FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS.

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD.

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATGICA.

TEMA: Punto de Equilibrio y Presupuesto Maestro

de la Empresa Starbucks.

ALUMNOS: Gabriel Coila Aro. Cristhian Campos Valdivia Keysi Jurez Loaiza. Anthony Quispe Roque.

DOCENTE: Dr. Edmundo Carpio Valencia.

Arequipa, Junio 2013.

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El mtodo del estratega es simplemente cuestionar los supuestos existentes con una sola pregunta: Por qu? Y hacerles esa pregunta sin descanso a los que tienen la responsabilidad por la manera actual de hacer las cosas hasta que se aburran. Kenichi Ohmae, The Mindof the Strategist: The Art of JapaneseBusiness.

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DEDICATORIA

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ADIOS,que nos regala un da ms de vida para aprender y vivir felices al lado de las personas que nos envi para cuidarnos A nuestros padres con mucho cario.
Gracias a su apoyo incondicional, lograremos cumplir todas las metas que nos trazaremos en nuestra vida.

A nuestro profesor, que se esfuerza cada

da por bridarnos conocimientos esenciales, su entrega abnegada nos enriquece da a da.

al realizar este trabajo, compartiremos con ellos conocimientos aprendidos en el desarrollo de esta investigacin.

nuestros

compaeros,porque

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ABSTRACT

If we talk about having a cup of coffee with friends, family or couple, the first image that comes to mind is a quiet place, good music, comfortable sofas and Wi-Fi (if we want to connect to the Internet), then we only think on STARBUCKS . Yes, STARBUCKS, the white lettering with green edge, the perfect place to share a nice evening with the people that you want. But what's behind the friendly seller and modern facilities?, How it really works this company, what is the secret to success that has worldwide? Etc. Many questions that some people like we considered, but only a few succeed in finding answers to this research. First, we will give a brief overview of its history, its beginnings and achievements over time, then analyze the environment, the market in which it operates for 26 years and what are the factors that make it worldwide leader because Starbucks Coffee grew from a chain of 11 stores and sales of $ 1.3 million in 1987 to 280 stores and sales of $ 163.5 million in just five years (currently has over 17 800 outlets in 62 countries). Second, examine the company from the inside, its consolidated financial statements in recent years and interpret to better understand how the company operates. Finally, to get the results, we will issue diagnostic and our proposals for the company. The conclusions and recommendations, give our views based on the knowledge learned, about strategic proposals for the improvement of the company.

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INDICE CAPITULO I 1. PUNTO DE EQUILIBRIO 1.1 DEFINICION 1.2 METODOS PARA EL CLCULO 1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS 1.4 TIPOS DE PUNTO DE EQUILIBRIO 1.5 PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN PRODUCTO 1.6 PUNTO DE EQUILIBRIO PARA POLIPRODUCTOS 1.7 SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 1.8 DIFERENCIA ENTRE PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE Y PUNTO DE EQUILIBRIO GENERAL 1.9 PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO

2. PRESUPUESTO MAESTRO 2.1 DEFINICION

3. COSTO- VOLUMEN- RENTABILIDAD

CAPITULO II 1. CONCLUSIONES 2. BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO I
1. PUNTO DE EQUILIBRIO 1.1 DEFINICION:

Punto de equilibrio es un concepto de las finanzas que hace referencia al nivel de ventas donde los costos fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto supone que la empresa, en su punto de equilibrio, tiene un beneficio que es igual a cero (no gana dinero, pero tampoco pierde). En el punto de equilibrio, por lo tanto, una empresa logra cubrir sus costos. Al incrementar sus ventas, lograr ubicarse por encima del punto de equilibrio y obtendr beneficio positivo. En cambio, una cada de sus ventas desde el punto de equilibrio generar prdidas. La estimacin del punto de equilibrio permitir que una empresa, an antes de iniciar sus operaciones, sepa qu nivel de ventas necesitar para recuperar la inversin. En caso que no llegue a cubrir los costos, la compaa deber realizar modificaciones hasta alcanzar un nuevo punto de equilibrio.

1.2 METODOS DE CLCULO

Si se dividen los costes fijos entre el margen por producto obtendremos el nmero de productos que tendra que vender la empresa para llegar a cubrir todos sus costes fijos.

La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su coste variable es el margen que obtiene la obtiene la empresa.

Margen = Precio de venta coste variable P.E = Costos fijos/ Margen por producto

Se calcula el margen porcentual que la empresa obtiene en la venta de cada producto.

Margen= (Precio de Venta Costos variables) / Precio de Venta

P.E =Costos Fijos / Margen

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1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas. Los grficos son fciles de construir e interpretar. Es posible percibir con facilidad el nmero de productos que se necesitan vender para no generar prdidas. Provee directrices en relacin a la cantidad de equilibrio, mrgenes de seguridad y niveles de utilidad/prdida a distintos niveles de produccin. Se pueden establecer paralelos a travs de la construccin de grficos comparativos para distintas situaciones. La ecuacin entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.

Desventajas. Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la variacin en el nivel de produccin. No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables. Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sera lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor). Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de produccin, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

1.4 TIPOS DE PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es aqul nivel de operacin en que la empresa no gana nipierde, es decir, donde sus ingresos totales son exactamente iguales a sus egresos totales. Existen dos tipos de punto de equilibrio: Punto de Equilibrio Operativo (PEO) Mide el grado de apalancamiento operativo de una compaa. Se define como el nivel de produccin o nivel mnimo de ventas que es necesario para que la empresa sea capaz de cubrir sus costes fijos. Este punto o cantidad no significa necesariamente que la empresa gane dinero, ya que despus de cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no financieros. Considera ingresos, egresos y utilidades operacionales.

Punto de Equilibrio Empresarial(PEE)

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Es aquel nivel de operacin en que la empresagenera ingresos suficientes para cubrir adems de los egresos de operacin, los interesesderivados de prstamos obtenidos. Considera ingresos, egresos totales y las utilidades netas. 1.5 PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN PRODUCTO La determinacin de punto de equilibrio permite pre-concebir las zonas de perdidas y las utilidades producidas con distintos volmenes de ventas; asimismo indica las ventas mnimas con la finalidad de no obtener prdidas. El punto de equilibrio se logra por medios algebraicos, en base a una ecuacin, cuyo resultado puede expresarse en una grafica, la cual manifiesta la utilidad estimada para cada volumen de ventas y seala las ventas mnimas para no sufrir prdidas. Para obtener el valor de ingresos por ventas en unidades, en el umbral de rentabilidad o punto de equilibrio, la formula queda expresada as:

Cmo el precio unitario, menos el costo variable unitario, es la cantidad aplicada, o sea la contribucin por unidad, la expresin de la formula es:

Si el volumen del punto de equilibrio, en unidades es de X, cuanto mas unidades se vendan, la empresa obtendr un beneficio de un sol por cada unidad que sobrepase el umbral. En cambio, se si venden menos, tendr una perdida de un sol por cada unidad que se venda menos. So la contribucin por cada sol vendido se reduce debido a unos precios mas bajos o a unos costos variables mas altos, el punto de equilibrio aumenta, lo cual seala condiciones desfavorables para la empresa. En cambio, un
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incremento en el umbral debido por ejemplo a nuevas instalaciones con el fin de incrementar la capacidad de la produccin de la fbrica, es favorable. Determinado los productos en precio y costo variable como la cantidad correspondiente a cada sol por ventas, la formula queda expresada:

1.6 PUNTO DE EQUILIBRIO PARA POLIPRODUCTOS Los costos variables no varian de igual manera para cada una de las lneas de productos. Los mrgenes de contribucin, resultado de la diferencia de los ingresos por ventas y de los costos variables, tambin son diferentes para cada lnea. Los costos fijos directos con respecto a un departamento o una planta, se identifican con la lnea del producto. Por ejemplo, con la depreciacin de maquinaria permite una positiva rentabilidad para la empresa. En cambio, los costos fijos indirectos no son identificables con la lnea del producto, puesto que no se distribuyen equitativamente; tal es el caso de la depreciacin del edificio de la planta. Si las unidades de los productos no son homogneas, entonces debemos ponderar la contribucin de cada producto en las ventas totales en unidades monetarias. Es decir, en la expresin (6), el numerador (CF) no cambiar, mientras que en el denominador, debemos hacer la suma de los productos de la expresin (1 CVMe/p) para cada producto, multiplicada por el porcentaje i que representan las ventas de ese producto en unidades monetarias con respecto al total de ventas de todos los productos

La frmula a utilizar ser:

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En la cual los in representan los porcentajes de ventas en $ de cada uno de los productos respecto del total de ventas. 1.7 SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Una de las fortalezas del anlisis de punto de equilibrio, es que permite evaluar las decisionessobre precios y costos en trminos de su efecto en las utilidades. Por ejemplo, considrese lanecesidad de disminuir el punto de equilibrio para aumentar las ganancias, lo cual puede lograrse devarias formas: Aumentando los precios. Disminuyendo los costos fijos. Disminuyendo los costos variables. Una combinacin de las anteriores

1.8 DIFERENCIA ENTRE PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE Y PUNTO DE EQUILIBRIO GENERAL Punto de Equilibrio Contable Refleja el nivel de ingresos necesarios para cubrir los costos fijos de operacin(incluyendo la depreciacin) y los Gastos Financieros, pero sin considerar el Impuesto sobre Utilidades ni el Costo de Oportunidad del Capital.

Punto de Equilibrio General

Refleja el nivel de ingresos necesarios para cubrir los costos fijos de operacin(incluyendo la depreciacin), los Gastos Financieros y el Impuesto sobre Utilidades y el Costo de Oportunidad del Capital. Siguiendo la lgica expuesta para la determinacin del Punto de Equilibrio Financiero, el Punto de Equilibrio General de una empresa puede calcularse mediante la expresin:

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Como puede observarse, la nica diferencia entre las expresiones est en la depreciacin, que en el caso del Punto de Equilibrio Financiero es considerada como una fuente de financiamiento, mientras que para la determinacin del Punto de Equilibrio General es considerada como un gasto, igual que otro cualquiera de los incluidos en los costos fijos.

1.9 PUNTO DE QUILIBRIO ECONOMICO El Punto de Equilibrio Econmico es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variables y los costos fijos, es decir, es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales. En ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a tener beneficio, excepto el beneficio normal para compensar al empresario. Sin embargo, nunca nos hemos preguntado si esta tcnica toma en consideracin el hecho de que, una vez determinado el punto de equilibrio, la operacin productiva o de servicio se efecta con la eficiencia requerida, es decir con costos necesarios dado el estado de la tecnologa.

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2. PRESUPUESTO MAESTRO 2.1 DEFINICION Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de otros dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero. El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia prima necesitas, cunta mano de obrautilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y,por supuesto, cunto te va a costar todo eso. Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios. Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacines cul ser tu ganancia. El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs cul ser la situacin financiera de tu empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas.

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PRESUPUESTO OPERATIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. PRESUPUESTO VENTAS PRESUPUESTO DE PRODUCCION PRESUPUESTO DE COMPRAS PRESUPESUTO DE PRODUCTS VENDIDOS PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES PROYECTADOS

PRESUPUESTO FINANCIEROS 1. FLUJO DE CAJA 2. PRESUPUESTO DE CAPITAL 3. ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA PROYECTADO 3. COSTO- VOLUMEN- RENTABILIDAD El anlisis de este modelo representa un instrumento en la planeacin y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la empresa y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinacin de los beneficios, distribucin, alternativas para fabricar o adquirir insumos, mtodos de produccin, inversiones de capital, etc. Exige la capacidad de la administracin para el anlisis de las variaciones de utilidades a travs de las variables: costos, volmenes y precios. No obstante, el modelo en mencin proporciona una gua til para la planeacin de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativas, no debe considerarse como un instrumento de precisin ya que los datos de costo-volumenrentabilidad, estn basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados.

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CAPITULO II
1. CONCLUSIONES La produccin mundial de STARBUCKS a batido record en los negocios normales del caf superando expectativas empresariales como MC CAF y DONKIN DONUS . El planteamiento de las culturas mundiales frente a una nueva costumbre .QUE ES EL DE BEBER CAF.cambia de punto de vista el panorama mundial Por ejemplo japon una cultura habituada a tomar te acepto esta nueva propuesta de vivir la vida. Las propuesta hacia este nuevo mercado eran minimas pero la forma de trabajo y la calidad de producto que vendan hizo que se rompan esquemas de tradicin El peru una cultura tambin acostumbrada a tomar te por muchas dcadas tambin sucumbio ante esta nueva propuesta un nuevo estilo de tomar una bebida caliente . Todo con lleva a que STARBUCKS en unos aos tendr como minimo 8 a 10 establecimientos por regin o ciudad siendo sus mercado mas atrayentes sudamerica y asia. 2. BIBLIOGRAFIA Introduccin al anlisis, previsin y control del modelo: COSTO ,VOLUMEN ,Carlos LeturiaPodest -RENTABILIDAD de Dumrauf, G.Finanzas corporativas: Un enfoque latinoamericano. 2a ed. Mxico: Alfaomega. Weston, J. F. y Brigham, E. F. Fundamentos de administracin financiera. 10a. ed. Mxico: McGraw-Hill. Van Horne, J. Administracin financiera. 7a. ed. Mxico: Prentice Hall. Brealey, R. y Myers, S. Principios de finanzas corporativas. 3a. ed. Caracas: McGraw-Hill. Pascale, R. Decisiones financieras. Buenos Aires: Macchi. Besley, S. y Brigham, E. F. Fundamentos de administracin financiera. 12a. ed. Mxico: McGraw-Hill. Roca, F. Finanzas para emprendedores. Kindle Publishing, 2011.

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