Nombres: Vernica Cisneros Albarracn. Jazmn Escobar Gisbert. Materia: Negociacin y Resolucin de Conflictos (Paralelo I) Docente: Lic.

Jorge Eduardo Jung Ayudantes: lvaro Mollinedo. Mara Fernanda Montero. Gabriela Veizaga Tema: Tcnicas de Negociacin (Tema N 7) Fecha: 25/ 09/ 12

TCNICAS DE NEGOCIACIN (TEMA N 7)

IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA Cuando el resultado es importante para nosotros y la relacin con la parte contraria es menos importante, y/o cuando se espera que la parte contraria actu de forma competitiva. Las dems estrategias tambin funcionan mejor en circunstancias especficas, lo que significa que el negociador estratgico puede, superar las dificultades planificando consistentemente el uso de la estrategia adecuada en la situacin adecuada en lugar de apostar por cualquier estrategia para todas las negociaciones.

SITUACIONES EN LAS QUE SE USARA EN UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA Antes de discutir en profundidad como implementar una estrategia competitiva, veremos las circunstancias adecuadas para usarla. 1. Los objetivos son a corto plazo 2. Las partes asumen que sus objetivos son incompatibles. 3. Los beneficios tangibles o ms cuantificables son los que tienen ms importancia. 4. Y finalmente se usara una estrategia competitiva cuando se espera que la parte contraria tome una posicin competitiva.
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Aunque a veces pensemos que sabemos como funciona la estrategia competitiva, siempre hay que estar muy bien preparado, por que es fcil caer en un proceso competitivo y ms si ninguna de las partes planificaron su estrategia de negociacin. BANDA DE NEGOCIACIN En una situacin competitiva, el punto focal es la banda de negociacin que consiste en cuatro puntos Punto de partida Punto de objetivo Punto de alejamiento Alternativa

nuestra oferta inicial y nuestra oferta para la otra parte ser nuestro punto de partida. Si los puntos de partida de ambas partes fuese el mismo no habra necesidad de negociacin. El objetivo.- Es el punto de acuerdo que se requiere alcanzar. Es el resultado esperado.

El objetivo puede ser tangible (jornadas laborales mas cortas) o intangible (factores psicolgicos como la estima). Los intangibles son los mas difciles de definir pero son importantes al momento de la planificacin. Punto de alejamiento.- Es aquel en el que se rompern las negociaciones, temporal o permanentemente. Puede estar algo mas all del punto objetivo, pero ser el mximo absoluto que usted pagara si es el comprador o el mnimo que aceptara si es el vendedor.

La banda de negociacin son distintas por ambas partes. Una parte importante de la planificacin es definir estos puntos para la parte propia y la parte contraria.

LAS ALTERNATIVAS, UNA IMPORTANTE CONSIDERACION EN LAS NEGOCIACIONES La planificacin debe incluir el establecimiento de una alternativa BATNA (por Best Alternative to a Negotiated Agreement o mejor alternativa a un acuerdo negociado). Una alternativa, la posicin negociadora es una opcin viable al acuerdo actual sobre las cuestiones en negociacin que aporta poder al proceso. Sin una alternativa, la posicin negociadora es mucho mas dbil. SUGERENCIAS PARA DEFINIR LA BANDA DE NEGOCIACIN PUNTOS CLAVE DE LA NEGOCIACIN COMPETITIVA Punto de partida.- Es donde comienza la negociacin la propuesta. Es la oferta inicial. Se tendr que investigar mucho para conocer el punto de partida propio y se puede conocer o no el punto de partida de la otra parte. Se conocer el punto de partida de la parte contraria al momento que hagamos
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Definir el punto de alejamiento por adelantado.- Saber anticipadamente cual es el punto en el que queremos dejar de negociar. Tener una buena alternativa.- Una alternativa nos da una ventaja y la falta de alternativa nos da una posicin negociadora ms dbil.

Centrarse Solo En La Actual Negociacin.- para maximizar los resultados, hay que ignorar la relacin con la otra persona, as como otras cuestiones perifricas o de baja seguridad. Conseguir La Mayor Cantidad Posible De Informacin Sin Dar Demasiado A Cambio.Cuanta mas informacin tengamos, mejor, pero eso tambin es cierto para la parte contraria. Hay que investigar al oponente cuidadosamente. Establecer la oferta inicial lo ms alto o lo ms bajo posible. Si usted es el vendedor, fije su oferta lo ms bajo posible. La forma de establecer la oferta se basara, en cierta medida, en lo urgente que sea el acuerdo para la parte contraria.

No es fcil obtener informacin de la parte contraria. Un mtodo de estudio es hacerle preguntas directas aunque puede no ser productivo si la parte contraria no esta dispuesta a compartir informacin. Un modo indirecto es buscar archivos, consultando fuentes publicas d informacin como preguntando quien es puedan conocer a la otra parte y sus antecedentes negociadores.

Otros elementos de la planificacin Cuestiones mltiples.- En el caso de una negociacin con mltiples cuestiones, se hace una lista de los problemas a discutir se hace una lista de los problemas a discutir y luego se los prioriza. Costes.- A veces, en la planificacin de una negociacin solo estimamos las ganancias que podemos conseguir si la negociacin tiene xito. EL PAPEL DE LAS PARTES CONSTITUYENTES En las negociaciones sencillas generalmente hay dos personas, usted y la parte contraria, pero incluso en las negociaciones ms sencillas puede haber elementos constituyentes ejerciendo influencia sobre ambas partes. LA SECUENCIA DE HECHOS EN LA NEGOCIACIN COMPETITIVA La oferta inicial puede ser el punto ms difcil de decidir, porque se basa en la informacin sobre la parte contraria, que puede ser exacta o no. Una vez iniciadas las negociaciones, cuando las primeras cartas estn sobre la mesa, tendremos una idea mas clara sobre cual debe sr el prximo paso. Adoptar una posicin extrema desde el principio es una cuestin difcil, ya que tiene ventajas e inconvenientes. La oferta inicial establece el tono de las negociaciones. El comportamiento de la parte contraria frecuentemente ser, un reflejo nuestro, o sea, qu si de entrada fijamos una situacin plena de adversidades, la
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Pero los costes juegan una parte importante en las negociaciones especialmente si hay demoras. ESTUDIO DE LA PARTE CONTRARIA Cuando se planifica una estrategia competitiva, es muy importante estudiar a la parte contraria. Es importante conseguir la mayor cantidad de datos posibles antes de comenzar a negociar. Hay que averiguar que valor le da la parte contraria al resultado cual es su banda de negociacin y cual su nivel de confianza y motivacin. En base a esta informacin se puede planificar la posicin propia y la estrategia de negociacin.

parte contraria estar dispuesta a luchar por cada punto de la negociacin. CONCESIONES La oferta inicial de cada una de las partes va seguida de una serie de concesiones. Las concesiones son compensaciones que una parte esta dispuesta a dar, generalmente con la expectativa que la parte contraria responda de la misma manera y en igual magnitud. Si las concesiones que hace la otra parte no estn en consonancia con las que hacemos nosotros, es posible negociar el modo de hacer concesiones. GUIA GENERAL DE UNA NEGOCIACIN COMPETITIVA EFICAZ Una vez superada la etapa de la oferta (o demanda) inicial de cada una de las partes, cuando entramos en un modelo de concesiones pueden suceder varias cosas. Consejos generales sobre la aplicacin de una estrategia competitiva: 1. Mantenerse en los puntos objetivos y de alejamiento planificados. 2. No revelar el punto objetivo demasiado pronto. 3. No revelar nunca el punto de alejamiento. 4. Conseguir que la parte contraria haga grandes concesiones. 5. Las concesiones propias han de ser pocas y pequeas + 6. Conocer el nivel de preocupacin de la parte contraria por el resultado y los costes de acabar la negociacin. TCTICAS En la estrategia competitiva hay muchas maniobras para buscar la mejor posicin y superar mentalmente al adversario. Cuando las negociaciones finalmente

se ponen en marcha, es muy probable que haya cambios de posiciones de ambas parte. A veces, se usan las tcticas en la estrategia competitiva para mejorar la posicin propia en detrimento de la posicin de la parte contraria.

DOMINIO DE LAS TCTICAS Hay una serie de modos de hacer frente a los movimientos tcticos de la parte contraria. Ignorarlos. Hacer frente al problema. Vengarse pagar con la misma moneda Atajar el movimiento antes de que tenga lugar.

IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA COLABORADORA Caractersticas de la estrategia colaboradora En la estrategia colaboradora tanto en relacin como el resultado son importantes para ambas partes. Las dos generalmente tienen objetivos a largo plazo por los que estn dispuestas a trabajar conjuntamente y las dos se comprometen a buscar un acuerdo aceptable mutuamente que conserve o refuerce la relacin

El trabajo conjunto eficaz en una negociacin colaboradora puede en si mismo mejorar la calidad de relacin. Hay cuatro pasos principales para desarrollar una estrategia competitiva: 1. Identificar el problema.- Se debe definir el problema y una vez definido el problema, se debe tratar de usar un lenguaje neutral y mantenerlo personal. 2. Comprender el problema.- En este paso se trata de ir detrs de las necesidades subyacentes e intereses. 3. Generar soluciones alternativas.- Se busca un grupo de soluciones posibles y luego se seleccionan las mejores para ambas partes. 4. Seleccionar una solucin.- En base a la lista priorizada de soluciones potenciales sugerida en el paso anterior, estreche el campo de posibilidades centrndose en las ideas positivas qu parecen contar con mas adeptos.

Mantener la confianza en la capacidad propia de solucionar problemas.- Probablemente el elemento mas importante sea desarrollar habilidades para negociar de forma colaboradora, dado que es una forma menos corriente de negociacin. Valorar la opinin de la parte contrara.- Para valorar el punto de vista de la parte contraria se necesita saber escuchar y estar abierto a la opinin del contrario. Compartir la motivacin y el compromiso de trabajar juntos.- En la estrategia colaboradora no solo hay un compromiso con la idea de trabajar junto a la parte contraria, sino que se hace necesario para que as sea. Se trata de satisfacer las necesidades propias y las del oponente. Confianza.- Dado que la confianza genera confianza necesaria para comenzar y mantener la cooperacin es importante dar los primeros pasos en la negociacin colaboradora a fin de crear confianza. Comunicacin clara y exacta.- Es fundamental escuchar bien, para saber que es lo que quiere la parte contraria y por qu, escuchar superficialmente no sirve. OBSTCULOS PARA CONSEGUIR UNA BUENA COLABORACIN Una negociacin colaboradora significa mucho trabajo, pero las recompensas pueden ser enormes. A veces aparecen obstculos que impiden seguir adelante con una estrategia colaboradora. Una de las partes o ambas: Tal vez no pueda hacer el trabajo requerido No tenga una actitud ganar- perder No vea potencial de la colaboracin Solo se vea motivada a conseguir sus propias metas

COMO OBTENER XITO CON LA NEGOCIACIN COLABORADORA Crear metas u objetivos comunes.- Pueden tener tres fines: las partes compartirn los resultados en pie de igualdad; las partes tendrn un objetivo comn, pero recibirn beneficios diferentes; pero compartirn un esfuerzo colectivo para alcanzarlos.
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 No sea capaz de establecer o mantener relaciones de trabajo productivas Puede inhibirse debido a sesgos Puede tener detrs unos constituyentes presionado para que adopte un comportamiento competitivo o consiga resultados rpidos NEGOCIACIN CON EL JEFE Dado que todos hemos tenido la experiencia de tener que negociar algo con el jefe en un momento o en otro, nos detendremos un poco aqu para considerar las formas de la negociacin colaboradora con un jefe. Los informes sobre el trabajo realizado, el sueldo y los beneficios generalmente son las principales reas de discusin con u jefe, pero hay otras que aparecen con mayor frecuencia. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: DE ADAPTACIN, DE EVITACIN Y DE COMPROMISO

estamos implicados en negociaciones mltiples con la misma persona. Una estrategia alternativa es adecuada para las negociaciones de baja prioridad, porque satisfacen criterios alternativos y logran diferentes objetivos. ESTRATEGIA DE ADAPTACIN Se preocupa mucho por la relacin y muy poco por el resultado de la negociacin pues buscan el perder para ganar. El propsito es que la parte contraria esta satisfecha. 1) La Estrategia de adaptacin debera crear o reforzar: La confianza Demostrar respeto Afectar el alcance de la relacin Simplemente hacer que la otra parte se Sienta bien para complacer a la persona.

2) Las partes tienden a llevar las cuentas 3) Se puede usar cuando una de las partes tiene una agenda secreta, es una buena estrategia cuando se quiere reunir una provisin de crditos. 4) Que un sujeto permita que otro gane para mantener la paz A menudo hay negociaciones iniciadas por otros en las que queremos una solucin rpida. Hay muchas situaciones de baja prioridad que se ven mejor servidas por una de estas estrategias. Estrategias alternativas: cuando el negociador estratgico reconoce alternativas viables y no siempre recurre a las estrategias ms comunes. Son decisiones independientes sobre la importancia del resultado. Este valora la importancia del resultado y la relacin de cualquier negociacin con respecto a la importancia de otras negociaciones. Es el hecho que a menudo ESTRATEGIA DE LA EVITACIN Es una estrategia de inactividad, se usa para frenar o retardar las negociaciones o para evitarlas completamente. Hay dos motivos: 1) ni el resultado ni la relacin son importantes. 2) cuando no se trate del momento adecuado. Si no se tiene el poder y la posicin para obtener una relacin o resultado retirarse temporalmente es la mejor alternativa.

Para la parte negociadora que utiliza una estrategia de evitacin, ni el resultado ni la relacin son importantes, hay dos modos de usar esta estrategia. La evitacin activa.- cuando una de las partes se niega a negociar. La evitacin pasiva.- una de las partes simplemente no se presenta a la negociacin. La estrategia de la evitacin puede ser eficaz cuando es posible satisfacer las necesidades sin negociar, cuando el negociador tiene buenas alternativas, etc. ESTRATEGIA DE COMPROMISO Aparece en el centro de las estrategias de la negociacin como una combinacin de estrategias, ganado algo en la dimensin del resultado, pues no se insiste en una ganancia total si no se demuestra empata. En una estrategia de compromiso se hace un esfuerzo para alcanzar los objetivos propios y ayudar al oponente a alcanzar los suyos.

-Demostrar que se quiere negociar. - Tratar de no ser la primera parte que hace la concesin. - No esperar hasta la fecha tope para ofrecer un compromiso. -Comenzar con pequeos compromisos. -Usar las concesiones para el propio favor. - Usar las ofertas para comunicar la posicin. - No exigir demasiado. - Recordar que el reparto no tiene que ser equitativo. - Los Compromisos Tambin Pueden Ser. WinWin (Ambas partes salen ganando). - Tratar de no cerrar el trato con demasiada rapidez. - Promover los beneficios a largo plazo. -Mantenerse centrado en el tema en discusin. - No todas las situaciones se pueden ganar. QUE HACER SI EL PROCESO PARA LLEGAR A UN COMPROMISO SE ATASCA Se puede aplicar un proceso en etapas, donde las partes llegan a un acuerdo temporal e interino y comenzar a explorar algunos de los procesos mencionados anteriormente. EVITAR LAS ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA Significa aceptar algo que verdaderamente se prefiere no hacer o acordar, algo que realmente no se quiere, pues las personas acceden a cumplir con unas exigencias que no queran tener y por qu lo hacen es algo que, en muchos casos ni ellas mismas saben.

Algunos principios de la estrategia de compromiso.-Hacer los deberes. -Establecer la prioridad de los objetivos. -Conocer el punto de alejamiento y las alternativas. -Saber que la persona tomara la decisin.
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RECIPROCIDAD Cuando el intercambio parece justo y apropiado se acepta, siempre que no venga acompaado de obligaciones indeseadas.

COMPROMISO Aparece usada en una negociacin si una de las partes promete hacer algo y de pronto cambia a un compromiso diferente, diciendo que es lo mismo. PRUEBA SOCIAL Son el respaldo y las declaraciones de otras personas quienes se consideran expertos para podernos ayudar. Se debe tener seguridad con este tipo de personas por que pueden engaarnos. AGRADO Se puede seleccionar un equipo negociador por sus cualidades de agrado actitud amistosa, simpata y apariencia. Las partes dedican tiempo a poderse conocer, es importante separar la personalidad de la negociacin. AUTORIDAD Cuando se espera respetar a las autoridades, hay que tener cuidado de no creer en exceso sobre todo cuando se tiene una agenda para persuadirnos. Algunas partes negociadoras tienen autoridad en virtud a su ttulo y estas tienen a aplicar en exceso. ESCASEZ La escasez de recursos afecta a nuestra actitud hacia ellos, por eso hay que ser consistente de que la tentacin va asociada de la escasez. TRATOS CON EL JEFE Negociar con el jefe no es siempre fcil pero debe hacrselo, hay dos razones: 1) Tendemos a creer que los recursos son fijos 2) Cuando no se quiere que el jefe se sienta molesto por aplicar una estrategia competitiva o
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colaboradora en la que importa mucho el resultado. Los negociadores empleado- jefe deben enfocarse en tres componentes bsicos. Las especificaciones: los detalles del proyecto, la verdadera tarea. El tiempo: es de mxima importancia, se estima la duracin del proyecto incluyendo tiempo suficiente para hacer un buen trabajo. Los recursos: son materiales que entran al proyecto Todos los recursos que se pueden necesitar para el proyecto y si se pueden hacer compensaciones entre ellos. REGATEO

Es una variante estilizada de la estrategia de compromiso a la que a menudo se aaden tcticas competitivas y colaboradoras para reforzarla. La disposicin del regateo vara con las culturas, es un valor social que implica establecer relaciones cambiando en el precio relativo de una mercanca. Sugerencias: Pedir un precio ms bajo. Regatear solo si se va a comprar. Ser educado pero firme. Las rebajas son un buen lugar donde rebajar.

ESTRATEGIAS PARA RESOLVER SITUACIONES ESPECIALES Las intervenciones que un mediador realiza para responder a problemas especficos o desusados responden a una negociacin. Hay cinco categoras de estrategias que son las ms usuales: 1) 2) 3) 4) 5) tcnica del pequeo grupo. respuestas a las discrepancias de poder. las actividades del mediador. tcnicas para trabajar con equipos. procedimientos para pagar al mediador.

Tiempo: Hay tres tipos las que se realizan al principio, las reuniones celebradas en medio de las negociaciones y las reuniones hacia el fin de las negociaciones. Los mediadores deben evitar la programacin prematura de estas reuniones generalmente.

REUNIONES PARCIALES En este caso los litigantes estn separados fsicamente y la comunicacin es limitada. Factores que pueden exigir la celebracin de una reunin parcial: Las hacen la dinmica interna o las presiones existentes. Los problemas de procedimiento tambin pueden reclamar la celebracin de esta reunin parcial, tambin pueden ser convocados por las partes o el mediador para explorar cuestiones sustantivas. Los mediadores usan este tipo de reunin para: Aportar a las partes. Renfocar la motivacin de las partes. Revisar la comprobacin de las propuestas. Develar informacin confidencial. Controlar la comunicacin de ambas partes. Elaborar un documento negociador. Desarrollar alternativas de arreglo. La aceptabilidad de la propuesta. Lugar: Por lo general se usan habitaciones separadas, donde las partes se sientan seguras. Los mediadores deben conseguir espacios idneos para ellas. Protocolo: Los factores: 1) 2) 3) 4) 5) Educar a las partes acerca de la tcnica. Superar la resistencia de las partes. Realizar una reunin parcial. Determinar la duracin de la reunin. Determinar lo que se dice en la reunin.

Los mediadores deben explicar al principio de la reunin que pueden celebrarse en estas reuniones parciales, tratando de no crear obstculos innecesarios y explicando las razones que justifican la reunin parcial y acceder a la decisin que las partes adoptan. La reunin parcial debe realizarse sin tropiezos, pudiendo utilizar pautas para determinar con quien se reunirn primero, dependiendo de la
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conducta de la partes en disputa. Se debe tratar de mantener una relacin de confianza para con las partes, teniendo por lo general un carcter de confidencialidad. La informacin compartida con los mediadores resulta decisiva para alcanzar un acuerdo con los litigantes. Primero, se debe tener la autorizacin de la parte. Segundo, explicar que se desea conversar con relacin a la informacin obtenida. Tercero, el mediador puede asumir una idea originada en la conversacin con un litigante. PODER Y LA INFLUENCIA DEL MEDIADOR Cuando las partes apelan al ejercicio del poder para determinar el resultado de las negociaciones. Poder de la influencia: La capacidad de una persona o un grupo para modificar el resultado, en el contexto de una relacin. Fortalecen la posibilidad que se observa en diferentes alternativas. Las frmulas que adopta la influencia del mediador pueden ser: 1) El mismo poder. 2) Poder desigual. Administracin del proceso de negociacin: Alude la secuencia de los pasos de negociacin, con la resolucin de los problemas y el proceso de resolucin de rubros especficos de la agenda. La comunicacin entre las partes y en el seno de las mismas: El mediador encauza la estructura de la comunicacin en las negociaciones usando la actitud de escucha activa. La estructura puede modificarse pidiendo a las partes que se renan y que hablen. El ambiente fsico y las negociaciones: La precisin del ambiente puede afectar el resultado como la distribucin de los asientos, la forma de la mesa, etc.
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Tiempo de las negociaciones: Es el momento en que comienzan las negociaciones, el tiempo de acuerdo con su evaluacin de las partes en situacin. Intercambio de informacin entre las partes: Vara segn la situacin, la escala de preguntas proporciona informacin y oscila entre los pedidos de informacin y sugerencia. Los mediadores generalmente originan movimientos menos directivos acerca de la informacin. Colaboracin de las partes: Son los colegas, amigos, etc. Que pueden influir en las actitudes o el comportamiento de las partes. El grado de influencia del mediador depende de factores de la credibilidad, capacidad experiencia y un argumento lgico. Influencia de los expertos: Los mediadores pueden auspiciar la colaboracin de personas expertas en reas, con el fin de conducirlas a un acuerdo. Influencia de la autoridad sobre las partes: Cuando los mediadores ejercen cierta autoridad en una disputa, donde pueden convocar a otras autoridades con el fin de que influyan sobre los negociadores equivaliendo a una coercin. Hbitos de los litigantes: Las personas que participan en los conflictos sin embargo se han establecido pautas de comportamiento donde desarrollan rutinas. Los mediadores a menudo pueden apelar a los hbitos personales para llegar a un acuerdo. La duda y las consecuencias involuntarias: La duda es una justificacin racional para llegar a buscar un acuerdo. Los mediadores utilizan la duda para influir en las partes de modo que se acerquen al acuerdo. Recompensa o beneficios: Los mediadores influyen indirectamente sobre las recompensas, pueden ofrecer a las partes algunas recompensas indi-

rectas como formas de llegar al acuerdo. Otra manera consiste en identificar los beneficios que el litigante puede recibir como resultado de un acuerdo. Influencia coercitiva: se usa el empleo de la fuerza para modificar la opinin del otro, contra su voluntad. En la mediacin el mediador suele disponer de pocas tcnicas coercitivas directas. Hay varias tcnicas coercitivas para llegar a un arreglo, forzando a una parte a llegar a un acuerdo. el recurso ms usado de coercin del mediador es el acto de desaprobacin y denegacin del servicio de las partes Ejercicio del poder y la intervencin del mediador: se presentan con dos formas: Relaciones de poder simtricas.- indican un poder igual y mejoran el acuerdo proyectando un resultado productivo. Relaciones de poder asimtricas.- las partes difieren por la forma y magnitud del poder

EQUIPOS CON LOS MOVIMIENTOS DE BASE

Se divide en: 1) Una base burocrtica: es una jerarqua de factores de decisin que pueden o no estar presentes en las negociaciones. Puede ser una ayuda o un obstculo de acuerdo con la perspectiva del negociador. 2) Aprobacin de la base final: esta decisin existe cuando el negociador es responsable ante una base ms amplia. La votacin es el procedimiento que los grupos de base lo usan a menudo. FINANCIACIN DE LOS SERVICIOS DE MEDIACIN Da a las partes la oportunidad de negociar en una cuestin que no tiene un carcter tan emocional, consiste en que se acenta el compromiso de las partes con el proceso.

EQUIPOS DE NEGOCIACIN FORMADOS POR VARIAS PERSONAS Cuando las negociaciones se realizan entre ms de dos litigantes, es un factor ms complejo ya que comparten experiencias e intereses. Tipos de negociaciones del equipo: Negociacin bilateral: cuando existen dos partes y la comunicacin se realiza principalmente entre los voceros de los grupos. Negociacin conciliadora unilateral: aparece en los miembros de equipos que tienen vnculos o intereses comunes.

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Otro recurso es que financie un tercero sin embargo puede ser imperativa si la mediacin implica a partes que tienen ingresos bajos.

BIBLIOGRAFA

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