.

Maquinaria de Fabricacin Troqueladoras Moldeadoras Mquinas de Cobre

Clientes Principales: Daimler Chrysler General Motors Motores Perkins

Proveedores Lmina (Monterrey) Hule (Quertaro) Alambre (EEUU)

Normas Reportadas: QS 9000 ISO 14001

Esta empresa tiene sus proveedores de hule o formulaciones (compuestos especiales para la fabricacin de hule) y esa es la principal diferencia entre proveedores

Manufactura de Cigeales de Mxico, S.A. de C.V.

Productos y Servicios Fabricacin de Cigeales Marcas Macimex Competidores Ninguno en el mercado local, son de EEUU y Canad

Maquinaria de Fabricacin De origen forneo (EEUU, Espaa y J apn) Centros de maquinado Rectificadores Tornos pulidores Balanceadores Taladros

Mercados Nacional (20%) Exportacin (80%) Inglaterra (sector martimo) EEUU (agrcola)

Clientes Principales: General Motors Daimler Chrysler

Clave: Fundicin y Forje Esta empresa se siente posicionada en el Estado de Mxico si bien su interaccin con otras empresas localizadas en esta entidad se percibe baja porque no ha encontrado quien le suministre servicios de fundicin y forje.

Modelo de las Cinco Fuerzas/Tramo del Mercado de Autopartes

2.4

Nuevos Entrantes Nuevos Distribuidores de Autos J aguar, Alfa Romeo Nuevas Armadoras de Autos en el Mercado Mexicano Peugeot (generacin de un Almacn Central General) Importadoras Grandes Proveedores
2.2 2.1

Proveedores Distribuidores de Autopartes

Arena Competitiva Empresas Medias Importadoras/Centrales Proveedoras Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales o Franquicias (California, Rogelio, etc.) Microrefaccionarias
2.5

2.3

Clientes Finales

Productos Sustitutos Mercados de Imitacin/Copia Locales Mercados de Imitacin/Copia Forneos (China, Taiwan, Corea, etc.)

Modelo de las Cinco Fuerzas/ Tramo Productores de Autopartes

1.4

Nuevos Entrantes Productores escasos; slo a nivel de productos no especializados (gomas, hules, cables auniversales; accesorios)
1.2 1.3

1.1

Proveedores Insumos Materia Prima Tecnologas (corte, forje, ajuste, etc.)

Arena Competitiva Productoras de Autopartes Especializados: Grandes jugadores globales (Federal Mogul, Unik, Perkins-Mopesa, Gabriel, etc.) Genricos: -Grandes jugadores -Empresas medias -Empresas familiares
1.5

Distribuidoras de Autopartes Centrales proveedoras Grandes refaccionarias Microrefaccionarias

Productos Sustitutos Tecnologas hbridas (n.i.) Innovaciones tecnolgicas (slo en el mercado forneo) Productos de imitacin/copia n.i.: no identificados

1.2.2

Estrategias

Demandas de los Compradores de Componentes Incrementar la capacidad de sistemas (tecnolgicos, sociotcnicos y de produccin) Crecer en forma geogrficamente diversificada Crear un nuevo ncleo estratgico Desarrollar predominio tcnico Conseguir sinergias en costo, traslape de clientes, integracin vertical, diseos flexibles y generacin de negocios virtuales Obtener y consolidar valores financieros Adelantar integraciones no previstas

Anlisis Estratgico de una Empresa Global de Autopartes * (El caso de Unik) Fortalezas Base de clientes/consumidores altamente diversificada Reconocimiento del mercado para sus marcas y productos Socios con presencia global Bumex (bujas) con Delphi (EEUU) Hayes Wheels (ruedas) con Hayes Lemmer Interna (EEUU) Grupo Moresa (Pistones, Vlvulas, Elevadores, etc.) con TRW (EEUU) Spicer (tren motriz) con Dana Corporation (EEUU) Velcon (Drive Shaft) con G.K.N. (Reino Unido) Tecnologas de punta y soporte comercial de socios Competitividad Internacional en costos Instalaciones Actualizadas Estructura Financiera Slida Integracin y Reconocimiento de Tamao Personal Capacitado Gerencia Capaz Posicionamiento para Operaciones Conjuntas y Alianzas Estratgicas Diversificacin de Activos** Adquisicin de Activos de los EEUU y su transferencia a Mxico Crecimiento Sostenido en Productividad (58% en 7 aos) ** Reconocimientos especiales de clientes principales** UNIK en el Mercado de Norteamrica (TLC) Lnea de Producto Transmisiones Ligera Media Pesada Ejes CV Driveshafts Participacin de Mercado (Mxico) (%) 97% 18% 39% 96% 69% Competidor Local -----Participacin de Mercado (TLC) (%) 19% 12% 2% 2% 10% Competidores Internacionales Mazda, NVG, 2F, Aisin Eaton, Allison, 2F Eaton, 2F, Meritor, Mack, Allison American Axle, Visteon, Detroit Axle, Dana Delphi, GKN, Visteon, Saginaw, NTN

*
**

Comunicacin especial de UNIK Insertados por MFRE/ Doxa Internacional

Cajas de Pick Up Pistones

53% 16% 56% 8% 68% 45% 5% 12% 96%

-Federal Mogul -DC, Goetze, Atlas Meritor Superior, American R. ---

-5% 4% --7% 2% 3% 4%

Mahle, Metal Leave, Cofap, KSU, Seiki, AE Cofap, Cummins, Mahle, Felpro, Sivolite American Axle, Visteon, Meritor Klinger, Goetze Topi, Meritor, GM, Sud Rod, Acirride Hayes, Alcoa, American Wheels, Hitachi, Reynolds Eaton, TRW, Fuji Valve, Clevite, Manley, BBB American Axle, Toyota, G. Diferenciales (Espaa), Massareti (Italia), USGears, Richmond Gears

Anlisis Estratgico Situacional Dentro del Anlisis Estratgico Situacional y de manera consistente con las metodologas de Porter y San Romn-ITESM dos de los rasgos ms interesantes corresponden a los eventos detonantes (que modifican el arreglo actual de la arena competitiva) y a los momentos fundantes (los elementos que obligan o inducen a un actor estratgico a tomar decisiones especficas). El primero de ellos, el relativo a los eventos detonantes, es el que se refiere a continuacin. No es el cluster detonante (metodologa San Romn-ITESM). Puede estar inserto en ste o en el espacio referido por todo el cluster. 1.2.3 Contexto para el cambio en un horizonte de 20 aos

La apertura a vehculos nuevos importados de Estados Unidos y Canad impone retos importantes en la industria La industria de autopartes requiere especializarse porque la inversin extranjera y la balanza comercial muestran tendencias hacia productos competitivos de exportacin intensivos en mano de obra: armado de vehculos, subensambles y motores. La produccin de autopartes podra contraerse ligeramente en 2004 o 2005 pero la inversin en productos de exportacin podr compensar dicha cada. El efecto de la apertura sealada para el 1o de enero de 1994 por la que los consumidores mexicanos podrn adquirir libremente sus vehculos en EEUU es, todava, un dato incierto La mayor competitividad llevar a cambios importantes en la estructura del sector de autopartes Alrededor del 20% de las empresas productoras de autopartes (con el 55% de la produccin) no experimentar graves dificultades con la apertura del mercado en 2004 cuando la regulacin de contenido local mnimo caer del 29% al 0% Para 2006 es probable que las tendencias globales de consolidacin reduzcan sustancialmente el nmero de fabricantes (hasta poco ms de 300, segn algunas fuentes entrevistadas) limitados a fabricar unos cuantos productos en los que Mxico es competitivo.

Alianzas Estratgicas y Socios Tecnolgicos Mxico es un competidor comprobado en los procesos intensivos en mano de obra. Las reas ms beneficiadas han sido el ensamble de vehculos, el armado de motores y la integracin de subensambles tales como los arneses elctricos y los pneles de instrumentos. Los productores nacionales de primer nivel necesitarn financiamiento ms barato, ms capacitacin y un mejor ambiente general de negocios para enfrentar la competencia generada por el TLCAN en 2004 y posteriormente el de la Unin Europea. La clave para la supervivencia de muchas empresas mexicanas despus de 2004 ser su habilidad para mantener sus relaciones con socios tecnolgicos. Algunos socios han aprovechado las ventajas del TLCAN y han integrado sus plantas mexicanas a su cadena productiva en Norteamrica. Pero otros han exigido una mayor participacin accionaria de sus socios mexicanos y algunos ms han visto en la produccin mexicana una amenaza a las plantas en sus pases de origen e incluso han retirado su apoyo tecnolgico. La Industria de Autopartes. La Factores de Crecimiento Las ventas locales de vehculos deberan incrementarse en forma relativa (%) y absoluta en el futuro 2002-2005 debido a: Una economa ms slida (Mxico ya obtuvo el primer nivel de grado de inversin por parte de Standard & Poors, Moodys y Fitch, las tres principales calificadoras internacionales de valores) Una tasa de penetracin de vehculos todava baja: 7.5 personas por vehculo La antigedad promedio del parque vehicular en necesidad de reposicin: 12.1 aos Las posibles restricciones u obstculos de circulacin de vehculos obsoletos debido a la regulacin de las emisiones contaminantes u otras disposiciones La disminucin en precio (y en costo de mantenimiento) de vehculos compactos nuevos Mientras as siga la paridad (peso-dlar), las importaciones de vehculos sern sustanciales Amenazas en la Industria de Autopartes A raz de la apertura comercial, la industria automotriz terminal ha manifestado su preferencia a favor de la importacin de autopartes. Aun cuando se han mejorado diversos productos mexicanos en calidad, precio y puntualidad en tiempos de entrega, es evidente que la industria de autopartes tiene que hacer ms para poder competir exitosamente. La preferencia de la industria terminal por la compra de autopartes extranjeras se debe a las alianzas estratgicas que tienen sus matrices en el extranjero con los proveedores de esos pases. La disminucin de la produccin de vehculos para el mercado interno. La repercusin de la importacin de vehculos extranjeros nuevos en el mercado nacional y sobre la industria nacional de autopartes es considerable. La apertura comercial aunada al crecimiento de la exportacin vehicular atrae nuevas empresas de autopartes extranjeras a Mxico, por lo que parece lgico esperar que algunas de las empresas existentes sean desplazadas. La industria maquiladora de autopartes representa un competidor potencialmente formidable para la industria nacional, en virtud de sus bajos costos de produccin.

La tecnologa de la industria de autopartes en Mxico depende considerablemente de las compaas extranjeras, principalmente de Estados Unidos. Por ende se percibe que los productos de empresas extranjeras tienden a ser superiores a los que de empresas de capital nacional. Oportunidades en la Industria de Autopartes La mano de obra que requiere esta industria denota un campo frtil para su desarrollo en Mxico, dado el menor costo de la misma y su alta productividad, como el caso particular de los motores y sus partes. Las cadenas de produccin o vnculos de las empresas de autopartes a partir de sus proveedores parecen contar con grandes posibilidades de desarrollo, particularmente a travs de alianzas estratgicas. Es un hecho comprobado que las empresas radicadas en Mxico pueden alcanzar niveles internacionales de la ms alta productividad, particularmente cuando se hace una seleccin escrupulosa del personal antes de la contratacin y una capacitacin adecuada a sus necesidades. Mapeo Actual del Cluster
Proovedores Altamente Especializados Proveedores de Mquinas/Herramientas Procesos de Reubicacin al Centro Norte de la Repblica Desmonte sucesivo de productos manufacturados en el Estado de Mxico Nuevos procesos de integracin entre Armadoras de Vehculos Empresas DC/GM/Ford/Volvo Globales mercados. Importacin de vehculos no slo de los mercados consolidados sino de mercados emergentes en Asia Empresas Globales (Corea/Hyundai), Amrica Latina (Brasil, de Autopartes Argentina, Chile) Unik Federal Mogul Estrategias de salida de parques y Alta Competencia entre Marcas corredores industriales Automotrices Compactos econmicos/subcompactos Armado de cabinas para camiones ligeros y Compactos medios medios con proveedores nacionales. Varios de ellos situados en el Estado de Mxico Camionetas familiares de lujo Autobuses Vehculos de lujo Redes de Distribuidores Internacionales Escasa vinculacin (o ninguna) con otros fabricantes locales de autopartes

Stock de Autopartes, Refacciones y Accesorios

De fabricacin in house De proveedores especializados (Mxico y resto del mundo)

Proveedores locales no especializados

Proveedores internacionales de repuestos universales (Champion, Monroe, Gabriel, AC Delco, LTH, Boge, Bosch, lubricantes y aditivos, etc.) Avanzan en el mercado mexicano con productos originales o con nuevos productos Son nuevos entrantes para competir con grandes cadenas refaccionarias (California, Rogelio, etc.) El espacio de competencia se ha dinamizado. Las grandes refaccionarias venden a precios de mercado menores con el fin de desplazar a la competencia. Se conservan las refaccionarias pequeas segn ubicacin y lealtad de clientes Tiene incidencia menor a la anticipada aunque sigue en activo va imitacin, piratera o robo. Mientras el criterio de eleccin dominante sea el precio, tiene oportunidad de sostenerse. Mientras el parque vehicular extienda su vida promedio, hay espacio de trabajo para micro-talleres, refaccionarias y el propio mercado informal

Importadoras/Proveedoras

Refaccionarias/ Microrefaccionarias

El mercado informal

Mapeo de la Situacin Deseable del Cluster Modelo A. Va Empresas Lderes con Desarrollo y Avances Sucesivos
Expectativa
1

Proveedores de Mquinas/Herramientas Locales o Globales con Produccin en el Estado de Mxico

Estrategias o Polticas Pblicas a Aplicar

3-5 aos Mantener a las armadoras de vehculos en el Estado de Mxico (respetando autonoma y los procesos de globalizacin) Aspirar a que, al menos, una marca o producto por armadora se produzca en plantas ubicadas en el Estado de Mxico Asegurar que los fabricantes de autopartes se especialicen permanentemente Atraer a las Empresas Globales ubicadas en otras entidades federativas Conservar a las Empresas Globales ubicadas en el Estado de Mxico Atraer a las Empresas Globales de otras partes del mundo Formar Empresas Globales Especializadas

Armadoras de Vehculos DC/GM/Ford/Volvo/MB/Nissan/Otros

Ya se tienen

Bsqueda de Empresas Globales de Autopartes

3-5 aos

Precondiciones: Rediseo/Construccin de nuevas vas de comunicacin Rediseo/Reingeniera de espacios industriales (parques, corredores, zonas, etc.) Fortalecimiento de la Educacin Tecnolgica y de la Educacin Universitaria en Tecnologas de Conocimiento y Produccin Nuevas Estrategias Financieras

Expectativa

Estrategias o Polticas Pblicas a Aplicar Consolidar empresas intermedias Establecer espacios de concurrencia entre 1-2-3-4, gobierno y sociedad Simplificar trmites y gestiones administrativas, fiscales y jurdicas Mejorar significativamente vas de comunicacin, accesos, suministro de energa elctrica y agua Asegurar seguridad pblica Dinmica propia del mercado Dinmica propia del mercado Procesos de desarrollo y expansin de jugadores con ms capital, ms eficientes o con flujos financieros mayores Outlets/negocios familiares con valor agregado (c/vulcanizadora; c/accesorios; c/servicios adicionales relacionados o no con la industria automotriz; en paraderos, etc.) Incorporar gradualmente a la normatividad de calidad de servicio (mediante incentivos)

Productores/Proveedores de Autopartes de servicio genrico o especializado de alta calidad

Ms de 30 en plazo de 2-4 aos

Desarrollo de Grandes Proveedores/Almacenes de Autopartes

Entre 3-6 aos

Redes de Refaccionarias

Entre 2-6 aos

Refaccionarias nicas/independientes

--

El Modelo A, requiere, adems de las precondiciones citadas, otros componentes especficos que se resumen en las siguientes lneas: Articulacin de los diferentes niveles o circuitos entre s Cooperacin con otras entidades federativas Sistemas de Provisin de Informacin Estratgica que monitoreen y analicen la situacin actual y prospectada de la Industria Automotriz y de Autopartes Cumplimiento estricto de compromisos entre las partes o stakeholders Espacios de informacin pblica compartida para proveedores, fabricantes, distribuidores y consumidores Formacin de Recursos Humanos para actividades productivas, generacin y uso de tecnologas relevantes y para capacitacin Estrategias financieras novedosas para apoyar las tareas 1 a 7 Anlisis DOFA a Grandes Rasgos Fortalezas Debilidades (Ventajas Competitivas Actuales) (Desventajas Competitivas Actuales) 1. Ms del 25% de la industria de autopartes en 1. La situacin actual de las zonas (parques y Mxico se haya en el Estado de Mxico lo que corredores) industriales ha motivado a varias representa ms de 11,500 empleos directos y empresas estratgicas a desplazarse hacia el cerca de 70,000 empleos indirectos dentro del norte y a los estados del corredor NAFTA (Ags., mismo Estado. La derrama por da es el orden SLP, Guanajuato, Quertaro). Empresas de $850,000 dlares. tradicionalmente asociadas al Estado de Mxico reducen su presencia en la entidad. 2. Contiene plantas y unidades productivas de los 2. Las redes de proveedores de autopartes o grandes jugadores globales de la industria refacciones no terminan por encadenarse o Automotriz (GM, Ford, D Chrysler, Mercedes completar los circuitos econmicos relevantes. Benz y Volvo) as como de la industria de No hay cadenas productivas slidas autopartes (Federal Mogul, Unik, etc.) 3. El mercado de refacciones (aftermarket) es 3. Un volumen significativo de las refacciones y

Fortalezas Debilidades (Ventajas Competitivas Actuales) (Desventajas Competitivas Actuales) mayor que en los pases de economas autopartes de acceso al cliente final comienzan consolidadas y de parques vehiculares de a ser importadas o de procedencia extranjera, menor antigedad por el incremento de la vida particularmente en los modelos ms recientes. media de vehculos y su uso correspondiente. Esto beneficia a las distribuidoras de refacciones y microrefaccionarias. 4. Al mantenerse el ritmo de exportacin, la 4. Las importaciones de vehculos son un produccin de unidades ha permitido conservar indicador del flujo posible de compra de la planta laboral y preservar las unidades vehculos nuevos a partir del 01-01-04 productivas pertienentes en el Estado de Mxico (vgr.: Pt-Crusier de DC). En las refaccionarias pequeas y micro, inclusive, ninguno de los informantes report que reducira el nmero de empleados. Por el contrario, el 25% de los dueos mencionaron estar dispuestos a contratar 2-3 nuevos trabajadores por refaccionaria. 5. Tres de cada cuatro entrevistados no reportan 5. La falta de capital de trabajo y tecnologas problemas de apertura o mantenimiento de su reduce las oportunidades de las pequeas y negocio. Con las nuevas disposiciones microrefaccionarias. Presentan problemas de relativas a la autoinspeccin y autocontrol en el inventario, de calidad y son dominadas por Estado de Mxico se mejorar sustancialmente grandes refaccionarias. la percepcin sobre la eficiencia.

Oportunidades Amenazas (Ventajas Competitivas Potenciales) (Desventajas Competitivas Potenciales) 1. La globalizacin genera nuevas oportunidades 1. La globalizacin genera nuevas flujos de si los actores/agentes estratgicos actan intercambio y produccin que requieren inteligente y flexiblemente. Las experiencias condiciones de ubicacin y expansin propias y pasadas del Estado de Mxico en el favorables. En varios parques industriales del mbito industrial requieren ser examinadas a la Estado de Mxico la situacin es de expulsin a luz de nuevos procesos. El desarrollo de empresas. clusters slidos y flexibles que permitan anticipar innovaciones tecnolgicas y cambios comerciales puede aprovechar las condiciones de riqueza del Estado de Mxico. El apoyo a las empresas intermedias y a los nexos de stas con las empresas globales puede conformar una opcin racional exitosa. 2. Los modelos de desempeo del Estado de 2. Los proveedores de autopartes de las Mxico pueden adaptarse a los que han economas emergentes corren peligro de ser implantado las propias empresas lderes limitados a la provisin de insumos y globales que aqu estn radicadas. refacciones sin valor agregado, de carcter genrico (alambre, gomas y hules, por ejemplo) o de operar en una competencia radical en mercados limitados (cabinas, carroceras). 3. La planeacin de actividades tecnolgicas y de 3. El acceso de China a los mercados recursos humanos calificados en las industrias consolidados y a los emergentes significar una clave (vgr.: Automotriz y de Autopartes) es irrupcin de productos tiles o de imitacin (c/s susceptible de disearse y lograrse con el tecnologa aplicada) que derrumbar a muchos concurso de las IES localizadas en el Estado. participantes por va del precio al cliente final. 4. Los modelos de clusters deseables que aqu se 4. El decreto que entra en vigor el 01-01-04

Oportunidades (Ventajas Competitivas Potenciales) proponen son viables en tanto se planeen en forma sucesiva, compartida y comprometida.

Amenazas (Desventajas Competitivas Potenciales) incidir en cambios de patrones de compra de vehculos nuevos con el efecto de movilizar a las grandes armadoras y a los agentes estratgicos hacia el norte (como Toyota) o al centro del corredor NAFTA. 5. Al no contar con cadenas productivas slidas dentro de varios circuitos de produccindistribucin, la vulnerabilidad del cluster dentro del Estado de Mxico se incrementa sustancialmente.

1.3 Deteccin de Oportunidades de Negocios 1.3.1 Criterios

En esta fase se buscan entender y precisar los criterios que utilizan los inversionistas para elegir aquellas regiones o negocios ms convenientes para colocar sus recursos. Entre ellos estn sugeridos: (a) generar fuentes de empleo; (b) ubicacin; (c) rentabilidad; (d) riesgo; (e) efectos a corto y largo plazos; (f) productos competitivos, y (g) procesos que ayudan a mejorar a los productos nacionales. Corresponde a una visualizacin de arranque que puede ajustarse conforme se avanza en la aplicacin del Modelo de Porter. Aunque la lista de criterios sugerida comprende criterios y dimensiones importantes, no es exclusiva. En el caso de la red de valor de Vehculos Automotores-Autopartes parece necesario incluir tanto parmetros (por ejemplo, tipo de orientacin) como las variables relativas a las estrategias genricas de Porter (reduccin de costos y diferenciacin ) como a los resultados de stas ( mejoramiento de posicin competitiva o upgrading ) a ms de algunas complementarias relativas a concentracin (integracin vertical) o dispersin (desplazamientos horizontales); y de procesos (tanto en las redes de provisin de autopartes y redes de ensamblaje-produccin como en las redes de mercadotecnia). Como ya se apunt tanto en la introduccin como en los puntos anteriores, en la red de valor existen distintos niveles de insercin en un sistema jerrquico-piramidal propio de las cadenas de valor orientadas a productores y de carcter centralizado. En la investigacin de campo se identificaron factores, variables y aspectos que sostienen decisiones de entrada, permanencia, salida o desplazamiento. Estos pueden plasmarse de acuerdo con la lista inicial ms las inclusiones descritas y adoptada para los propsitos de esta fase. 1.3.2 Orientacin de la Cadena Global y de las Cadenas Locales

Las oportunidades de negocio se desprenden de la orientacin de la cadena global y de las cadenas locales en Mxico particularmente de la orientacin a productores. La produccin de autopartes para los procesos de ensamble dependen de las polticas de las grandes trasnacionales, de decisiones que forman parte de su propio espacio. Si las autopartes requieren alta tecnologa para producirse, la ubicacin geogrfica de proximidad entre ensambladoras y autopartes no es relevante. Son otros factores los que cuentan ms (calidad, calidad/precio, acuerdos globales, procedencia de subsidiarias; efecto de normatividad o la regulacin, entre otros). Si las autopartes son materias primas con poco valor agregado con un mercado de proveedores amplio, en una red densa, la ubicacin geogrfica de proximidad (en la zona o regin) puede contar en el proceso de decisin de las grandes trasnacionales

o de las empresas de primer nivel (las que aqu se han designado como estratgicas, entre ellas UNICORP-UNIK, Atlas Copco o Federal Mogul). Por su parte, la produccin de autopartes para el After Market, para el mercado de repuesto o de reemplazo, s tiene un cambio de orientacin pasando a ser hacia los consumidores. Por esa razn las oportunidades de negocio en este caso tienen otros factores y variables que hay que tomar en consideracin. Entre ellas el parque vehicular, su antigedad, el tipo de autopartes de reemplazo ms demandadas y el valor de mercadotecnia. En resumen, el mercado de autopartes para ensamble de vehculos automotores nuevos tiene una lgica que depende de las decisiones estratgicas de los corporativos de los grandes fabricantes globales. En contraste, el mercado de repuestos presenta otra dinmica que se vincula con los espacios de consumidores, los talleres, distribuidores mayoristas y minoristas, las comercializadoras y las importadoras. Estas lneas de reflexin preceden al anlisis determinado por la metodologa ITESM-Gerardo San Romn para identificar las oportunidades de negocio. TABLA Criterios, Factores y Eventos de Incidencia en las Decisiones de los Distintos Participantes de la Red de Valor (Automotores y Autopartes) en Mxico
A Concepto/ Criterio B
Grandes Jugadores (Empresas Armadoras Globales/ Empresas Proveedoras Globales o Estratgicas)

C Empresas Proveedoras de 2 Nivel

D Empresas Proveedoras de 3er Nivel

E Distribuidoras de Automviles y Autopartes

F Mayoristas y Minoristas de Autopartes/ Talleres

1. Orientacin 2. Centros de Decisin

A Productores Corporativos

A Productores Direccin General/ Gerencias

A Productores Dueos Volmenes de Demanda y Ventas Costos

A Productores y Consumidores Concesionarias/ Distribuidores Relacin Entre Oferta y Demanda Precios Costos de Operacin

3. Factores de Fases del Situacin de la Consideraciclo Arena cin econmico Competitiva Local y de los Situacin de la Mercados de Arena Exportacin Competitiva Polticas de los Global Grandes Participantes del Mercado 4. Eventos Cambios del Cambios del Detonantes Ciclo Ciclo Econmico Principales Econmico Cambios de Cambios de Mercado Mercado Cambios de Cambios de Preferencias de Preferencias Consumidores de Innovaciones Consumidores Tecnolgicas Innovaciones Cambios de Tecnolgicas Polticas Fiscales

Cambios de Los Cambios Polticas Fiscales de las Empresas Cambios en la Armadoras Cadena de Valor Nuevos Desplazamiento Esquemas de Geogrfico de los Financiamient Grandes o y Crdito Jugadores Costos de Seguros

A Consumidores Direccin General/ Dueos Relacin Entre Oferta y Demanda Precios Costos de Operacin Orientacin al Mercado de Repuestos Cambios de Mercado Cambios en los Factores que inciden en la Reposicin de Autopartes Impacto del Mercado Informal

A Concepto/ Criterio

B
Grandes Jugadores (Empresas Armadoras Globales/ Empresas Proveedoras Globales o Estratgicas)

C Empresas Proveedoras de 2 Nivel

D Empresas Proveedoras de 3er Nivel

E Distribuidoras de Automviles y Autopartes

F Mayoristas y Minoristas de Autopartes/ Talleres

5. Efectos (3-4)

Modificaciones al Mercado Cambiario Cambios en la Cadena de Valor Desplazamiento de los Grandes Jugadores de Modificacin Ampliacin o de Tendencias Reduccin de de la Outsourcing y Integracin Subcontratacin Vertical Prdida o Hacia la Ganancia de Disminucin Posicin de Costos de Competitiva Transaccin o de Costos Laborales

Reduccin o Ampliacin de Utilidades Supervivencia o Cierre

Efectos de (3-4) Los Propios de la Arena Competitiva Local

Los Propios de la Arena Competitiva Local

1.3.3

La Ubicacin

Por lo tanto, la ubicacin como criterio de consideracin (inversin) para un nuevo entrante en el tramo local (Mxico) de la cadena global es percibida de diferente manera por los participantes en las distintas arenas competitivas. Tambin lo es para la decisin de mantener ubicacin o desplazarse. Vase porqu. La ubicacin por s misma puede ser irrelevante a la decisin en tanto se cumpla con prerrequisitos semejantes: (a) vialidad de operacin; (b) viabilidad de transporte (tanto para embarque hacia el mercado de exportacin como para traslado en el mercado local); (c) demanda del mercado domstico (lo que hace indiferente la eleccin de ubicacin entre zonas o entidades federativas dentro de una misma regin o enclave); (d) flexibilidad de produccin (de acuerdo con la organizacin y la tecnologa empleada); y (e) peso e importancia del nodo en la cadena de valor. Sin embargo, para las grandes armadoras globales, y los grandes proveedores globales o estratgicos, las decisiones de ubicacin (de instalacin, permanencia o desplazamiento) corresponden al corporativo y al anlisis de rentabilidad dentro de la Cadena Global de Valor En el caso de las grandes armadoras, pese y por a la flexibilidad actual del esquema de produccin, la cancelacin de produccin de un vehculo, de una marca o modelo o de una serie de autopartes conectadas entre s, es parte de una decisin corporativa, estratgica en la que subyace una reduccin de costos presentes y futuros y, en ocasiones, refuncionalizacin de activos (por ejemplo, de centro de produccin a centro de almacenaje). En otros casos, las plantas se abandonan trasladndose las operaciones a otras zonas (a pesar del costo de desinversin). El movimiento de plantas armadoras a la zona norte del pas involucra los aspectos arriba citados, ms la flexibilidad gerencial y la reduccin de costos de transporte. El traslado a las entidades federativas del llamado corredor NAFTA o TLC enfatiza tanto (a) como (b) ms el efecto del terreno (sin

saturacin vial o de acceso, con servicios pblicos modernizados, con provisin de agua y de energa elctrica continuas, etc.) En ese contexto la decisin relativa a la ubicacin de una nueva unidad productiva de ensamble, dentro de un mismo pas, puede estar asociada a las ventajas e incentivos (sobre todo fiscales) y a la flexibilizacin de las condiciones laborales. El hecho de que en la zona existan materias primas, o autopartes con poco valor agregado, tampoco se advierte determinante. S puede serlo, en cambio, la existencia de una reserva laboral, de mano de obra sea gerencial, semi-calificada o calificada, que proporciona los recursos humanos para los procesos de operacin. En cuanto a los proveedores de segundo y tercer nivel (no globales, de escasa exportacin, con tecnologas limitadas y con valores agregados medio o bajo) la ubicacin s es clave. Importa la proximidad geogrfica y son estas empresas las que delinean el agrupamiento o cluster. Cuando una gran armadora instala un centro de produccin dichas empresas concurren a la zona. Cuando se retira de una zona, esas empresas se remueven y desplazan a menos que las autopartes que producen (o distribuyen) tengan el volumen necesario del mercado de repuestos que las haga todava viables (en trminos de rentabilidad). 1.3.4 Rentabilidad

La rentabilidad se considera un criterio central en la cadena global de automotores y autopartes. Lo es en general y para cada uno de los niveles de insercin de los participantes. Como ya se refiri anteriormente, en las cadenas de valor orientadas a productores, la mayor ganancia se obtiene en la cspide de la pirmide (en las redes de produccin final y de mercadotecnia). Esto repercute en el mercado de vehculos terminados en beneficio de las grandes armadoras. En el tramo de repuestos o reemplazos, orientado a consumidores, el mayor beneficio se obtiene en la red de mercadotecnia (mercadotecnia, publicidad, distribucin y exportacin) y, por lo tanto, se localiza en las distribuidoras (dealers) comercializadoras (brokers), importadoras-comercializadoras y mayoristas. Un consumidor cualquiera puede acudir a refaccionarias o a minoristas y pagar un subprecio por emergencia o por conveniencia. La repeticin de este comportamiento, para l o para un conjunto de personas similares, no se equipara al volumen de ingresos o de utilidades de dealers, brokers o mayoristas. La rentabilidad puede definirse en forma mltiple cuando se usa como una medida de desempeo de sucursales o subsidiarias. En el papel, solamente aquellos factores que estn bajo el control de la administracin local o de la subsidiaria deberan considerarse. Entre ellos estn rubros de costos o utilidades como el ingreso por ventas, el costo de produccin, de mano de obra o materiales, y cargos de inters (de corto plazo) con respecto al capital de operacin. Los costos fijos que sean controlables localmente como la publicidad, los costos administrativos o de supervisin tambin se incluyen. En ese sentido, tampoco deberan incluirse las repercusiones financieras de las polticas de inversin/desinversin y los cargos por depreciacin. La alternativa es el mtodo de rentabilidad controlada residual (ventascostos controlables de subsidiarias e inters imputados en la subsidiaria por la matriz). Finalmente, la decisin clave consecuente es relativa a la base de clculo: antes o despus de impuestos. Cuando el esquema impositivo o fiscal vara por pases (o por pases y entidades federativas) una subsidiaria especfica de una gran armadora podra ganar (perder) rentabilidad por efecto de la tasa impositiva local y los esquemas de beneficio aprovechables.

Estos aspectos son algunos rasgos de las diferencias-obvias para los especialistas entre la percepcin de rentabilidad para los representantes locales de las armadoras globales (o de los proveedores globales de autopartes) y la rentabilidad para las empresas de origen local todava no internacionalizadas, como es el caso de los proveedores de 2 y 3er niveles, de comercializadores locales y de mayoristas y minoristas. En el caso de una armadora global, de carcter multinacional con multiproductos , si la estructura gerencial se flexibiliza para convertirse en descentralizada, la operacin financiera se debe flexibilizar en paralelo, con una variedad de funciones financieras del corporativo replicadas en las relativas a la subsidiaria, a la cadena de valor local. Si, en contraste, las funciones y decisiones financieras se centralizan, se obtiene una posicin de negociacin de mayor fuerza. La centralizacin salvo cantadas excepciones, no opera en forma global sino nacional o regionalmente. Esto ltimo, para el caso de las subsidiarias de las armadoras globales tambin confirma que la rentabilidad obtenida es nacional y, por lo tanto, la ubicacin de una planta en camino de obsolescencia es movible tanto dentro de una entidad federativa como fuera de ella. Lo que tambin ocurre en un nodo que avanza a la obsolescencia. De hecho, en esta industria la obsolescencia es planeada o anticipada. En resumen, la rentabilidad es un criterio clave para la inversin. La rentabilidad tienen variaciones sujetas a los ciclos de mercado (con sus efectos de contraccin-expansin), a la posicin de la empresa en la jerarqua piramidal, a la administracin-manejo de tesorera de las empresas, a la orientacin dentro de la Cadena Global de Vehculos automotores-autopartes y al comportamiento de las demandas del mercado exportador y domstico. En esta arena competitiva, el costo de acceso es proporcional al margen de utilidad a obtener, en el tramo orientado a productores, y proporcional a la rentabilidad en el tramo hbrido u orientado a consumidores. De aqu que los proveedores locales de telas, asientos, forros, etc. que ya se encuentran en el mercado enfrentan a productos forneos de costos de operacin y produccin menores, en pases en los que hay subsidios cruzados y el amparo de un sistema de financiamiento-crdito de largo plazo. Si no conservan una estrategia genrica (Porter) de reduccin de costos o, en casos excepcionales, de calidad con una red de mercadotecnia eficiente estn excluidos del mercado. Su rentabilidad, en consecuencia, es baja e incierta. En contraste, la ubicacin de importadoras-distribuidoras que cuenten con redes de distribucin (o convenios con las establecidas) ms outlets o espacios virtuales de venta, tienen menores dificultades (y costos) de acceso al mercado, rapidez de consolidacin y un flujo de efectivo continuo o semicontinuo. Las bases para obtener rentabilidad son mayores. Los criterios relativos a la rentabilidad ms usuales en trminos internacionales son el ROCE (return on capital employed) con las dos descripciones usuales: (1)

ROCE=

Utilidades x100% Capital empleado (o inversin)

(2)

ROCE=

Ventas Utilidades x x100% Capital (o inversin) Ventas

que presentan plena validez si y slo si la administracin local o de una subsidiaria tiene control total tanto de las ganancias como de la inversin. Y son slo indicadores-resumen en atencin al

portafolios de objetivos (que generalmente cubren ventas, participacin de mercado, tasa de crecimiento, productividad, etc.) 1.3.5 Riesgo

Por convencin se acepta que riesgo es la ausencia de certeza en la ocurrencia de uno o ms resultados. En ese sentido se ha descrito desde los textos de A. H. Willet (1901) 5 y de F. H. Knight (1933)6. Desde el punto de vista de la clsica calificacin de Mowbray (1930) 7 los riesgos se clasifican en especulativos y puros. Los especulativos son los que ofrecen a la empresa oportunidades de ganancia o de prdida. Las inversiones financieras o econmicas (en el mercado productivo) son de este tipo. Los puros solamente ofrecen el proyecto de prdida. Se relaciona con resultados adversos. Cuando se entra en este terreno, bajo el modelo de Porter, por lo general se asume que el riesgo es especulativo. En ese sentido se omiten los riesgos puros, los que casulamente caracterizan a la administracin del riesgo (para la proteccin de propiedad corporativa; para la prdida financiera por destruccin o dao; para la seguridad de empleados, obreros, etc.; para la prdida financiera por accidentes a personas; para la proteccin de activos, registros de informacin, secretos industriales, pensiones, y otros beneficios para empleados) que son de gran importancia para las armadoras globales y los dos principales niveles de proveedores. En cuento al riesgo especulativo, que es el que aqu interesa, la clasificacin o divisin que realiza el CAPM es til en trminos de riesgo sistemtico (de mercado) y riesgo asistemtico. El riesgo asistemtico corresponde a la proporcin de riesgo que el inversionista puede eliminar mediante diversificacin. En contraste, el riesgo sistemtico no puede eliminarse por diversificacin. Este tipo de riesgo se desprende de las condiciones econmicas que experimentan en un mercado todas las empresas participantes. Es el caso de los niveles de actividad econmica, los cambios fiscales, la inflacin o la relacin cambiaria entre dos monedas, etc. Antes de la llegada del enfoque de M. Porter se insista en que los inversionistas deban atender a los riesgos sistemticos porque la correcta diversificacin cancela el riesgo asistemtico8. No es ahora as. Sera contraria al principio de la estrategia operativa que involucra la correspondencia de los recursos y fortalezas con las oportunidades en la arena competitiva. Los dos componentes de riesgo son importantes para cualquier participante o nuevo entrante. Un ejemplo simple confirma lo anterior. La entrada a la arena competitiva de un nuevo participante. Para la teora financiera convencional este sera un tipo de riesgo asistemtico, porque puede diversificarse. Sin embargo, es parte crucial de la estrategia corporativa el mantener barreras de entrada. Qu ocurre en la Cadena Global de Vehculos y de Autopartes?, Cules son los riesgos relevantes y la apreciacin del Riesgo correlativa? Parece obvio que, dentro de los riesgos especulativos, las armadoras globales y a sus proveedores globales se concentren en los componentes ms importantes del riesgo, sean asistemticos o sistemticos, en los tramos sucesivos de la red global de valor: las redes de provisin de autopartes, las de ensamblaje y las de mercadotecnia.

5 6

Willet, A. H., The Economic Theory of Risk & Insurance (1901) reimpreso por Irwin, Illinois (1951) Knight, F. H., Risk, Uncertainty and Profit, London School of Economics, Londres, Vol. 16, 1933 7 Mowbray, A. H., Insurance: Its Theory and Practice in the US, McGraw Hill, N. York (1930) 8 Ver Bettis, Richard A. Modern Financial Theory, Corporate Strategies & Public Policy: Three Conundrums, Academy of Management Review 8, No. 3 (1983)

La parte clave reside en el volumen global de la demanda por vehculos automotores nuevos puesto que, por la globalizacin, las posibilidades y oportunidades de exportacin cada vez son ms amplias. Las armadoras globales compiten en los mercados consolidados (EEUU, Canad, Europa Occidental, Australia, Japn) y segmentadamente en mercados no consolidados seleccionados (entre ellos obviamente Mxico). El volumen global de la produccin (56.4 millones de unidades en el 2000) anticipa el volumen global de la demanda. (De ah la importancia de la prediccin, previsin y anticipacin en el mbito del sistema de planeacin estratgica). Los grandes jugadores del mercado de Vehculos y Autopartes esperan para el 2005: (1) que se mantenga (o reduzca) el tiempo de adquisicin o cambio de un vehculo usado por uno nuevo (en los mercados consolidados y en los mercados no consolidados); (2) que se incorporen nuevos segmentos socioeconmicos particularmente en los mercados no consolidados (incremento de la demanda en los mercados emergente), aunque tambin en nuevos migrantes a las economas consolidadas; (3) que se extienda la adquisicin de vehculos nuevos en mercados especiales (por ejemplo, en pases europeos que participaban de la economa socialista y ahora comparten procesos y funciones de la economas capitalistas, Hungra, Polonia, La Repblica Checa, Las Repblicas Blticas, Eslovaquia, etc.) Dentro del riesgo asistemtico est la condicin general de la economa global. La previsin del ao 2000 ya inclua anticipaciones de la recesin mundial actual y su efecto en la demanda de nuevos vehculos. Las estrategias de mercadotecnia relativas al mejor diseo y aplicacin de planes de financiamiento y crdito obtuvo xito en diversos mercados consolidados y emergentes. No parece ser esa la situacin en el corto y mediano plazos. Esta es una percepcin de riesgo que comparten varias armadoras globales que buscan racionalizar recursos en las cadenas de produccin y distribucin. Ahora bien, se sabe que los ciclos recesivos tienen distinta duracin y efecto en las economas nacionales. La diversificacin del riesgo pueden llevarla a cabo las armadoras globales si bien de manera incompleta. Para esto la estrategia delineada parece establecerse entre la consolidacin de alianzas estratgicas entre productores y entre productores y proveedores de autopartes y la estandarizacin de activos, servicios, procedimientos y tecnologas para mejorar la eficiencia global. Tambin es probable (y as se supone) que este ciclo recesivo concluir antes del 2005 y dejar su lugar a un ciclo de crecimiento (con nuevos ganadores y perdedores) en el que la poblacin que se mantenga en los niveles socioeconmicos medios y altos continuarn adquiriendo vehculos nuevos. El efecto de reactivacin de consumo tambin generar incrementos en la demanda global de vehculos nuevos de carga. De aqu que, al momento, el riesgo de un nuevo entrante a una arena competitiva como la de Mxico es mayor, en condiciones usuales, si va a ser productor (por las fluctuaciones de la demanda y los cambios de ciclos econmicos) que para un importador. Este es otro ejemplo de la diversificacin de riesgo con el que operan las armadoras globales. Y sin embargo, an optando por ser productor en Mxico, si las condiciones de produccin se anticipan idneas, aunque el mercado domstico no sea el ms adecuado (si la viabilidad de transformacin se satisface) el destino hacia otros mercados de exportacin receptores se plantea como plausible. En resumen, en estos tramos de la red global de valor, los grandes participantes (grandes armadoras y proveedores estratgicos) cuentan con recursos suficientes (de capital, tecnologa, de tecnologas de conocimiento, de mercadotecnia, etc.) para disear estrategias eficientes que diversifiquen el riesgo sistemtico y que los protejan del riesgo asistemtico. No es el caso de los otros

participantes en los distintos niveles y arenas competitivas de la Cadena Global de Vehculos y Autopartes y, en consecuencia, de Mxico y del Estado de Mxico en particular. Para ellos, la consideracin de Riesgo para la inversin en la Cadena Global en el Estado de Mxico y en las cadenas locales es, o deba ser, fundamental. El riesgo o la percepcin de riesgo de los proveedores medianos y pequeos (el tercer nivel de proveedores) estn asociados a la permanencia de los contratos o acuerdos de compra con los proveedores de 1er y 2 nivel (o con las armadoras globales). Las solicitudes de compra dependen grosso modo del producto (o su compatibilidad) y de la relacin calidad/precio pero tambin del cumplimiento puntual de entregas con el volumen solicitado y, desde luego, de la competencia o rivalidad existentes. Dicha compatibilidad es importante no slo para las autopartes a ensamblar sino al mercado de partes de repuesto (las que se pueden conectar tanto con comercializadoras como con mayoristas, minoristas y talleres). Otro riesgo importante es la preocupacin por la insuficiencia de capital, o de financiamiento disponibles ante eventualidades. Entre ellas estn la de suspensin de pedidos, llegada de nuevos productos, baja de precio de refacciones propias de las grandes armadoras (o de sus subsidiarias), posible bloqueo de grandes cadenas mayoristas o minoristas (o tambin entregas a consignacin con pagos vencidos y pospuestos); siniestros; riesgos asociados a la falta de know how administrativo o contable; impuestos, etc. En cada caso citado hay una variedad de ejemplos citados por los entrevistados u observados en la investigacin de campo. Obviamente quienes ms en riesgo se perciben, cuando llega el evento, son aquellos que no tienen diversificacin. Los casos en los que proveedores de una nica empresa se advierten en crisis son varios. Los hay en la provisin de cubiertas, asientos o sellos. En conclusin, tambin el riesgo es un criterio relevante para el inversionista en esta Cadena (Global y Local) de Valor pero su percepcin es claramente distinta conforme se avanza en el sistema jerrquico-piramidal. En los niveles altos la percepcin de riesgo es racional y la medicin de riesgos es automtica. En los niveles bajos, la percepcin de riesgo es menos racional o ms subjetiva y la cuantificacin del riesgo es limitada o incipiente. De cualquier manera, sea cual sea el componente racional del riesgo percibido, el inversionista con cierta familiaridad en lo que es su negocio concibe los riesgos involucrados menores a los que tienen otras industrias que perciben equiparables. 1.3.6 Crecimiento Esperado

El crecimiento esperado de un negocio est asociado a la rentabilidad, al riesgo, al financiamiento y a la posicin competitiva. Tambin es un criterio a revisin en lo que toca a cada uno de los niveles de participantes y a los tramos de las redes de cadenas de valor. En este sentido, los grandes jugadores (armadoras globales y proveedores estratgicos) tienen una trayectoria semejante y consideraciones financieras y administrativas afines. Para ellos el crecimiento sostenible es funcin: (1) del margen de utilidad de ventas despus de impuestos; (2) la tasa de dividendos; (3) el apalancamiento; y (4) la razn financiera de activos a ventas netas9. En muchas ocasiones, las expectativas sobre el crecimiento sostenible permiten explorar el resto de las variables financieras interconectadas. De acuerdo con varios especialistas y expertos reconocidos10 entre 20002005 el crecimiento promedio anual de la industria global de vehculos automotores se estim en 2.2%; as, un estimador grueso del margen de utilidad anual de la Cadena Global (despus de impuestos) lo ubicamos entre 43% - 48%, porcentaje que Gereffi y Korzeniewicz 11 distribuye entre el 25% - 30% para las redes de produccin y el 70% 75% en la red de mercadotecnia
9

Cuya expresin matemtica corresponde al modelo de Higgins. Entrevista con Grupo Desc 11 Gareffi y Korzeniewicz, op. cit.
10

(publicidad, distribucin, exportacin, ventas locales, etc.) obtenindose diferenciales mayores por vehculos y autopartes tecnolgica en los vehculos de lujo y menores para los vehculos y autopartes de subcompactos. 1.3.7 Las Oportunidades de Negocio

Si hasta ahora la revisin de los distintos criterios sugeridos: (a) fuentes de financiamiento; (b) ubicacin; (c) rentabilidad; y (d) riesgo y los aadidos, revelan que en las cadenas de valor relacionadas a los vehculos automotores y a las Autopartes tienen distintas aplicaciones y percepciones. Se ha llegado a la conclusin, si bien de carcter provisional, de que en los tramos orientados a productores , los stakeholders o participantes estratgicos de mayor posicin de ganancia son las armadoras globales (y los grupos financieros o industriales que los apoyan) y los proveedores globales. En los tramos orientados a los consumidores, las contrapartes de mayor ganancia estn en la combinacin armadora-redes de distribuidoras-talleres in house , en las importadoras-comercializadoras, distribuidoras y mayoristas (los ltimos en las autopartes de repuesto). La ubicacin del Estado de Mxico, como ya ha dicho el gobernador constitucional del Estado, Lic. Arturo Montiel Rojas, es importante no en razn de su posicin geogrfica, sino por el valor agregado de los nodos y enlaces que orbitan alrededor de las armadoras globales. Descritos como sigue: BMW de Mxico (en Ocoyoacac) con ensamble de autos Pursche y Land Rover, con proyectos de exportacin a Centro y Sudamrica. Daimler-Chrysler de Mxico (en Toluca), con ensamble de autos de marcas Nen, Stratus, Cirrus y Sebring; ms soportes para motor (exportacin para EEUU y Canad) y hasta este ao, el modelo PT Cruiser que ha sido exportado tambin a Europa. Ford Motor Company de Mxico (en Cuautitln), con ensamble de camiones, autos y motores y fundicin para las marcas Mystique y Contour de exportacin para EEUU. General Motors de Mxico (Toluca), con ensamble de automviles, camiones pesados, motores y fundicin, con exportacin para EEUU. Mercedes Benz de Mxico (Santiago Tianguistenco) con ensamble de automviles, camiones, tractocamiones y motores. El auto convertible SKL para exportacin. No hay especificaciones de exportacin. Volvo Autobuses de Mxico (Tultitln), ensamble de autobuses forneos y urbanos. No hay especificaciones de exportacin. Nissan Mexicana (Toluca), como centro de diseo de autopartes (NISTEC) y de distribucin de refacciones (con un centro de produccin central en Aguascalientes). Ms Capre (Tlalnepantla) y Carroceras Toluca (Toluca) dedicadas al ensamble de carroceras para autobuses. El peso de la ubicacin en el Estado de Mxico (principalmente en el Valle de Toluca y en la zona conurbada del Estado de Mxico Distrito Federal) tiene dos referentes. Lo acumulado de pasado a presente (desde la primera etapa de instalacin de la industria automotriz, bajo factores de localizacin de tipo fordista y a las estrategias de abastecimiento de un mercado domstico) y lo logrado en los ltimos 15 aos. El resumen de los avances obtenidos se condensa en que el Estado de Mxico contiene al 17.8% de las empresas de la Red Nacional, las que generan el 23.6% del PIB de Vehculos automotores y emplean al 15.3% del total de trabajadores del pas. El peso del tramo Estado de Mxico en la Red Nacional as es evidente. Sin embargo, como lo reconocen las armadoras globales, y particularmente Nissan, los criterios que establecan una ubicacin deseable han cambiado. Los factores de asentamiento se pueden distinguir grosso modo en dos grandes clases: (1) los internos propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de produccin, distribucin y consumo; y (2) los externos, que estn determinados por las polticas de desarrollo, que establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos, se dice, son

complementarios y favorecen o inhiben la importancia de un espacio en funcin de las caractersticas generales de produccin. Antes, en las zonas centrales de la Repblica Mexicana, los factores internos estuvieron dados por: 1) 2) 3) 4) 5) Existencia de una provisin de mano de obra barata y abundante Cercana a proveedores y clientes Existencia de infraestructura Presencia de economas de escala Acceso a un mercado nacional (domstico) del que se anticip crecimiento sostenido

Y se acompaaron de los factores externos ya conocidos: A. Polticas Pblicas de industrializacin en los asentamientos urbanos o pivotes del crecimiento nacional (principalmente el Distrito Federal y, en segundo trmino, Guadalajara y Monterrey)

En los ltimos aos el desplazamiento hacia el Norte fue ocasionado por cambios en los factores internos del tipo siguiente: 1) Facilidad para implementar sistemas flexibles de produccin (Justo a Tiempo, por ejemplo) 2) Existencia de un ambiente laboral poco regulado (o en camino sucesivo de desregulacin) 3) Mano de obra calificada y poco conflictiva 4) Cercana a proveedores y clientes 5) Existencia de incentivos fiscales 6) Acceso a mercados internacionales (principalmente el de EEUU) Y los factores externos correspondientes: A. Polticas pblicas que promovan a las zonas del norte e inhiban un mayor crecimiento de las zonas industrializadas tradicionales B. Las polticas comerciales de apertura C. La mayor relacin de las nuevas factoras con el mercado externo que con el nacional Como resultado en el norte de Mxico se advierte una ventaja comparativa de importancia sobre las plantas tradicionales del centro: la conformacin de parques de proveedores es un entorno prximo. En varios casos estos parques se ubican alrededor de las plantas, conformando verdaderos conjuntos regionales (o agrupamientos) fuertemente vinculados. Aunque se alcanza una integracin nacional entre el 60% - 65% (del producto final) la mayora de los componentes que se adquieren en Mxico son empresas procedentes del pas de origen (o de la regin de origen, para el caso de la Unin Europea) de la armadora global para la que trabajan. En otras palabras, las redes de empresas del primer nivel o anillo local se trasladan al pas receptor. As le ocurre a Nissan en Aguascalientes en donde la planta respectiva contiene en su proximidad a los proveedores japoneses ya establecidos siguientes: Cuadro Proveedores de primer orden de la planta Nissan Aguascalientes
Ao de inicio de operaciones 1991 1992 1992 1993 1994 1995 1995 1995 1996 Origen del capital Japn Japn Japn Japn Japn Japn Japn Japn Japn Inversin (millones de dlares) 25,0 26,2 2,9 9,5 42,0 33,5 7,4 1,6 9,0

Empresa Kantus Mexicana Industria de Asiento Superior Sanoh Industrial de Mxico Nabco Mexicana Yorozu Mexicana Yamakawa Manofacturing de Mxico Nicometal Mexicana A.T.C. Mexicana Sistemas y Arneses K&S de Mxico

Producto Tableros, parrillas y partes de plstico de uso automotriz Asientos para vehculos Tubos y conexiones metlicas de uso automotriz Componentes de sistema de frenos Suspensiones para vehculos Estampados automotrices Corte y doblado de lmina para uso automotriz Polmeros para uso automotriz Arneses elctricos automotrices

Relaciones productivas e interempresariales Actualmente, tanto la factora del centro como la del norte de Nissan manifiestan una forma de articulacin productiva ms integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas

del centro su reestructuracin in situ les est permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las actuales condiciones de produccin. Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehculo se manufacturan fuera de las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de stas respecto a sus proveedores. Esta dependencia es slo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integracin entre proveedores y plantas terminales, siendo sta ltima la que controla el proceso productivo en general. En muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o stas poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cmo, cuando y dnde se produce en funcin de sus necesidades. La integracin es tan alta que en los acuerdos que se firman queda manifiesta la libertad por parte de las multinacionales automotrices de intervenir, en el momento en que lo crean oportuno, en las empresas proveedoras con el fin de adaptarlas a sus condiciones y demandas. Otro aspecto importante en esta relacin es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetracin. La relacin con los proveedores est determinada a partir del proceso de reestructuracin que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los componentes y por consiguiente del producto final. Ello deriv en un considerable recorte en el nmero de proveedores, los cuales se seleccionaron en funcin de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5) mayores niveles de integracin. La asignacin de proveedores para cada planta terminal se realiza desde las oficinas centrales, mismas que operan desde su pas de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento altamente centralizado en relacin con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y resultados los reportan tambin directamente a las matrices localizadas en el pas de origen. Las oportunidades de negocio son diferentes por nivel de insercin y alcance en la Red de Valor. En la produccin de vehculos y autopartes, las armadoras globales y los proveedores globales estratgicos tienen tres grandes caminos: (a) con respecto a sus plantas: mayor automatizacin, incorporacin de tecnologas de punta (tanto de diseo como de manufactura y ensamble), redefinicin de procesos y flexibilizacin de relaciones laborales o industriales; (b) alianzas estratgicas tanto de produccin como de mercadotecnia; (c) cogeneracin de valor en los anillos sucesivos de proveedores, con lo que se incluyen aspectos econmico-financieros (financiamiento y crdito) como tecnolgicos. En ese nivel tambin se incluyen los proveedores tecnolgicas de procesos y cadenas de ensamblaje, cada vez ms automatizadas, cada vez ms con componentes de tecnologa de punta. Para los grandes jugadores globales, se reitera, los proveedores de segundo y tercer niveles, por va de outsourcing, pueden insertarse en los nodos secundarios de las redes de valor en tanto: (i) igualen o superen a los proveedores de primer nivel en costo/calidad lo que elimina a una gran parte de los proveedores de segundo nivel, en el mbito local, (ii) procedan de mercados, en los que la posicin competitiva de empresas o de encadenamientos se traslade al mercado local; y (iii) se generen desde ahora para el futuro condiciones para (i) o (ii), o una mezcla de las dos, lo que requiere de polticas pblicas (genricas y especficas) que promuevan, por lo menos, financiamiento, apoyo tecnolgico y esquemas eficientes de cooperacin entre los diversos participantes de la cadena. Por tales razones, en la lgica actual, salvo los proveedores de tercer nivel de gomas, de hules, de tornillos, cables o pinturas, entre otros, los dems de la misma clase se encuentran fuera de posibilidad de enganche permanente en la cadena de suministros. Podrn operar en tanto que la estrategia de los grandes jugadores as lo determine y la obsolescencia en avance lo permita. Desde otros ngulos, los de los proveedores de segundo y tercer niveles, las oportunidades de negocio estn a la vista en tanto que se asimilen a las cadenas de mercadotecnia, de comercializacin.

Salvo excepciones, al carecer de la tecnologa exigida o de una organizacin eficiente, lleva a que el proveedor-productor entre en incertidumbre y, por lo tanto, incremente su riesgo subyacente. Esto si las cosas siguen como hasta ahora y no hay una serie de polticas pblicas, sobre todo en los mbitos estatal y federal, que conduzcan procesos de colaboracin en los que puedan participar las armadoras globales o los proveedores estratgicos. El Reto Para la Estrategia. (2002 2005) El crecimiento esperado se reducir en los prximos tres aos La presin por reduccin de precios implicar estrategias sistemticas y continuas de reduccin de costos Se focalizarn la rentabilidad y los flujos financieros Se hacen imperativas tanto la innovacin como la colaboracin entre planta, gerencia y accionistas para satisfacer los requerimientos de los clientes Es indispensable desarrollar y estructurar capacidades secuenciales

1.4 Auditora de polticas pblicas 1.4.1 El Procedimiento

En este punto, indica la metodologa ITESM-Gerardo San Romn, se debe destacar el papel que desempea el estado como transmisor y amplificador de las fuerzas del diamante de Porter. En el enfoque de Porter el estado participa como generador de polticas pblicas plan que disean para alentar cambios direccionados, promover la rivalidad de la arena competitiva y generar actividades econmicas relevantes. El Diamante de Porter

Rivalidad

Factores Industrias Relacionadas y de Apoyo

Demanda

El procedimiento (en descripcin concisa) consta de: Jerarquizar las reas de polticas pblicas conforme a cada uno de los elementos que integran el diamante de Porter, en los diferentes niveles de gobierno (municipal, estatal y federal) Evaluar la efectividad de las iniciativas de gobierno o polticas pblicas Esquematizar el papel del gobierno marcando en cada uno de los elementos que integran el diamante de Porter, aquellos aspectos que son relevantes por su incidencia en la competitividad de la red de valor Llevar a cado un inventario de la infraestructura relacionada y de apoyo con respecto a la red de valor (en una matriz o tabla referencial), apuntando el impacto y las condiciones que inciden en la competitividad de la red

 1.4.2

Describir de manera general la forma en que las polticas del gobierno inciden en la competitividad de la red de valor en su conjunto. Orientacin genrica

Para desarrollar paso a paso el procedimiento sugerido, primero se describen y analizan las polticas pblicas que actan sobre el entorno de las autopartes del Estado de Mxico y una revisin de los cambios de la poltica regional que se ha empleado en el desarrollo y dentro del contexto de las autopartes. Aqu se revisa la orientacin genrica de dichas polticas con inters particular en las polticas descentralizadas como recursos instrumentales para el desarrollo econmico local. El Gobierno Local presenta ventajas importantes respecto al Gobierno Federal, al gozar de mayor adaptabilidad y capacidad de maniobra por poseer un importante ordenamiento industrial en su territorio como son los parques industriales y el fortalecimiento institucional del Estado de Mxico. Esto facilita la construccin de redes de cooperacin entre distintos actores locales, al mismo tiempo que estimula la necesaria comunicacin y coordinacin entre los diferentes niveles de la administracin pblica. La descentralizacin se constituye en un instrumento muy til para alentar las iniciativas de desarrollo al facilitar la cesin de competencias, recursos y responsabilidades a las diversas administraciones y entidades locales. As pueden dispararse iniciativas potenciales de desarrollo a partir de sus propios recursos (y de otros compartidos), impulsando la capacidad de decisin de los actores locales para conducir sus propios procesos de desarrollo. En este sentido las polticas pblicas o estrategias de desarrollo local se apoyan en tres lienamientos bsicos: 1. Descentralizacin y fortalecimiento de las administraciones locales. 2. Creacin de entornos territoriales innovadores. 3. Fomento de iniciativas para el desarrollo econmico local. Las polticas pblicas descentralizadas tienen diferencias significativas en relacin a las polticas centralizadas como se aprecia en el cuadro siguiente: Diferencias entre las polticas descentralizadas y centralizadas Polticas Descentralizadas Polticas Centralizadas Horizontalidad.- Polticas pblicas indirectas Verticalidad.- Se dictan desde el nivel central del orientadas a crear oportunidades y entornos Estado favorables a los emprendimientos innovadores Generalidad.- Se suponen vlidas para cualquier Selectividad.- Dependiendo de los perfiles espacio dentro del territorio nacional productivos territoriales Funcional/ sectorial.- Idealizan la economa Territorialidad.- Conceptuando a la economa nacional como un conjunto de sectores local como un conjunto de economas locales Concertadas.locales 1.4.3 Con los diferentes actores

Las Autopartes como industria diferenciada

El papel del sector pblico es central y su propsito consiste, en primer orden, en impulsar la participacin de los agentes privados y pblicos en la estrategia o poltica pblica. En consecuencia, debe crear y ordenar la infraestructura, la tecnolgica bsica y la promocin, as como la generacin de rganos ejecutivos y operativos adecuados. De esta manera se asegura el establecimiento de un marco de consenso regional. Finalmente el cofinanciamiento de procesos y actividades es parte de la actuacin pblica. Las Autopartes se caracterizan cono un subconjunto de la industria automotriz, la que a su vez es parte de un todo en cuanto a las polticas pblicas en el Estado de Mxico: la estrategia fundamental es el programa de Modernizacin Industrial.

1.4.4

El Plan de Desarrollo Econmico 1999-2005 La poltica rectora para el Estado de Mxico es El Plan de Desarrollo Econmico 1999-2005 Inversin Extranjera Programa Modernizacin Industrial Industria Automotriz Los objetivos del programa Modernizacin Industrial son: Fomentar la cultura empresarial que asegure la modernizacin industrial, con la finalidad de atraer inversin productiva nacional y extranjera, con fuerte impulso a las exportaciones, donde las cadenas productivas concreten el fortalecimiento de la micro y pequea empresa con absoluto respeto al medio ambiente. Consolidar la infraestructura existente en el estado, principalmente la relacionada con el sector industrial. Orientar la instalacin de corredores industriales en las distintas regiones de la entidad, y procurar el desarrollo de la mediana, pequea y microempresa. Afirmar la cultura ecolgica en los procesos de desarrollo industriales

En este programa la unidad responsable es la Secretara de Desarrollo Econmico. Para el ao 2000 la produccin manufacturera se convirti en el sector ms dinmico de la economa estatal: en este periodo creci en el primer trimestre 9% y 7.9% en el segundo. Cifras ligeramente superiores a la media nacional. Para el ao 2001 la estimacin del PIB en el Estado de Mxico se ubic en 1.0%, en el Pas fue de 0.8%. (Cabe mencionar que el PIB manufacturero en la entidad creci a 4.2% en el primer trimestre del 2001, cifra contrastante con el decrecimiento por las manufacturas a nivel nacional que se situ en -1.1%). Los resultado y experiencias de los casos apuntado y otros avalan el importante lugar que ocupa la poltica pblica descentralizada, e involucran tanto al sector privado como a la administracin pblica. Puede afirmarse que en ms de un caso, el principal logro del proceso ha sido precisamente el desarrollo de las prcticas en materia de poltica pblica local. Los principales puntos detectados en esta materia son: Se permite la participacin solamente a los agentes directamente ligados con los procesos econmicos (produccin, financiamiento, capacitacin, inversin, etc...) Mejor identificacin de proyectos y prioridades, aunque sean administradas por las instituciones privadas. Mayor capacidad para la captacin de recursos nacionales e internacionales. Uso ms eficiente de recursos escasos en la realizacin de obras y servicios. Crear ms y mejores oportunidades de negocios. Inversiones productivas que generan puestos de trabajo y/o se mantengan los existentes. Proteccin del medio ambiente ya que se destinan al desarrollo regional.

Al observar las autopartes como una industria diferenciada del resto de la actividad industrial en el Estado de Mxico en materia de polticas pblicas en primer lugar se destina al Fomento a la Inversin Internacional.

Las empresas armadoras en la regin son: Empresa Lugar de Origen Municipio Concepto BMW de Mxico Alemania Ocoyoacac Ensamble de autos Daimier-Chrysler de E.U. - Alemania Toluca Ensamble de autos Mxico Ford Motor E.U. Cuautitln Ensamble de camiones, autos, motores y Company fundicin General Motors de E.U. Toluca Ensamble de autos, camiones pesados, Mxico motores y fundicin. Mercedes Benz de Alemania Santiago Ensamble de autos, camiones, Mxico Tianguistengo tractocamiones y motores Mercedes Benz/ Alemania Santiago Ensamble de autobuses urbanos, Omnibus de Mxico Tianguistengo suburbanos y forneos Nissan Mexicana Japn Toluca Centro de distribucin de refacciones Volvo Autobuses de Mxico-Suecia Tultitln Ensamble de autobuses urbanos y Mxico forneos Capre Mxico Ensamble de carroceras para autobuses Carroceras Toluca Mxico Toluca Ensamble de carroceras para autobuses Fuente: Secretara de Desarrollo Econmico, Gobierno del Estado de Mxico Al convertirse el fomento a la inversin internacional y en materia de polticas pblicas el marco central de operacin y seguimiento, se destaca que existen puntos clave que son, a su vez, promovidos intensa e intensivamente por el poder ejecutivo estatal. Puntos Clave: 60% de la produccin mexicana del sector automotriz se genera en la regin mexiquense y se asientan siete de las doce principales armadoras del pas. Se han creado cerca de 150 mil empleos 57 mil contractos colectivos de trabajo No se han registrado huelgas desde septiembre de 1999 Se exporta cerca del 44% del total de vehculos fabricados en Mxico En 1999 el Estado de Mxico represent 6.644 millones de dlares, lo que representa 15% del total de exportaciones de la industria automotriz nacional. En los cinco ltimos aos la industria automotriz aumento en 138% sus exportaciones al mercado mundial. Actualmente es la principal actividad exportadora de la entidad. Los destinos principales de las exportaciones son: o Armadoras: EUA, Canad y Centroamrica o Autopartes: EUA, Canad, Centroamrica y Alemania Nueve acuerdos y tratados comerciales que Mxico ha consolidado con 27 pases. Estados Unidos y Canad reciben el 94% de las exportaciones de vehculos de Mxico

El desempeo de las polticas pblicas en las autopartes tambin implica otros campos como el legal y el normativo. Como ejemplo, las empresas registradas en la Industria Nacional de Autopartes (INA) cuentan con certificados de calidad ISO 9001, ISO 9001 y QS 900 1.4.5 Resultados logrados

Cabe mencionar que el alcance y contenido de las polticas pblicas dependen de la capacidad financiera o presupuestaria del Estado de Mxico. Sin embargo, se ha demostrado que el Estado de Mxico ha logrado incentivar efectivamente a inversionistas en el sector de las autopartes. Para alentar el desarrollo de proyectos productivos, el gobierno mexiquense opera los siguientes proyectos nodales:

El Centro de Atencin Empresarial El Sistema de Apertura Rpida de Empresas Registros Estatal y Municipal de Trmites en Internet Simplificacin de Registros Para La Instalacin de Empresas.

Todos los cuales tienen de reconocimiento internacional. Hasta este punto se han reflejado una serie de polticas pblicas con resultados satisfactorios. No obstante, hay que tomar en consideracin que la sostenibilidad de este proceso descansa principalmente en la descentralizacin, la que deber apoyarse paulatinamente en una mayor responsabilidad fiscal y recaudatoria. Para el mejor desempeo de las polticas pblicas en lo referente a las Autopartes se deben tomar en cuenta dos factores indispensables: La Regulacin y La Transparencia porque estos factores son el mejor preventivo para evitar la burocracia, el papeleo y la regulacin externa. Para llevar este proceso al xito se tienen que demostrar registros y evidencias de transparencia, para confirmar la bondad de una autorregulacin respetuosa. El accionar de las polticas pblicas mexiquenses en materia de fomento a la inversin extranjera para la industria automotriz y las autopartes es bastante prometedora y con avances exitosos; sin embargo, se debe reflexionar que ninguna empresa es una isla, est en los intereses propios de la misma tener un alto cumplimiento con los acuerdos para que puedan ser seguidos y emulados en la regin, puesto que cuando un participante se desva del cumplimiento del acuerdo, todos los integrantes del agrupamiento se exponen a la inestabilidad y al desorden. La plataforma de operacin, en resumen, se basa en el compromiso o commitment entre las partes y este es una derivacin tanto de la corresponsabilidad como de las reglas de acuerdo.

Autorregulacin y Compromiso

Procedimientos y programas de autorregulacin compartida. Certificaciones de estndares mundiales

1.4.6

Panorama actual

El Estado de Mxico vive una nueva etapa en el desarrollo de las polticas pblicas de promocin econmica. La caracterstica fundamental en este proceso es la descentralizacin y la cooperacin de los diferentes niveles de gobierno, as como una mayor aproximacin para la participacin del sector privado internacional en la regin. Este modelo permite mayor crecimiento en la economa local y un mejor posicionamiento en los mercados mundiales. En el modelo de proteccin, la promocin se basaba en permisos previos de importacin, con el objeto de alentar la produccin nacional bajo el esquema de la sustitucin de importaciones. Algunos pases como los de origen asitico impusieron una visin temporal a la proteccin y por esto su medida de xito dependa de su incorporacin a la competencia mundial. Esta experiencia, gener la adecuacin de las polticas pblicas en un lapso de tiempo relativamente corto creando oportunidades de negocios y proyectando al Estado de Mxico como una opcin estratgica para las autopartes y la industria automotriz. Sin embargo, esta estrategia de desarrollo no es una respuesta proteccionista frente a la poltica nacional de competitividad y desarrollo econmico, sino su dimensin territorial, es decir no es una estrategia o poltica pblica complementaria, sino la manera de despegar los objetivos de competitividad a travs de los distintos niveles de gobierno y territorio.

El debate sobre el futuro de las polticas pblicas y su papel en desarrollo econmico se orienta en consolidar los aspectos de orden territorial y de servicios para generar una mejor plataforma a los inversionistas. Las polticas pblicas en este sentido crean instrumentos regionales para el desarrollo de su industria, acordes a sus condiciones y capacidades. Por ende se encuentran en conjunto los programas necesarios que permiten a los diferentes agentes econmicos la comprensin de dichos instrumentos y que en cierta medida son de reconocimiento internacional, lo que representa un plusvalor a las inversiones logradas. Estos aspectos fortalecen la generacin de nuevas fuentes de empleo lo que incentiva a la poblacin mexiquense a lograr una mano de obra ms calificada, misma que representa otro reto a lograr ya que las vacantes de mejores ingresos y niveles laborales, se cubren por aquellos trabajadores con los perfiles ms adecuados al trabajo solicitado. As lo demanda la industria automotriz y de autopartes. Las polticas empresariales no se desarrollan de manera espontnea sin generar distorsiones sectoriales o regionales, la poltica industrial debe fomentarlas, propiciando su aprendizaje a travs de redes de subcontratacin sobre la base de la especializacin. La regin es el espacio por excelencia de coordinacin entre las polticas cientfica y tecnolgica y las polticas pblicas de desarrollo industrial y del empleo. 1.4.7 Programas del Gobierno del Estado de Mxico.

Las polticas pblicas genricas en la administracin actual del Estado de Mxico conforman acciones orientadas al desarrollo regional. Estos aspectos adems de implicar el crecimiento econmico tambin consideran las condiciones de vida de la poblacin. Los objetivos de las polticas pblicas de desarrollo regional deben orientarse a equilibrar las tasas de crecimiento regional, disminuir las diferencias del ingreso per cpita por subregiones, integrar regiones atrasadas a la economa local y nacional. Los programas del Gobierno del Estado de Mxico en los que inciden las autopartes y la industria automotriz son: Agua y saneamiento Conduccin de las polticas generales de gobierno Coordinacin metropolitana Comunicacin pblica y fortalecimiento normativo Consolidacin de una gestin pblica eficiente y eficaz Desarrollo de la funcin pblica y tica en el servicio pblico Energa el Investigacin, ciencia y tecnologa Modernizacin comercial Promocin internacional Regionalizacin Seguridad social Empleo

Desarrollo urbano Financiamiento de la infraestructura para desarrollo Modernizacin de las comunicaciones y el trasporte Participaciones y fondos a municipios Proteccin al ambiente Seguridad pblica Suelo

Las actuaciones de las polticas mencionadas le competen a los diferentes rdenes del Gobierno Estatal y, a su vez, al Gobierno Municipal. La promocin del desarrollo econmico estatal, es un reto para la autoridad gubernamental, sobre todo porque a pesar de sus planteamientos dinmicos y alternativos, para lograr un desarrollo empresarial ms integral y armnico sus polticas se orientan preponderantemente a la atraccin de nuevas inversiones del exterior. Esto se debe a que la definicin del desarrollo industrial se ha constituido como parte de un proceso social que ha permitido definir la especializacin econmica y las vocaciones industriales a partir de un proceso de dilogo con lderes que realizan una eficiente labor de promocin. El gobierno del Estado, en paralelo, debe concentrarse an ms en las asignaturas ms vulnerables como lo es el desarrollo de la micro empresa. Las expectativas del desarrollo regional se

convierten en realidad siempre y cuando las medidas gubernamentales para estimular tal crecimiento o desarrollo, como la regulacin de salarios, los incentivos fiscales y arancelarios no inhiben el crecimiento de otros sectores, ni el nuevo crecimiento de la economa supedita la importancia econmica o cultural de las actividades de la regin. 1.4.8 Las Normas

La estandarizacin de productos, procesos y servicios entre otras cosas es un requisito indispensable para poder competir en los mercados globales de las autopartes y la industria automotriz. Dado el gran conjunto de partes integradoras existentes, da origen a igual nmero de normas en cada una de las autopartes, as como en toda la industria. La norma se entender tambin como un apartado de poltica pblica para este sector. Las normas que se deben sealar por su importancia es la ISO 9000 o BS 5750 en la Gran Bretaa o EN 29000 en la Comunidad Europea. Para el Estado de Mxico las experiencias de desarrollo econmico son relativamente recientes, pero de ms actualidad son las polticas pblicas en materia de promocin econmica. Cabe mencionar que la norma mencionada no proviene del gobierno local, pero s del sector privado. La continuidad del fomento al sector de autopartes e industria automotriz va ms all del esfuerzo inicial de sus promotores concretos, se conjunta con un fuerte apoyo de participacin social y poltica que sobre pase los sellos partidistas y las contiendas electorales, stas ltimas ya cercanas. Los actores polticos cambian, la norma prevalece y se ajusta a las necesidades especficas de los proveedores, consumidores y mercados. La norma es parte de un proceso de calidad. Los estndares internacionales ISO ms conocidos son: ISO 9000 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 Administracin de la calidad. Gua de seleccin y uso Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en planeacin, desarrollo, produccin, instalacin y servicio. Sistema de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad para la produccin e instalacin. Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin final y prueba. Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Gua.

Estos cinco estndares integran el Ser de las normas. Tambin se encuentran los estndares ISO 9004-2 e ISO 90004-3 que versan sobre la gua y mejora de la administracin. stos se orientan a la satisfaccin del comprador, considerando la calidad de la oferta, del bien o servicio. Otros estndares ms son ISO 9000-2 e ISO 9000-3 que tratan acerca de los requisitos o gua para la auditora de calidad, son un suplemento. Los estndares de apoyo a la auditora son: ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3. Estos cinco estndares se orientan a aumentar la confianza del comprador en los sistemas de calidad del proveedor. El contenido de la ISO 9000 consiste en trascender las barreras del idioma y la cultura. No exige a las compaas que modifiquen lo que hacen bien, simplemente que lo documenten y lo midan. Es la estandarizacin de procesos, ya sea que se fabriquen juntas de corcho o tubos recubiertos, el proceso de certificacin es el mismo.

1.4.8.1 Normas internacionales para sistemas de calidad Especificaciones para Especificaciones para Especificaciones para diseo/ desarrollo, produccin e instalacin inspeccin final y produccin, instalacin y pruebas. servicio Internacional ISO 9001:1987 ISO 9002:1987 ISO 9003:1987 Australia AS 3901 AS 3902 AS 3903 Austria OE NORM-PREN 29001 OE NORM-PREN 29002 OE NORM-PREN 29003 Blgica NBN X 50-003 NBN X 50-004 NBN X 50-005 China GB/T 10300.2-88 GB/T 10300.3-88 GB/T 10300.4-88 Dinamarca DS/EN 29001 DS/EN 29002 DS/EN 29003 Finlandia SES-ISO 9001 SES-ISO 9002 SES-ISO 9003 Francia NFX 50-131 NFX 50-132 NFX 50-133 Alemania DIN ISO 9001 DIN ISO 9002 DIN ISO 9003 Holanda NEN-ISO 9001 NEN-ISO 9002 NEN-ISO 9003 Hungra NI 18991-1988 NI 18992-1988 NI 18993-1988 India IS: 10201 Parte 4 IS: 10201 Parte 5 IS: 10201 Parte 6 Irlanda IS 300 Parte 1/ISO 9001 IS 300 Parte 2/ISO 9002 IS 300 Parte 3/ISO 9003 Italia UNI/EW 29001-1987 UNI/EN 29002-1987 UNI/EN 29003-1987 Malasia MS 985/ISO 9001-1987 MS 985/ISO 9002-1987 MS 985/ISO 9003-1987 Nueva Zelanda NZS 5601-1987 NZS 5602-1987 NZS 5603-1987 Noruega NS-EN 29001:1988 NS-ISO 9002 NS-ISO 9003 Sudfrica SABS 0157: Parte I SABS 0157: Parte II SABS 0157: Parte III Espaa UNE 66 901 UNE 66 902 UNE 66 903 Suecia SS-ISO 9001: 1988 SS-ISO 9002: 1988 SS-ISO 9003: 1988 Suiza SN-ISO 9001 SN-ISO 9002 SN-ISO 9003 Tnez NE 100.19-1987 NE 100.20-1987 NE 100.21-1987 Reino Unido GBR BS5750: Parte I BS57590: 1987: Parte 2 BS5750: 1987: Parte 3 Estados Unidos USA ANS/ASQC 091 ANS/ASQC 092 ANS/ASQC 093 USSR 40.9001-88 40.9002-88 Yugoslavia JUS A.K. 1.012 JUS A.K. 1.013 JUS A.K. 1.014 Comunidad Europea EN 29001 EN 29002 EN 29003 Fuente: ISO 900 BS5750 Implemente calidad de clase mundial, Peter Jackson, David Ashton. 1998, Edit. Limusa, pg. 38 Como ya se mencion que las normas especficas en lo que respecta a las autopartes en el Estado de Mxico son de gran nmero debido a la variabilidad y diversidad de aspectos de carcter tcnico que integran este sector. Bsicamente el fondo es el mismo cada una de las normas se orientan a la calidad del producto no importando de cual sea trate. La siguiente tabla es un ejemplo de la importancia de las normas y el ajuste en las polticas pblicas debido al cambio de los negocios en el mundo. Las autopartes y la industria automotriz son un concepto clave en este sentido. Hace 20 aos Mercados locales Competencia local Carencia de normas Grandes negocios Producto con 10 aos de vida Japn surge de las ruinas Automviles de 5 kilmetros por Los Negocios en el mundo Hace 5 aos Mercados regionales Competencia regional Normas industriales Prdida de negocios Producto con 3 aos de vida Norma de calidad Automviles de 10 kilmetros por Actualmente Mercados internacionales Competencia internacional Normas internacionales Liderazgo de negocios Producto con 18 meses de vida Competencia con Estados Unidos Automviles de 15 kilmetros por Pas

Hace 20 aos litro Carburadores

Los Negocios en el mundo Hace 5 aos litro Fuel injection litro Northstar

Actualmente

1.4.8.2 Las polticas pblicas, visin nacional El proceso de desarrollo de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de Mxico en gran medida obedece a las polticas pblicas regionales. Los aspectos nacionales para fortalecer esta gran industria necesitan repasarse en las ltimas tres dcadas, puesto que Mxico ha estado en el contexto econmico internacional de manera aceptable, se convirti en la octava potencia exportadora mundial y diversific la composicin de su comercio exterior. En este periodo las importaciones aumentaron de tal manera que el mercado mexicano fue uno de los ms atractivos del mundo. En el ao 1970 la suma de exportaciones e importaciones en Mxico apenas llegaba a los 3,800 millones de dlares. En el 2000 el comercio exterior rebas los 340, 000 millones de dlares.

La composicin del comercio para los setenta descansaba en los productos agropecuarios, las importaciones no eran de gran volumen y se concentraban en insumos y bienes de consumo. Para el 2000 las importaciones superaron los 175,000 millones de dlares. El comercio exterior se ha convertido en el principal motor de crecimiento, actualmente cada punto de crecimiento del Producto Interno Bruto se asocia, al menos en una tercera parte al aumento de las exportaciones. Las relaciones econmicas con el exterior se sustentan y dan soporte a una planta industrial y de servicios eficaz, y que ha llegado a niveles de vanguardia, entre otros sectores el automotriz y de autopartes. En el esquema de asociacin acordado en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), Mxico se caracteriza por la negociacin de acuerdos de libre comercio, de complementacin econmica, de cooperacin y promocin de inversiones que actualmente brindan acceso privilegiado a los mercados de 31 pases. Sin embargo ante estas consideraciones, el comercio exterior de Mxico tiene una concentracin en los Estados Unidos, stos representan el 81% del comercio total y del lado de las exportaciones alcanza el 89% y Canad representa nicamente el 2% del comercio exterior de Mxico. Una fuente de diversificacin no explotada y que demanda una gran tarea de promocin es el Acuerdo de Asociacin Econmica, Concertacin Poltica y Cooperacin con los quince pases de la Unin Europea, al que se le suma el nuevo acuerdo de libre comercio con los cuatro miembros de la Asociacin Europea de Libre Comercio. En el 2000 los pases europeos significaron el segundo socio comercial de Mxico, con un valor total de comercio cercano a los 25, 000 millones de dlares. En tercer lugar, entre los puntos de origen y destino se encuentran los pases de Asia que en su conjunto comercian con Mxico ms de 22, 500 millones de dlares anuales. En este panorama es previsible que en los prximos aos contine la negociacin de nuevos acuerdos comerciales, bilaterales y multilaterales, entre los que destaca la negociacin de un Acuerdo del rea de Libre Comercio de Las Amricas (ALCA), acuerdos con Argentina y Brasil. Esto aparte de la ampliacin de los acuerdos de complementacin con Uruguay y Per; y nuevos acuerdos con Ecuador, Panam y Trinidad y Tobago. De forma simultnea al crecimiento en el comercio exterior y la apertura de nuevos mercados, en Mxico ha aumentado la inversin extranjera directa, misma que alcanza un promedio superior a los 11,000 millones de dlares anuales durante los ltimos seis aos. El inters por invertir en Mxico se acrecienta en la medida en que se siguen generando economas de escala locales y regionales y se fortalecen los mercados interno y externo.

1.4.8.3 El Tratado de Libre Comercio Tringulo del Norte-Mxico En el mes de junio del presente ao entr en vigor el tratado de libre comercio de Mxico con El Salvador, Guatemala y Honduras, los tres pases que integran el rea conocida como el Tringulo del Norte Centroamericano (TN). Este acuerdo se agrega a los once que Mxico tiene ya firmados y con l suman 32 las naciones que brindan acceso preferencial a los productos de los exportadores mexicanos. La existencia de otros acuerdos de libre comercio previamente firmados, el tratado de Libre Comercio Tringulo del Norte-Mxico (TLCTNM), tiene aspectos relevantes en las relaciones comerciales internacionales debido a que proporciona las bases para intensificar el intercambio de bienes y servicios fortaleciendo los lazos histricos y culturales de unin entre centroamericanos, los objetivos del tratado son: Eliminar las barreras al intercambio de bienes y servicios Crear un marco de certidumbre para la inversin y el comercio Establecer reglas claras y mecanismos para resolver controversias

Las reglas sobre el acceso a mercados consideran la asimetra entre las economas de Mxico, El Salvador, Guatemala y Honduras, por este motivo permiten plazos y ritmos diferentes de desgravacin arancelaria. Casi el 50% del total de las exportaciones mexicanas al Tringulo del Norte quedan libres de aranceles tan pronto entr en vigor el tratado y se contempla un plazo de dos a doce aos para concluir la desgravacin acordada. En el rubro de las exportaciones industriales, alrededor del 57% se liberaron de inmediato de todo arancel y el 15% estarn exentas en un plazo de tres a cinco aos. El tratado dispone tambin de mecanismos aduaneros para otorgar trato preferencial a los bienes originarios y verificar el cumplimiento de las reglas de origen. 1.4.8.4 Las Polticas Pblicas de las autopartes y la industria automotriz en el mbito nacional En este apartado ya se sealaron las acciones de ms trascendencia para el Estado de Mxico. Sin embargo cabe destacar la participacin reciente de los hechos logrados en la administracin pblica federal: Inicio de la construccin de la nueva planta Toyota Motor Manufacturing North America en el estado de Tijuana, Baja California el 12 de junio de 2002 Participacin del sector automotriz mexicano en la comunidad andina en la XVI Feria Internacional de Autopartes. El sector de autopartes Mxico export 37.1 mil millones de dlares Se importaron refacciones automotrices por 22.8 mil millones de dlares durante el 2001 Mxico ensambla vehculos ligeros y produce autopartes de marcas como: Nissan, Volkswagen, General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, BMW, Toyota y Renault, entre las ms destacadas Empresarios Alemanes tienen inters por aumentar el flujo comercial e invertir en el estado de Jalisco. Se destaca este inters pese al conflicto laboral con la firma alemana Continental Tire, duea de la planta Euzkadi 1.4.8.5 Logros del Estado de Mxico en el sector de autopartes e industria automotriz El pilar de estos logros son las polticas pblicas del Estado de Mxico, que sumando las acciones emprendidas en materia de simplificacin y desregulacin de la actividad empresarial y en sus diferentes niveles de gobierno y programas: Se sealan los logros convertidos: Toyota Motor reconoce la simplificacin empresarial mexiquense. Esta empresa es la tercer fabricante de automviles en el mundo y produce ms de 5.5 millones de autos y autobuses para los cinco continentes bajo las marcas Toyota, Lexus y Daihatsu y que, gracias al modelo de simplificacin mencionado anteriormente, se permiti la apertura de centros de comercializacin en los municipios de

Huixquilucan y Naucalpan. En este sentido el enlace de la cadena de valor de orientacin al consumidor se destaca en el Estado de Mxico. Yamaha Motor Company LTD seguir invirtiendo en el Estado de Mxico. Esta empresa reconoci las mltiples ventajas competitivas que se ofrecen en la regin y ha invertido 10 millones de dlares este ao en el municipio de Atizapn de Zaragoza. En este municipio se generarn novecientos empleos. As mismo en el 2000 Yamaha estableci una planta de ensamble con una inversin inicial de 1.5 millones de dlares y fabricando motocicletas, motos de trabajo y motonetas. Su produccin es de 600 unidades mensualmente. Para septiembre del 2001 se realiz una nueva inversin para ampliar esta oferta y generar nuevos empleos. Esta empresa tiene divisiones de motocicletas (incluyendo las marinas) productos de poder, ingeniera automotriz y maquinaria inteligente. La administracin federal a travs de la secretara de Economa reconoce pblicamente al Estado de Mxico por los payos que canaliza al sector empresarial Se ratifica el Acuerdo de Hermandad entre el Estado de Mxico y la Prefectura de Saitama, Japn. Este acuerdo permite a ambas partes la promocin y bsqueda del desarrollo y prosperidad entre ambas regiones y tiene el objetivo especifico de cooperar en los aspectos tcnico y de informacin que contribuyan a la solucin de problemas ambientales. Se logr atraer 730 millones de dlares, tenindose una inversin real de 600 millones de dlares, de los que 540 se enfocarn al rubro de la infraestructura carretera y el resto a las ramas de autopartes, textil y de alimentos. La empresa Hyundai confirm una co-inversin de 40 millones de dlares para fabricar camiones ligeros y autobuses en el municipio de Jilotepec. La Direccin de Fiscalizacin mexiquense logra el primer lugar nacional en recaudacin. Este resultado refleja el esfuerzo realizado por el Gobierno Estatal en materia de modernizacin y simplificacin. En el Estado de Mxico se han generado 17 mil 358 nuevos empleos en el periodo del 31 de diciembre del 2001 al 24 de mayo del 2002. Los proyectos relacionados son: Infraestructura carretera y tratamiento de aguas residuales, as como autopartes, textil, qumica, electrnica y maquinaria agrcola Toluca ser la sede del Consejo General de Administracin de Metrpolis para el ao 2004. Se reunirn por tres o cuatros das en la capital mexiquense quienes gobiernan las grandes ciudades del mundo. Tlalnepantla es el municipio ms importante a nivel nacional en proyeccin industrial. En el 2001 aport 22 mil 603 millones de pesos, superando a la ciudad de Monterrey, este aspecto lo reconoce la Asociacin de Industriales de Mxico. 1.4.9 Las Polticas pblicas en materia de autopartes e industria automotriz como solucin a riesgos

Estos indicadores hasta el momento de la investigacin, apuntan los aspectos positivos, sin embargo cabe mencionar los aspectos de riesgo en este sector. El 19% de decremento en las exportaciones en el sector automotriz. Esto se debe a la recesin econmica de los Estados Unidos que representan ser el cliente principal. El mercado del repuesto automotriz registra una cada de 2% y de acuerdo a la Asociacin de Distribuidores de Autopartes en el estado de Mxico, aunque para el segundo trimestre de este ao se espera que la industria automotriz y de autopartes registre un repunte en cuanto a la venta de exportacin.

Piratera

Otro aspecto de riesgo es el problema de la piratera y el mercado informal ya que representa el 6% de las ventas totales, segn datos de la Asociacin de Distribuidores de Autopartes. El mercado informal que alberga y distribuye autopartes y repuestos de dudosa procedencia es, sin embargo, un problema de menores dimensiones que en el Distrito Federal, en donde si existe una grave problemtica por la facilidad en la adquisicin de artculos de este tipo. Para impedir que en el Estado de Mxico se llegue a una problemtica similar, la actuacin de las polticas pblicas as como la concientizacin a la poblacin a que adquiera autopartes y repuestos originales, con garanta y calidad son bsicos para aminorar este riesgo. Polticas Fiscales seguras y transparentes

En este punto cabe sealar la peticin de la Asociacin de Industriales del Estado de Mxico en la que solicitan la reduccin de impuestos ante la Secretara de Desarrollo Econmico. El argumento es que de cada peso que se destina para cubrir las contribuciones fiscales, 53 centavos corresponden a erogaciones estatales. Comercializacin inteligente

La comercializacin inteligente se refiere a un control ms estricto sobre la calidad y normatividad de las autopartes y repuestos de importacin, sobre todo aquellos de origen taiwans. Este problema se acrecienta debido a la desgravacin de aranceles por los tratados de libre comercio que Mxico sostiene con distintos pases. Un claro ejemplo se ve en las industrias textil y del calzado ya que se ven afectadas por la sobreimportacin afectando a las industrias nacionales en estos ramos y la mercanca llega sin control especfico al pas. Seguridad Industrial

Las empresas industriales, incluyendo las de autopartes y automotrices, deben prever la seguridad en el manejo de equipos que puedan resultar de riesgo para los empleados con el fin de evitar accidentes, como el sucedido recientemente en el parque industrial Toluca 200 en la empresa de qumicos Laboratorios de Mxico Astrom. Si bien los mecanismos y normas de seguridad en las plantas industriales las proveen en primera instancia las mismas empresas, los procesos de seguridad tambin deben ser observados por parte de las autoridades competentes. Defensa del mercado domstico

Es claro que en el sector de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de Mxico se beneficia gracias a las polticas pblicas de fomento a la inversin especialmente la extranjera. Sin embargo, este liderazgo tradicional de las grandes empresas de autopartes o armadoras de vehculos se debe enfocar un esfuerzo para las empresas de autopartes nacionales. Dicho empeo se consolidar mediante el aprovechamiento de los tratados de libre comercio y fomentando la cultura de calidad para lograr ser comercializados en el exterior con altos estndares de calidad. Se puede subrayar que una empresa global es aquella que compra donde le conviene, produce donde le conviene y vende donde le conviene. Como ya se apunt, este aspecto es desfavorable para los fabricantes nacionales de autopartes debido a la dbil o inadecuada capacidad de oferta de dichos fabricantes. 1.4.10 Construccin de polticas pblicas para el desarrollo de las PYME El ambiente social e institucional que rodea a las pequeas y medianas empresas de autopartes es fundamental para su desarrollo. La polticas pblicas deben atender en mayor medida el reforzamiento del marco institucional local y de apoyo lo que se realiza a travs de la gestin de las

autoridades en diversos niveles y responsabilidades institucionales, teniendo en consideracin que las polticas deben privilegiar esencialmente tres factores: 1) La autoridad mexiquense debe garantizar la apertura y la liberacin del mercado, existiendo instrumentos que regulen el poder del marcado, implicando no nicamente establecer las regulaciones sobre los monopolios y las grandes empresas para evitar cerrar el mercado interno y la competencia desleal. 2) En la esfera municipal es indispensable formular un marco para el desarrollo de las regiones ms desfavorecidas, esto es, redefinir los sistemas municipales para fortalecer el empleo en la mayor geografa posible, tomando en consideracin la apertura de nuevas bases de empleo gracias a las autopartes e industria automotriz extranjera. 3) Establecer acciones para hacer frente a las externalidades basadas en los conocimientos, es decir una vez estimulando el cambio econmico y social, concentrar esfuerzos identificando las necesidades ya sea por afinidades o tecnologas y formar grupos o redes de empleo con instituciones educativas para generar mano de obra calificada que soporte las necesidades empresariales externas. 1.4.11 Las polticas pblicas sobre las autopartes en el Estado de Mxico. Conclusin y recomendaciones El papel del Gobierno mexiquense en materia de polticas pblicas que inciden en el sector de las autopartes y la industria automotriz, han desempeado un factor relevante para que las empresas especialmente las extranjeras, posicionen al Estado de Mxico como lder respecto al pas. Para comprender los efectos del proceso de globalizacin mundial en la economa mexicana y en especial a la industria automotriz y de autopartes, es necesario indicar algunas de las tendencias internacionales referentes a los campos comercial, financiero, entre otros, dado que el enfrentamiento a las tendencias concentradoras por parte de los pases altamente desarrollados, lo que significa graves presiones externas para la definicin de la estrategia de desarrollo mexiquense y nacional. La apertura comercial mexicana pasa por una etapa inconclusa de una reforma estructural, en la cual no se han superado los aejos problemas del desarrollo industrializador y si se influencia por fenmenos con repercusiones severas y profundas en la sobrevivencia de la planta productiva nacional. La industria automotriz y de autopartes es una de las actividades que sirven de ejemplo globalizador, donde destacan su reestructuracin productiva en base a la inversin extranjera, generadora de elevadas exportaciones y ganancias. No obstante, tiene otro tipo de repercusiones tanto econmicas como sociales. Esta industria se considera como pilar del actual modelo de desarrollo industrial, La Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz, AMIA, report que en los dos primeros meses del 2002, se alcanzaron ventas rcord al llegar a 171 mil 931 unidades. Representando el 12.9% de incremento comparado con el primer bimestre del ao pasado, en lo referente a las exportaciones esta tendencia tambin es positiva con un incremento del 1.4% entre los meses de enero y febrero, aunque no se alcanzan los niveles del ao pasado, registrando 1.2% de baja. En este sentido se da cumplimiento a la poltica industrial mexiquense, misma que busca inducir un mayor desarrollo de agrupamientos industriales en la regin de alta competitividad. Todos los mexicanos sabemos que vivimos una situacin sin precedente, lograr por primera vez en la historia una normalidad democrtica, fundada en la observancia de la ley y el respeto a nuestra rica pluralidad y tener un crecimiento sano de la economa, esto puede tambin ser en sentido contrario sino se proporcionan los recursos necesarios para combatir la pobreza y remediar rezagos. La integracin de los mercados financieros y la consecuente movilidad del capital financiero, es un hecho irreversible. El balance de las consecuencias en el potencial desarrollo mexiquense es positivo, el desarrollo de nuevas tecnologas en periodos de tiempo cada vez ms corto no puede ni debe ser detenido. En esta medida los flujos financieros tampoco pueden ser controlados eficientemente. La

movilidad de stos y su inestabilidad deben asumirse con las polticas econmicas que beneficien las regiones bajo esquemas de prudencia econmica y financiera. El trabajo coordinado entre productores de autopartes y el Gobierno Mexiquense permite detectar y destrabar los problemas que inhiben un desarrollo automotriz adecuado, as mismo se crean condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa e indirecta de sus productos. 1.4.12 Trabajo en el Extranjero Hay que destacar el trabajo realizado en el extranjero para lograr atraer inversionistas al Estado de Mxico, lo que se traduce en buenas expectativas para el desarrollo del sector de las autopartes y la generacin de empleos. Sin embargo, habr que tomar en consideracin los aspectos medio ambientales que en un momento pueden afectar a toda la entidad, especialmente en el uso del agua. Ms que pretender regular lo que a escala mundial es difcilmente regulable, el Gobierno Estatal debe reconocer y asumir una leccin econmica: en este momento son prcticamente inexistentes aquellos mrgenes del proteccionismo comercial. No deben existir retrocesos una vez logrados estos avances. As mismo otro aspecto que hay que reconocer explcitamente es el de la confianza, la que sin lugar a dudas, es el elemento primordial que ayuda a la eficacia en estas nuevas inversiones y explica el xito en la empresa. Esta confianza justifica la calidad de los vnculos fuertes en comparacin con los dbiles. Sin embargo el refuerzo de la calidad y el servicio son los tpicos que harn frente a la diversificacin de productos de autopartes mexicanas, la diversificacin de la oferta permite comparar y ser un criterio de compra para el mercado nacional que consume estos artculos, en los ltimos aos este importancia de criterios de calidad se acenta. Frente a una contratacin de la demanda, ofrecer productos de calidad constituye una ventaja comparativa. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte TLCAN, refuerza las oportunidades de exportacin y el criterio de calidad. Un tema que debe considerarse para su mejora es el de la calidad. Generalmente se tienen dos calidades de productos de autopartes, el de mejor calidad se destina a la exportacin y la calidad de los productos mexicanos an no es suficiente ni uniforme. La importancia de los productos y productores de autopartes hace que stas deban tomar ms conciencia no slo para colocar sus productos en mercados internacionales, sino tambin en el mercado nacional con la misma calidad que los artculos de exportacin. Esto implica que las empresas pequeas y medianas tengan que adaptarse a los cambios impuestos por la apertura econmica, para que de lo contrario permanecern estancadas o en crisis. La liberalizacin de los intercambios afecta la produccin nacional. No obstante, algunas empresas productoras pueden identificar la exportacin como una oportunidad de hacer crecer su empresa, lo que depende ntegramente de la capacidad financiera de stas. La polticas pblicas en este sentido son un factor para apoyar este proceso de comercializacin o bien para impulsar el desarrollo de las empresas con menor capacidad financiera. En resumen, la apertura econmica tiene efectos positivos en la calidad de los productos de autopartes mexicanos, como efectos negativos en pequeas empresas sin calidad en sus productos. 1.4.12.1 Actividad

Priorizar las reas de polticas pblicas conforme a cada uno de los elementos que integran el diamante de Porter en los diferentes niveles de gobierno: municipal, estatal y federal. Primera Etapa: Listado de reas de polticas pblicas en la Arena Competitiva de Vehculos Automotores y Autopartes

2 Rivalidad

Factores 1 2 3 Industrias Relacionadas y de Apoyo 1 2 3 1*

Demanda 2* 3*

(1) :Impuestos municipales*; provisin de agua; uso de suelo; vas de acceso; concordancia entre polticas municipales y estatales (2) Impuestos estatales*; incentivos fiscales*; polticas de consolidacin de infraestructura; orientacin e instalacin de corredores industriales; modernizacion industrial; promocin internacional*; consolidacin de una gestin pblica eficiente y eficaz; Fortalecimiento de los ingresos; Participaciones y fondos a municipios; Proteccin al ambiente; Desarrollo Urbano*; Empleo*; Energa; Gasto social e inersin pblica*; Plan Estatal de Desarrollo* (3) Impuestos Federales*; Convenios y acuerdos internacionales (entre ellos los de comercio)*; suministro de energa elctrica (CFE); Ley Aduanal; Ley de Aguas Nacionales; Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal; Ley de Coordinacin Fiscal; Ley de Inversin Extranjera*; Ley de la Comisin Reguladora de Energa; Ley de la Propiedad Industrial; Ley de Obras Pblicas; Ley de Vas Generales de Comunicacin; Ley Federal de Competencia Econmica*; Ley Federal de Fomento de la Microindustria*; Plan Nacional de Desarrollo; Ley para el Fomento de la Investigacin Cientfica y Tecnolgica. Las polticas pblicas enunciadas o listadas tienen incidencia en el diamante de Porter. La descripcin general est referida a los tres niveles en orden ascendente: (1) para el alcance municipal; (2) para el alcance estatal y (3) para el alcance federal. Las polticas pblicas subrayadas tienen mayor efecto en la rivalidad de la arena competitiva. Las que tienen un asterisco (*) tienen vinculacin directa con los niveles de demanda (agregada y segmentada). Debe de insistirse aqu que se apuntan las polticas pblicas de mayor visibilidad o saliencia. No es, ni se pretende que sea, una lista exhaustiva. Es una lista funcional que, evidentemente puede acomodar diversos elementos adicionales, por ejemplo, de poltica econmica, la aplicacin de polticas laborales y la resolucin de diferendos, las disposiciones relativas al mercado financiero 12, al desarrollo especfico de innovaciones tecnolgicas o la ley que crea el CONACYT, entre otras. 1.4.12.2 Segunda Etapa: Ordenamiento de polticas pblicas segn distintos criterios relevantes

12

Por ejemplo para obligar a las empresas pblicas (en el sentido financiero) a entregar y difundir reportes de sus operaciones.

En esta etapa se revisan tanto los niveles de alcance (municipales; estatales y federales) como los conceptos que atraviesan o recorren los niveles referidos. Se advierte que, en general, para Porter, los factores se pueden clasificar tanto por tipo (Recursos humanos, Recursos fsicos; Recursos de conocimiento; Recursos de capital; e Infraestructura) como por su grado tecnolgico en Recursos Bsicos (naturales, clima, ubicacin geogrfica, mano de obra semiespecializada y no especializada, ie., generalmente ventajas comparativas) y Avanzados (infraestructura de telecomunicaciones; redes informticas; personal especializado, centros de investigacin, etc.) los dos tipos de clasificacin son tiles y funcionales para el propsito al que se dirige este proyecto. Son importantes para generar ms informacin relevante por tipo de participante y posicin en la red global de valor (y las cadenas locales correspondientes). A la par tambin conviene recordar una perspectiva til sobre rivalidad, la que emplearon Clarke, Wilson et alii13 extendiendo los conceptos de Michael M. Porter. 1.4.12.3 La Rivalidad La Rivalidad se resumen en una arena competitiva de una manera contundente cuando se define como un movimiento estratgico (reduccin de precios, incorporacin efectiva de una innovacin tecnolgica, una campaa publicitaria sorpresiva, etc.) de un participante para aumentar ingresos. Si dicho movimiento reduce la participacin de mercado o los ingresos de otras empresas, stas se vern muy probablemente obligadas a responder con un movimiento estratgico propio. Los siguientes factores afectan la intensidad de dichas reacciones competitivas: (a) (b) (c) (d) (e) La competencia tiende a incrementarse en tanto el nmero de empresas rivales se incrementa y dichas empresas se vuelven ms semejantes en tamao y capacidad. La Rivalidad de mercado es generalmente mayor cuando la demanda por el producto crece lentamente. La competencia se incrementa cuando los costos fijos son altos, el producto es pedecedero o hay factores que impelen a la empresa a reducir precios. La competencia aumenta cuando los productos/servicios de una industria se vuelven menos diferenciados desde las perspectivas de los consumidores La competencia aumenta con el incremento de diversidad (y con la diversidad tambin se registra una probabilidad mayor de inestabilidad)

De aqu que la liga o criterio de ordenamiento por componente del diamante se pueda advertir ms claramente. Factores y Polticas Pblicas Por Nivel: Factores Recursos Recursos Recursos de Recursos Humanos Fsicos Conocimiento de Capital

Polticas Pblicas Nivel Municipal Impuestos municipales Servicios (agua) Uso de suelo Servicios (alumbrado) Servicios (Seguridad Pblica) Nivel Estatal Impuestos Estatales Consolidacin de infraestructura Orientacin e instalacin
13

Infraestructura

de

Clarke, G.R. et alli, Strategic Financial Management, Irwin, 1988

Polticas Pblicas corredores industriales (con tecnologa incluida) Modernizacin industria Promocin internacional Consolidacin de gestin pblica Fortalecimiento de ingresos Participaciones y Fondos de Municipios Proteccin al ambiente Desarrollo urbano Empleo Energa Gasto social e inversin pblica Plan estatal de desarrollo Nivel Federal Impuestos federales Convenios y acuerdos internacionales (en general y de comercio) Suministro de energa elctrica (CFE) Leyes aduanales Ley de aguas nacionales Ley de inversin extranjera Ley de propiedad industrial Ley de obras pblicas Ley de vas generales de comunicacin Ley de impuesto sobre tenencia o uso de vehculos Ley federal de competencia econmica Plan Nacional de Desarrollo Ley para el fomento de la investigacin cientfica y tecnolgica Legislacin Laboral

Factores Recursos Recursos Recursos de Recursos Humanos Fsicos Conocimiento de Capital

Infraestructura

indica la existencia de efectos o impactos ratifica o potencia efectos o impactos

N.B. Los efectos o impactos pueden ser slo de la legislacin (segn la teora expuesta) o incluyendo la aplicacin. 1.4.12.4 Como se advierte, existen dos columnas con menos marcas que las dems. Estas son las de Recursos Humanos y la de Recursos de Conocimiento (sea know-how o tecnologas de conocimiento). Los dos estn interrelacionados por la Educacin y la Capacitacin y en stas,

salvo lo que apunta la legislacin Fundamental y algunos aspectos de la Legislacin Secundaria, parece que existe un terreno o espacio libre que, hasta ahora, tiene una conduccin difusa e intervencin asistemtica. En mucho esto tiene que ver con la escasez de programas de capacitacin in house o por outsourcing (los menos) de los proveedores estratgicos y de las armadoras globales, as como con los poqusimos vnculos efectivos de estos proveedores y de los proveedores de segundo nivel con las Instituciones Educativas. En otras palabras, los casos del ITESM y la Universidades Tecnolgicas (pero no de todas; porque requieren capacitacin con la tecnologa de punta como s la tiene la Universidad Tecnolgica de Reynosa, por ejemplo) son excepcionales. Son ms los casos de capacitacin en el papel o con tecnologas rebajadas u obsoletas sea en el nivel medio (varios planteles del CONALEP, por ejemplo) o en el nivel superior. Por otra parte, en el otro extremo de menciones e interrelacin aparecen los recursos de capital. En muchos de los casos estos impactos apuntados tienen un efecto negativo (los impuestos; los servicios no provistos o sin inversin-generados por la proteccin ambiental, entre otros). Otros tienen un efecto positivo (exenciones e incentivos fiscales, consolidacin de infraestructura, modernizacin industrial o desarrollo urbano). Esto que podra haber sido anticipable por la importancia que tienen los dos parmetros bsicos del modelo neoliberal o de la globalizacin: el capital y la tecnologa. El capital y el financiamiento de soporte van apoyados por la tecnologa (y viceversa). 1.4.12.5 El peso e impacto de las polticas pblicas es bastante similar en las Industrias Relacionadas y de Apoyo. En este espacio pueden estar tanto las autopartes (no producidas in house) como los procesos y proveedores ligados a dichas autopates. Esta insercin es arbitraria y en camino de descartarse tanto por el modelo japons (conocido por muchos como toyotismo14 como por el modelo de la fbrica modular generado y auspiciado mayormente por Volkswagen y otros ensambladores europeos15 puesto que, para ellos, la frontera entre la Arena Competitiva de Vehculos Automotores y la de Autopartes est en contnuo movimiento y desplazamiento. Sin embargo, S hay un conjunto de Industrias Relacionadas y de Apoyo que muestran una vinculacin permanente. Entre ellas estn las autopartes con requerimientos tecnolgicos altos: solenoides; sistemas y circuitos electrnicos; autmatas y robots; software de diseo; software de control de produccin y logstico; paqueteras contables, financieros y administrativos (entre ellos los de gestin, las de rotacin de inventarios, los de registros de cumplimiento de entrega del tipo just in time, de los procesos de calidad y desarrollo organizacional); partes de motores (inyectores, pistones, rboles de levas, etc.) y de otros procesos y productos relacionados o concomictantes. Como los sistemas de aire acondicionado (control de climas); productos derivados del caucho, del vidrio, de textiles, etc. Elaborar una tabla o un diagrama pormenorizado para cada uno de los productos y procesos de las Industrias Relacionadas y de Apoyo excedera obviamente el alcance de esta investigacin por lo que se ha descrito en forma genrica el peso, impacto o efectos de las politicas pblicas listadas y dichas industrias. Un avance adicional es el que se resumen en el cuadro siguiente.

14

15

un sistema de produccin alternativo al fordismo o produccin en masa que comprenden la unidad productiva flexible, los encadenamientos y enlaces que se rigen por el justo a tiempo, la produccin en pequea escala y los productos y procesos en innovacin permanente. La famosa fbrica modular, como concepto integrador de sistemas, derivado de las ideas del espaol Jos Ignacio Lpez A. Dentro de VW.

Algunas Industrias Relacionadas y de Apoyo Polticas Pblicas Componentes Autmatas electrnicos / robots Software Productos derivados del Partes de caucho, motores hierro, vidrio o acero * *

Nivel Municipal Impuestos municipales * * * Servicios (agua) Uso de suelo Servicios (alumbrado) Servicios (Seguridad Pblica) Nivel Estatal Impuestos Estatales * Consolidacin de infraestructura * * Orientacin e instalacin de * corredores industriales Modernizacin industria Promocin internacional Consolidacin de gestin pblica Fortalecimiento de ingresos * * Participaciones y Fondos de * * * * Municipios Proteccin al ambiente Empleo Energa Gasto social e inversin pblica * Plan estatal de desarrollo * ( ) Efectos o impactos directos o indirectos (*): Incidencia en el contexto (a travs de la unidad empresa, por ejemplo)

1.4.12.6 Los agrupamientos o clusters de las cadenas de ensamble de vehculos automotores en el pas ofrecen al interesado perfiles o pautas de desarrollo y conexin distintas. Como reporta acertadamente Humberto Jurez en los artculos y reportes de investigacin que se citan16 las dos grandes orientaciones de los agrupamientos se refieren, en la zona fronteriza al modelo exportador-maquilador con un agrupamiento que innovar la planta Toyota en Baja California (antes de ella, la clase de productos o autopartes ms numerosa se refiere al pulido a rines, centros, tapones o aros). En cuanto a otras localizaciones Humberto Jurez resume as sus caractersticas especficas: En Chihuahua (Ciudad Jurez y Chihuahua) existe un rango muy amplio de provisin a la armadora global ah ubicada (Ford Motor Co). La variedad de productos cubre desde vestiduras y arneses hasta productos portadores de alta tecnologa (solenoides y circuitos electrnicos, por ejemplo) El suministro llega tambin a otras plantas subsidiarias de General Motors y de la misma Ford Motor Company y se ha extendido hasta la ubicacin de Ramos Arizpe , Coahuila. En Coahuila (Saltillo, Ramos Arizpe, Candela, Piedras Negras y Torren) los agrupamientos de Ramos Arizpe se ha transformado en un gran centro receptro de una gama amplia de productos de una gran cantidad de empresas cuyos destinos son las lneas de ensamble de General Motors y de Chrysler. Por este hecho las empresas proveedoras ofrecen productos con una alta composicin tecnolgica, desde partes de motores hasta sistemas electrnicos y componentes pasando por arneses elctricos, vestiduras, escapes, etc. (Jurez, op. cit.)
16

Jurez Nez, H., Plantas Gemelas, plataformas continentales y fbrica modular en la industria del automvil. Variantes de una estrategia empresarial en Amrica del Norte.

En Puebla est presente el modelo ya citado de traspaso de los proveedores directos, de primer nivel o fila, de una ensambladora global, como Volkswagen, en el espacio territorial. Entre ellos estn Benteler (suspensiones, bastidores), Luk (emgragues), Rassini (sistemas de frenos) y Krupp (cigeales, bielas, etc.). En Aguascalientes ya se cit el caso de Nissan. En el caso que nos ocupa, en el Estado de Mxico, se reconoce que sigue sosteniendo la ms alta concentracin industrial y la mayor diversidad de productos cuyos destinos son casi todas las empresas en el pas sobresaliendo las plantas terminales de General Motors, Daimler Crysler, Ford Motor Company, BMW, Volvo, Mercedes Benz y Nissan (para la planta de motores). En mayor concentracin se ubican en los espacios conurbados del D.F. (Naucalpan y Cuautitln) y la del Valle de Toluca.

Esta descripcin, aunque sea somera, apunta a identificar que las polticas pblicas relevantes a las Industrias Relacionadas y de Apoyo tienen efecto primero al nivel de las armadoras globales y, en segunda instancia, a los proveedores estratgicos que, en muchos casos, acarrean a los clusters de origen o de otro centro de produccin y, en otros, son representacin de la globalizacin (vgr.: armadoras europeas contratan proveedores de EEUU como Jonson Control Inc. (asientos), TRW, ligado a UnikUnicorp, para suspensiones y ejes; General Motors produce sistemas especializados para armadoras europeas; productores de mquinas herramientas de origen francs son proveedores de las Tres Grandes Armadoras de EEUU; Rockwell Automotive, de EEUU, es proveedor clave de Skoda en la Rpblica Checa; Skoda tienen un gran componente de inversin de Volkswagen; y, desde luego, est en caso del Nuevo Beetle producto de la globalizacin puesto que es un diseo ingls, de desarrollo franco-alemn, con tcnicas de fabricacin japonesas, hecho por trabajadores mexicanos bajo supervisin alemana). 1.4.12.7 La Relacin entre Polticas Pblicas y Rivalidad Considerando a los niveles ms relevantes de la Red Global de Valor y las Cadenas Locales se presenta, como auxiliar descriptivo, el efecto genrico de las polticas pblicas en la arena competitiva de Vehculos Automotores y autopartes. Rivalidad Polticas Pblicas Nivel Municipal Impuestos municipales Servicios (agua) Uso de suelo Servicios (alumbrado) Servicios (Seguridad Pblica) Nivel Estatal Impuestos Estatales Consolidacin de infraestructura Orientacin e instalacin de corredores industriales Modernizacin industria Promocin internacional Consolidacin de gestin pblica Armadoras Globales Proveedores Estratgicos Proveedores 2 y 3er Nivel Distribuidores Vehculos y Autopartes * Importadoras y Comercializadoras de Autopartes *

RB RB RB RB

RB RB RB RB

RB *

RB *

Rivalidad Polticas Pblicas Fortalecimiento de ingresos Participaciones y Fondos de Municipios Proteccin al ambiente Desarrollo urbano Empleo Energa Gasto social e inversin pblica Plan estatal de desarrollo ( ): (RB): ( * ): Armadoras Globales * * * RB * Proveedores Estratgicos * * * RB * Proveedores 2 y 3er Nivel * * * * Distribuidores Vehculos y Autopartes * * * * Importadoras y Comercializadoras de Autopartes * * * *

Efecto o impacto Requerimiento Bsico Estabilidad del Contexto y Entorno

Como ya lo advierte la teora de Michael M. Porter en las cadenas globales abiertas el efecto de polticas pblicas en la Rivalidad de las empresas en la arena competitiva tiende a disminuir (sin que hasta ahora se cancele). En los niveles municipal y estatal varias polticas pblicas se suponen obvias (o son Requerimientos Bsicos), son servicios o condiciones de operacin indispensables para las armadoras globales y los proveedores estratgicos. Para estos y aquellos ( ) se reporta cuando hay incidencia posible en la condicin de las barreras de acceso (tanto para exportacin como para el mercado domstico), una disposicin favorable para disminuir costos de operacin (por ejemplo, exencin de ciertos impuestos relevantes) o espacios de oportunidad para la llegada de proveedores estratgicos, tecnolgicos o personal. En contraste, para las tres ltimas columnas las polticas pblicas pueden inducir un mayor cambio en la rivalidad (aumento o reduccin del nmero de participantes en el nivel de la cadena; llegada de competidores con estrategias ms eficientes de diversificacin o precio, entre otras opciones). En el caso de las polticas pblicas federales, las interacciones ms significativas con el cambio de status de la Rivalidad se asocian a los Convenios y Acuerdos Internacionales entre Mxico y los grandes mercados internacionales, a las leyes aduanales, a la legislacin de inversin extranjera y a la legislacin laboral, principalmente. 1.4.12.8 Las Polticas Pblicas y la Demanda Con el ltimo elemento o componente del Diamante de Porter a considerar, el de la Demanda, se presenta, otra vez, un panorama de incidencia de las polticas pblicas que tiene que descomponerse al menos en trminos de espacio (demanda local, demanda nacional y demanda global) y tiempo (corto plazo, mediano y largo plazos). Las polticas pblicas de incidencia en los indicadores macro y micro econmicos, va los apoyos, incentivos, exenciones o deducciones a empresas y productores cuentan para que stos decidan instalarse en una ubicacin especfica o sean disuasivos para un traslado a otro lugar. En su caso, tienen efecto en la generacin de competencias para conseguir empleo en tanto existan unidades productivas (y sus encadenamientos de provisin) en la zona, as como para aumentar ingresos o ahorro que se pueda convertir en consumo. Ya se sabe, y se apunt anteriormente, que el mercado de vehculos automotores y autopartes rebasa las zonas locales y el mbito nacional por lo que, desde el

punto de vista del consumidor final, de un producto terminal, no son las polticas pblicas estatales o municipales las que robustecen o incrementan los niveles de demanda. Estas son de ndole federal (conjuntamente con los ciclos econmicos y las decisiones de los corporativos de las armadoras globales y los proveedores estratgicos). Empero, si se opta por visualizar el modelo de Diamante desde la perspectiva del tramo de la red de valor orientado a los consumidores, bsicamente posicionado en el mercado de repuestos, la clave reside en el parque vehicular en operacin, en su antigedad y en las condiciones econmicas que guardan los distintos segmentos del mercado. Y aqu, nuevamente, aparecen las polticas estatales y federales que tienen como orientacin la generacin de capital, ahorro, financiamiento, inversin y consumo. Entre stos, obviamente, los de empleo, simplificacin administrativa (para apertura y mantenimiento de negocios), lo que se refieren a la eliminacin de macro.rentas (entre ellas, la de suspensin o disminucin de la corrupcin), as como todas aquellas que, del lado de la oferta, acerquen al consumidor final productos de menor precio relativo o absoluto (sobre todo cuando, si de diferenciacin por calidad se trata, los productos de repuesto disponibles ya tienen un posicionamiento propio). Parece entonces que si el punto focal de anlisis se desplaza a la demanda de los agentes estratgicos de la red de valor, las armadoras globales y los proveedores de primer nivel, el resultado puede ser ms interesante y promisorio desde el punto de vista de esta investigacin. Por lo que las interrogantes relativas a cmo mejorar la posicin competitiva de los proveedores de 2 y 3er nivel, con respecto a los agentes estratgicos, va el impulso de las polticas pblicas se definen como claves. Lo son por s mismas y con respecto a que, en la dinmica de las redes globales y locales, pudiesen, en el tiempo, tener efectos significativos en los dos puntos de partida anteriormente sealados. 1.4.12.9 Anlisis As es que el anlisis siguiente se orienta al componente 2 del modelo ITESM-Gerardo San Romn (Plataformas de Crecimiento) y particularmente a los puntos 2.1 (Desarrollo de planes de accin para el cluster) y 2.2 (Recomendaciones especficas de polticas pblicas). En ese sentido se anticipa de una vez el modelo o propuesta de Fbrica Modular el que, hasta ahora, es el modelo ms acabado de una Integracin de Sistemas. Como se reconoce en el mbito de la arena competitiva, la idea surge en Volkswagen en los tiempos en que Jos Ignacio Lpez Aroriorta (llamado Super-Lpez), era director de costos y adquisiciones en Alemania. Se trata de obtener agrupamientos de variedad creciente (que el todo sea ms que la suma de las partes) integrados por empresas y entidades que ua de por s tengan ventajas competitivas actuales (fortalezas) o potenciales en el futuro (oportunidades). Dichas empresas y entidades operan en un doble propsito como asociados y como proveedores. Lo primero implica compartir recursos de capital y de tecnologa. Tambin conlleva el derecho a las ganancias de capital y el requerimiento de financiamiento. Lo segundo reporta que se asumen compromisos genricos y especficos de provisin. As mismo seala que los gastos generales de planta sern compartidos por asociados y por proveedores. Las diferencias particulares de implantacin del modelo de Fbrica Modular son propias de cada enclave o nodo (que se percibe auxiliar o adyacente a los nodos centrales). Y es obvio que aqu entra el concurso de los diferentes niveles de gobierno como coordinadores interesados en el xito y permanencia de la Fabrica Modular as como en el surgimiento de rplicas, espejos o fbricas gemelas con las que se instale una red de apoyo que vaya subiendo de nivel en las Redes o Cadenas Locales. El caso ms documentado en espaol y portugus es el de la Fbrica Piloto o Prototipo de Volkswagen en Resende, Brasil que Humberto Jurez17 esquematiza as:

17

Jurez, Humberto, op. cit. Pgs. 7 y 8

1) 2)

3) 4) 5)

Los proveedores disean, desarrollan e instalan mdulos de componentes (en ese caso cuatro: chasis; ejes y suspensiones; motores y transmisin; controles de conduccin). Un nmero limitado (reducido) de asociados-proveedores, en ese caso entre 5 y 8, cooperan para dirigir la nueva factora. Un porcentaje del financiamiento corre por cuenta de proveedores (en Resende el 35%) y en un porcentaje alcuota los proveedores participan de los beneficios. Los proveedores estn autocoordinados y establecen sus propios programas logsticos (aunque, claro est, bajo orientacin de la armadora global que los auspicia). Los proveedores contribuyen con pagos para gastos generales de la planta (la de ensamble modular, por supuesto). Los productos finales son pagados uno por uno y slo hasta pasar todas las supervisiones e inspecciones finales.

En otras palabras, la nueva Fbrica Modular se asimila a la produccin generada por una armadora global en una ubicacin geogrfica de una economa emergente. Dicha armadora global acta como sistema conducente, obteniendo ventajas directas de provisin mxima y cumpliendo con los requerimientos de polticas pblicas federales, por ejemplo, sobre la participacin de origen de componentes locales (como lo hacen subrayadamente en Mxico todas las armadoras y particularmente Nissan en Aguascalientes y Volkswagen en Puebla) sino una de las reas de oportunidad para aplicar polticas pblicas realmente estratgicas. Implica un proceso de negociacin por lo menos entre una armadora (o ms), los proveedores de 2 y 3er nivel que asuman el reto y los compromisos respectivos, las instancias pertinentes de gobierno del Estado de Mxico y, en su caso, los proveedores estratgicos que pudiesen participar en distintos roles (como proveedores de tecnologa, centros de supervisin, enlaces, centros de capacitacin inteligente, etc.) Anticipado ya el conjunto de polticas pblicas admisibles a considerar, la exposicin diagramtica tanto de la Auditora de Polticas Pblicas (considerada ahora en razn de factores bsica y avanzados), el Inventario de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo y la llamada Red de Inteligencia del Cluster se percibe ms plenamente y es ms directa.

1.4.13 Diagramas de Polticas Pblicas 1.4.13.1 Diagrama Bsico de la Auditora de Polticas Pblicas Nivel Estatal Condicin de los Factores
Recursos

Estrategia, Rivalidad y Estructura

Promocin

Humanos Exigencia urgente de iniciar procesos educativos formales para la obtencin de competencias y calificaciones tecnolgicas (desde niveles bsicos) Requerimientos de capacitacin en el mbito tecnolgico, organizacional y tcnico Necesidades de inventarios actualizados de unidades productivas y personal que reporten habilidades, destrezas y competencias Ciencia y Tecnologa Orientacin de IES y de nivel medio hacia las trayectorias tecnolgicas de las armadoras globales de las ISR Vinculacin realmente efectiva entre industria, IES y de nivel medio, as como gobierno y sociedad Desarrollo de centros tecnolgicos inteligentes Infraestructura Rediseo, reingeniera y cambio de corredores, zonas y parques industriales Modernizacin industrial Esquemas de apoyo y cumplimiento de la provisin de servicios (agua, electricidad)

Internacional Disminucin de barreras de acceso Llegada de nuevos participantes Simplificacin Administrativa y Gestin Pblica Apertura de nuevos negocios y unidades productivas Disminucin de macro-rentas y corrupcin Convenios Especiales con Apoyo Estatal Directo o Indirecto Fbricas Modulares y otras estrategias Convenios Regionales Con otras entidades federativas Convenios Internacionales Con centros tecnolgicos globales Polticas laborales Industrias Relacionadas y de Apoyo la Industria Electrnica (Hardware y Software) Con la Industria del Vidrio (productores de fibra de Vidrio) Con Centros de Desarrollo en Inteligencia Artificial Con el Gobierno Federal Infraestructura carretera, area, portuaria, etc. Con la CFE y la CNA Polticas Laborales
Con Significativa

Condiciones de la Demanda slo en la demanda de autopartes (jugadores estratgicos) y refacciones (distribuidores y consumidores)

1.4.13.2 Inventario Bsico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel A: Armadoras Globales y Proveedores Estratgicos)
Cluster de Primer Anillo o Nivel Impacto sobre el Cluster Materias Primas e Insumos Costos Impuestos Permisos y aranceles de importacin Polticas nacionales de produccin Capacidad de proveedores Maquinarias y Tecnologas para Procesos De origen in house De tecnologas de punta De proveedores estratgicos De orientacin flexible Industrias Relacionadas y de Soporte e Infraestructura Reduccin de costos en todos los nodos de la cadena Escasez de personal altamente calificado Percepcin de agrupaciones sindicales menos dispuestos mbito internacional En procesos de traslado en bloque o paquete desde sus nodos de origen Con posibilidad de nuevos esquemas que combinen proveedores globales y locales Con reclamaciones sobre condiciones de ubicacin y servicios Servicios Especializados de Apoyo Alta densidad de proveedores inoperantes (2 y 3er nivel) Costos adicionales de negociacin y litigio Predominio de corporativos

Caractersticas

La industria armadora es una ventaja competitiva relevante del Estado de Mxico Cuenta todava con proveedores estratgicos sustanciales Tiene la mxima densidad de proveedores de 2 y 3er nivel en el pas

Global Mantenimiento in house o con outsourcing internacional Hacia la automatizacin Hacia la flexibilizacin

Con altos niveles tecnolgicos y de know how En proceso de globalizacin Con pocos enlaces y alianzas estratgicas locales

1.4.13.3 Inventario Bsico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel B: Proveedores de 2. y 3er Nivel)
Cluster de Segundo Anillo o Nivel Impacto sobre el Cluster Materias Primas e Insumos Siguen disponibles Impuestos Trmites Poltica fiscal Convenios internacionales Maquinarias y Tecnologas para Procesos De origen forneo Con deficiencias logsticas (menores) De carcter hbrido En proceso de obsolescencia Tecnologas hbridas Problemas de mantenimiento Rotacin de personal operativo Industrias Relacionadas y de Soporte e Infraestructura Sin apoyo financiero efectivo Sin crdito Con problemas sindicales Organizacin asistemtica Perciben al gobierno como enemigo u hostil Administracin por crisis (salvo excepciones) Posibilidades de versatilidad Servicios Especializados de Apoyo En degradacin o incipientes Costos legales y fiscales Dominados tecnolgicamente Mano de obra intensiva De parte del gobierno: simplificadores de trmites/gestores Capacitacin y adiestramientos espordicos y asistemticos

Caractersticas

Mayor componente de mano de obra Empresas con estrategias incompletas Con poca exportacin directa

1.4.13.4 Diagrama resumido de la Red Bsica de Inteligencia de la Cadena de Valor de Vehculos y Autopartes
Industrias Relacionadas de soporte y de Infraestructura Conglomerados qumicos y petroqumicos Empresas siderrgicas Empresas metalmecnicas Centros de produccin de Hardware/ Software Grandes empresas de ingeniera Maquinarias de transformacin y productos de apoyo Industrias qumicas, petroqumicas, metalmecnicas, electrnica, nuevos materiales, robtica, ingeniera civil, ambiental, hidrulica Fuerzas Generadoras Materias Primas e Insumos Diseo (layout) Acero Aluminio Titanio Silicatos Circuitos y cables Componente electrnicos Servicios Relacionados de Apoyo y Especializados Agentes relacionados al comercio internacional y a las aduanas (importacin) Puntos de cruce internacionales Productos internacionales de tecnologa de plantas y maquinas herramientas SHyCP Semarnat STPS Relaciones laborares Igual que arriba Transportes Seguros y fianzas Seguridad pblica SECOFI

Diseo, instalacin, abastecimiento (tecnologa y mquinasherramientas)

Igual que el anterior Distribuidores de productos y servicios afines Diseo

Sobre todo las industrias anteriores ,ms moldes, forjes, soldaduras de tecnologa avanzada

Abastecimiento (otros insumos)

Todas las dems autopartes

Igual que el anterior Especialistas en procesos automotrices

Industrias metalmecnica, electrnica, harware y software, qumica, etc

Procesamiento (proveedores de autopartes y componentes)

Todas las dems autopartes y controladores de ensamble

Igual que arriba Otros servicios financieros Acuerdos de distribucin y promocin Bodegas Sec. de Salud Medios masivos de comunicacin Agencias de publicidad Agencias de inv. de mercados Brokers de medios Servs. de seguridad

Infraestructura de telecomunicaciones Infraestructura carretera, vial, etc.

Sistemas logsticos y de transporte Informtica y telecomunicaciones Infraestructura

Mercadotecnia (incluso redes de distribucin)

Marcas modelos rampas envolturas /cubiertas

Servicios de postventa
Igual que la anterior Informtica y telecomunicaciones Inventarios de piezas y autopartes Know how Talleres Seguros Impresos PFC INCO

Mercado de repuestos
Informtica y telecomunicaciones Igual que la anterior Inventarios de piezas y repuestos Almacenes

Lneas de productos clave Todo tipo de vehculos automotores, autopartes en los dos extremas de punta de la cadena tecnolgica Orientaciones Clave: Organizaciones Flexibles y Compactos Sistemas de Inteligencia de Mercado Sistemas de Produccin Totalmente Integrables Polticas de alcance global o regional

Comercializadoras Importadoras Seguridad pblica Propiedad industrial Mayoristas / minoristas

 Mercados: Exportacin Domstico

Las Polticas Pblicas y Su Efecto en el Cluster de Autopartes del Estado de Mxico Como en todo marco de investigacin de arenas competitivas, la evaluacin o auditora de polticas pblicas (o de estrategias de las empresas participantes en lo que toca a especificaciones) sigue un proceso interactivo-recursivo pasando de lo general a lo particular. Esto se obtiene mediante entrevistas sucesivas con el mismo informante o, en el caso de empresas medias o mayores, con otros informantes. En el caso de las investigaciones que nos fueron asignadas y particularmente del cluster de autopartes las entrevistas incluyen contenidos de informacin relativos a los obstculos y dificultades de toda ndole que se presentan en la actividad econmica en la que estn participando. De esa manera las referencias que hasta ahora se han obtenido son respuestas top of mind en las que se sealan los tpicos de mayor saliencia o inters, los que estaban en la punta de la lengua; los que son relevantes para la actividad que el informante desarrolla. De esa manera, cuando se toca el tema de la normatividad, algunas empresas como Unicorp, por ejemplo contestan de que sus procedimientos, en lo que toca a calidad de producto o eficiencia, siguen los estndares globales (los que le solicitan sus clientes) ms all de la normatividad mexicana o de la certificacin de las diversas series ISO. En ese caso son otras las reflexiones sobre la normatividad o sobre la comparacin entre las polticas pblicas de las entidades federativas de la Repblica Mexicana en lo que toca a elementos generales. Por esa razn se heredan las observaciones que se emiten sobre las zonas industriales, los corredores o los parques industriales, en tanto sealan satisfaccin de ubicacin o decisiones ya tomadas de traslado o de generacin de nuevas unidades productivas en otros estados competidores. En casos determinados las decisiones tomadas han sido favorables al Estado de Mxico, como en los casos de Peugeot en su Taller-Almacn de Toluca o de Federal Mogul en lo que toca a Tepozotln o a Los Reyes-La Paz. En otros casos se percibe un proceso de desmonte de actividades o de traslado de centros de produccin fuera del Estado de Mxico como en el caso de Unicorp. Para los que son proveedores/productores medios, como lo representa Carroceras Altamirano de Texcoco, el inters top of mind se reflej en la legislacin ambiental sobre cmaras de pintura y sobre prevencin de niveles no tolerables de decibeles, cuyo planteamiento es federal pero que se actualiza (o perfecciona) de acuerdo a la legislacin del Estado de Mxico. En el ltimo nivel de la economa formal, el de pequeas refaccionarias o micro-empresas, las polticas pblicas que reportan son aquellas que hablan de los problemas de pavimentacin, energa elctrica, la disponibilidad de accesos, la seguridad pblica, etc. En todo el rango de entrevistados se mencionan el suministro de agua y de energa elctrica como problemas de provisin (por fluctuacin de llegada o de voltaje). No se mencionaron en forma especfica las disposiciones de la legislacin (en este caso la legislacin secundaria federal y las disposiciones pertinentes en el mbito estatal). El fantasma hasta ahora de la conclusin del Decreto Automotriz y de sus Reglas de Aplicacin que sostiene que Mxico podr mantener, hasta el 1o. de enero de 2004, las disposiciones del Decreto para el Fomento y Modernizacin de la Industria Automotriz (30-11-90) que sean incompatibles con el TLC y que, son las siguientes: Mxico no podr exigir que una empresa obtenga un nivel de valor agregado nacional superior a 20% de sus ventas totales como condicin para ser considerada como proveedor nacional o empresa de la industria de autopartes.

Mxico podr exigir que un proveedor nacional o empresa de la industria de autopartes al calcular el valor agregado nacional, exclusivamente para las condiciones exigibles, incluya los arranceles en el valor de las importaciones incorporadas en las autopartes producidas por dicho proveedor o empresa. Mxico considerar como proveedor nacional a una maquiladora independiente que lo solicite y cumpla con los requisitos establecidos en el Decreto Automotriz existente y sus modificaciones. Mxico continuar otorgando a todas las maquiladoras independientes que soliciten ser consideradas como proveedor nacional todos los derechos y privilegios existentes otorgados a maquiladoras independientes conforme al Decreto relativo a las maquiladoras. Mxico eliminar cualquier restriccin que limite el nmero de vehculos automotores que una empresa de la industria terminal puede importar a Mxico (en relacin al nmero total de unidades que dichas empresas venden en Mxico). Mxico derogar (debi decir abrogar) tanto el Decreto para el Fomento y Modernizacin de la Industria (11-12-89) como el Acuerdo respectivo (30-11-90). Mxico podr adoptar o mantener cualquier medida relativa a los vehculos de autotransporte y autopartes, o a fabricantes de vehculos de autotransporte, siempre y cuando tal medida no sea incompatible en este tratado.

En cuanto a los vehculos usados el cronograma de no prohibicin o restriccin a la importacin de vehculos originarios usados, provenientes de los territorios de Canad o de EEUU, inicia hasta el 1o. de enero de 2009 admitiendo, primero, a vehculos con 10 o ms aos de antigedad. A partir de esta fecha y cada 2 aos la reduccin de la antigedad del parque vehicular no prohibido disminuir concluyendo el 1o. de enero del 2019, fecha en la que todo vehculo usado proveniente de Canad o EEUU no ser prohibido. En forma que puede ser considerada hasta paradjica (pero que no lo es porque tanto las empresas de la industria terminal, armadoras o fabricantes de vehculos automotores, como las empresas de la industria de autopartes globales han venido preparando terreno y estrategias desde el ao 1994) el fantasma del Decreto no fue mencionado. Las implicaciones benefician a las armadoras globales con centros de produccin final en los EEUU o Canad. El posible acuerdo espejo con la Unin Europea podr conceder los beneficios respectivos a empresas globales que produzcan en territorios europeos. En el cluster que nos ocupa (autopartes) existe un espacio gris o borroso en trminos del inventario de programas especficos (fomento, asistencia tcnica, subsidios, etc.) que los gobiernos federal, estatal o municipal puedan tener diseados y en ejecucin para la Industria de Autopartes. No se detectan, hasta ahora, programas especficos de fomento o de asistencia tcnica, como tales, a los diferentes niveles y agentes participantes del cluster. Es claro que habr que juzgar en detalle el efecto de las polticas arancelarias o de los trmites de importacin que pudieran ser significativos. Sin embargo, ninguno de los entrevistados los mencion explcita o implcitamente. Nuevamente los dos extremos de los anillos del cluster muestran las grandes diferencias entre los participantes. Para unos, las empresas globales, el efecto de las polticas arancelarias, los procesos de importacin y las consecuencias estn ya consideradas en sus estrategias. Para otros, las pequeas o micro-refaccionarias, los considerandos sobre importacin les tocan a otros, llmense almacenes/distribuidores de grandes refaccionarias, centrales proveedoras o importadoras. No hay duda que en toda investigacin que involucra opiniones hay factores subjetivos. La metodologa ITESM-San Romn busca derivar objetivamente los factores subjetivos o individuales del conjunto de informantes. La lista o inventario de los programas especficos que estn implantando para el cluster de autopartes los distintos niveles de gobierno deben y tienen que ser inquiridos uno por uno.

Este primer mapa es derivable tanto de lo que aqu se apunta como del registro de respuestas que se ofrece a continuacin.

Cobertura de Refaccionarias por Municipio. Nivel Medio Municipio Refaccionaria Adquiere sus Insumos
San Mateo Atenco San Mateo Atenco Lerma Toluca Toluca Toluca Toluca Metepec Tultitln Tultitln Tultitln Coacalco Coacalco Coacalco Coacalco Coacalco Ecatepec Ecatepec Ecatepec Ecatepec Refaccionaria Gmez Refaccionaria Goyo Refaccionaria Martnez Central de Autopartes Orientales de Toluca Granados Mayoristas GRAMSA JC Refaccionaria California ALDRELI Acumuladores Huerta Franco Servicios SA de CV Autopartes Tamaulipas Archi Volkswagen Autopartes Robot Autopartes Tecum DF, Puebla, Pachuca DF (Comentario: No le distribuyen) DF (Aqu no hay distribucin) DF (Trae el 80%/No hay distribucin) DF (Tienen ms refaccionarias para proveedores) Por todo el pas Proveedores directos propios De las fbricas n.d. n.d. Planta Good Year Oxo de Toluca n.d. VW n.d. n.d.

Tipo de Clientes Principales

Talleres mecnicos, taxis, particulares Mecnicos, Cuerpo de Guardias, Curtidos de Toluca, Parque Industrial Lerma Particulares Taxistas Talleres Mecnicos Automovilistas Talleres Mecnicos n.d Pblico en general y talleres elctricos Pblico en general Taxistas, Industria de la Zona, Pblico en General Pblico en general Pblico en general Pblico en general Pblico en general, hojalateros de la zona Pblico en general Pblico en general Pblico en general Pblico en general Pblico en general, Aseguradora de Automviles Amrica

Refaccionaria Argo n.d. Autopartes Rasa DF Refaccionaria Avila n.d. Refaccionaria Enrique Palma n.d. Refaccionaria California n.d.

Las marcas de calidad/excelencia reportadas son: Champion (bujas); repuestos de fbrica de las marcas VW, Ford, Nissan y General Motors; TF Victor (juntas, retenes); Quaker State, Bardahl y Mobil Oil (aditivos y lubricantes); Monroe (amortiguadores); LTH y Amrica (acumuladores); Gohner (filtros) Efecto Percibido del Mercado Informal en el Mercado de Autopartes. (Percepcin de los Dueos o Encargados de Refaccionarias) Afecta a todos en el mercado Afecta slo al mercado forneo (autopartes importadas) Afecta slo en la reduccin de ventas Afecta en la reduccin de precios y en la calidad No afecta o su efecto es reducido 25% 5% 25% 15% 30%

Las estrategias que los informantes sugieren para reducir el impacto de la competencia informal son las siguientes: Controlar ms el destino de las piezas de autopartes Ofrecer garantas especiales por piezas Ofrecer mejores productos No hay estrategia posible

Arena Competitiva II. Clientes Principales de Armadoras / Fabricantes Fabricante Manufactura de Cigeales de Mxico JSP International General Motors Mercedes Benz Freightliner Trelleborg YSH SA de CV AYCO MOPESA Crucetas Mexicanas, SA de CV Autoliv Mxico, S.A. de C.V. Ford Motor Co. Federal Mogul Unik/Unicorp Atlas Copco Gabriel Volvo Mexicana de Autobuses Clientes Principales General Motors, Daimler Chrysler Daimler Chrysler, LEER Todo el mercado automotriz/vehculos/transportes Transportistas urbanos y de carga Daimler Chrysler, Nissan, General Motors ND Sus propios distribuidores ND VW, Daimler Chrysler, Ford, Volvo, Nissan ND Daimler Chrysler, General Motors, MOPESA Ford, Bumex, Nissan, General Motors, Daimler Chrysler Ford, General Motors, Volvo Ford Corps/ Enlaces Terrestres/ Autotransportes Toluca/ Va 2000

Existe un arranque de red o cluster entre las empresas armadoras y las empresas proveedoras del Estado de Mxico al ofrecer estas ltimas sus productos o servicios indistintamente a las armadoras y a los transportistas, as como a los distribuidores de autopartes. A pesar de que General Motors no reporta informacin se han detectado fuertes vnculos entre los principales fabricantes de autopartes del Estado de Mxico con respecto a General Motors. Proveedores a Armadoras / Fabricantes Origen Principal de Mercados Proveedores Insumos Manufacturera de Cigeales Internacional EEUU, Japn, Espaa JSP International Nacional Estado de Mxico General Motors de Mxico Global Mercados internacionales Mercedes Benz Freightliner Global Alemania Trelleborg YSH SA de CV Internacional EEUU y Estado de Mxico AYCO Nacional Monterrey MOPESA Nacional Monterrey Autoliv Mxico SA de CV Nacional Estado de Mxico Crucetas Mexicanas SA de CV Nacional e Internacional Guadalajara y EEUU Cables Automotrices Internacionales SA de CV Nacional Estado de Mxico, DF y Quertaro Volvo Mexicana de Autobuses Internacional Pases escandinavos Federal Mogul Internacional Monterrey, Quertaro y EEUU Ford Motor Co. Global N.D. Unik/Unicorp Global Mercados Internacionales Atlas Copco Mexicana Internacional EEUU y Europa Gabriel Internacional EEUU, Taiwan y Europa Fhasa Nacional Estado de Mxico Manufacturas Se aprecia que todas las grandes armadoras tienen el origen de sus insumos en el extranjero, mientras las ms pequeas utilizan componentes nacionales. Problemas Reportados de su Localizacin en el Estado de Mxico

Ubicacin Obsolescencia y falta de espacio disponible en parques industriales (Puente de Vigas, San Juan Ixhuatepec) Vas de Comunicacin saturadas Accesos Limitados Problemas de suministro de Agua y Energa Elctrica (vgr.: variaciones de voltaje) Servicios Municipales deficientes (Los Reyes-La Paz)

Capacitacin Escasez de Recursos Humanos Calificados

Planeacin Falta de servicios de informacin estratgica

Inseguridad Pblica

Impuestos Altos

Puntos de Inters de las Empresas de Autopartes en el Estado de Mxico Integrar los diversos puntos de inters a desarrollar que sean comunes y compartidos todos los participantes Fomentar e intensificar aquellos puntos susceptibles de ser consolidados Integrar grupos de trabajo y consulta que incluya a las partes representativas de cada sector basados en la forma: Gobierno-Industriales-Empresarios y en el esquema GobiernoEmpresarios-Sociedad Aunque resulta complicado conjuntar a la Industria Automotriz porque cada empresa tiene polticas y estilos propios Acoplar un modelo de organizacin que reconozca que las empresas trabajan con realidades y no con especulaciones Buscar un factor que motive en forma general y constante a la Industria Automotriz para conseguir los diversos propsitos bsicos (crecer, desarrollar y evolucionar) Encontrar un modelo de participacin que inserte a los empresarios de la Industria Automotriz al grupo que se forme para coparticipar en el proyecto 2020 Tomar en cuenta experiencias previas y conseguir compromisos que delinien el horizonte de planeacin y las tareas estratgicas Partir de que los empresarios del Estado de Mxico tienen dos grandes pilares: La Visin/operatividad. La unin de estos dos conceptos es bsica para alcanzar el xito.

Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes La Paz - Refaccionaria Claudia (negocio familiar) - No tiene proveedores de productos nicos - Productos sustituibles: filtros Gonher por otros (no especificado) - Refaccionaria California (sucursal) - S tiene proveedores de productos nicos: Kraff (de importacin) - Productos sustituibles: Antes Ahora Champion Boge (bujas) Quaker Castrol (aceite) Gohner Ac Delco (filtro) Enfec Warner (balatas) Boge Monroe (amortiguadores) - Locales disponibles; Energa elctrica; Comunicaciones telefnicas; No hay servicios de limpieza/recoleccin de basura - Piezas para los autos ms nuevos; la importacin es desordenada, se importan productos no muy recientes o nuevos - No compra en el Estado de Mxico - Complementa servicios, intercambia productos, obtiene financiamiento

- Dificultades de instalacin en el Estado de Mxico: ninguna - Ms anuncios y publicidad - S compra en el Estado de Mxico - Complementa servicios ms informacin

Productos Sustitutos Reportados por los Entrevistados Aceites para motor Esso Mobil Oil Roshfrans Quaker State Castrol Mexlub Bonher Continental Gohner Ac Delco T. F. Victor D.C. Champion - Boge Entec - Warner Boge - Monroe LTH - Amrica Sin especificar Sin especificar Nivel A Nivel B Nivel C (Niveles apreciativos)

Filtros Juntas Bujas Balatas Amortiguadores Acumuladores Soportes Mangueras

Productos Percibidos Como nicos Aceite de Transmisin KAORI (importado) Gomas de una Sola Pieza para Parabrisas Kraff, lavaparabrisas, limpia tapiceras (importado de Espaa) Importadoras AREMI ISAO S.A. de C.V. Eje Central Lzaro Crdenas 409, Col. Narvarte, CP 03020, D.F. Centro de Distribucin, S.A. de C.V. Maz 150, Col. Granjas Esmeralda, CP 9810, D.F. Proveedoras Luk As, DF Gonher, DF Acumuladores LTH, Texcoco

Una Empresa Global en el Estado de Mxico Gabriel: Amortiguadores y Struts

Productos y Servicios Fabricacin de Amortiguadores para todo tipo de vehculos Maquinaria de Fabricacin De origen forneo (EEUU, Espaa, Alemania, Italia y Taiwan) 99% Tornos (Italia y Taiwan) Equipos de Prueba/Lab (EEUU) Formadoras en caliente/gomas/ plsticos (Espaa) Proveedores Resortes MET Sellos / gomas Vlvulas genricas Hules en general Pinturas Marcas Exclusivamente productos Gabriel Mercados Nacional EEUU (TLC) China Sudamrica (Colombia y Venezuela) Normas Solicitadas: ISO 9000 ISO 9001 Productos del Estado de Mxico Aceites Especiales Partes Troqueladas Competidores Boge Monroe

Clientes Principales: Framex (Tlanepantla) Ford (Cuautitln) Otros Clientes: Grupo Rogelio (Ags.) General Motors (Silao/Saltillo) Auto Todo (Puebla)

Gabriel forma parte del Grupo Condumex (el que es, a su vez, apoyado financieramente por el Grupo Carso); el parque industrial en el que se localiza es obsoleto y no hay espacio de expansin. La empresa planea moverse a la zona centro del pas, Quertaro o Guanajuato, especialmente. En resumen, el estado del parque industrial Puente de Vigas los expulsa a otra entidad federativa.

Crucetas Mexicanas, S.A. de C.V.

Productos y Servicios Terminales Crucetas Resortes Birlos Bujes Marcas Federal Mogul (por asociacin) Crucetas Mexicanas (propia) Competidores Federal Mogul (internacional) No hay competencia local

Equipo I ndispensable Tornos Hornos Martillos Cizallas Bujes Terminal

20% mercado internacional 80% mercado nacional 10% Estado de Mxico Apertura a Espaa

Ubicacin de Proveedores Guadalajara EEUU

Clientes Principales: Auto todo Mexicana, S.A. de C.V. Ma. Gpe. Ramrez Perdomo Comercializadora Vzquez y Ferb.

Participacin de las Grandes Armadoras en su Propio Mercado de Provisin Transmisiones automticas Motores de 6 cilindros Motores de 4 cilindros Sincronizacin de vlvulas (sincronizacin inteligente de vlvulas) Escapes de 2 salidas GM Ford Daimler Chrysler Toyota Honda Mercedes Benz Nissan/Renault Volkswagen Volvo Peugeot Todos Todos Transmisiones automticas que venden/ instalan a otros (vgr.: transmisin automtica de 5 velocidades manufacturada por GM a BMW)

Motores o componentes de motor Mquinas/ensambladoras

Un Acercamiento a la Arena Competitiva (2.2) del Mercado de Autopartes. Flujos de Provisin y Productos
Carroceras Cabinas Modificaciones de chasis Armadoras de Automviles (mercado nacional)

Exportacin Amrica Central

Empresas Medias

Importadoras/Centrales Proveedoras

Armadoras de Automviles (mercado internacional) Productos internacionales de reciente aparicin

Grandes Refaccionarias Microrefaccionarias

Armadoras de Automviles (de ubicacin nacional) Acceso escaso al Mercado Internacional (salvo zonas fronterizas)

Puntos de Venta Locales

Espacio de Oportunidad para (1) Grandes Refaccionarias; y (2) nuevos entrantes como Importadoras o Importadoras/Centrales Proveedoras. Expectativa de vida corta para Microrefaccionarias que estn en zonas de influencia de Grandes Refaccionarias o de Centrales Proveedoras. Los nombres de empresas o agencias se localizan a lo largo del texto.

Mapa de Incidencia Reportada de Problemas y Polticas Pblicas (Empresas Intermedias, n=22)

Problemas o Dificultades de Establecimiento y Operacin en el Estado Jurisdiccin Percibida de Mxico Municipal/Estatal Falta seguridad pblica Falta de energa elctrica (o variacin de Federal voltaje) Ninguno relevante Estatal/Municipal Faltan vas de acceso Estatal Falta informacin estratgica Programa Especfico Reportado Ninguno CFE Rubro Seguridad pblica Energa elctrica Vas de comunicacin Vas de comunicacin Informacin Informacin Informacin Alumbrado Normatividad Normatividad Cadenas Productivas/ Clusters

Falta alumbrado pblico Normas demasiado exigentes (SECOFI) Hostigamiento fiscal Falta fortalecer las cadenas de suministros

Ninguno Libramiento Santigo Lerma - Quertaro Estatal/Municipal Ninguno Para localizacin ptima Ninguno De tipo estadstico Ninguno Municipal/Federal Ninguno Federal SECOFI Federal SHyCP/SAT Estatal Ninguno

2. Plataformas de Crecimiento 2.1 Desarrollo de planes de accin para los actores del cluster 2.1.1 Niveles Bsicos de Observacin y Anlisis

Modelo Base. Niveles Bsicos de Observacin y Anlisis Este estudio comprende cinco niveles bsicos de unidades de observacin y anlisis. Estos son: a) Las empresas globales; b) Las empresas intermedias del ramo automotriz; c) Las empresas distribuidoras de refacciones, autopartes o accesorios; d) Las microempresas; y e) El mercado informal Las Empresas Globales La cobertura geogrfica de estas empresas es, por definicin, mayor que las dems. Son empresas de alta innovacin tecnolgica y hacen uso amplio de tecnologa de punta. Son empresas productoras y fabricantes de automviles o autobuses (Nissan, General Motors, Daimler Chrysler, Ford Motor Co., Mercedes Benz, Volvo, etc.) o de autopartes muy especializadas (como UNICORP del grupo Desc). Son grupos empresariales de alta concentracin y empresas listadas pblicamente en los mercados financieros de su matriz (en EEUU, el NYSE; en Alemania, el Frankfurt Stock Exchange; en Japn, el Tokio Stock Exchange, etc.). Estas empresas tienen sus propios almacenes, talleres y redes de distribuidoras oficiales o propias. Estas ltimas actan como distribuidoras-lderes de autopartes y vehculos originales (lo que es equivalente a la colocacin secundaria en los mercados organizados).

Las Empresas Intermedias Son empresas que tienen un nmero de empleados mayor de 250 o son fabricantes de autopartes* que proveen a las empresas globales y a otras empresas intermedias o a distribuidoras de refacciones. Por lo general son empresas locales (todava de nula o escasa exportacin). Entre ellas estn: Carroceras Altamirano (Texcoco), UNISIA Mexicana, S.A. de C.V. (Toluca) y AYCO (Xalpa) Las Empresas Distribuidoras de Refacciones En este nivel se encuentran las grandes y medianas distribuidoras independientes de autopartes, refacciones o accesorios. Son empresas que tienen sucursales en distintas partes de la Repblica Mexicana o en el Estado de Mxico. Por lo general son grandes proveedores de refacciones, autopartes y accesorios, particularmente para microempresas y compradores al menudeo. Entre ellas estn: Distribuidora California (en 11 municipios del Estado de Mxico), Granados Mayoristas (Toluca), Franco Servicios, S.A. de C.V. (Llantas y Amortiguadores). Las Microempresas Corresponde a las refaccionarias pequeas en la economa formal. Cuentan con menos de 10 personas en toda la negociacin habiendo varias de una o dos personas. Se venden refacciones originales y, en algunos casos, de reuso. La lista es muy amplia. Entre las microempresas visitadas estn: Refaccionaria Gmez (San Mateo Atenco) Refacciones y Lubricantes Martnez (Lerma) Refaccionaria Goyo (San Mateo Atenco) Central de Autopartes Orientales de Toluca (Toluca) Gramsa (Toluca) JC (Toluca) Acumuladores Huerta (Tultitln) SD Aldreliz (Tultitln) Autopartes Tamaulipas (Coacalco) Archi Volkswagen (Coacalco) Autopartes Robot (Coacalco) Autopartes Team (Coacalco) Refaccionaria Autopartes Raza (Ecatepec) Refaccionaria Aula (Ecatepec) Refaccionaria Palma (Ecatepec) Refaccionaria Argo (Coacalco) Refaccionaria Claudia (Los Reyes, La Paz)

El Mercado Informal Este es el mercado de color gris o negro segn la clasificacin usual de procedencia de bienes. Forma parte del comercio ambulante o semi-fijo. Las refacciones y autopartes que se comercializan son de diversos tipos: originales, originales sin empaque o caja, de reuso, de marcas desconocidas, de imitacin, etc. En este mercado se combinan refacciones legales e ilegales (robadas o piratas). Son mercados que interconectan con los mercados formales. Los criterios que impulsan a los consumidores de estos mercados son fundamentalmente el precio, la urgencia o la necesidad. Las Empresas del Sistema-Autopartes en el Estado de Mxico Las empresas globales Mercedes Benz Daimler-Chrysler Ford Motor Co. de Mxico General Motors de Mxico Nissan UNICORP (Grupo Desc) Goodyear Volvo Federal Mogul

Las empresas intermedias18 del ramo automotriz Carroceras Altamirano UNISIA Mexicana, SA de CV B AYCO Carroceras Toluca Carroceras Tecnomovil Truck de Mxico Carroceras Godinez Las empresas distribuidoras de refacciones Distribuidora California C Granados Mayoristas Las microempresas o microtiendas Distribuidora Claudia D Refaccionaria Gmez Refacciones y Lubricantes Martnez Refaccionaria Goyo Central de Autopartes Orientales de Toluca Gramsa JC El mercado Informal Participa vendiendo refacciones de reuso E Participa vendiendo productos de imitacin Participa vendiendo productos originales presuntamente E robados Participa vendiendo productos originales sin empaque, caja o envoltura

E
18

Grandes o medianas

Diagrama Base

D E
A: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices El primer nivel lo integran las empresas globales (A); el segundo las empresas intermedias (B), fabricantes o ensambladoras de autopartes; el tercer nivel es de empresas medianas distribuidoras de autopartes (C), son independientes; el cuarto nivel son las microtiendas (D); y, finalmente, el mercado informal (E). La Competencia Entre las Empresas Intermedias del Ramo Automotriz Empresa AYCO Producto Carroceras Competidores Referidos Reco Volvo Marco Polo Catusa Eurocar Fruehauf Caitaza Zubira Trailers Monterrey Grupo Auma (Mxico) Bocar (Mxico) Airtex (EEUU)

Carroceras Altamirano

Carroceras Cajas y Plataformas Adaptaciones y Modificaciones de Chasis Manufactura de Bombas (de Aceite y de Agua)

UNISIA Mexicana, SA de CV

La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz Empresa Mercedes Benz (Carga) Volvo (Autobuses) Producto Autobuses Chasis para camiones Autobuses Servicio Mantenimiento Refacciones Todo tipo de vehculos Motores (4-8 cilindros) Competidores Referidos Volvo International Kenworth Mercedes Benz International Scania Ford Motor Co. Navistar

General Motors

La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz (Autobuses) Mercedes Benz Mercedes Benz Volvo International Kenworth Scania -1 nd nd nd Volvo 1 -nd nd nd International 1 1 -nd nd Kenworth 1 -nd -nd Scania -1 nd nd --

(i,j) = 1 Entrevistado i-simo. Refiere a la Empresa j-sima como competidor (i,j) = -- No lo refiere La Competencia Entre las Empresas Globales (Las Empresas Fabricantes y Ensambladoras) Empresa General Motors Daimler Chrysler Servicio/Producto Ensambladora terminal Vehculos comerciales Fabricacin de motores (4 a 8 cilndros) Ensambladora terminal Fabricante de vehculos Servicios Fabricacin de motores Anteriormente condensadores (c. 2000) y transmisiones automticas (c. 1997) Competidores Referidos Ford Motor Co. Navistar (Nuevo Len) Ford Motor Co. General Motors Honda Toyota (Nuevo entrante) Nissan Volkswagen

La Competencia Entre los Fabricantes Globales de Autopartes Empresa UNICORP (Grupo Desc) Productos Autopartes Tren motriz (Spicer) Estampado Sellos (T.F. Victor) Partes de motor Ruedas de aluminio/acero Flechas de velocidad (VELCRON) Pistones, punteras (MORESA) Competidores Referidos American Axel Eaton Magna (EEUU) Velpro Delphi

Mapa de Competencia Zona Conurbada Estado de Mxico-D.F. (Refaccionarias) Ejemplo Empresa Servicio/Producto Competidores Referidos Refaccionaria Lexma Autopartes Refaccionaria California (Iztapalapa) Aceites Filtros Bandas Refaccionaria Claudia Autopartes Refaccionaria California (Los Reyes-La Paz) Aceites Bandas Acumuladores Bujas Terminales Accesorios Vulcanizadora Refaccionaria California Autopartes en general Refaccionaria Claudia (Los Reyes-La Paz) Refaccionaria Rogelio Autopartes en general Refaccionaria California (Tlanepantla Mxico)

Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes La Paz - Refaccionaria Claudia (negocio familiar) - Servicios Adicionales: Vulcanizadora - Productos: Refacciones varias Bandas Acumuladores Bujas Aceites para motor Accesorios (tapones) - Normas reportadas: -- Marcas Identificadas: Gonher Bardahl Quaker - Circunstancia competitiva: Desventaja Competitiva (competencia desleal por reduccin de precios) - Vende productos nicos en la Zona: Accesorios (espejos, tapones, tumbaburros, etc.) - Refaccionaria California (sucursal) - Productos: Venta de todo tipo de autopartes

- Normas reportadas: -- Marcas Identificadas: Luk Castrol Quaker Bardahl Boge Tebo Ac Delco Monroe Bosh Champion - Ventaja Competitiva (Inventario y oferta mayor; su competidor incluso le compra)

Interaccin entre las Distribuidoras de Refacciones de Nivel Medio-Bajo del Estado de Mxico y el Distrito Federal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Complementan Servicios Complementan Informacin Recomiendan Proveedores Envan Clientes Adquieren Insumos/Productos entre ellas Intercambian Productos Obtienen Financiamiento Edo. Mex. Alta Media Baja Media Baja Media n.d. D.F. Media Media Baja Baja Baja Mnima Baja

El Segundo Modelo El Modelo Base forma el ncleo de la descripcin. Es vlido en el primer nivel de anlisis y sobre ste se aaden tres instancias de importancia en el mercado mexicano: son las relativas a: (i) Las importadoras de autopartes, refacciones y accesorios, (ii) Las grandes proveedoras para el mercado de refaccionarias, y (iii) Las proveedoras de mquinas-herramientas para el proceso automotriz El siguiente diagrama ilustra la interaccin de estas figuras e instancias. A este diagrama se le llama Diagrama Ampliado

Diagrama Ampliado

MH B A Im P

D E
A: Empresas globales A: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices B: Las empresas intermedias fabricantes o ensambladoras de autopartes C: Empresas medianas distribuidoras de autopartes; son independientes D: Microtiendas; E: Mercado informal MH: Mquinas herramientas Im: Importadoras P: Proveedoras 2.1.2 Los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster

En este punto la metodologa ITESM-Gerardo San Romn se refiere a: (1) encontrar e identificar los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster; y (2) revisar las oportunidades de negocio como segunda iteracin. En el punto (1) mucho se ha apuntado anteriormente. Se han revisado pormenorizadamente todos los tramos, nodos y enlaces tanto de la Red Global de Valor como de las Cadenas de Valor Locales. No obstante, por la aspiracin que se comparte de homologar y estandarizar a cada uno de los clusters reportados por el ITESM, se presentan algunos de los segmentos que se consideran viables, en ciertos casos en el corto y en el mediano plazo; en otros, en plazo variable. En lo que sigue se opta por un diagrama que cubre los aspectos pedidos (segmento; localizacin mapeada; viabilidad observada o reportada de inversin; e inversionistas ms otros factores que concatenan procesos y enlaces dentro de la cadena)

Cercana con grandes jugadores Proveedores Segmento o Producto

Advertencias Viabilidad de Inversin

Insumos

Inversionistas

Hacia Atrs

Localizacin Mapeada

Hacia Delante

Conectividad global / local

Tecnologas de Punta

Mercado Macional

Porcelana Cobre Troqueladoras Empaques

Bujas

Bujas Mexicanas con proveedor estratgico Unik - Unicorp Armadoras Globales Mercados de Repuesto

Tlalnepantla Conectividad: local / internacional

FRAMMEX Gomas Aceites Resortes Aleaciones

Fornea, EEUU Gabriel de Mxico, subsidiaria de proveedor estratgico Autoparte final Armadoras Globales Mercados de Repuesto

Amortiguadores

En decisin de salida del Edo. de Mxico por obsolescencia de parque industrial

Tlalnepantla Conectividad: local / internacional

Ford / Frammex Grupo Rogelio SA

 Acero Remaches Ejes Tractivos subsidiaria de Unik-Unicorp, Proveedor Estratgico Hacia ensamble en planta

Ejes

Tlalnepantla Conectividad: local / internacional

Molduras Maquinado de Cobre Troqueladoras Taladros Daimler Chrysler, GM MOPESA Manufacturas Linn subsidiaria de Federal Mogul, Proveedor Estratgico

Lmina Hule Alambre Poliuretano Baleros Aceites Plsticos Silicon Tefln

Retenes National

Naucalpan Conectividad: local / internacional / global

Hacia ensamble en planta

Proveedores forneos

Daimler Chrysler, GM

Centros de maquinado Rectificadores Tornos pulidores Taladros Balanceadores

Fornea Manufactura de Cigeales de Mxico

Cigeales Macimex

Naucalpan Conectividad: local / internacional / global

Hacia ensamble con ejes y muelles Armadoras globales

Con un acercamiento diagramtico a los enlaces antecedentes y consecuentes de los planes de accin para los actores de las cadenas de valor y particularmente para obtener una panormica rpida (respetando el fondo de los conos sugeridos por el modelo ITESM-Gerardo San Romn) se ha optado por un formato matricial flexible IEE ARH DTEC ABAS LI
(Logstica Interna) (Infraestructura Empresa) (Admon. de Recursos Humanos) (Desarrollo Tecnolgico) (Capacidad de Abastecimiento)

OPS
(Operaciones)

LE
(Logstica Externa)

MKTING
(Marketing)

S
(Servicios)

En donde el orden de posiciones se conserva pero la anchura vara segn el peso de representacin As es que, por lo general, en autopartes se tendrn dos destinos de mercado de distinto peso y margen, para el ensamblaje de vehculos nuevos y para el mercado de repuesto. En paralelo se tendrn, hasta ahora, dos panoramas diferentes para proveedores forneos, estratgicos y para proveedores locales. Los diagramas prototipos de efecto de proveedores en la empresa receptora de autopartes son como sigue: Proveedores Estratgicos IEE ARH DTEC ABAS Empresa Receptora M, LE LE, M LE OPS LI, LE OPS Proveedores Locales

La Infraestructura de la Empresa Proveedora apoya al Marketing y Ventas si es un proveedor con posicin competitiva. Por otro lado puede acentuar (o reducir) las actividades de Logstica Externa. Anlogamente una eficiente Administracin de Recursos Humanos (de alto nivel) puede perfectamente producir envos ajustados al JIT mientras que, en el otro extremo, la logstica externa es ms apremiante. En sentido estricto, las operaciones que se llevan a cabo in house debiesen ser los mismos con productos certificados y estandarizados, con controles de calidad muy exigentes. No obstante mientras los proveedores locales no alcancen una historia de confianza y credibilidad, las verificaciones sucesivas pueden ser frecuentes. Finalmente la capacidad de abastecimiento, para proveedores estratgicos, con subcontratacin o outsourcing incide de distinta manera en los programas de logstica y en las operaciones que cuando la densidad de las redes locales todava es insuficiente y los productos son heterogneos. As en trminos genricos, porque no es posible singularizar una o varias autopartes de un total posible de 15,000 o 3,000 autopartes y 300 componentes. Salvo para un proyecto de investigacin determinado, lo que debe ocurrir en cadenas de valor en las que los enlaces sucesivos se apoyan est referido en el diagrama siguiente ubicable, por ejemplo, en la Fbrica Modular

Know-How Cofinanciamiento Apoyo Tecnolgico

Margen de utilidad

Posicin competitiva

Infraestructura de la Empresa Administracin de Recursos Humanos Desarrollo Tecnolgico Abastecimiento

Compartidos

Ms flexible Independiente

Logstica Externa

Operaciones

Logstica Interna

Compartida

Sin costos de transaccin adicionales

Integradas y en sinergia Marketing Compartido

Supervisin de Calidad

Servicios

Compartido

Adquisicin de unidades por empresa lder

2.2 Recomendaciones especficas de polticas pblicas Tal y como orienta el modelo ITESM-Gerardo San Romn lo que se busca en este punto es: Dar prioridad el detonamiento de la competitividad Desarrollar recomendaciones para cambios en las polticas o prioridades de inversin Definicin de estrategias (lineamientos estratgicos por la red y sus lneas de accin) Por esa razn y por efecto diferencial en agrupamientos o clusters se buscan definir y priorizar por una capacidad de detonacin. Antes de proceder se repasan nuevamente espacios, nodos o nichos en los que por razones, evidencias o criterios plausibles se espera que se preserven condiciones de ventaja, ventajas competitivas u oportunidades de negocio. Ventajas Competitivas u Oportunidades de Negocio Autoparte o Refaccin Razn, Evidencia o Criterio Motores Armados (A), (B), (C), (D), (F) Sistemas, Circuitos y Partes Elctricas (A), (B), (C), (D), (F) Transmisiones (A), (B), (D) Limpiadores de parabrisas (A), (B), Parabrisas (A), (F) Paneles de instrumentos (A) Estampados (B), (C), (D), (E), (F) Partes de motor (B), (D), (E), (F) Pistones/Punteras (B), (D), (E), (F)

(G)

Cigueales Retenes Bujas Sellos Rines Flechas Ejes Vestiduras/ Asientos y Alfombras Embragues Resortes

(B), (B), (B), (B), (B), (B), (B), (C), (C),

(D), (D), (D), (D), (D), (D), (D), (D), (D),

(E),

(F) (F) (F) (F) (F) (F) (F) (F) (F),

(G) (G)

(A) : Autopartes de exportacin con efecto positivo prioritario en la balanza comercial (B) : Existencia de proveedores estratgicos de territorio nacional (C) : Oportunidades de negocio segn la AMIA u otros especialistas (D) : Proveedores vinculados a las zonas de produccin del Estado de Mxico (E) : Necesidad de mayor produccin local para disminuir volmenes de importacin (F) : Efecto de Industrias Soporte o de Ayuda (G) : Conexin con insumos bsicos sin componentes tecnolgicos Ms la conexin entre esta cadena de valor y las de desarrollo estratgico de la industria: Sistemas electrnicos Desarrollo de software orientado a la industria Robtica A partir de la anterior identificacin, de que el peso mayor de inters se ha asignado al tramo orientado a productores, de que las autopartes referidas tienen demanda en el mercado de exportacin y el domstico, y de que en varios de los criterios subyace la rentabilidad esperada, es posible producir un orden jerrquico de clusters detonantes. As se har posteriormente. No obstante, preceden a los clusters concentrados en una autoparte, los clusters de orientacin integrada con productos variados encadenados hacia delante, hacia atrs o con recursos compartidos y con una direccin de provisin. Es el caso de la Fbrica Modular que ya se document. Ah se conjuntan proveedores de lneas concatenadas (ejes y suspensiones; motores y transmisin ) que son, a su vez, lneas paralelas o de ensamblaje posterior. Tambin puede ser el caso de un modelo de convergencia ulterior en el que, se opere para obtener un conjunto de productos terminados listos para la lnea de ensamblaje. Por tal motivo, se percibe factible en tanto los proveedoresproductores se inserten en un modelo de asociacin delinear clusters con base secuencial: (a) partes de motor; (b) motores armados; (c) transmisiones, o slo (a) (b). Los tres componentes citados cumplen con al menos tres evidencias de soporte. Otros clusters directos son el de sistemas, circuitos y partes elctricas y el de estampados, cada uno de los cuales cuenta con cinco evidencias de soporte. En cuarto trmino, se hallaran los clusters de vestiduras/asientos y alfombras y el relativo al desarrollo de software orientado a la industria automovilstica, cuya importancia estratgica y la relativa facilidad de acceso es advertible. En cuanto a las posibles localizaciones geogrficas, si se aprovecha inversiones instaladas previas se podra ubicar el cluster partes de motor-motores armados o partes de motor-motores armados transmisiones concentrndose alrededor de las proveedoras lderes participantes, por ejemplo, va MOPESA. As podra ocurrir en el de sistemas, circuitos y partes elctricas , en el que hay varias opciones y en el de vestiduras/asientos y alfombras que podra perfectamente ubicarse en el Valle de Toluca, sin que esto fuera limitativo. En lo que toca al cluster de desarrollo de software orientado a la industria automovilstica este no requiere instalaciones especiales (tipo Sylicon Valley o Cambridge Park) pudindose desarrollar en mltiples sitios.

En lo que respecta a la centralidad y capacidad detonante de cada cluster citado, los que no eliminan, por cierto, a los dems citados, se debe insistir en que por s mismos no llegarn a alcanzar el nivel de impacto ms deseable sin una estrategia de colaboracin cooperacin y de reinsercin en la cadena de valor. El diseo estratgico debe mirar ms hacia el futuro y las trayectorias previsibles de la industria que a la situacin actual. En esos trminos se presentan los clusters respectivos, como una muestra relevante aunque reducida de lo que se puede realizar aunque, en forma panormica ya se han apuntado varias posibilidades y oportunidades de negocio. En cada cluster el sustrato del punto A se sostiene.
Estrategia Cluster 1. A. Apoyo a la integracin de plantas complementarias o competidoras alrededor de convenios y acuerdos de asociacin-participacin proveedura en el mbito de una Fabrica Modular. Entre algunos actores importantes estn MOPESA y Unik. Pueden estar lidereados o no por alguna de las empresas globales. B. Modernizacin tecnolgica de proveedores medios C. Diseo de una Estrategia de Financiamiento con recursos privados, de NAFIN u otra entidad de la banca de desarrollo, fondos estatales y apoyo internacional D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales (por ejemplo, exenciones prediales, crditos fiscales; apoyos de infraestructura) E. Estrategia paralela y convergente con instituciones de educacin superior y media para vincularlas efectivamente en labores productivas Cluster 2 A. Apoyo a la integracin de plantas complementarias o competidoras alrededor de convenios y acuerdos de asociacin-participacin/ proveedura en el mbito de una Fbrica Modular. Entre algunos actores importantes en el terreno pudiesen figurar HELLA, Bosch, Unik y/o IUSA. Pueden estar lidereados o no por alguna de las empresas globales, aunque en este caso se prevee que debiesen estar Impacto Integracin Flexible y Sistemtica de grupos de proveedores y asociados Reduccin de costos Adquisicin progresiva de know-how y tecnologas de mayor alcance Mejoramiento de sistemas logsticos externos e internos Reescalamiento tecnolgico posicin competitiva Obtencin de financiamiento con base en estrategias propias y apropiadas a los participantes Reduccin de riesgo financiero mediante securitizacin Incremento de la Atractividad de la inversin Mayor impacto a mediano y largo plazos Generacin de recursos Coparticipacin de Instituciones Educativos Acciones principales del Gobierno Estatal Enlazar y coordinar proveedores de partes de motor, motores terminados y, en su caso, transmisiones para codisear una Fbrica Modular con perfil a la medida Instalar un modelo prototipo de Fbrica Modular bajo un perfil propio Generar espacios de instalacin de centros de enlace, plantas o desarrollo tecnolgico (va nuevos parques industriales o centros de negocios) Desarrollar convenios de integracin con empresas rplicas o espejos en distintos centros de produccin Seguir desarrollando el programa de Modernizacin Industrial Instalar el centro de asesora y consulta a Fbricas Modulares con participacin de la AMIA Establecer el Marco Estatal de Vinculacin Productiva entre empresas, gobierno e instituciones de educacin

Integracin flexible y sistmica de grupos de proveedores y asociados Reduccin de costos Adquisicin progresiva o inmediata de tecnologas de mayor alcance Mejoramiento de sistemas logsticos externos e internos Reescalamiento de knowhow y tecnolgico Obtencin de financiamiento

Enlazar y coordinar proveedores de partes elctricas, circuitos y sistemas en un encadenamiento sucesivo con valor agregado y con salidas laterales, dentro del espacio de Fbrica Modular con perfil a la medida Disear y participar como stakeholder en la primera Fbrica Modular de este tipo en el Estado de Mxico con un papel propio Aprovechar la experiencia y conocimiento de los proveedores, productores y comercializadores de

Estrategia proveedores estratgicos y de segundo nivel. B. Modernizacin tecnolgica de proveedores medios C. Diseo de estrategias de financiamiento D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales E. Convenios con comercializadoras asociadas a la Fbrica Modular F. Estrategia paralela y convergente con instituciones de educacin superior y media G. En alternativa a la opcin A la cadena de valor pudiese establecerse slo por proveedores de 2 nivel o 3er nivel con apoyo tecnolgico de punta Cluster 3 A. Apoyo a la integracin de empresas complementarias o competidoras alrededor de convenios y acuerdos de asociacin participacin / proveeduras en el mbito de una Fbrica Modular. Entre algunos actores importantes en el terreno pudiesen figurar Unik; tambin Estampados Automotrices, S.A. de C.V. conviene que la integracin sea lidereada por una empresa global B. Modernizacin tecnolgica de proveedores medios C. Diseo de estrategias de financiamiento D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales E. Co-generacin tecnolgica F. Convenios con empresas espejo en el mbito Latinoamericano (principalmente Brasil, Argentina y Chile) G. Estrategia paralela y convergente con instituciones de educacin superior y media

Impacto con base en estrategias propias y apropiadas a los participantes Posible reduccin de riesgo financiero mediante securitizacin Impulso adicional a las exportaciones Mayor impacto a mediano y largo plazos Aprovechamiento de redes y cadenas de comercializacin Generacin de recursos humanos calificados Coparticipacin social y de instituciones educativas Posible generacin de cadenas gemelas en otros pases

Acciones principales del Gobierno Estatal estas autopartes para establecer un esquema de compromiso en la Fbrica Modular. En este caso el Gobierno Estatal sera el coordinador y generador de acuerdos Seguir desarrollando el programa de modernizacin industrial Instalar el centro de asesora y consulta a Fbricas Modulares con la participacin de la AMIA Establecer el marco estatal de vinculacin productiva entre empresas, gobierno e instituciones de educacin

Integracin flexible y sistmica de grupos de proveedores y asociados Reduccin de costos Adquisicin progresiva o inmediata de tecnologas de mayor alcance Mejoramiento de sistemas logsticos y de operaciones Reescalamiento de knowhow y tecnolgico de los proveedores secundarios Expansin potencial de mercado de los proveedores primarios Va securitizacin posibles reducciones sustanciales del riesgo financiero Reduccin del peso de importaciones de manera permanente Generacin de recursos humanos calificados Coparticipacin social y de instituciones educativas Posible expansin a otros elementos de la cadena

Enlazar y coordinar proveedores de tecnologas de estampado con base en encadenamientos sucesivos, bajo un perfil a la medida Disear y participar como stakeholder en la primera Fbrica Modular de este tipo en el Estado de Mxico (con un papel propio) Aprovechar la experiencias y conocimientos de los proveedores, productores y comercializadores de estas autopartes para establecer un esquema de compromiso en la Fbrica Modular. En este caso, tambin, el Gobierno Estatal sera el coordinador y generador de acuerdos Seguir el desarrollo del programa de modernizacin industrial Continuar con el programa de promocin internacional y emplearlo para esta orientacin Instalar el centro de asesora y consulta a Fbricas Modulares con la participacin de la AMIA

El siguiente cluster es un cluster de servicio orientado tecnolgicamente y operativamente, en primer lugar, a la logstica interna y operaciones en planta , en segundo lugar, a la logstica externa y a los tramos de mercadotecnia (incluyendo exportacin y ventas), y en su caso, en servicios postventa.

Como tal es un proyecto que compite con Electronic Data Systems, EDS, (ligada a General Motors) y con Universal Computer Systems, UCS (vinculada a Ford Motor Company) pero que puede ese no ser el caso. Aqu se busca generar un nodo local de desarrollo lo ms denso posible (por el nmero de participantes potencial) que con una menor inversin y con el apoyo de proveedores fabricantes de autopartes, va el modelo de Resende o los esquemas de Fbrica Modular de los clusters anteriores generen software sucesivo, de progresin iterativa con auspicios de plataformas convenientes. Los recursos de talento de Mxico son mltiples en este campo y la insercin de este cluster (con centros tecnolgicos/ asociados), aparte de ser receptor de recursos humanos de otras entidades federativas y otros pases, podra convertirse fcilmente en un cluster detonante para otras industrias y, desde luego, para la educacin y capacitacin de recursos humanos a todos los niveles. Con esto se obtendrn ventajas competitivas adicionales, las que surgen del prestigio y reputacin que acompaarn el avance del cluster. Por ltimo, se debe mencionar que este cluster tiene un espejo, en el espacio de la Inteligencia Artificial-Robtica. Estrategia Cluster 4. A. Apoyo a diferentes tramos de produccin de la cadena de valor alrededor de convenios de asociacin-participacinproveedura de servicios y productos. El mbito de operacin es el equivalente, en servicios, al de la Fabrica Modular. Aqu la diversidad de actores es muy amplia. Pueden figurar diferentes proveedores de distintas autopartes; proveedores de licencias, patentes y plataformas; Instituciones de Educacin superior pblicas y privadas; de educacin media y tcnica. Puede estar lidereado por proveedores secundarios B. Modernizacin tecnolgica (informtica y de enlaces conexos) de los proveedores participantes C. Diseo de una Estrategia de Financiamiento idnea D. Convenios de apoyo e incentivos fiscales a participantes E. Insercin efectiva de personas, agrupaciones e instituciones educativas F. Reingeniera de amitos educativo-productivos Impacto Integracin Flexible y novedosa de recursos de capital, operacin y de talento Reduccin de costos Obtencin de by-products diferenciados Otra forma de ganancia de proveedores de autopartes Generacin progresiva de know-how y tecnologas de mayor alcance Encadenamiento de nodos locales con software local Reescalamiento tecnolgico de proveedores Posicin competitiva Obtencin de financiamiento con base en estrategias propias y apropiadas a los participantes Mayor impacto a mediano y largo plazos Generacin mltiple de recursos calificados Efecto detonante en el prestigio y posicionamiento del Estado de Mxico Acciones principales del Gobierno Estatal Enlazar y coordinar proveedores de autopartes con un centro o centros de produccin de software para: la logstica interna, las operaciones y la produccin; los extremos de enlace con la distribucin y la mercadotecnia Disear, participar y co-instalar la primera integracin flexible de este tipo en el Estado de Mxico Aprovechar experiencia, habilidades y conocimientos de proveedores de autopartes, generadores de software y de tecnologas conexas para hacer ms competitivos a los proveedores secundarios Seguir desarrollando los programas de investigacin tecnolgica Conectar este centro de generacin de software con el centro de asesora y consulta de las Fbricas Modulares y con la promocin internacional

Rasgos y Resultados de la Investigacin de Refaccionarias En el Estado de Mxico fueron identificados 9 tipos de servicios que las refaccionarias ofrecen al pblico. De stos el servicio de venta de refacciones elctricas fue el ms socorrido (principalmente para vehculos de aos 1985 a 1995). Le siguen las ventas de Partes para Motor y refacciones en general. Con menor demanda, en esta etapa de investigacin, se presentaron las ventas de aditivos. El 65% de los dueos o encargados de refaccionarias consideran que la marca que expenden es la diferencia competitiva ms importante entre sus productos y los que ofrecen sus competidores. Existe, adems, un 20% de informantes que no distinguen diferencia alguna entre los que ofrecen y los de la competencia. El 15% restante reconoce que su principal ventaja competitiva est en el menor precio. En el Aftermarket, sobresalen marcas lderes de altsima preferencia. Estn las bujas Champion (Federal Mogul); los amortiguadores Gabriel y Monroe; y las refacciones TFVictor (Unik). Se destacan las piezas de repuesto empacadas de origen por VW, Ford, Nissan, Daimler Chrysler y General Motors. Los dueos o encargados de refaccionarias entrevistados no tienen identificacin reportada contundente de quienes son sus competidores: 1 de cada 5 no los pudo identificar y un 25% adicional responde ambiguamente. El 20% identifica detalladamente a sus competidores en el mercado formal y el 35% los localiza en el mercado informal. Estos ltimos se ubican directa o indirectamente en ese mismo mercado. En el mbito de las refaccionarias existe una demarcacin por zona que separa a cada conjunto de clientes en trminos geogrficos. As es poco frecuente que consumidores del Valle de Toluca se trasladen a Ecatepec, Tlanepantla, Cuautitln o Naucalpan para comprar refacciones o autopartes (y viceversa). Los consumidores del Valle de Toluca tampoco frecuentan el D.F. para conseguir sus piezas de refaccin. En contraste, si hay mayor flujo de clientes entre la zona conurbada norte-oriente hacia el D.F. (y viceversa, si el cliente habita en las delegaciones Iztapalapa o Iztacalco)

3. Construyendo la Coalicin para el Cambio 3.1 Desarrollo de las estrategias genricas para el cluster Dice la metodologa ITESM-Gerardo San Romn que toca en este punto la definicin de estrategias genricas, que cubran las necesidades de todos los actores del cluster y, por ende, generen valor en toda la red. El logro de esos objetivos depender de la forma en que se beneficien a los actores de la red, lo que permitir la generacin de compromisos de stos para su logro. Este punto es particularmente importante por s mismo y como marco de referencia para la instalacin del cluster o de los cambios deseables en l, lo que implicar informar, instruir, y motivar (como parte del proceso de comunicacin), as como concertar y negociar. Cuando se parte del proceso de clusterizacin de traslado (donde emigran unidades proveedoras estratgicas de una armadora global de su pas de origen a otro) la generacin de compromisos compartidos se sostiene. Basta decir que se replican en un nuevo territorio que acta como teln de fondo. Se reproduce un nodo espejo. En contraste, bajo el enfoque de la Fbrica Modular en tanto que incluya proveedores locales que anteriormente a sta pudiera no estar asociados, ni percibirse como complementarios o asociados potenciales, el panorama cambia. Se puede, en el papel, argumentar que las evidencias relativas: (1) al reposicionamiento competitivo; (2) al aumento de viabilidad; (3) a la reduccin de costos (por actividades compartidas; por reduccin de costos de transaccin: por eficiencias operacionales, etc.); (4) a la generacin de valor competitivo; (5) a nuevas fuentes de financiamiento e inversin; (6) a incrementar la seguridad de contratos de suministro, por lo que se reduce el riesgo; (7) a la mejora en know-how, entre otras, son, o

sern, suficientes para persuadir a los participantes potenciales a asociarse. Faltar en todo caso, concretar el acuerdo. En el formato que sugiere la metodologa ITESM-Gerardo San Romn los rubros citados son: (1) proyecto o actividad; (2) objetivos; (3) impacto en la formacin del agrupamiento; (4) lder o responsable; (5) participantes; (6) factores crticos de xito; (7) observaciones. En lo que se propone, se dispone de muchos grados de libertad en lo que toca a enunciar al responsable (o lder) por el mismo diseo o construccin de los modelos asociados. An ms, bajo el modelo genrico, la aplicacin es tambin mltiple, lo que es obvio porque aqu no se est investigando la cadena de un solo producto, servicio o commodity aun cuando se posicionar la investigacin en los productos finales o vehculos automotores (los que son tambin muy numerosos). De esa forma, los conceptos sugeridos por la Metodologa ITESM-Gerardo San Romn son considerados como puntos bsicos o claves y se suplementan con otros aspectos pertinentes. 3.1.1 3.1.1.1 Estrategias Genricas para la Consolidacin de las Lneas de Accin Para todos los clusters: (a) Enlazar y coordinar proveedores para codisear una Fbrica Modular adaptada a las condiciones de terreno
Objetivos Propiciar la integracin y definicin de una Fbrica Modular especfica Instalar la Fbrica Modular, bajo un esquema flexible, integral en un marco de proveedoresasociados Impacto en la Formacin de Agrupamiento Alta Bsqueda de mayor competitividad Reduccin de costos Compartir costos y ventajas de financiamiento Alta Efecto de demostracin Avances de competitividad Reduccin de costos Generar efectos en redes Participantes Proveedores estratgicos Proveedores secundarios Gobierno estatal AMIA Proveedores estratgicos Proveedores secundarios Gobierno estatal Gobierno Federal AMIA Factores Crticos de xito Enfatizar ventajas de la cooperacin Observaciones Horizonte: 2-3 meses Actividad previa de carcter crucial

Proyecto o Actividad 1. Establecer un mecanismo de informacin, consulta y acuerdos en grupos de proveedores

2. Disear y participar activamente como stakeholder en la primera Fbrica Modular de este tipo en el Estado de Mxico con un perfil propio 3. Aprovechar la experiencia y conocimiento de los proveedores, productores y, en su caso, comercializador es de

Eliminar barreras de acceso y resistencias

Horizonte: 5-12 meses Actividad consecuente Implica procesos previos de comunicacin, negociacin y contratacin Horizonte: 2020 Actividad estratgica de gestin pblica Implica una organizacin funcional corresponsable

Realizar una gestin pblica de promocin efectiva con orientacin estratgica; propiciar continuidad en los nuevos

Alta Efecto de demostracin Avances de competitividad Generacin de espejos o rplicas Mayor imantacin

Proveedores estratgicos Proveedores secundarios Gobierno estatal Centros de financiamiento AMIA

Aumentar cooperacin Apoyo AMIA

Proyecto o Actividad

Objetivos

Impacto en la Formacin de Agrupamiento

Participantes

Factores Crticos de xito

Observaciones

autopartes para cambios de la establecer un cadena de esquema de valor compromiso en Extender el la Fbrica modelo Modular. El gobierno estatal sera el coordinador y co-generador de acuerdos 4. Seguir Fomentar la desarrollando cultura el programa de empresarial modernizacin que asegure la industrial modernizacin industrial, para atraer alta inversin productiva nacional y extranjera, con fuerte impulso a las exportaciones y a las PYMES, con respeto al medio ambiente 5. Instalar el Facilitar la centro de diseminacin Asesora y de know-how Consulta a relevante Fbricas Acompaar el Modulares con desarrollo de la participacin las Fbricas de la AMIA Modulares como sistema conductor Ayudar a resolver problemas Generar tecnologas de conocimiento 6. Continuar con Propiciar la el Programa de insercin de Promocin nuevos Internacional y entrantes (sean emplearlo para proveedores esta individuales o orientacin y agrupamientos) red de valor Acompaar el desarrollo de las Fbricas

Alta Efecto en el entorno y en las subredes de valor Impulsos paralelos, de carcter sistmico Reduccin probable de costos de transaccin Plataformas de integracin vertical o de subcontratacin

Gobierno Empresas Sociedad Instituciones educativas

Programacin efectiva Cumplimiento

Horizonte: 2020 Actividad estratgica de la planeacin Generacin de nexos entre cadenas de valor Plataformas de posicionamiento competitivo

Alta Acelerar el reposicionamiento Reduccin de costos Generacin de enfoques y modelos Insercin de grandes ensambladoras

Participantes en las Fbricas Modulares Empresas globales Empresas de industrias de apoyo Proveedores estratgicos Consultores Gobierno estatal AMIA Gobierno estatal Contrapartes internacionales Empresas globales Proveedores estratgicos Gobierno federal

Compromiso Recursos suficientes de instalacin Previsin Interaccin efectiva

Horizonte: 2020 Actividad indispensable en el mbito estratgico Impactos en otros sectores

Alta Insertar cadenas locales en la red global Insertar nodos globales en la cadena local Reduccin de costos Reposicionamient

Horizonte: 2020 Estrategias generales y de Actividad negociacin indispensable efectivas en el mbito estratgico Agenda Impacto mltiple estratgica Seguimiento Instalacin de empresas

Proyecto o Actividad

7. Disear e implementar nuevos esquemas de financiamiento y crdito para participantes en las Fbricas Modulares y en las cadenas productivas 8. Establecer el marco estatal de vinculacin productiva entre empresas, gobierno e instituciones de educacin

Impacto en la Formacin de Agrupamiento Modulares y o tecnolgico de modelos Incorporacin de afines nuevos entrantes Auspiciar de las armadoras coinversiones y globales en alianzas espacios del estratgicas Estado de Mxico Contribuir al desarrollo del centro de asesora y consulta Alta Propiciar la instalacin de Viabilidad las Fbricas Reduccin de Modulares barreras de Mejorar acceso Rentabilidad Reduccin de Disminuir costos financieros riesgo Acentuar compromisos Objetivos

Participantes (secretara de economa)

Factores Crticos de xito

Observaciones

Participantes en las Fbricas Modulares Gobierno estatal Fondos federales Consultores financieros

Creatividad Disposicin de los participantes Apoyo federal, estatal e internacional

Horizonte: 2005-2020 Actividad necesaria de impacto importante

Alto a Mediano y Orientar e Largo Plazos inducir a las Bsqueda de IES y a las instituciones mayor educativas competitividad media y tcnica Generacin de y a las masa crtica empresas de la Incremento de red a colaborar competencias de efectivamente personal Impacto multilateral

Horizonte: Proveedores Compromiso 6 meses estratgicos efectivo Actividad Proveedores Esquemas necesaria a secundarios operacionales mediano plazo Armadoras Nuevas formas globales de vinculacin Requerimientos de apoyo y de carcter Gobierno gestin estatal simtrico estatal Gobierno federal AMIA IES Instituciones de educacin tcnica

A esta lista corta de acciones se aaden las siguientes: Desarrollo de nuevos centros de produccin, o centros de negocios, con mezcla de unidades productivas, de comercializacin, de servicios conexos y hasta de centros de hospedaje o de turismo, como en los nuevos parques industriales de la India, por ejemplo. Convenios de Instalacin y Permanencia de unidades productivas o de redes de distribucin comercial en centros geogrficos determinados del Estado de Mxico (sea por infraestructura consolidada; por redefinicin de espacios; por polticas ecolgicas; por mercado, etc.) por parte del Gobierno Estatal y de sus rganos respectivos. Con esto confirmar que, para el Estado de Mxico, una de sus vocaciones principales es la de constituirse en un Centro Estratgico de la Industria Automotriz en Mxico y en Amrica. Para apoyar financieramente a las Fbricas Modulares que tengan el perfil susceptible de acomodarse a la emisin de instrumentos financieros de deuda establecer paquetes de securitizacin en los que la capacidad de entidades, rganos y expertos financieros del

Estado de Mxico (pblicas y privadas) se exprese. Esta es una oportunidad especial para que el Estado de Mxico alcance ventajas competitivas que anticipen a otras entidades federativas o hasta pases. Mantener, en lo posible, una poltica de diversificacin y diversidad de la IED en la Industria Automotriz y de Autopartes, as como en las industrias relacionadas, en lo que toca a su lugar y capital de origen. No es esto slo por el principio financiero subyacente de la diversificacin del riesgo. Tampoco es para incorporar estilos y culturas de enlace y vinculacin distintos con la poblacin mexiquense, lo que de suyo es tambin importante. El principal motor de esta lnea de accin radica tanto en la anticipacin al desarrollo cientfico y tecnolgico en la Industria Automotriz y de Autopartes, con base en un Sistema de Inteligencia Estratgica (SIE)19, como en la bsqueda y logro permanente de posiciones competitivas regionales o globales. Establecer un espacio sistemtico y continuo de consulta entre los participantes referidos anteriormente en un marco de planeacin estratgica actualizado y flexible. Este espacio puede perfectamente actuar como conductor de diversas instancias, como el Centro de Asesora y Consulta de las Fbricas Modulares y el Centro de Generacin de Software.

3.2 El Desarrollo de un Plan de Promocin para el Cluster (Clusterizacin) En la metodologa ITESM-Gerardo San Romn este punto consiste en la instalacin de los procesos sociales encaminados a mejorar el encauzamiento de los esfuerzos y voluntades de los autores, actores y beneficiarios de los clusters, a fin de capitalizar las relaciones econmicas entre sectores industriales especficos, en relaciones permanentes de negocios que contribuyan al desarrollo competitivo de un pas o regin. El Diagrama de Clusterizacin sugerido involucra cinco segmentos especficos Mercados y Clientes, Productos, Empresas Lderes, Proveedores e Infraestructura Econmica (en orden descendente). El Diagrama grfico es como sigue:

MERCADOS Y CLIENTES PRODUCTOS EMPRESAS LDERES PROVEEDORES INFRAESTRUCTURA ECONMICA

Varias representaciones posibles, por la flexibilidad del modelo-objetivo, del argumento y de la metodologa ITESM-Gerardo San Romn, se pueden ofrecer. Las que se representan a continuacin son algunas de ellas.

19

El concepto de Sistema de Inteligencia Estratgica (SIE) se documenta en Romn M. F., New trends in Strategic Planning a publicarse en el WFSF bulletin, Feb. (2003)

3.2.1

Cluster 1. Partes de Motor-Motores; Partes de Motor-Motores-Transmisiones; Partes de Motor-Motores-Transmisiones-Chasis-Suspensiones

Redes de Distribucin Global Proveedores Estratgicos

Redes de Distribucin Global Una o ms Armadoras Globales Mercados Internacionales Fbrica Modular (Punto de salida) PRODUCTOS

Comercializadoras Nacionales

Partes de Motor (Pistones, Punteras, etc.) Contratos Normalizadores Certificadores Logstica Tecnologas de Operacin Refaccionarias Insumos Diseo Agua Software

Motores Terminados

Transmisiones

Certificadores Fbrica Modular

Centros de Asesora y Consulta Esquemas y Centros de Financiamiento

Energa Unidad de Consultas entre Participantes

SSA SCT

NAFIN S. Energa

AMIA CFE CNA

Gobierno del Estado de Mxico Empresas de Informtica

S. Economa SHyCP SCT CNC

Municipios Banca de Desarrollo

SAGARPA SEMARNAT

SEP

TES

IEMyT

Empresas Telefnicas

Acuerdos Interacionales

3.2.2

Cluster 2. Partes Elctricas-Circuitos Elctricos-Sistemas Elctricos

Redes de Distribucin Global Proveedores Estratgicos

Redes de Distribucin Global Una o ms Armadoras Globales Mercados Internacionales Fbrica Modular (Punto de salida) PRODUCTOS

Comercializadoras Nacionales

Partes Elctricas (Cables, Faros, Luces internas, Bujas, etc.) Contratos Normalizadores Certificadores Logstica Tecnologas de Operacin Refaccionarias Insumos

Circuitos Elctricos Fbrica Modular

Sistemas Elctricos

Certificadores Fbrica Modular Plantas ya establecidas Agua Energa

Centros de Asesora y Consulta Esquemas y Centros de Financiamiento Unidad de Consultas entre Participantes

Diseo

Software

SSA SCT

NAFIN S. Energa

AMIA CFE CNA

Gobierno del Estado de Mxico Empresas de Informtica

S. Economa SHyCP SCT CNC

Municipios Banca de Desarrollo

SAGARPA SEMARNAT

SEP

TES

IEMyT

Empresas Telefnicas

Acuerdos Interacionales

3.2.3

Cluster 3. Estampados

Redes de Distribucin Global Proveedores Estratgicos

Redes de Distribucin Global Una o ms Armadoras Globales Mercados Internacionales Fbrica Modular (Punto de salida) PRODUCTOS Estampados

Comercializadoras Nacionales

Contratos

Normalizadores Certificadores

Certificadores Fbrica Modular Plantas ya establecidas

Centros de Asesora y Consulta Esquemas y Centros de Financiamiento Unidad de Consultas entre Participantes

Logstica Tecnologas de Operacin Refaccionarias Insumos

Agua

Energa

Diseo

Software

SSA SCT

NAFIN S. Energa

AMIA CFE CNA

Gobierno del Estado de Mxico Empresas de Informtica

S. Economa SHyCP SCT CNC

Municipios Banca de Desarrollo

SAGARPA SEMARNAT

SEP

TES

IEMyT

Empresas Telefnicas

Acuerdos Interacionales

3.2.4

Cluster 4. Generacin de Software para la Industria

Redes de Distribucin Global Proveedores Estratgicos

Redes de Distribucin Global Una o ms Armadoras Globales Mercados Internacionales Fbrica Modular (Punto de salida) PRODUCTOS

Comercializadoras Nacionales IES IEMyF

Interna Externa Para Capacitacin

Para Logstica Software

Para Diseo Para Control de Produccin Autmatas/Robtica Centros de Asesora y Consulta Centros de Financiamiento

Para Industrias de Soporte Contratos Normalizadores Certificadores Coordinacin

Certificadores Proveedores de Plataformas de Software de Redes

Insumos: Equipos, Redes

de Hardware Gobierno del Estado de Mxico

Unidad de Consulta

S. Economa SHyCP

NAFIN IES

AMIA

IMPI

Banca de Desarrollo

IEMyT Acuerdos Interacionales Empresas Telefnicas

3.3 El Desarrollo de un Portafolio de Negocios Debido a los alcances de la investigacin y al hermetismo, de sobra conocido, de las empresas globales y grandes proveedores en lo que toca a la informacin interna de la empresa, y ms a la informacin financiera, no parece profesional y tico realizar una valuacin financiera del impacto de cada cluster detonante. No sera ms que, en el mejor de los casos, una estimacin educada puesto

que no se disponen datos duros (costos, ingresos, utilidades, costos directos e indirectos, etc.). Por lo tanto aqu slo se visualizan las ganancias esperadas en trminos de grandes rubros. Impactos en ... 3.3.1 Volumen de Produccin

Si la Fbrica Modular es dirigida por un solo proveedor estratgico o una sola armadora global, con proveedores primarios y secundarios en su propia rbita, en un principio pudiesen existir ajustes menores que despus se resolveran en positivo, al mejorar en logstica (interna y externa) y tambin en operaciones el volumen de produccin se mantendra segn lineamientos y directrices de la empresa lder. Si en la Fbrica Modular, por las caractersticas de las autopartes involucradas, intervienen varios proveedores estratgicos (y varios, ms de dos, armadoras globales) es ms probable que el volumen de produccin fuese mayor desde arranque, con las salvedades citadas, a la situacin actual. En todo caso el impacto mayor se dar a mediano y largo plazos y ms que en el propio incremento del volumen de produccin en la relacin beneficio/ costo y, particularmente, en la rentabilidad y en la atenuacin del riesgo prospectivo. 3.3.2 Reduccin de Costos

Tanto por el ciclo econmico que se vive que disuade a la nueva integracin vertical de fijo y conduce a la bsqueda de subcontratacin y de mdulos concatenados, como a la oportunidad de reducir costos de transaccin, los esquemas y clusters planteados llevan una reduccin significativa de costos. Otra vez ms sustanciales e importantes en el mediano y largo plazos. 3.3.3 Reescalamiento de Posicin Competitiva

Bajo los esquemas planteados, los proveedores secundarios comparten tecnologas ms avanzadas, ms know-how relevante y operan en un marco de corresponsabilidad securitizacin (o garantizacin que depende de la eficiencia y efectividad con las que lleven a cabo sus tareas, bajo reglas especficas ms claras para todos los participantes). Los proveedores primarios y secundarios reciben, tambin, apoyo de las instancias de agrupacin de participantes y unos y otros se refuerzan mutua y sistemticamente. Ms an la red de contexto tambin se beneficia, generando plus valor adicional en todas las subredes. 3.3.4 Integracin de Instituciones de Soporte de la Red

Este es un propsito que se cumple de diversas maneras. Se vinculan proveedores; se enlazan con comercializadoras y distribuidoras de manera diferente; se opera no slo bajo un enfoque vertical top to bottom sino tambin bottom to top y de manera horizontal. Se conectan armadoras globales. Se fortalece el rol inductor o promotor del gobierno estatal y de las Instituciones de Educacin Superior, Tcnica e Industrial Soporte. Se busca, por propio diseo, una organizacin sistmica de variedad creciente. Se persigue, tambin, una visin panormica prospectiva que enlaza futuros deseables decisiones presentes y trayectorias viables mediante una conduccin en el que estn presentes, por lo menos, un sistema de Informacin Estratgica, un Sistema de Comunicacin Estratgica (por ejemplo va el marco de consultas entre stakeholders), de Decisin Estratgica, de Negociacin Estratgica y de Control- Retroalimentacin Estratgicos.

4. Conclusiones La industria de autopartes en el pas se encuentra en un momento especial que corresponde tanto al umbral de aplicacin del Decreto del 1 de enero del 2002, en lo que a la libre adquisicin de automviles nuevos en los EEUU se refiere, como a los flujos globales de suministro de autopartes y refacciones. En lo que toca al Estado de Mxico se advierten efectos e impactos distintos en los anillos del cluster. En el primer anillo integrado por los fabricantes de mquinas/herramientas; las grandes ensambladoras de automviles, de presencia global; y los proveedores globales de productos especializados, a los que el capital de trabajo, la capacidad financiera, la distribucin geogrfica de plantas y unidades de produccin les favorece el cambio de la globalizacin automotriz se rige por la generacin de valor agregado y de interaccin efectiva entre directivos, accionistas, planta, consumidores y sociedad en general. En el segundo anillo compuesto por las empresas intermedias que no son globales o que exportan a un solo mercado especfico, sea EEUU o Amrica Central los efectos sern mayores pudiendo: (i) Ampliar su penetracin y participacin de mercado si resuelven sus problemas financieros, tecnolgicos y organizacionales, subiendo su estatus; o (ii) disminuir su capacidad productiva y ventas, a menos de que sigan el camino de las empresas globales (instalndose en las zonas a donde stas se trasladen, por lo que requieren inversiones sustanciales). En el tercer anillo formado por las grandes refaccionarias y dedicado al primer mercado los cambios globales slo hacen variar su repertorio de proveedores en el mundo, en el entendido que, como nuevos entrantes, las grandes importadorascentrales de provisin podrn, tambin, competir en ese terreno. Finalmente, en el cuarto anillo, el de las pequeas y microrefaccionarias (o talleres) el asunto es otro. La problemtica es distinta puesto que las necesidades de consolidacin de negocio abruman a los propietarios. Se asoma la tendencia de algunos jugadores (globales y de menor tamao) a desplazarse hacia la zona fronteriza, hacia el norte de la Repblica (Coahuila, por ejemplo) y al centro en el llamado corredor NAFTA. No slo son las condiciones o ventajas fiscales las que les importan. Requieren facilidad de acceso, espacios de expansin disponibles; suministro de energa elctrica sin variaciones y agua; seguridad pblica y aprovechamiento de ventajas de terreno. Es el caso, entre otros, de UNICORP. Otros jugadores, como Volvo, por ejemplo, aunque limitados en la capacidad de ampliacin y en la obsolescencia parcial de su ubicacin, se sostienen en la geografa del Estado de Mxico. De igual manera lo piensa Mercedes Benz. El mercado informal (gris y negro) de autopartes es un jugador importante. Los procesos de imitacin, copia o robo siguen coexistiendo en los espacios en los que opera el mercado de las refacciones. Dichos procesos pueden contener alta dosis de ingenio o ser de envoltura no creble. Ofrecen productos de procedencia tanto local como fornea (de China, Taiwan, o Corea, por ejemplo). A este mercado se recurre cuando se presentan urgencias, el precio domina o el uso es temporal. La compra de refacciones nuevas, o de segunda mano, sin garanta o control de calidad efectivo, significa un riesgo que an muchos consumidores toman. El encadenamiento del cluster de autopartes en el Estado de Mxico no siempre es slido. Hay intermitencias y roturas (sobre todo en los extremos de la cadena). En el tramo de mquinas-

herramientas el nmero de proveedores es reducido y su capacidad de negociacin es alta. No hay productor identificado en el Estado de Mxico. Slo distribuidores y comercializadores. Esto por s mismo no representa una desventaja competitiva. Slo ofrece un perfil distinto y un punto focal de inters. Tampoco los circuitos de provisin de insumos a las empresas especializadas de autopartes son profundos. Sin duda que el suministro de cables, gomas, hules o mangueras universales no debe descartarse como irrelevante pero no siendo de valor agregado sustancial, sus proveedores son movibles o desplazables. En cuanto a las refacciones de los vehculos en el AfterMarket, el centro de desarrollo es de comercializacin y distribucin, no de produccin, salvo en islotes especiales (retenes, sellos, cigeales, por ejemplo) que casi siempre responden a la produccin de empresas globales o internacionales. Hay mucho que hacer en el espacio de las polticas pblicas. Mucho de esto corresponde a paliar el crecimiento explosivo que ha tenido el componente demogrfico, y su correspondiente expansin urbana, que ha engullido a muchas de las zonas industriales del Estado de Mxico. Las vas de acceso y comunicacin se han saturado, la provisin de insumos bsicos de produccin como la energa elctrica o el agua han aumentado en costo. Hay menciones (en el lado de la percepcin) que faltan recursos humanos capacitados (lo que incide en la limitada vinculacin entre empresas productivas y las Instituciones Educativas). Dichas menciones no son unnimes, ni tampoco mayoritarias, pero s son importantes. Hay necesidad de estrategias y planes dentro del cluster que enlacen la trada gobiernoempresas-sociedad. Las grandes empresas cuentan con estrategias propias que ellas perciben apropiadas. Las pequeas y micro refaccionarias (o los talleres) no cuentan con estrategias propias. Persisten en el modelo de supervivencia tratando de conservar un segmento de mercado: el de sus clientes tradicionales o prximos geogrficamente. Es un ejemplo de los muchos que hay del proceso global. Al levantarse las barreras proteccionistas ltimas de los mercados nacionales, los pases que tienen ventajas competitivas ms definitorias tanto en valor agregado como en valor agregado y costo, como se advierte en los casos de China, India, Corea, Taiwn, quiz tambin en Tailandia y Malasia se convertirn en receptores de inversin global con doble propsito: (a) optimizar el flujo del ensamblaje global y (b) participar en la expansin potencial del mercado automovilstico Chino. A esta situacin se aade la invasin de productos de toda ndole originados en China. Los que no necesariamente sern productos de tecnologa baja. El impacto sobre el mercado mexicano de autopartes es difcil de anticipar en lo que toca a autopartes de tecnologa media y limitada La ventaja competitiva tradicional de Mxico (vis-a-vis EEUU o Canad), la de los bajos salarios, el da de hoy, entre 8.5-10 veces menos en nuestro pas, y que tiene un efecto cercano a reducciones de $1,500.00 por unidad o ensamble final y de $1,500.00 por unidad en autopartes, no ha sido definitorio para muchas grandes armadoras automovilsticas al momento de seleccionar ubicacin geogrfica. As se siguen produciendo unidades en EEUU y se producen vehculos en Corea del Sur (arreglo HyundaiDaimler Chrysler para Atos); en Portugal (para la Sharan, VW); en Argentina (Derby para VW), en Brasil (Pointer y Jetta para VW) o en Chile (Peugeot) conforme a un portafolios de inversin para optimizar ensamble y reduccin de riesgos. En cuanto a autopartes, si bien relacin de la balanza comercial las autopartes ms competitivas (o de mejor saldo neto) son los sistemas elctricos, los paneles de instrumentos, parabrisas y limpiadores, transmisiones y motores armados; el hecho de que retenes (Federal Mogul), sellos (Federal Mogul), estampados (Unik), trenes motrices (Unik), cigeales, entre otras, sean producto de empresas globales lderes radicadas en el Estado de Mxico, con tecnologa de punta, establece otro espacio de oportunidad.

Como lo muestra la grfica relativa a la Inversin Extranjera Anual en la Industria Automotriz y de Autopartes, entre 1991-1994 la inversin automotriz/autotransporte super la inversin en autopartes. Entre 1995-1999 esta tendencia se invirti favoreciendo a las autopartes para volver a cambiar a partir del ltimo ao. Las estadsticas ms recientes establecen la inversin extranjera anual en activos fijos en 2.12 miles de millones de dlares (Automotriz) y 1.5 miles de millones de dlares (Autopartes). Con un valor de exportacin (2002) de 15.1 miles de millones, 48,000 empleos directos y 300,000 indirectos y una participacin en el PIB del 1.5%, la industria de autopartes recalca su importancia y peso en la economa nacional. En el ao 2000 la produccin de autopartes de los pases del TLC (NAFTA) correspondi al 31.7% del total mundial. La expectativa es que en el 2005 la participacin de NAFTA disminuir al 29.3%; la reduccin de participacin se distribuir en Europa, Amrica del Sur y Asia lo que significa una ligera disminucin en la tasa de inversin anual en EEUU y Mxico. En este contexto las alianzas estratgicas y los socios tecnolgicos de las empresas lderes de autopartes sern definitivos para conservar nichos de mercado. As lo entiende Unicorp va Unik que ha establecido una red de alianzas estratgicas con socios tecnolgicos que, adems, le inyectan capital. A esta estrategia se le ana la adquisicin de activos fijos en los EEUU que completan circuitos productivos. Segn los especialistas de las industrias automovilsticas y de autopartes hay 7 factores bsicos o centrales que las empresas estratgicas deben tomar en cuenta. Son las siguientes: (a) incrementar la capacidad de sistemas (tecnolgicos, sociotcnicos y de produccin); (b) crecer en forma geogrficamente diversificada, aprovechando las nuevas oportunidades de mercado. En ese sentido se mencionaron los mercados y centros de produccin de China, India (en Asia); as como de Portugal y Polonia (en Europa); (c) crear un nuevo ncleo estratgico (una especie de centro motriz); (d) desarrollar predominios tecnolgicos/tcnicos con avances sucesivos y flexibles; (e) conseguir sinergias en costo e integracin vertical; (f) obtener y consolidar valores financieros; y (g) adelantar integraciones no previstas. Todo esto afianzar la posicin competitiva de la empresa y, desde luego, del cluster detonante en el que est inscrita.