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Modelo organizacional

Competencias, a la medida de su empresa

Del diseo y la implementacin adecuada del modelo de gestin por competencias depende en buena medida el xito de la estrategia corporativa.

Por gestionhumana.com 29 de septiembre de 2005 Tiempo estimado de lectura: 9 minutos

En la nueva dimensin de las personas como entes creadores de valor y ventajas competitivas en las organizaciones, el modelo de gestin por competencias se presenta como una alternativa funcional y prctica. Sus bondades estriban en la alineacin entre las capacidades que requieren las empresas para ejecutar su estrategia y las habilidades que detentan los trabajadores. En pocas palabras, es un sistema de direccin apto para encaminar los conocimientos y capacidades de los empleados hacia comportamientos que garanticen el mximo valor y el mejor desempeo en beneficio de los propsitos corporativos. A partir de este, pueden integrarse diferentes procesos asociados con la gerencia del talento. Sin embargo, los beneficios de este discurso pueden extinguirse (o por lo menos limitarse) a partir de de un diseo deficiente del modelo que se adapte a las realidades singulares de cada organizacin o de una implementacin equivocada de las competencias en los procesos asociadas a l.

Ficha tcnica Gestin por competencias

En este artculo usted encontrar: *Caractersticas del modelo de gestin por competencias *Estructura y diseo *Fases de implementacin

Para Juan Carlos Prez Espinosa, director general de la firma espaola de consultora Global Group, las compaas podran malgastar los recursos invertidos en la gestin por competencias. Si el proceso por el cual se define tanto el campo de aplicacin del mismo como los comportamientos esperados no corresponden a las necesidades que demanda la empresa para enfrentar el entorno y ejecutar su estrategia, el fracaso puede ser el ttulo de la iniciativa. As lo dijo en el marco del seminario internacional Gestin por competencias*. Como paso previo, el diseo del modelo de gestin por competencias requiere que la organizacin delimite su estrategia y la materialice en una competencia nuclear. Es decir, que determine cules son los comportamientos que la diferencian de las dems compaas del entorno. Desde la estrategia y la competencia nuclear, la empresa est preparada para definir el conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que son cruciales en la

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actividad de la organizacin y en el ejercicio laboral propio de cada trabajador. El resultado de ese proceso de anlisis es un conjunto de competencias organizacionales y personales que renen las siguientes caractersticas: - Estn adaptadas a la actividad frente a las exigencias del presente y el futuro. No son fcilmente modificables en el corto plazo. - Son codificables, administrables y operativas. Pueden traducirse en conductas especficas de trabajo. - Son fcilmente identificables y expresadas en lenguaje conocido y sencillo por todos en la organizacin. - Son medibles, evaluables. Desde esa caracterizacin, las competencias cuentan con dos componentes fundamentales: un conjunto de conocimientos tcnicos (brindan capacidad de hacer) y elementos reconocidos como cualidades profesionales (patrones de conducta asociados con la voluntad de las personas).

La estructura del modelo

La puesta en marcha del modelo de gestin por competencias es un proceso que sigue cuatro fases. Pese a que la estructura de las mismas es similar en su concepcin terica, para el experto espaol es importante que cada compaa defina su propio modelo de implementacin y definicin (fases 3 y 4). Fase 1. Anlisis de la situacin actual. En esta la empresa estudia las variables propias del negocio y el contexto para concentrarse en la definicin de su estrategia y su competencia nuclear. Se estudia la realidad corporativa. Fase 2. Bases del modelo. Se disea el modelo, la relacin con los objetivos de la compaa y el grupo de competencias organizacionales y personales. La actividad comprende tambin la elaboracin de un catlogo de cargos en la empresa y un perfil de puestos de trabajo. Fase 3. Implementacin. Cada compaa determina los procesos en los que aplicar la gestin por competencias y cmo hacerlos. Es la parte ms crtica y requiere de la participacin activa de los lderes de la organizacin como agentes primarios de la administracin de talento. A travs de la gestin por competencias se pueden administrar funciones de recursos humanos tales como la clasificacin profesional de los trabajadores, la seleccin, la gestin del desempeo, la evaluacin, la compensacin, la capacitacin y la promocin. Fase 4. Difusin. Avanzadas las etapas anteriores, el ltimo paso consiste en el diseo de un plan integral de comunicaciones del modelo frente a los integrantes de la compaa y una estrategia de capacitacin en las competencias definidas. De manera grfica, el modelo de gestin por competencias responde al siguiente diagrama:

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Directorio de competencias El directorio es un compendio o listado de competencias que la organizacin ha visto como necesarias y frecuentes en la ejecucin de las actividades organizacionales. Tiene su fundamento principal en la estrategia. Comprende la identificacin de las competencias tcnicas, abordadas como el conjunto de habilidades requeridas para la ejecucin de un cargo, as como la definicin de las genricas. Estas ltimas corresponden al conjunto de comportamientos/conductas deseables que la compaa ha sealado como causales del xito en la operacin. En la elaboracin del directorio se contempla la descripcin detallada de las competencias elegidas. Deben ser expresadas en un lenguaje sencillo, comprensible fcilmente para todas las personas en la empresa y que seala aquellos elementos visibles que la hacen identificable. Tal proceso se realiza en los dos casos: tcnicas y genricas. El ltimo procedimiento en este punto corresponde a la nivelacin de las competencias. All se establece una escala de valores numricos (usualmente entre uno y cinco) que ser utilizada para determinar el grado necesario de desarrollo de cada habilidad y para cada cargo. Catlogo de puestos de trabajo Esta accin que corresponde a las fases uno y dos permite establecer un mapa concreto de la organizacin frente a los cargos. En este catlogo se presenta un anlisis en profundidad de los puestos actuales, se registra un inventario de los mismos y se redacta una amplia descripcin de las funciones, niveles de responsabilidad e impacto de cada uno frente a la operacin de la compaa. Perfil de competencias A partir del directorio de competencias y el catlogo de puestos de trabajo, se define un perfil del puesto de trabajo respecto de las habilidades tcnicas que requiere para su ejecucin exitosa y las caractersticas personales identificadas como necesarias.

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De acuerdo con Juan Carlos Prez Espinosa, en este procedimiento se establece el deber ser de un cargo. El resultado es un mapa competencial por plaza en el que se detallan las competencias tcnicas y personales crticas del mismo y el nivel requerido de cada una de ellas. Algunos aspectos relevantes en esta fase de diseo que garantizan su operatividad son: - Inclusin de todas las competencias clave para la empresa - Establecer un nmero de competencias representativo y vlido. Esto supone una eleccin acertada de comportamientos crticos para la actividad de la organizacin y el buen desempeo de los cargos - Definicin clara y consensuada de las competencias. La descripcin no puede ser arbitraria, debe estar en sintona con la estrategia y las caractersticas de la compaa.

- Escalas de valor (niveles) entendibles, diferenciados y prcticos. - Cada perfil de cargo de describir las competencias, los niveles y los comportamientos especficos relacionados. A partir de la fase de diseo la organizacin esta en capacidad de establecer una comparacin objetiva entre los perfiles de cada puesto de trabajo y el nivel de cada trabajador que lo ocupa. Esto permite conocer las brechas existentes que marcarn el norte de trabajo para el desarrollo de las competencias clave.

Implementacin y difusin
La fase de implementacin representa la eleccin de aquellas funciones de administracin de talento sobre las cuales se va a aplicar el modelo de gestin por competencias. En opinin del experto, aunque esta decisin es potestad de la empresa, es recomendable que se implemente de manera integral. Los campos de accin ms frecuentes del modelo son: de seleccin, compensacin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo. Reclutamiento y seleccin

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El modelo brinda oportunidades a partir de la descripcin del perfil del cargo basado en las competencias y los niveles que exige. De esta forma, la empresa encuentra una oportunidad para hacer ms especfico cada proceso y reduce las oportunidades de error en la eleccin de un candidato. Si los encargados de la seleccin comprenden las competencias que se estn buscando y cules son los comportamientos asociados a estas, estn en capacidad de enfocar sus procedimientos hacia la identificacin de los comportamientos entre los postulantes. A partir del modelo surgen nuevas alternativas para esa observacin, como los assessment centres, por ejemplo. Gestin del desempeo Una vez se tiene el perfil de competencias de los cargos, pueden determinarse las brechas existentes entre el nivel deseado en cada conducta y el demostrado por cada trabajador. Ese es el parmetro de referencia para que la organizacin ejecute planes de mejora en el desempeo y evale la capacidad de cada persona frente al cargo que ocupa. Compensacin por competencias Este es uno de los escenarios de aplicacin ms controversiales. Afirma el experto que una de las causas principales de la resistencia a la adaptacin del modelo en la compensacin est asociada a los mitos respecto de la motivacin de las personas en el trabajo. La evidencia a esa afirmacin encuentra argumentos en diferentes estudios sobre el fenmeno. La divergencia en las opiniones sobre factores de motivacin entre directivos y trabajadores es amplia. Una encuesta reciente en 350 empresas de Espaa revela, por ejemplo, que sus directivos creen que el salario es el principal elemento de motivacin seguido de la estabilidad laboral. En sentido contrario, los trabajadores consideran como el factor ms importante las caractersticas del trabajo que ejecutan y el reconocimiento recibido. En una escala jerrquica, los empleados consideran que el salario y la estabilidad laboral apenas ocupan sus intereses en un quinto y sexto lugar respectivamente. El modelo de Herzberg sobre la motivacin explica en buena medida el porqu no pueden considerarse como factor motivacional al salario. El terico identific dos elementos: Factores higinicos. Son extrnsecos y estn determinados por el contexto. Son insatisfactores. En ellos se pueden resear aspectos como las condiciones de trabajo, el salario o las polticas de la compaa. Factores motivacionales. Son intrnsecos y estn asociados al contenido del trabajo. Son altamente satisfactores. Se encuentran elementos como las caractersticas propias del empleo, el progreso profesional y la realizacin del individuo. En el modelo se explica que los factores higinicos no generan motivacin. Sin embargo, su ausencia genera insatisfaccin. Es decir, son elementos necesarios, pero no estimulantes. Adems son ms variables en la medida en que estn sujetos a las condiciones del entorno. Por ejemplo, un buen salario puede dejar de serlo pronto si el costo de vida se incrementa significativamente.

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Vista desde esa dimensin, la compensacin encuentra en el modelo de competencias una alternativa para la equidad remunerativa interna y externa donde el principio orientador es la competitividad. La premisa se traduce entonces en el pago en funcin de lo que la persona aporta a la organizacin. La compensacin por competencias establece tres componentes para la remuneracin:

Pago por lo que el empleado es. Se reconoce un valor por los conocimientos, capacidades y experiencia de la persona. Se retribuye en funcin de su perfil profesional. Pago por lo que el empleado hace. Se asigna un reconocimiento en virtud del cargo. Es decir, se retribuye al trabajador segn las funciones, responsabilidades y tareas que realiza. Pago por resultados. Se compensa lo que el empleado consigue. Se mide su contribucin en los resultados individuales y grupales segn los objetivos. Normalmente este elemento es variable, caracterstica que motiva a la persona a esforzarse ms para ganar mejor. El desarrollo de competencias Como se enunci en prrafos anteriores, el modelo de gestin por competencias brinda la oportunidad a la organizacin para mejorar la efectividad en su estrategia de capacitacin. Las polticas de entrenamiento se centran en reducir las brechas entre el nivel deseado de una competencia frente a un cargo particular y el que demuestra el trabajador que lo ocupa.

Desde esa perspectiva, la organizacin destina recursos en programas que le garantizan el entrenamiento en comportamientos que son crticos para la ejecucin exitosa de su operacin. El empleado encuentra una formacin til y prctica que le permitirn ser ms competente frente al trabajo que realiza. Prez lo refleja en el siguiente ejemplo:

En el ejemplo, la organizacin encuentra una oportunidad para el desarrollo profesional a travs de la Formacin por competencias. Encuentra brechas grandes en Comunicacin, Control de Presupuesto y Gestin de Tesorera.

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Define un plan de Coaching para elevar el nivel del trabajador en Comunicacin, destina un programa de capacitacin virtual para Control de Presupuesto y le paga un cupo en un diplomado para mejorar su capacidad tcnica en la Gestin de Tesorera. Difusin La ltima etapa en la puesta en marcha del modelo de gestin por competencias corresponde a la insercin del mismo dentro de la organizacin reduciendo el trauma en la cultura organizacional. Comprende, por lo general, dos etapas: capacitacin y plan de comunicaciones. Aunque la estrategia de difusin es propia de cada organizacin, siempre debe cumplir dos objetivos. El primero, que todas las personas en la organizacin se apropien del tema, lo encuentren valioso y comprendan las competencias estratgicas de la organizacin y las del cargo. El segundo, que se brinde canales de interaccin apropiados para retroalimentar el modelo y complementarlo a partir del concepto de todos en la compaa. El diseo no puede ser autoritario. Para que la difusin surta los efectos esperados, el rea de recursos humanos debe comprender su papel estratgico como facilitador del modelo y lograr el involucramiento de los lderes naturales de la organizacin: aquellos que realmente gestionan el talento en cada unidad de negocio. La gestin por competencias se ha convertido en una necesidad, ms que en una ventaja competitiva. En un contexto dinmico y ampliamente competitivo como el actual, un modelo antropocntrico como este da facultades a las compaas para diferenciarse a partir de la capacidad de su gente.

*Evento realizado en Bogot, el da 6 de septiembre de 2005.

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