JOS FERNANDO SANDOVAL CASTILLO

"EL MANEJO DE LOS ERRORES DEL PERSONAL COMO HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE Y MOTIVACIN DENTRO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS"

UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Guatemala, 1996

*ESTA TESIS FUE ELABORADA POR EL AUTOR PARA OBTENER EL GRADO DE : LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS *ASESOR DE TESIS: ING. MANUEL ROBERTO DE AGUIRRE *REVISOR DE TESIS: LIC. DANILO ROMAN LICDA. MONICA DE ZELAYA

LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN ESTE TRABAJO REFLEJAN EL PUNTO DE VISTA DEL AUTOR

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO, A LA SANTSIMA VRGEN MARA,

A MIS PADRES: Arcadio O. Sandoval y Sandoval Marina L. Castillo de Sandoval

A MIS HERMANOS: Daniel A. Sandoval Castillo Luis A. Sandoval Castillo A MI PATRIA GUATEMALA

INDICE Pg. INTRODUCCIN 1 1. ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO 4 1.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 1.2 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

1.3 LA GERENCIA ORIENTADA A LOS RECURSOS HUMANOS 2. LIDERAZGO 9 2.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO 2.2 TIPOS DE LIDERAZGO 2.3 QU ES UN BUEN LIDER FORMAL? 2.3.1 Trato Humano 2.3.2 Utilizacin con Justicia 2.4 IDENTIFICACIN DE SUS FORTALEZAS PARA EL LIDERAZGO 2.5 TIPOS DE LDER 2.5.1 Autocrtico 2.5.2 Democrtico 2.5.3 Paternalista 2.5.4 Laissez Faire 2.6 EL LIDERAZGO Y SUS TCNICAS 2.7 FUNCIONES DEL LIDERAZGO 2.8 ACTITUDES CULTIVADAS DE LOS LDERES 2.8.1 Empata 2.8.2 Objetividad 2.8.3 Conocimiento de s mismo 2.9 EL LIDERAZGO TRADICIONAL EN LA EMPRESA GUATEMALTECA

3. MOTIVACIN: LA FUNCIN FUNDAMENTAL DEL LDER 19 3.1 DEFINICIN DE MOTIVACIN 3.2 TEORAS DE LA MOTIVACIN 3.2.1 Principales Teoras Equivocadas 3.2.1.1 Teora de Herzberg 3.2.1.2 Teora de Maslow 3.2.2 Teora de Expectativas 3.3 LA MOTIVACIN TRADICIONAL EN LA EMPRESA

GUATEMALTECA 4. LA EVALUACIN, EL RECURSO HUMANO Y EL LDER 25 4.1 LA EVALUACIN INDIVIDUAL 4.2 LA EVALUACIN DE LA INNOVACIN 4.3 LA EVALUACIN EN EQUIPO 5. EL MANEJO DEL ERROR EN LA ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO 33 5.1 ACTITUDES GERENCIALES ANTE EL ERROR 5.2 LOS ERRORES SON INEVITABLES 5.3 LOS ERRORES COMO FUENTE DE MOTIVACIN 5.4 APROVECHANDO EL ERROR 5.5 INVOLUCRE AL EMPLEADO EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS 5.6 CMO MANEJAR LOS ERRORES 5.7 CLAVES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS 5.8 ERRORES QUE HAN CONDUCIDO AL XITO 4.8.1 Caso 1: Levi Strauss 4.8.2 Caso 2: Goodyear 4.8.3 Caso 3: Ivory 6. LIDERAZGO EFICAZ: UN MODELO DE ADMINISTRACIN DEL ERROR 48 6.1 OBJETIVO DEL LIDER

6.2 ADMINISTRACIN DEL ERROR: MODELO DE MOTIVACIN INTRNSECA 6.2.1 Respeto a la persona 6.2.2 Confianza 6.2.3 Responsabilidad personal 6.2.4 Reconocimiento oportuno 6.2.5 Autonoma 6.2.6 Derecho de comunicacin directa 7. ENFOQUE Y ACTITUD DE LA GERENCIA GUATEMALTECA RESPECTO AL MANEJO DEL ERROR COMO FUENTE DE MOTIVACIN Y APRENDIZAJE (METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN) 57 7.1 EL PROBLEMA 7.2 OBJETIVOS 7.3 HIPTESIS 7.4 VARIABLES 7.5 MTODO 7.5.1 Sujetos 7.5.2 Instrumento 7.5.3 Procedimientos 7.6 PRESENTACIN DE RESULTADOS 7.7 ANLISIS DE RESULTADOS 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68 8.1 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

8.2 ANEXOS 8.2.1 Instrumento De Medicin 8.2.2 Grficas

INTRODUCCIN En la actualidad las empresas no necesitan jefes, sino lderes que realmente comprendan los elementos bsicos de la administracin de Recursos Humanos, ya que de lo contrario los empleados sentirn que tienen encima de ellos a un capataz o sargento que solamente les da ordenes. Una persona sin habilidades de liderazgo nunca lograr motivar a la gente, y la empresa o divisin que tiene bajo su cargo nunca progresar, ya que un empleado sin motivacin se limitar nicamente a realizar las ordenes que se le dan, limitndose de esa forma su creatividad e iniciativa, las cuales, bien administradas pueden darle muchas ventajas a la empresa. Es muy importante comprender que el manejo de una empresa no consiste nicamente en aplicar nuevas tcnicas para hacerlas ms eficientes, sino que hay que determinar con claridad el valor del elemento humano con que se

trabaja, ya que en ltima instancia son las personas las que hacen las empresas, y no las mquinas, los procesos o las tcnicas empleadas. Siempre dentro del manejo del recurso humano, es de suma importancia que las personas se sientan a gusto en las actividades que realizan, para ello tienen que estar lo suficientemente motivadas, sentir que son parte de la empresa y que realmente son tomadas en cuenta. Es tarea de los administradores crear este ambiente de trabajo en el cual las personas no teman arriesgarse y usar al mximo su creatividad e iniciativa, aunque sto lleve implcito que en algunas ocasiones cometern errores. De esto se ha de ocupar la presente tesis, del manejo del error del personal como fuente de motivacin y aprendizaje dentro de la administracin del recurso humano. Es importante aclarar lo que se entiende por error en el presente trabajo, el cul consiste en cualquier falta cometida por una persona en el desempeo de sus actividades, pero faltas cometidas sin mala fe ni voluntad de hacerlo. Bajo ningn punto de vista se trata de probar o insinuar que la gerencia deba en algn momento inducir, favorecer o estimular el error para ser utilizado como una fuente de motivacin y/o aprendizaje; sino ms bien el poder utilizar un error ya cometido, a travs de un anlisis de causa y efecto, en un verdadero aliciente al empleado, para que ste no se cometa de nuevo, dndole seguridad y confianza que lo lleven a tomar iniciativas en una continua bsqueda de calidad que nicamente lo favorecen a l como persona y a la empresa en su productividad. Para poder comprender claramente la forma en que se ha de manejar el error dentro de una empresa, es necesario comprender antes otros conceptos que tienen una relacin directa con el tema. Es por sto que se ha dividido el trabajo en ocho captulos que entrelazados ayudan a comprender el tema de fondo que se investiga: El manejo del error como herramienta de aprendizaje y motivacin. En resumen, se debe sealar lo siguiente con respecto al trabajo que a continuacin se presenta: El mismo cuenta con una serie de ideas ordenadas con respecto a las formas de organizacin de las empresas, dentro de las cuales se destaca la importancia que merece el adecuado manejo de los recursos humanos y el papel que un buen departamento de Recursos Humanos debe desempear,

entendindolo no como un departamento encargado nicamente de funciones administrativas, sino como el encargado de que el empleado logre desarrollarse y autorrealizarse dentro de la empresa; luego se hace nfasis en aspectos tales como el liderazgo y la motivacin, los cuales son elementos fundamentales que las personas que tienen gente a su cargo deben comprender y manejar a la perfeccin, para el bien de los trabajadores y por tanto de la empresa en general; por ltimo se entra al tema de fondo, el manejo del error, abordando aspectos tales como la forma de manejarlo y la importancia que puede tener si las personas estn preparadas para responder ante la aparicin de este fenmeno inevitable dentro de una organizacin. La investigacin realizada constituye una contribucin al campo administrativo en general, de mucho valor para un mejor conocimiento de la importancia del elemento humano, el cul en ltima instancia es quien permite que una empresa tenga xito o no.

CAPTULO 1.
1. ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO 1.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Bsicamente "la Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, la organizacin, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo".

La Administracin de Recursos Humanos consiste adems en motivar y mantener personas en la organizacin, buscando desarrollar actitudes positivas, dndole un sentido humano a su labor, teniendo como consecuencia un mejor clima organizacional, que haga a la empresa competitiva en el mercado. Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos varan de acuerdo a los objetivos generales de cada organizacin, por lo que no se puede dar una "receta" de lo que deberan ser los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos. A pesar de sto, s existen algunos objetivos que deben seguir aquellos miembros dentro de una organizacin, que estn relacionados de alguna u otra manera con la Administracin de Recursos Humanos. Estos objetivos son a) crear un ambiente dentro de la organizacin que permita el logro de los objetivos tanto de la organizacin como tal, as como el logro de los objetivos de cada individuo, y b) alcanzar el mayor nivel de eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles, entendiendo por eficiencia la obtencin de los fines con la cantidad mnima de recursos y por eficacia el logro de los objetivos, para de esa forma ofrecer una gama de productos y servicios que satisfagan al consumidor en una forma competitiva, garantizando as su permanencia y desarrollo. 1.2 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Cada vez ms, las empresas estn reconociendo la importancia de Administrar eficientemente el Recurso Humano. Es por sto que se reconoce que dentro de una organizacin ya no es el departamento de Recursos Humanos el encargado de todos los asuntos relacionados con el manejo del personal. Cada gerente de lnea o cada persona que tenga a su cargo personal debe preocuparse por las relaciones humanas, es decir, no puede desligar los asuntos relacionados con el personal de sus actividades cotidianas. Bajo este punto de vista, no se debe considerar al departamento de Recursos Humanos como el encargado de desempear todas las funciones relacionadas con el personal, ms bien como el encargado de dirigir y coordinar todas las funciones relacionadas con el personal. Puede decirse entonces, que el responsable de la administracin de recursos humanos en toda la organizacin es el mximo ejecutivo de la misma. En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea y en el nivel operacional cada persona que tenga personas bajo su

cargo. Es por sto que el presidente, los gerentes, los jefes, los supervisores, etc. dentro de una organizacin deben conocer acerca de Recursos Humanos, aunque sto no implique que dominen el tema a profundidad. Sin embargo, lo que deben saber es importante para el buen desarrollo de una organizacin. El xito de un departamento de Recursos Humanos est directamente relacionado con que se le considere una fuente de ayuda por parte de los jefes de lnea y no como el nico responsable de manejar los Recursos Humanos dentro de la organizacin. En conclusin la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe inmediato, no al departamento de Recursos Humanos.

1.3 LA GERENCIA ORIENTADA A LOS RECURSOS HUMANOS Es ampliamente reconocido que para que una persona pueda desarrollar con xito su funcin gerencial son necesarias ciertas habilidades, entre las que se encuentran las habilidades tcnicas, administrativas y humanas, y adems necesita poseer principios ticos. Aparentemente las habilidades que presentan un mayor nivel de dificultad para los gerentes actuales son las habilidades humanas. El principal problema que se encuentra con este tipo de habilidades es la forma de aplicarlas. Muchas personas se han dado cuenta que resulta mucho ms fcil trabajar con mquinas que con personas y por lo tanto le restan importancia a las relaciones humanas. Muchos quisieran que las relaciones humanas se pudieran manejar en base a principios o reglas de aplicacin general, y que a la vez fueran fciles de aprender y aplicar, sin embargo, tienen que aceptar que tal vez la labor ms difcil de un gerente sea el crear las

condiciones de seguridad, motivacin y desarrollo para el personal de la empresa. Las habilidades de un administrador efectivo para tratar con el personal, segn Knudson son, en primer lugar, "un conocimiento y habilidad profundos para comprender las fuerzas humanas activas en su organizacin", es decir, determinar cul es la mejor forma de motivar a las personas que trabajan a su alrededor. Adems "deber estar conciente de los efectos que su estilo de direccin causa en las personas, de los obstculos que previenen la comunicacin efectiva en la organizacin, as como las relaciones formales e informales que afectan el trabajo de las personas con las que tiene trato permanente". Esto ltimo significa que el buen administrador debe darse cuenta de las actitudes, opiniones y sentimientos de las personas que lo rodean, as como soportar las consecuencias psicolgicas que puedan derivarse de su toma de decisiones. Adems deber tener habilidades para poder implementar su plan de accin en forma exitosa y de acuerdo a lo que ha planeado. Es importante que los administradores tengan en cuenta que las habilidades humanas son importantes en todos los niveles de la organizacin, ya que constituyen el elemento que promueve la efectividad administrativa. A medida que el nivel jerrquico de una persona sube, sta necesita un mayor nivel de habilidades administrativas (planificacin, direccin, control e integracin de personal) y a medida que este nivel jerrquico desciende, las habilidades tcnicas adquieren mayor importancia. A diferencia de las anteriores las habilidades humanas son igualmente importantes en todos los niveles de la organizacin. Con el siguiente diagrama se puede visualizar la importancia de las relaciones humanas en la direccin:

Como se puede observar, en los niveles de alta direccin se requieren mayores habilidades administrativas que tcnicas, en los niveles medios poseen la misma importancia estos dos tipos de habilidades, mientras que en los niveles de supervisin las habilidades tcnicas cobran mayor importancia que las administrativas. En el caso de las habilidades humanas, se puede observar que tienen una gran importancia independientemente del nivel jerrquico de la direccin. Todas las personas con puestos directivos necesitan desarrollar al mximo sus habilidades humanas.

CAPTULO 2

2. LIDERAZGO 2.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn Byars y Rue el liderazgo es "el proceso en el que entra en juego una interaccin entre personas, en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo". Esta influencia es consecuencia, como se dijo, de la interaccin entre personas, en la cul una de ellas tiene la cualidad de convencer a los dems miembros de que su situacin mejorar si se comportan segn lo que l sugiere. Por lo tanto, el lder es la persona que puede influir sobre la forma de actuar de los dems miembros del grupo. Es importante que el lder sepa utilizar las distintas formas de poder para influir en las conductas de sus seguidores de diferentes formas. Estas formas o clases de poder se pueden resumir de la siguiente manera: Poder coercitivo: Se basa en el temor o en infundir miedo sobre las personas. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de una persona de proporcionar recompensas, sean intrnsecas o extrnsecas, por sujetarse a sus deseos. Poder legtimo: Se basa en el puesto de la persona dentro de la organizacin. Poder experto: Se basa en la habilidad, experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. Poder referente: Se basa en los rasgos o

caractersticas carismticos de un sujeto. El lder puede usar cualquier tipo de poder o una combinacin de ellos para poder controlar la conducta del grupo. A raz de sto se puede concluir que poder y liderazgo son dos conceptos diferentes. El poder es el potencial para la influencia sobre las personas, mientras que liderazgo es aquella parte del poder disponible que un individuo decide utilizar en un momento dado. Tambin es importante mencionar que aunque los conceptos de administracin y de liderazgo estn muy relacionados no son lo mismo. Una persona puede ser un administrador efectivo, ser organizado, justo y saber planear, pero carecer de las habilidades motivacionales que posee un lder. Es por sto que cualquier persona que aspire a ser un administrador eficaz debe hacer un esfuerzo para practicar y desarrollar sus cualidades de liderazgo. Un gerente puede ser un lder en la medida en que logra influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo dentro de los objetivos de la organizacin, tales como el aumento de la productividad, el servicio al cliente o el ambiente dentro de la organizacin. 2.2 TIPOS DE LIDERAZGO Los dos tipos bsicos en los que se puede dividir el liderazgo son: a) Liderazgo Formal b) Liderazgo Informal La principal diferencia entre ambos es que, el primero, tiene su influencia a travs de ejercer una autoridad "oficial" que es impuesta al grupo a travs de la organizacin jerrquica de una empresa; en cambio la segunda, es una influencia asignada por los mismos miembros del grupo, es decir, por sus cualidades propias y no por la posicin que posee. Sin embargo se ha comprobado que no es razn suficiente para elevar la productividad, el colocar a lderes informales en posiciones formales, ya que al hacerlo muchos han fracasado, debido a que el liderazgo formal incluye responsabilidad de los resultados, para lo cual necesita ejercer cierto tipo de presin sobre el grupo, y al ejercer esta presin parece que se pierde la influencia que esta persona ejerca sobre el grupo. Por sto es que se ha

determinado que la clave no est en nombrar como supervisores (lder formal) a los lderes informales, sino en capacitar a los supervisores para que ellos logren la aceptacin del grupo, an cuando ellos tienen que propiciar que el equipo de trabajo logre los resultados esperados. 2.3 QUE ES UN BUEN LIDER FORMAL? Para que un lder formal sea aceptado se requiere que ste logre una imagen personal que proyecte respeto, seguridad y equilibrio, adems de las tcnicas de supervisin, y que muestre cierto dominio y preparacin en la actividad o trabajo que su personal ejecuta. Para que un lder formal tenga xito en el manejo del personal, necesita entender que existen dos aspectos importantes en cuanto a las necesidades de su personal: 1. Necesidad de ser tratados humanamente. 2. Necesidad de ser utilizados con justicia. 2.3.1 Trato Humano Todos los seres humanos necesitamos atencin y reconocimiento, lo cual se puede lograr mediante una buena comunicacin y con respeto mutuo, as como por la aplicacin de decisiones justas, tales como: salarios, comodidades, ambiente de trabajo, amonestaciones y disciplinas honrosas y justas, etc. 2.3.2 Utilizacin con Justicia Muchas veces es menospreciada o ignorada la capacidad de las personas de pensar, al asignarles trabajos que no demandan creatividad, propiciando aburrimiento, el cul puede degenerar hasta convertirse en conflictos que el supervisor debe controlar, y sto es una presin constante en contra de una buena supervisin, porque puede acabar convirtindose en un "vigilante" odiado. Otro aspecto relacionado con la mala utilizacin del talento humano, es el que se relaciona con la imposicin de barreras que impidan que el individuo pueda evolucionar en el desempeo de sus labores, es decir, cada persona al desarrollar cualquier actividad desea llegar a dominarla con el paso del tiempo, pero si se le imponen barreras que le impidan sto se frustrar,

provocndose de esta manera comportamientos conflictivos. Es por sto que una de las funciones ms importantes de un supervisor consiste en motivar a su equipo de trabajo tratando de que la evolucin de sus actividades los lleve a ser lo ms auto-suficientes posible en el desempeo de sus actividades, y que no necesiten de un "vigilante" que los est controlando. 2.4 IDENTIFICACIN DE SUS FORTALEZAS PARA EL LIDERAZGO En la actualidad ya no es suficiente ser un gerente eficiente. Ahora ms que nunca todo tipo de negocios, instituciones, grupos benficos o cvicos, etc. necesitan personas que puedan ser lderes de manera que puedan ayudar a sus miembros a alcanzar su mximo potencial, a que establezcan una visin sobre el futuro, que adquieran la habilidad de dirigir, ensear y que las relaciones de grupo se lleven a cabo en un ambiente propicio. La mejor manera que tienen las personas para dirigir es ser uno mismo, y hay que tomar en cuenta que los buenos lderes tienen ms de una personalidad, la cual puede ser bulliciosa o callada, divertida o seria, dura o gentil, etc. De lo nico que se tienen que preocupar los buenos lderes es tratar de no imitar o moldearse de acuerdo a un prototipo de lder al que se le considera el ideal, ya que de esta manera lo nico que conseguirn es no ser ellos mismos, y actuar como si fueran otra persona. Lo ms importante es darse cuenta de las cualidades propias que puedan llegar a convertirse en cualidades de un verdadero lder, tales como su perseverancia, lgica, valores, humildad, entusiasmo por la vida, capacidad de anticipar los cambios, etc. Todos poseemos habilidades que nos pueden llegar a convertir en buenos lderes, lo importante es descubrirlas y emplearlas adecuadamente. 2.5 TIPOS DE LIDER Ya que el comportamiento humano depende de tantos factores, se hace necesario distinguir entre diferentes clases de lderes. La situacin existente dentro de una empresa es muy diferente a la que existe en otras empresas, y estas situaciones se ven afectadas por una serie de variantes que en muchos de los casos se escapan de las habilidades individuales de una persona. Es por lo anterior que se hace prcticamente imposible mencionar un tipo de lder ideal y por lo que se han clasificado los lderes dentro de cuatro tipos. 2.5.1 Autocrtico

Dentro de este tipo de lderes entran aquellas personas que se basan nicamente en la autoridad jerrquica que le da la organizacin formal. Regularmente estas personas se sienten incapaces de influir o de ser obedecidas por las dems personas, por lo que optan por recurrir constantemente a la autoridad que su puesto les brinda. Este tipo de liderazgo implica un alto grado de direccin por parte del lder y una participacin mnima o nula de los subordinados. Regularmente el lder autocrtico ve el trabajo como un castigo, tanto para l como para los dems, por lo tanto sostiene que la nica forma que hay para que los empleados trabajen es infundiendo temor, el cual lo logra a travs de castigos fuertes, regaos, amenazas de despido, etc. Este tipo de lder no cree en la capacitacin, ya que cree que al dar instrucciones y rdenes est capacitando a sus empleados. Al ausentarse el lder, regularmente la productividad de los empleados disminuye, ya que no cuentan con alguien que vigile y que diga qu es lo que hay que hacer. Los empleados no cuentan con ningn tipo de motivacin ya que se sienten asustados o presionados por el lder. 2.5.2 Democrtico El lder democrtico es aquel que consulta con sus subordinados las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participacin en el desarrollo y ejecucin de las mismas. Da participacin a sus empleados y les permite hacer uso de su iniciativa, dndoles su apoyo en el cumplimiento de sus tareas. Dentro de esta categora entran aquellos lderes que no toman ninguna decisin sin antes consultarlo con sus subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Los lderes dentro de esta categora quiz consideren que su tarea no es solamente hacer participar a los empleados, sino tambin hacer todo lo posible para que estos puedan realizar eficazmente sus labores. Con un liderazgo democrtico se puede alcanzar un mayor nivel de productividad dentro de una empresa, el cual se puede reflejar en un aumento en la cantidad producida o en la calidad, ya que los empleados se sienten motivados y se identifican mejor con lo que estn haciendo, ya que se les escucha y se toman en cuenta sus opiniones. Existe un mejor trabajo de

grupo con menos problemas de rendimiento y de motivacin, y los empleados se sentirn satisfechos en sus necesidades bsicas. 2.5.3 Paternalista Es el lder que trata a sus empleados como si fueran sus hijos. Tiene el mismo trato de cario, dominio y control que el que tiene con su propia familia. Trata de no usar la autoridad sino una relacin amistosa con sus empleados para que de esa forma se logre un mayor nivel de influencia sobre ellos. Este tipo de ambiente tiene el peligro de crear irresponsabilidad en los empleados, lo que provoca que no se alcance la productividad deseada, pero en muchos casos llena las necesidades humanas de los empleados. 2.5.4 Laissez Faire Tambin es conocido como el de "Rienda Libre", ya que el liderazgo de este tipo implica poca direccin, permite la completa libertad grupal o individual en la toma de decisiones y regularmente no evala o regula el desempeo de sus empleados, transformndose en un dbil consultor. Estos lderes piensan que su tarea es apoyar las operaciones de los empleados proporcionndoles informacin y actuando como canal de comunicacin con el ambiente externo del grupo o del departamento. El uso de cualquier estilo de liderazgo depende de la situacin que se presente dentro de la empresa. Por ejemplo, un administrador debe ser autocrtico en situaciones de emergencia; por otra parte puede adquirir mayor conocimiento y lograr motivar mejor a sus empleados siendo democrtico; o en situaciones puede lograr buenos resultados si les da a sus empleados plena libertad para realizar sus labores, pero sin perder el control o vigilancia de lo que stos realizan. 2.6 EL LIDERAZGO Y SUS TCNICAS Es de suma importancia que los lderes sepan escoger la forma ms efectiva para alcanzar los objetivos de la empresa, sin importar si estos son autoritarios, convincentes o una mezcla de ambos. Lo importante es comprender la situacin de la empresa, descubrir sus necesidades y determinar el curso de accin que debe emplearse para que los objetivos de la empresa puedan ser alcanzados de la manera ms efectiva. Es decir, cada

administrador debe variar su tcnica y punto de vista para ajustarlos a las necesidades de la empresa. Cada administrador debe seguir su propia personalidad, lo importante es que a medida que se madura como administrador, se tiene que adoptar una posicin que sea favorable tanto para su personalidad como para el desarrollo efectivo de sus labores dentro de una empresa. Es muy importante que un administrador, antes de tomar una decisin, piense en las consecuencias que sta implica. Los lderes deben tener decisin, y propsitos claros y efectivos, ya que los empleados son los primeros en darse cuenta si existe cualquier tipo de indecisin o incompetencia por parte del lder. El administrador debe estar muy atento a las situaciones que suceden a su alrededor y de esa manera puede evitar problemas provocados por la mala interpretacin de sus actitudes por parte de los empleados.

2.7 FUNCIONES DEL LIDERAZGO Las principales funciones del lder son: a) el logro de los objetivos de la organizacin. b) la integracin del grupo. c) satisfaccin de necesidades del grupo. Aunque estas tres funciones se muestren en forma separada tienen que realizarse de una manera integral, ya que la realizacin de una contribuir al logro de las dems. La satisfaccin ayuda a la integracin, y un grupo satisfecho y motivado es ms productivo y facilita la labor del lder para que se alcancen los objetivos de la organizacin. Para el logro de los objetivos de la organizacin, el lder tiene que planificar, organizar el trabajo y controlar la actuacin de los empleados a travs del ejercicio del poder. Para la integracin del grupo, el lder tiene que "asignar papeles, fomentar la comunicacin entre los miembros del grupo, ser su maestro e idelogo,

servir de ejemplo, actuar como smbolo, proporcionar un colchn a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc." Para la satisfaccin de las necesidades del grupo, el lder debe crear un ambiente que facilite a los empleados alcanzar sus objetivos individuales, los cuales son diferentes a los objetivos de la organizacin. 2.8 ACTITUDES CULTIVADAS DE LOS LDERES Para que el lder pueda mejorar o establecer un buen canal de comunicacin con sus empleados, debe cultivar ciertas actitudes que le permitirn alcanzar mejores resultados en el desempeo de sus actividades. De acuerdo con la licenciada Diana Solis (1985) estas cualidades son:

2.8.1 Empata Esta cualidad consiste en que los lderes tengan la capacidad de colocarse en la posicin de las dems personas, logrando de esta forma comprender su forma de pensar, sus sentimientos, sus valores y sus perjuicios. Muchas veces los "lderes" cometen el error de creer que las dems personas piensan y responden igual que l, y por esta razn suelen adoptar posiciones o tomar decisiones que traen con sigo ventajas que a l le gustan y que en ninguna manera reflejan lo que stas representan para las dems personas. Es cierto que es prcticamente imposible llegar a entender completamente la forma de pensar de otra persona, pero el realizar un esfuerzo por colocarse en su papel es un buen principio. 2.8.2 Objetividad A la hora de actuar los lderes no deben hacerlo en forma emocional. Es importante que todas sus acciones sean objetivas, es decir, tienen que evaluar desde una cierta distancia, determinar las causas reales de las situaciones, tomando decisiones inteligentes para cada una de ellas. Dicho sto puede ser que parezca totalmente lo opuesto a la empata, pero es importante darse cuenta que cada una de ellas tiene un lugar importante dentro de un liderazgo efectivo.

2.8.3 Conocimiento de s mismo Es muy importante que tanto los administradores como los empleados en una empresa comprendan los resultados que se producirn con sus actitudes y hbitos, pero adems de ello deben buscar la manera de corregir aquellos resultados negativos tanto para l como para las dems personas, y por tanto para la empresa. Es bueno que cada persona sepa y comprenda lo que est haciendo. 2.9 EL LIDERAZGO TRADICIONAL EN LA EMPRESA GUATEMALTECA En Guatemala los estilos de liderazgo ms comunes son el autocrtico y el paternalista. El estilo paternalista es ms frecuente en empresas pequeas o familiares, especialmente cuando stas estn administradas por los propios dueos quienes normalmente no se enmarcan en tcnicas de administracin modernas y frecuentemente solucionan los problemas del personal en base a sentimientos, sto a la larga provoca insatisfaccin en el personal ya que es muy fcil caer en desigualdades y favoritismos. Cualquier tipo de empresa administrada en forma paternalista tiene altas probabilidades de ser ineficiente. El otro estilo de liderazgo observado en el medio guatemalteco es el autocrtico. Generalmente estos lderes son profesionales egresados de carreras tcnicas, tales como las ingenieras (mecnica, qumica, industrial, etc.) y el enfoque va encaminado ms a obtener resultados de produccin inmediatos, y no a una visin global de productividad y motivacin del personal. En la mayora de los casos basan su autoridad en la jerarqua formal que le da la organizacin. No se observa una eficiente delegacin de funciones provocando una fuerte centralizacin en la toma de decisiones. Con el creciente impulso de la calidad total en Guatemala, algunas empresas estn adoptando el estilo de liderazgo democrtico, el cual es el nico que puede ser compatible con un sistema de calidad total.

CAPTULO 3
3. MOTIVACIN: LA FUNCIN FUNDAMENTAL DEL LDER 3.1 DEFINICIN DE MOTIVACIN Existen muchas definiciones de motivacin, pero segn Stoner y Freeman motivacin es "una serie de factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual". A finales del siglo XIX William James (1842-1910) llev a cabo una investigacin en la que se indica la importancia que tiene la motivacin de las personas. Segn James los obreros a quienes se les pagaba un salario por

hora podan conservar sus trabajos usando aproximadamente 20 a 30% de su capacidad. Tambin lleg a la conclusin que los empleados muy motivados trabajan cerca del 80 a 90% de su capacidad. Es por sto que actualmente se afirma que la buena motivacin logra un desempeo mucho mejor , y al mismo tiempo menos problemas por parte de los empleados. A continuacin se muestra en forma de esquema la influencia de la motivacin sobre el desempeo:

En el proceso de motivacin, las necesidades producen motivos que conducen a la realizacin de los objetivos. Estas necesidades son causadas por deficiencias tanto fsicas como psicolgicas. El motivo es un estmulo que conduce a una actividad que satisface la necesidad, es decir, los motivos producen accin. Es por sto que en el proceso de motivacin, el alcanzar la meta satisface la necesidad y reduce el motivo alcanzndose de esta forma un equilibrio. 3.2 TEORAS DE LA MOTIVACIN Ninguna organizacin puede lograr xito si sus administradores no tienen teoras establecidas sobre la motivacin, es decir sobre aquellos factores que conducen y sustentan la conducta humana. Estas teoras afectan la forma en que los administradores tratan a sus empleados. A continuacin se har un breve desarrollo de algunas de estas teoras sobre la motivacin, separndolas en dos grandes grupos: Las principales teoras equivocadas y la teora de las expectativas, la cual representa una de las principales teoras correctas relacionadas con la motivacin de las personas. 3.2.1 Principales Teoras Equivocadas 3.2.1.1 Teora de Herzberg: Herzberg (1966) plantea la existencia de dos clases de factores de motivacin: los que producen satisfaccin y los que causan insatisfaccin.

Entre los factores extrnsecos que producen satisfaccin menciona las caractersticas externas del trabajo, incluyendo el salario, la seguridad, las condiciones laborales, etc. pero llega a la conclusin de que estos factores extrnsecos en realidad no logran motivar totalmente a las personas. Herzberg opina que los nicos factores que logran producir verdadera motivacin son los intrnsecos, entre los cuales menciona al logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el progreso y todos los elementos que el mismo trabajo proporciona. A pesar de que ests ideas parecen atractivas y que en la realidad han tenido mucha acogida, no logran explicar claramente por qu es que trabajan las personas. Adems, Herzberg ha sido muy criticado por su mtodo de reunir datos, en el cul estudi las actitudes de 200 ingenieros y contadores. Herzberg supone que la gente puede y desea reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente, pero no toma en cuenta que la gente est predispuesta, y que tienden a atribuirse xitos que en realidad no han logrado ellos, a la vez que suelen desaprobar los factores externos que afectan sus fracasos. Otro problema importante con esta teora es que no toma en cuenta las diferencias individuales, y que lo que para alguien pueda producir insatisfaccin para alguien ms puede ser motivo de satisfaccin. Adems, esta teora supone una relacin entre satisfaccin y productividad, pero en realidad no se realizaron anlisis sobre la productividad o su vnculo con la satisfaccin. A pesar de lo anterior la teora de Herzberg es considerada como una importante contribucin al conocimiento de los efectos de las caractersticas del trabajo en la satisfaccin, motivacin y desempeo. 3.2.1.2 Teora de Maslow La teora de Maslow (1965) va ms all de esa visin simple sobre elementos internos y externos del trabajo. Maslow lo que propone es una estructura jerrquica de necesidades, compuesta por varios niveles. Maslow concluy que cuando una necesidad de nivel ms bajo era satisfecha, ya no actuara como motivador del comportamiento. Por tanto, el individuo empezara a sentirse bajo la presin de la necesidad del siguiente nivel ms alto en la jerarqua.

La siguiente es la jerarqua de necesidades de Maslow: 1.Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, etc. 2.Necesidades de seguridad: proteccin contra amenazas fsicas; sensacin de seguridad. 3.Afiliacin o necesidades sociales: necesidad de tener amigos, afecto y amor. 4.Necesidades de amor propio: la necesidad de respetarse a s mismo. 5.Autorrealizacin: la necesidad de llegar a ser lo que se desea, alcanzar las metas de la vida y de realizar el potencial de la vida. La teora de Maslow parece ser apropiada y lgica, ya que comienza con necesidades de orden inferior (fisiolgicas), hasta llegar a las de orden superior (autorrealizacin). Todos los seres humanos experimentamos estas necesidades en menor o mayor grado. El primer aspecto que se puede criticar a la teora de Maslow es que las necesidades de los niveles ms bajos nunca quedan plenamente satisfechas, los hombres constantemente exigen garantas fisiolgicas y de seguridad, as como la socializacin continua de la sociedad y la bsqueda constante de smbolos de "status". Esto es evidente, an cuando se ha reconocido la importancia de la autorrealizacin como un elemento importante en la estructura motivacional de las personas. El otro problema importante de la jerarqua de necesidades de Maslow es que no le sirve a los gerentes como gua prctica para poder elevar la productividad del personal. Las investigaciones que se han realizado relacionadas con el tema no han demostrado que "Si satisfacemos las necesidades fisiolgicas y de seguridad de las personas brindndoles seguridad en el trabajo y un plan de compensacin competitivo, podremos entonces suponer que se sentirn motivadas simplemente por las necesidades de afiliacin y de autorrealizacin".

El sistema de Maslow hace nfasis en las necesidades materiales de los hombres, ponindolas en un lugar ms importante que las necesidades ms "humanas" o morales. Este sistema no ha funcionado a la hora de aplicarlo ya que las necesidades biolgicas y sociolgicas del hombre son sistemas paralelos, sin que ninguno de los dos tenga ms importancia que el otro. 3.2.2 Teora de Expectativas Esta teora se basa en que los individuos tienen preferencias y expectativas acerca de las consecuencias probables de sus actos, es decir, las personas prefieren ciertos resultados. Como factor de motivacin, la teora de la expectativa sostiene que la perspectiva de una recompensa le da energa al comportamiento y que el valor obtenido por el resultado, le da direccin al comportamiento. En otras palabras, lo que dice la teora de expectativa es que los hombres trabajan y producen ya que creen que ese comportamiento les dar resultados positivos y que son ellos los nicos responsables de obtener esos resultados, y no la administracin o simplemente el destino. La calidad del trabajo de una persona no depende nicamente de las aspiraciones y del valor que pueda tener el resultado esperado, sino tambin de que el individuo est convencido de que posee las habilidades necesarias para tener xito. Es necesario creer en la autorrealizacin y en que se posee la destreza necesaria para poder predecir la forma en que se comportar una persona. Para lograr que las personas confen en su propia eficiencia es necesario que constantemente se repitan a ellos mismos que poseen las habilidades necesarias y que ya se han realizado los resultados que desean obtener, ya que creer en la propia eficiencia es sentar las bases para que se cumplan los sueos. En conclusin, esta teora sostiene que nuestros pensamientos no solamente le dan forma a nuestro comportamiento para poder hacer realidad lo que deseamos obtener, sino que adems le dan forma a cmo otras personas nos perciben y de esa forma esos pensamientos nos ayudan a lograr los resultados esperados. Para los gerentes y administradores esta teora tiene un efecto muy importante ya que las personas que esperan ms de ellas mismas son las personas ms productivas. Es por tanto tarea de ellos crear un ambiente dentro de la organizacin en la que las personas no se sientan presionadas para poder desarrollar adecuadamente toda su capacidad, y por lo tanto

crearse expectativas ms elevadas. Para lograr esto los administradores deben imponer metas elevadas y ambiciosas y lograr contagiar con su entusiasmo a los empleados la importancia que esas metas tienen para el desarrollo de la organizacin. Muchos escritores sostienen que algunas de las necesidades comunes de motivacin en el trabajo son las de afiliacin, poder y logro, pero solamente esta ltima se puede decir que tiene un efecto positivo en la productividad, aunque no se puede descartar completamente que la necesidad de afiliacin y de poder tengan alguna relacin con el xito en el liderazgo. Aunque muchos sugieren que la necesidad de logro se crea durante la niez a travs de la educacin, existe evidencia que los adultos pueden llegar a desarrollar esta caracterstica a travs de la capacitacin. Si una persona llega a la conclusin de que posee las habilidades necesarias para lograr el xito y en realidad espera alcanzarlo, es muy probable que el resultado sea muy productivo para la empresa. Por tanto, el gerente que busca mejorar la productividad debe ser un optimista y no un profeta, debe creer en las personas y hacer saber a sus empleados que l confa en ellos, debe expresarse siempre en trminos positivos y nunca en negativos. Como regla emprica simple e invariable se puede afirmar que "Si se desea xito, es necesario esperar lograrlo. Si no se desea el fracaso, no hay que pensar en l". 3.3 LA MOTIVACIN TRADICIONAL EN LAS EMPRESAS GUATEMALTECAS En la mayora de empresas guatemaltecas no se observa una tendencia marcada hacia una de las diferentes teoras tradicionales de motivacin. En muchas de ellas, especialmente en las agrcolas, se considera que solamente con cancelar el salario mnimo y las prestaciones que establece la ley, es suficiente para que los trabajadores se sientan satisfechos. En otras empresas, principalmente comerciales e industriales, se concentran en la motivacin extrnseca, es decir, dan incentivos econmicos por el logro de metas o castigos por no lograrlas. Esta concepcin es funcional a muy corto plazo ya que su principal defecto es que cada vez que se requiere que el personal haga algo ms, el gerente tiene que ofrecer otra recompensa u otro castigo; es como si el empleado funcionara con bateras, que el gerente tiene que recargar cada vez que se requiere accin.

En general la motivacin extrnseca sino va acompaada de la intrnseca es inoperante, ya que la verdadera motivacin se logra a travs de esta ltima. Con la motivacin intrnseca se logra que el empleado se sienta entusiasmado al hacer su trabajo, no por el premio o el castigo, sino por la satisfaccin de un trabajo bien hecho.

CAPITULO 4
4. LA EVALUACIN, EL RECURSO HUMANO Y EL LDER

1. LA EVALUACIN INDIVIDUAL Los verdaderos lderes no deben olvidar un principio fundamental: las personas de talento, por encima de cualquier otro elemento dentro de una organizacin, son los que realmente permiten que una empresa alcance el xito, y que por encima de todo el crecimiento de cualquier organizacin reside en la creatividad e iniciativa de los mismos empleados. Es por sta razn que los gerentes deben dedicar una considerable proporcin de su tiempo a labores de reclutamiento, entrevistas, capacitacin y evaluaciones continuas. De hecho Ed McCracken, de Silicon Graphics, dice "Apostamos con audacia a las personas que contratamos y luego les damos la libertad, de hecho las empujamos, para que tambin apuesten audazmente". La evaluacin de desempeo es uno de los aspectos ms controvertidos dentro de la gerencia de personal. Algunos creen que con las evaluaciones se crea tensin dentro de la empresa, o que generalmente el gerente se muestra molesto al hacer la evaluacin. Desafortunadamente, las reacciones adversas entre trabajador y gerente son comunes a la evaluacin del desempeo, y por lo general son tambin justificadas. Se pueden determinar dos trampas comunes en las que caen muchas compaas al realizar las evaluaciones: 1. Centrarse en los aspectos negativos del rendimiento de un empleado. Esto simplemente lo que puede lograr es crear estrs e incrementar la tensin entre empleado y gerente.

2. Realizar evaluaciones sin mucha preparacin ni meditacin. Los resultados de sto pueden ser muy variados, pero el ms importante es que por esta falta de preparacin las empresas desperdician tiempo y dinero, ya que la evaluacin no est alcanzando los objetivos que se esperaban de ella. El tradicional proceso de evaluacin del desempeo tiene tambin otros problemas. Casi siempre la hoja de evaluacin se expide cada ao, lo cual significa que se produce mucho despus de empezados los problemas de rendimiento, y por lo tanto, con mucha frecuencia muy tarde para corregirlos. Estos tipos de revisin pueden conducir a mal entendidos que escalan al punto en que empleados talentosos y bien orientados terminan siendo despedidos o dejan innecesariamente la compaa. Por esta razn es recomendable que las evaluaciones se realicen por lo menos dos veces al ao. Pero nadie puede dudar de la utilidad de las evaluaciones de desempeo. Hechas de manera correcta proporcionan una oportunidad para la comunicacin honesta, frente a frente, entre empleado y gerente. Tambin dan al empleado la oportunidad de ver los planes de largo plazo de la compaa, as como la forma en que ellos pueden participar para su logro. Las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el gerente y su empleado se renan y revisen el comportamiento de ste relacionado con el trabajo. La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo y la evaluacin puede ofrecer esta retroalimentacin. Las evaluaciones de rendimiento bien conducidas ayudan a los empleados a reconocer reas en las cuales tienen xito y aquellas donde necesitan mejorar, y a determinar lo que tienen que hacer para alcanzar las metas de sus propias carreras. Casi siempre durante la realizacin de la evaluacin, es la primera vez que se le comunica al empleado la existencia de un determinado problema, a pesar de que ste pueda haber estado presente por mucho tiempo. Como resultado, el empleado regularmente se disgusta y con frecuencia termina discutiendo sobre el caso o tragndose el disgusto. Para evitar estos problemas, es necesario que el gerente examine tanto los formularios de evaluacin como el proceso mismo, para estar seguro de que alienta la discusin en los dos sentidos, entre el empleado y gerente. Es importante que las preguntas de las evaluaciones contengan preguntas de final abierto, de manera que su respuesta sea realizada de tal manera que conduzca a una discusin sobre el tema que se est analizando.

Es de gran importancia que al momento de disear las estrategias, formas y procedimientos de la evaluacin se tenga en mente el propiciar una discusin que pueda realizarse de una manera honesta, que busque mejorar el rendimiento del empleado, asegurndose que la empresa y los empleados tengan expectativas consistentes y que el proceso de evaluacin enfatize lo positivo y la creatividad de los empleados. Dentro de la evaluacin del desempeo es necesario que los empleados puedan auto-evaluarse, de manera que ellos mismos enumeren sus logros, los campos de sus habilidades o los avances sobre los cuales se sientan ms orgullosos; cualquier dificultad que puedan experimentar desde la ltima evaluacin; sus gustos (lo que les gustara hacer ms en sus trabajos); sus disgustos (lo que no les gusta hacer); sus sugerencias sobre cmo mejorar los procedimientos o actividades de la compaa; y sus metas (lo que les gustara lograr durante el siguiente perodo de rendimiento). Este tipo de preguntas permite alentar la discusin entre empleado y gerente. Segn Charlotte Fee, presidente de Corporate Direction Inc., una consultora de recursos humanos "Dar a los empleados un papel con algunas lneas en blanco los alienta a considerar los temas y exponerlos en la mesa para una discusin. Al permitirles la oportunidad de auto-evaluarse, se est incrementando la posibilidad de que los empleados saquen al aire los temas que realmente importan ser abordados. Muchas veces los empleados son ms duros con ellos mismos que la propia gerencia".

4.2 LA EVALUACIN DE LA INNOVACIN La evaluacin del desempeo tiene como objetivo apoyar la administracin eficiente de los procesos de Recursos Humanos, as como fortalecer la orientacin del ejecutivo hacia la rentabilidad de la empresa y su propio desarrollo personal y humano. Como se mencion anteriormente la evaluacin del desempeo, bien utilizada, constituye una herramienta muy til para que gerente y empleado discutan de manera honesta la labor que ste realiza dentro de la empresa, as como para conocer el punto de vista del trabajador, dndole la libertad de expresarse sobre lo que le gusta y lo que no le gusta del trabajo que realiza.

La evaluacin de desempeo es un proceso que debe evaluar el desempeo del personal bajo dos aspectos: 1. Establecimiento de Objetivos: evaluar si el empleado ha logrado cumplir los objetivos planteados en la revisin anterior as como en su descripcin de puesto. 1. Capacidades y valores de la persona: se evalan los comportamientos observados de las personas contra aquellos que espera la empresa de ellos. Es ste ltimo aspecto el que tiene que tomar en cuenta el gerente de manera que pueda evaluar la forma en que el empleado utiliza su creatividad e innovacin, as como su capacidad de trabajo en equipo y su nivel de liderazgo con los dems miembros de su grupo de trabajo. Es importante establecer que para poder realizar una evaluacin del desempeo realmente objetiva es necesario que exista una adecuada descripcin del puesto que ser evaluado, de manera que sta sirva de parmetro para establecer los objetivos y alcances del puesto. A continuacin se presentan algunas preguntas o elementos que permiten evaluar tanto a los gerentes como a los empleados en cuanto a su creatividad e innovacin, su capacidad de trabajo en equipo y su nivel de liderazgo. Creatividad e Innovacin: Consiste bsicamente en la necesidad de modificar continuamente los puntos de vista, formulando nuevos enfoques para eficientar tareas y resolver problemas en respuesta a las condiciones cambiantes del entorno.
Ajusta sus prioridades rpidamente para responder a las circunstancias del entorno y para que no se afecte su desempeo. Es creativo e innovador y apoya a otros en la promocin de cambio, impulsndolos a ser originales. Alcanza resultados para los negocias aplicando nuevos procesos / productos / enfoques / mtodos. 1 INACEPTABLE 2 MARGINAL 34 ACEPTABLE SATISFACTORIO 5 SOBRESALIENTE 6 EXCELENTE

Trabajo en equipo: Grado en el que el trabajador fomenta la participacin y el involucramiento propio, y de todo el personal, en acciones en conjunto para mejorar los resultados.
Trabaja bien con otras organizaciones y departamentos, compartiendo recursos y coordinando planes y esfuerzos para alcanzar los mximos resultados. Subordina sus propias necesidades a las necesidades de los integrantes del equipo. Promueve la participacin e involucramiento de otros en las actividades propias de su responsabilidad 1 INACEPTABLE 2 MARGINAL 34 ACEPTABLE SATISFACTORIO 5 SOBRESALIENTE 6 EXCELENTE

Liderazgo: Se refiere al requerimiento de mantener un enfoque prctico hacia los resultados as como una visin de largo plazo, motivando a las personas para obtener los resultados y orientarse a dicha visin.
Ejercita su influencia en otros para producir resultados. Acta de manera consistente con lo que propone. Desarrolla perspectivas a largo plazo y demuestra un entendimiento de la Misin y Visin de la organizacin, persuadiendo a actuar acorde a stas. Involucra a la gente, inspira confianza y es promotor de cambios. 1 INACEPTABLE 2 MARGINAL 34 ACEPTABLE SATISFACTORIO 5 SOBRESALIENTE 6 EXCELENTE

De acuerdo a estos parmetros el gerente o supervisor puede llegar a evaluar a sus subordinados de manera que le permita determinar su ste est cumpliendo con los objetivos y estrategias de su puesto en particular, y de la empresa en general. El incorporar estos elementos a la evaluacin tradicional permite tener una visin ms amplia de las fortalezas y debilidades que presenta cada trabajador y permite a la vez, determinar si se est fomentando correctamente la creatividad e innovacin de los trabajadores, as como la capacidad de liderazgo, tanto del gerente, como de los mismos empleados.

4.3 LA EVALUACIN EN EQUIPO Otra forma de evaluar el desempeo es a nivel de grupo, no individual, por medio de procesos de trabajo, por ejemplo, procesos de manufactura o procesos de ventas, los cuales forman parte de las nuevas tendencias en el enfoque de calidad total. Esto a diferencia de la evaluacin individual fomenta el trabajo en equipo, ya que todo el grupo trabaja por un mismo objetivo. Al igual que en la evaluacin individual, lo ms importante en stos grupos de trabajo es la fijacin de los objetivos, los cuales deben ser medibles y difciles, para darles el sentido de esfuerzo, pero al mismo tiempo deben ser alcanzables para evitar el sentido de frustracin. Algunos de los objetivos que logran, no slo motivar al personal a trabajar en equipo sino a mejorar los resultados de la empresa son los volmenes de ventas, la productividad, la reduccin de costos, calidad de producto y satisfaccin de los clientes entre otros. Esta forma de trabajo en equipo evita en gran parte la subjetividad de la fijacin de objetivos en el desempeo individual ya que de esta forma se evala al grupo por los resultados finales de la operacin. La gran ventaja de ste sistema de evaluacin de grupo es que son los mismos compaeros de trabajo los que presionan, tanto a la administracin como al resto del equipo a trabajar con metas claras, objetivas, con eficiencia y con las herramientas tanto tcnicas como de capacitacin para lograr las metas comunes que se han propuesto. Otra ventaja de la evaluacin en grupo es, a diferencia de la individual, que se realiza da a da, ya que los miembros del equipo se preocupan cada da por estar alcanzando las metas, y si alguien del equipo no est respondiendo adecuadamente, son los mismos compaeros los que se preocupan porque esta persona alcance el nivel deseado. Es importante establecer que los sistemas de evaluacin individual y grupal no compiten entre ellos, sino que al contrario, es recomendable establecer ambos mtodos dependiendo de las circunstancias especiales de cada situacin que desea ser evaluada.

CAPTULO 5
5. EL MANEJO DEL ERROR EN LA ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO 5.1 ACTITUDES GERENCIALES ANTE EL ERROR Generalmente cuando se escucha la palabra error se piensa en fracasos, irresponsabilidades, calamidades o dificultades, pero nunca se piensa que de esa palabra se pueden obtener algunos buenos resultados. Lo que sucede es que mucha gente no sabe que en muchas empresas hay productos y procesos exitosos como resultado de errores bien manejados. La actitud de un gerente, supervisor o cualquier persona que tenga subordinados bajo su cargo, en relacin con los errores puede afectar el espritu emprendedor de las personas, ya sea de manera positiva o negativa. Es por sto necesario comprender la importancia de que los supervisores estn adecuadamente capacitados para saber manejar los errores que se presentan dentro de su actividad de trabajo, de manera que respondan positivamente a ellos y busquen sacarles el mejor provecho posible. La manera que tiene una persona de reaccionar ante los errores, ya sean cometidos por la misma persona o por los empleados que estn bajo su cargo, determina si el grupo de trabajo es emprendedor y dinmico, o si simplemente es un grupo estancado que no produce nada ms de lo que se le pide. Es por todo lo anterior que se puede deducir que si una persona no solamente acepta los errores, los cuales son prcticamente inevitables debido a la propia naturaleza humana que poseemos, sino adems logra estimularlos, crear un clima organizacional en el que los empleados y l mismo, estn dispuestos a correr riesgos logrando a la vez que todos los miembros del equipo de trabajo estn permanentemente motivados para desempear sus labores. Si la gente no comete errores que vayan acompaados de xitos, significa que se estn limitando simplemente a obedecer lo que se les pide hacer, sin aportar nada de su creatividad e iniciativa, o que simplemente no estn haciendo nada.

Por supuesto, bajo ningn punto de vista se trata de probar o insinuar que la gerencia deba en algn momento inducir, favorecer o estimular el error para ser utilizado como una fuente de motivacin y/o aprendizaje; sino ms bien el poder utilizar un error ya cometido, a travs de un anlisis de causa y efecto, en un verdadero aliciente al empleado, para que ste no se cometa de nuevo, dndole seguridad y confianza que lo lleven a tomar iniciativas en una continua bsqueda de calidad que nicamente lo favorecen a l como persona y a la empresa en su productividad. Si los empleados no estn cometiendo errores, lo ms probable es que no estn practicando nuevos procesos, investigando nuevos mercados ni creando nuevos procedimientos en las lneas de productos o servicios, o segn sea el caso, en ambos. Si los empleados tienen esta actitud o simplemente no se atreven a abandonar la seguridad de lo que ya est establecido, el equipo de trabajo estar estancado o incluso puede ser que est retrocediendo. Si sto est sucediendo se debe buscar la causa del problema en dos posibles responsables: el personal o el mismo gerente o supervisor, quien debe proporcionar a sus subordinados las guas necesarias para el adecuado desempeo de su trabajo. Esto puede llamarse orientacin, la cual vara dependiendo de factores tales como el nivel de riesgo, tipo de trabajo que se trate, calidad requerida del trabajador, confianza hacia l, nivel de escolaridad y capacitacin requerida, prestigio o "status" que el trabajador tenga dentro de su propio grupo de trabajo, historial y desempeo en la empresa, etc. Si los anteriores factores no son tomados como premisa, el gerente o supervisor estar "empujando" a sus subordinados a improvisar decisiones, inducindolos al error, ya que sin guas claras, sencillas y bien definidas lo nico que lograr es correr riesgos innecesarios, o una absoluta pasividad de los empleados que no desean arriesgarse a tomar decisiones sin fundamento. Por lo tanto, puede deducirse que uno de los mayores esfuerzos de las gerencias y nivel supervisor debe estar en elaborar esas guas o polticas claras de actuacin; y en una retroalimentacin constante a sus empleados sobre la aplicacin de dichas polticas, buscando de esta forma el aprendizaje del empleado, no en el error o en el momento en que se equivoca, sino posteriormente al haber evaluado los resultados. Es en ese momento cuando existe el aprendizaje. Es pues la retroalimentacin la principal fuente de la experiencia de la gerencia. Un sistema adecuado de anlisis que permita al gerente o supervisor buscar las causas al error cometido, as como a determinar sus consecuencias debe

pues ser implementado. Se considera que el sistema de "Cola de Pescado" de Kaoru Ishikawa puede ser el ms adecuado. Para poder establecer las causas que originan un problema, el Dr. Kaoru Ishikawa dise el diagrama de Causa-Efecto (tambin llamado de Cola de Pescado), el cual lleva a identificar las causas que originan un determinado problema. El primer paso a seguir en la construccin de esta herramienta es el definir el efecto o problema que se desea atacar. Como paso siguiente se deben colocar las posibles causas que originan el problema. Tradicionalmente se consideran seis causas bsicas o "emes": 1.Maquinaria 2.Mtodo de Trabajo 3.Mano de Obra 4.Materiales 5.Mediciones 6.Medio Ambiente Ultimamente se aade una sptima "eme": el mando o la gerencia. Estas causas principales se conectan por medio de flechas a la flecha principal que conduce directamente al efecto o problema que se desea solucionar. Las sub-causas que surgen de cada una de las principales se deben conectar con aquella de la cual se derivan, no importando la cantidad que sean. Luego se debe evaluar cada una de las sub-causas, destacando las que se consideren ms importantes. De esta seleccin de sub-causas que se ha hecho, se debe concluir cual de ellas es la de mayor efecto, para poder dedicarse a tratar de solucionarla. Ya que todo sto se ha desarrollado en papel, la siguiente tarea de la gerencia debe ser realizar un plan de trabajo junto con los trabajadores para poder implementar los cambios sugeridos.

Si despus de haber hecho estos cambios, se encuentra que no ha habido mejora, se debe probar con la causa nmero dos y si tampoco funciona se debe continuar hasta obtener resultados. Resumiendo, se puede decir que para desarrollar un Diagrama CausaEfecto se debe determinar lo siguiente: 1.El problema a resolver 2.Las posibles causas principales 3.Las sub-causas de cada una de las principales 4.Evaluar cada una de ellas 5.Experimentar En realidad, el mtodo a utilizar no es lo importante en s, sino ms bien la constancia, calidad y seriedad con que se utilice, buscando en todo momento formar y desarrollar actitudes positivas en los empleados, y en motivarlos no a cometer, sino a no cometer de nuevo dichos errores. Por otra parte, las evaluaciones de desempeo, en las empresas que lo practican, deben ser aprovechadas, ya que constituye un sistema muy poderoso de retroalimentacin al empleado, ya que es en ese momento, cuando juntos, jefe y subordinado, analizan el trabajo de ste y se le hace ver lo que se espera de l y de su desempeo a lo largo de un perodo determinado. Si bien es cierto que este es un sistema general, permite a la gerencia fijar metas y formar al empleado en cuanto a la calidad de su trabajo. La retroalimentacin en errores que se produzcan constituye un mtodo especfico, que resulta ser ms adecuado ya que es dinmico, constante y oportuno. Para que los programas de evaluacin de desempeo y de retroalimentacin en errores produzcan los resultados deseados es muy importante que existan programas de capacitacin a las gerencias, no slo en la parte tcnicaoperativa, sino en el conocimiento del comportamiento humano, para comprender, conocer y poder guiar eficazmente a sus subordinados, ya que son ellos quienes por desconocimiento o por no dar la importancia que

conlleva, no dejan actuar a sus empleados, y no aprovechan sus conocimientos ni su potencial. Debe pues tomarse en cuenta en las empresas que el tener excelentes tcnicos en las reas gerenciales y supervisoras, no es ms que una parte de una adecuada administracin eficiente, y que es imperativo desarrollar y mantener un sistema de capacitacin integral y permanente en este nivel.

5.2 LOS ERRORES SON INEVITABLES

Las personas emprendedoras y realizadoras deben comprender que los errores son inevitables debido a nuestra propia naturaleza humana. Segn estadsticas de Tess Kirby se puede prever que ocurrirn errores el 15% de las veces que nosotros o nuestros empleados emprendan alguna accin, a pesar de que se haga todo lo posible por evitarlos. Kirby contina diciendo que otro 15% de las veces, todo saldr perfecto. En el restante 70%, ocurrirn algunos altibajos con ciertos riesgos (algunos con mejores resultados que otros pero todos positivos) dependiendo de la informacin y los recursos de que se disponga as como de la buena suerte. En resumen podemos decir que un 85% de las veces el gerente y su equipo de trabajo acertarn en los proyectos que emprendan y tendrn un plan factible para los riesgos. 5.3 LOS ERRORES COMO FUENTE DE MOTIVACIN A nadie nos gusta cometer errores, ya que desde nios se nos ha enseado que los errores son malos y que deben evitarse de cualquier forma. Es por eso que hemos aprendido a hacer slo aquello que consideramos seguro y previsible para evitar de esa forma cometer un error. Muchas veces cuando nos equivocamos solemos reprocharnos nosotros mismos con frases desalentadoras y a veces, los dems adoptan una posicin de reproche por algo que nosotros hacemos. Casi todos hemos pasado gran parte de nuestras vidas tratando de evitar cometer errores. En el campo de los negocios, es muy difcil para los empleados enfrentarse con ellos mismos cuando cometen un error. Es por sto que la actitud de los gerentes y lderes debe ser una de apoyo, ya que con una actitud de reproche lo nico que se estar logrando es terminar con el deseo de los empleados de correr riesgos o de ensayar cosas nuevas. Muchas veces los gerentes suelen castigar a sus empleados, incluso sin proponrselo, pero de sta manera lo nico que logran es desalentarles la actitud emprendedora que poseen. Cuando la intencin del gerente es desalentar a los empleados las consecuencias pueden ser enormemente difciles de resolver. La gente se siente motivada cuando puede ensayar cosas nuevas sin peligro. Regularmente cuando se le regaa o humilla por que su idea no funciona perfectamente a la primera vez, nunca ms volver a arriesgarse. El resultado es que pierde motivacin no slo el empleado reprimido sino tambin el resto del grupo.

Para eliminar los obstculos que se oponen a la actitud de correr riesgos con inteligencia es necesario que el gerente se haga las siguientes preguntas: 1.Cmo reacciona cuando sus empleados cometen un error? 2.Se enoja porque le preocupa que se cambie su administracin? 3.Ve el error como un primer paso en el proceso de crear algo bueno? 4.Anima a los empleados para que sigan adelante? 5.Les quita el proyecto dando por sentado que si lo deja en las manos de ellos las cosas empeorarn? Contestando estas preguntas el gerente se puede dar cuenta si sus empleados se sienten motivados por la manera en que reacciona cuando ellos realizan algo y cuando cometen un error. 5.4 APROVECHANDO EL ERROR A pesar que, prcticamente todos reconocen que la gente no comete errores a propsito, la actitud de muchos gerentes pareciera reflejar que sienten que los empleados que cometen errores lo hacen con la nica intencin de perjudicarlos a ellos, adoptando por ello una actitud a la defensiva y de reproche para con los empleados. Es muy fcil creer que es un error la decisin que toma alguien simplemente por el hecho que uno hubiera tomado otra decisin, pero hay que tomar en cuenta que esa persona quiz no cuente con la informacin o con la experiencia que uno posee y que lo hubieran hecho adoptar otra decisin. Los gerentes se pueden hacer un gran favor a ellos mismos y a la empresa para la que trabajan si tienen en mente que "Un error es slo otra manera de hacer las cosas". Desde pequeos se nos ha dicho que los errores son algo malo e improductivo, pero desafortunadamente este concepto de error se refuerza constantemente. Incluso el diccionario define "error" como:"concepto equivocado o juicio falso. Culpa, defecto. Accin equivocada o desacertada" .

El gerente que sabe administrar con inteligencia debe aprovechar los errores, utilizndolos como una oportunidad de ayudar a los empleados convirtindolos en miembros de un grupo ms productivo. 5.5 INVOLUCRE AL EMPLEADO EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS Muchas veces los gerentes, tratando de corregir una equivocacin de los empleados, suelen quitarles la responsabilidad, corrigen el problema y les comunican muy poca informacin sobre los resultados. El problema en sto es que al quitarles la responsabilidad del problema, el mensaje que se les transmite es que se les considera incapaces de manejar la situacin, o de que ellos creen una solucin razonable. Los gerentes que desean formar un equipo de trabajo productivo deben formar en ellos una actitud emprendedora, y para ello es necesario mantener a los empleados en el proyecto hasta que se solucione el problema. Los buenos lderes deben ver en los errores del personal oportunidades ideales para capacitarlos en la manera de tomar decisiones y de resolver problemas, ya que ellos pueden aprender de los gerentes si trabajan junto a ellos tratando de solucionar el problema causado. Si se ven los errores y sus soluciones como experiencias de aprendizaje, los empleados aprendern a no temer ensayar algo nuevo, aunque segn estudios hay un 85% de probabilidad de no tener xito la primera vez, la segunda o quiz incluso la tercera. Lo que se tiene que tener en mente es que lo que aprendan cada vez que ensayen algo nuevo y que no tenga xito, lo aplicarn a la siguiente situacin que se les presente. 5.6 CMO MANEJAR LOS ERRORES Todos los gerentes deben tener en mente que si han de realizar crticas estas deben ser constructivas o simplemente no debe criticar a las personas, ya que nada lastima ms el ego de una persona que le digan: ha fallado, su desempeo es pobre o ha tomado una mala decisin. La crtica destructiva puede causar un gran dao a las personas, y sto afecta, en ltima instancia, a la organizacin, porque las personas que han sido criticadas negativamente toman menos riesgos y diminuyen la creatividad con que realizan su trabajo. Para poder manejar los errores, sin daar el ego de las personas, se deben seguir los siguientes principios:

1. Haga del Conocimiento de los dems que es normal cometer errores: Usted puede enviar este mensaje admitiendo libremente sus propios errores. Rase de ellos si es posible, pero de ninguna manera hay que minimizar el impacto que ellos han tenido. 2. Pinselo dos veces antes de criticar o de sealar quin tuvo la culpa: Un personal motivado desea desempearse mejor y no desea complicarse en el trabajo. Sin embargo, si una persona sabe que ha cometido un error, si est consciente de por qu lo cometi y sabe qu debe hacer para que ese error no vuelva a ocurrir, usted no debe decir nada. Es un hecho que la persona se siente mal y no es necesario hacerla sentir peor an. Aunque todos tengamos la necesidad de echarle la culpa a alguien, ayuda recordar nuestro ltimo objetivo: ser una organizacin fluida y productiva. 3. Cuando deba criticar, hgalo constructiva y respetuosamente: Algunas veces no es posible evitar la crtica cuando los errores se cometen constantemente, o cuando un error crea una situacin peligrosa. Siempre empiece con algn elogio y con una apreciacin sincera y dele a la persona la oportunidad de defenderse. A manera de ejemplo, Fred Sievert, del New York Life, tena un jefe que lo criticaba de una manera 'artstica' y a la que llamaba la " 'tcnica del Sandwich' para criticar. Empezaba hablndole de las cosas positivas que Sievert haba logrado alcanzar. Luego, en la mitad de la charla hablaba de las cosas que necesitaba mejorar y finalmente terminaba la discusin dicindole a Sievert lo importante que era para la New York Life. (...) Resultaba, dice Sievert, que 'sala de su oficina rascndome la cabeza mientras me daba cuenta con asombro que me senta bien cuando me reprendan'". 5.7 CLAVES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Los siguientes pasos deben ser seguidos por los gerentes a la hora de enfrentarse con algn problema provocado por un error cometido por uno de sus empleados: 1. Mantenga la objetividad: Ante un error, el gerente, al ir a platicar con el empleado debe tratarlo con diplomacia. Si se precipita, el empleado cerrar los odos, y probablemente no llegarn a ninguna parte. Al hablar con l debe describir la situacin

objetivamente. Hable de lo que hizo o dej de hacer. No le diga cosas ofensivas ni adivine sus motivaciones. Hable del problema de manera concisa y exacta. 2. Determine qu sucedi: Pregntele al empleado qu ocurri. No se lo pregunte en tono acusatorio ni levantando la voz. Si lo que le interesa es resolver el problema, regularmente de la respuesta del empleado se pueden obtener indicios sobre la mejor manera de resolverlo. 3. Pida sugerencias: Regularmente el gerente trata de resolver los problemas de acuerdo a su propia experiencia, pero lo malo de las ideas de otras personas es precisamente eso: son ideas de otra persona. Por naturaleza, nuestras propias ideas siempre nos agradan ms que las ajenas, debido a que son hechas de acuerdo a nuestras necesidades. En vez de precipitarse a hacer su sugerencia, el gerente debe preguntarle al empleado qu otra cosa podra l hacer la prxima vez que se encuentre en esa situacin. De esta forma los empleados confiarn ms porque se tuvo la inteligencia de pedirle su opinin, creando a la vez ms lealtad al jefe. No le diga "si pero", ya que con esas palabras se suele terminar con la idea de otra persona. La mayora de las personas piensan que sta es una manera de confirmar lo que el individuo dice y aadir sus propias ideas. Pero cuando la palabra "pero" se introduce en la conversacin, lo que realmente significa es "olvdelo". Es muy importante dejar hablar primero al empleado ya que cuando el gerente habla primero, es una clara seal se que el asunto est decidido. El hecho de que se le pida su opinin despus est de ms, ya que muy poca gente se atreven a contradecir lo que el jefe dice. 4. Utilice las sugerencias del empleado: Siempre que sea posible hay que utilizar las sugerencias de los empleados, aunque se crea tener una mejor solucin, ya que la meta es animar a los empleados a correr riesgos y no slo resolver el problema. Si se nota que en la propuesta del empleado hay algn defecto grave es necesario trabajar con l en el estudio de los posibles resultados que se obtendran si se pone en marcha el plan propuesto.

5. Insista en que los empleados presenten sugerencias: Cuando trate que la gente participe en la solucin de problemas, tenga presente que quiz nunca antes les pidieron su opinin en el trabajo, por lo que no tienen la costumbre y necesitan algo de prctica para poder hacerlo. Es necesario hacer participar a los empleados ya que ellos son los que diariamente estn en contacto directo con las actividades que realizan y por lo tanto sus opiniones y sugerencias pueden ser muy valiosas. Si se incentiva a los empleados a que presenten sus ideas se irn presentando poco a poco soluciones independientes que mejorarn la situacin tanto de los mismos empleados como la de la empresa. Puede ser que se pierda tiempo tratando que la gente presente sus sugerencias pero a la larga el rendimiento que se puede obtener es muy grande. 6. Acordar el plan: Pregntele a los empleados que harn de manera diferente la prxima vez. Regularmente cuando los empleados escogen, optan por hacer lo que les parece mejor en el momento. La tarea del gerente es ayudarles a ver otras alternativas. Oblguelos a ser especficos: Qu van a hacer de manera diferente y cundo van a hacer sto?. 7. Rastree la solucin: Cuando el empleado haya tenido tiempo de poner en prctica la solucin, se debe seguir para ver como ha evolucionado. Muchos gerentes piensan que cuando el empleado resuelve el problema todo est terminado y no creen que es necesario darles un reconocimiento especial. El gerente inteligente debe rastrear los resultados para verificar que las cosas estn marchando como quiere. Cuando los empleados hacen el esfuerzo de resolver un problema, estn modificando su comportamiento, y quiz tambin sus hbitos. Ya que sto no es fcil, es tarea del gerente ayudarlos, y sto lo puede hacer tomando conciencia de que el problema se resolvi gracias a los esfuerzos de los trabajadores, ayudando a la vez a conservar el cambio. Si no rastrea los resultados, los empleados razonarn que probablemente al gerente no le importa que la situacin cambie o no. 5.8 ERRORES QUE HAN CONDUCIDO AL XITO

Mucha gente desconoce que los blue jeans, las llantas de caucho, las mascarillas de seguridad, la cinta Scotch, las miniseries de televisin y el jabn flotante, por mencionar algunos, son el resultado de errores. A continuacin se har una breve documentacin de tres de esos casos en los cuales los errores han permitido a stas empresas colocarse en una posicin dominante en sus respectivas actividades. Estos casos son el de los pantalones "Levis", el de las llantas de caucho de la empresa Goodyear y el del jabn flotante Ivory. 5.8.1 Caso 1: Levi Strauss Durante la dcada de 1840, el empresario Levi Strauss se propuso aprovecharse del desarrollo comercial que acompa a la fiebre del oro en California, por lo que decidi viajar a la ciudad de San Francisco con varios rollos de lona, los cuales esperaba vender como material para tiendas de campaa y como cubiertas para las carretas. Cuando el seor Strauss trataba de vender su lona, con poco xito por cierto, un minero le dijo que haba cometido un error ya que lo que los mineros realmente necesitaban no era lona para tiendas de campaa o cubiertas, sino pantalones que aguantaran el trabajo duro que ellos realizaban. Ante esta situacin, el seor Strauss, en lugar de sentirse mal por su equivocacin, convirti el posible fracaso en un beneficio, tanto para l como para todos. Decidi hacer una prueba de pantalones con la lona que tena, logrando muy buena aceptacin entre los mineros. A partir de ese momento los "Levis" han existido sin cambio desde hace ms de 140 aos. El punto que se pretende demostrar es que no se sabe que tan diferente sera el mundo hoy si el jefe del seor Strauss lo hubiera regaado por no haber hecho un anlisis de mercado aceptable, si hubiera devuelto la lona al inventario y si lo hubiera regresado a Alemania sin ningn resultado. 5.8.2 Caso 2: Goodyear El seor Charles Goodyear cometi el error de botar una mezcla de caucho de la India y azufre en una estufa caliente cuando trabajaba en uno de sus proyectos. El resultado de sto fue que la compaa Goodyear busc el lado bueno de la situacin en lugar de lamentarse por lo malo, y actualmente el caucho vulcanizado es utilizado por una gran cantidad de vehculos que transitan por las calles. 5.8.3 Caso 3: Ivory

El jabn Ivory era uno de tantos jabones que hay en el mercado que no tienen nada en especial y que lo distinga de los dems, hasta que alguien cometi un error. Lo que sucedi fue que uno de los trabajadores dej un lote del jabn en la mquina agitadora ms tiempo del que era necesario. Esto produjo bolsas de aire en los jabones, que los hicieron flotar. Pronto el jabn Ivory era el nico jabn en el mercado con sta caracterstica. A partir de ese momento la empresa Procter & Gamble ajust permanentemente sus mquinas con el propsito de aprovechar el error de su empleado, logrando un xito que se ha mantenido por ms de 100 aos. Como se puede observar, lo que tienen en comn el seor Strauss, el seor Goodyear y la Procter & Gamble es que no se vencieron ante el error, sino buscaron la manera de que sus errores trajeran algo positivo, logrando de esa manera alcanzar un alto nivel de riesgo sin ni siquiera esperarlo. Al igual que los casos anteriores, si a alguien no se le hubiera ocurrido seguir adelante con un material para cintas fracasado y no lo hubiera convertido en un brassiere fracasado, no tendramos hoy la mascarilla de seguridad comn que sirve para proteger la salud de muchos trabajadores diariamente.

CAPTULO 6 6. LIDERAZGO EFICAZ: UN MODELO DE ADMINISTRACIN DEL ERROR

"Errar es de humanos, rectificar de sabios" es un refrn popularmente conocido y muy acertado. El cometer errores es inherente a los seres humanos, por lo tanto, la actitud de los gerentes ante la comisin no intencional de un error por parte de los trabajadores debe cambiar radicalmente. Es necesario estar conscientes que cuando se produce un error, ste causa prdidas, molestias y hasta situaciones traumticas en las organizaciones como entidades, y en forma personal a los gerentes y empleados. El trauma y la prdida es mayor o menor dependiendo del error cometido, pero muchas veces depende del estado de nimo del gerente en el momento que sucede y sto es lo ms frecuente en la administracin de Recursos Humanos. Por qu normalmente los lderes reaccionan con ira y hasta con violencia verbal?, segn S. Covey en su libro "Los 7 Hbitos De La Gente Altamente Efectiva", se debe a que los hombres somos animales de costumbres o de hbitos. Uno de los hbitos que ms dao produce en el ambiente laboral y en la sociedad en general es la reactividad. Cuando algo sucede, nuestro cuerpo, mental y fsicamente reacciona de acuerdo al medio ambiente que nos rodea, como la influencia de los padres, maestros, tradiciones, cultura, etc. Es decir, el medio ambiente nos domina y ante una accin que puede ser un error, un insulto, una agresin, etc., inmediatamente reaccionamos de acuerdo a un patrn de comportamiento, por ejemplo, si se ha crecido en un ambiente en el que el padre es extremadamente dominante, la persona reaccionar en la misma forma que l: con amenazas, regaos, insultos y hasta con agresiones. Todo sto nos da una clara idea que no es nada fcil cambiar las actitudes de los lderes ante los errores, no slo porque los hbitos de reaccin vienen profundamente arraigados en nuestro comportamiento cotidiano desde la niez, sino que tambin porque un error causa un impacto econmico en la organizacin. Debido a sto, es necesario crear un modelo que sirva de estmulo y gua para lograr cambiar la visin de la gerencia guatemalteca en relacin al liderazgo eficaz, pero especialmente en cuanto al manejo de los errores, para que en un mediano plazo, siguiendo el modelo que se propone, no slo se mejore la productividad de las empresas, sino que a travs de un personal motivado se obtenga apoyo, cooperacin y lealtad a la empresa, los cuales son muy necesarios para poder mantener la competitividad, especialmente ahora que la globalizacin comercial nos est atacando fuertemente.

6.1 OBJETIVO DEL LIDER El principal objetivo del lder consiste en mejorar la calidad, incrementar la productividad y al mismo tiempo conseguir que las personas estn orgullosas de su trabajo. Dicho en otras palabras, el objetivo del lder no consiste simplemente en detectar y registrar los errores de las personas, sino en eliminar las causas de los mismos: ayudar a que las personas hagan mejor el trabajo, con menor esfuerzo, para que se sientan realizadas y motivadas. Segn Deming, el 85% de los errores del personal son causados por la administracin. Este revelador dato debera hacer recapacitar a la gerencia sobre cmo tratar los errores. Es fundamental que cuando un gerente se enfrenta a un error, en lugar de "reaccionar" ante el efecto, debe "razonar" y buscar las causas que lo originaron, ya que habr un 85% de probabilidades que la causa que origin dicho error est en la misma administracin. Si queremos que los errores disminuyan o desaparezcan en el futuro, debemos ser tolerantes en los errores que se cometen en el presente. Ser tolerante no implica ser flojo o dbil, es afrontar las fallas con raciocinio, buscando las causas, ayudando a los empleados a encontrar soluciones, ya que los errores en los que simplemente se castiga al culpable, se volvern a repetir con otro culpable, en cambio en los errores que se corrigen, es menor la posibilidad de que se repita en el futuro convirtindose de esa forma en una herramienta de aprendizaje y mejora. El personal que en lugar de recibir un castigo, obtiene orientacin y capacitacin por parte del lder sobre las causas de los errores que comete, no volver a cometer los mismos errores en el futuro. De esta forma no slo se logra un mejor conocimiento del trabajo, sino que motiva al trabajador a expresar su iniciativa, creatividad y eficiencia. Esta es la base fundamental de la teora de las expectativas, la cual ha demostrado ser la ms acertada de las teoras de la motivacin.

6.2 ADMINISTRACIN DEL ERROR: MODELO DE MOTIVACIN INTRNSECA

Tomando en cuenta un adecuado manejo de los errores, se propone un modelo de motivacin intrnseca, para que la gerencia guatemalteca tenga una gua que a corto o mediano plazo, pueda lograr una alta motivacin de los empleados, en beneficio directo de las empresas y de los empleados de la misma. En la siguiente pgina se muestra el esquema del modelo que se propone para que los gerentes logren administrar de mejor forma los errores del personal.

En el centro, a manera de enfoque, se coloca la necesidad de fabricar, vender y entregar un producto de alta calidad que satisfaga los requerimientos del cliente. Al rededor de ese centro (como la fuerza que causa que el empleado se mantenga en ese enfoque) se coloca el afn de aprendizaje y crecimiento personal de cada empleado. Este afn incluye la necesidad de enfrentar desafos exitosamente y el deseo de recibir una remuneracin adecuada a esos logros (Teora de las expectativas). En rbita, ejerciendo su influencia sobre el resultado de ese enfoque y promoviendo que el afn del empleado resulte exitoso, se encuentran los "Cuerpos Vitales" de la motivacin intrnseca: 1.Respeto a la persona: Administracin eficaz de errores y conflictos. 2.Confianza. 3.Responsabilidad personal: recibir las consecuencias directas de su desempeo, tanto las positivas como las negativas. 4.Reconocimiento.

5.Autonoma: Control sobre los recursos necesarios para una gestin eficaz y mrgenes adecuados de decisin. 6.Derecho de comunicacin directa. 6.2.1 Respeto a la Persona Es comn encontrar en los enunciados de varias empresas, que los trabajadores son el recurso ms importante de la empresa. Sin embargo en la prctica dista mucho de la realidad. En los momentos de crisis o cuando se comete un error, es cuando se puede distinguir a un lder eficaz de un lder comn. El lder eficaz es el que ha aprendido a cambiar el hbito de la reactividad por el de la proactividad. El lder proactivo es el que no se deja dominar por el condicionamiento del medio ambiente, razona no reacciona. El slo hecho de razonar le da oportunidad de enfocarse en solucionar las causas y no buscar "castigar al culpable". Al empleado que se le castiga cuando comete un error se le empuja a que oculte sus errores, se le baja la iniciativa y la creatividad, convirtindose, desde luego, en un empleado desmotivado. Es recomendable que los gerentes cambien el hbito reactivo por el proactivo. Ya que es tan difcil cambiar hbitos la tcnica que se recomienda es: ante una crisis o error, contar mentalmente hasta diez. Desde la antigedad de reconoce la efectividad de sta tcnica. El ser humano es el nico del reino animal que puede controlar la fraccin de tiempo que existe en el cerebro entre la reaccin y la razn; la primera es instintiva y la segunda es analizada y por tanto controlada. El respeto a la persona es la base fundamental de las relaciones humanas, tanto en el ambiente laboral como en la sociedad en general. Bajo este innegable enunciado se ha desarrollado este modelo, ya que la fuente ms comn de faltar el respeto a las personas es la forma inadecuada de los gerentes a afrontar los errores del personal. 6.2.2 Confianza La base de la confianza est sustentada por dos principios:

1.La erradicacin del temor, y 2.La educacin y capacitacin. Para que todos trabajen eficientemente, con confianza, se debe lograr erradicar el temor dentro de la empresa. Ninguna persona que se sienta insegura, ansiosa, temerosa e insuficiente, puede trabajar con confianza. Este tipo de personas no hacen ms de lo necesario, se enferman, y por consiguiente su productividad es deficiente. El trabajo se convierte en una experiencia desagradable. Este es un problema enorme, con resultados desastrosos para la empresa. La causa del temor de los empleados es la actitud de los jefes, quienes adems de la forma inadecuada de manejar los errores, utilizan el poder para intimidar, en lugar de esforzarse por eliminar el temor dentro de la organizacin. Generalmente a los gerentes se les ha preparado y reforzado para creer que la mejor manera de lograr que los dems hagan algo, es mediante la aplicacin del poder coercitivo. Lo nico que sto provoca es temor dentro de los empleados, entorpecindose su desempeo dentro de la empresa. La educacin y capacitacin juegan un papel fundamental en el grado de confianza de los trabajadores. Es por sto que una gran tarea del lder eficaz es determinar las necesidades de capacitacin y educacin de sus empleados. Es raro encontrar en nuestro medio, empresas que cuenten con un plan integral de capacitacin, siendo esta la causa de que esta capacitacin sea tan inefectiva, convirtindose en un gasto intil para las empresas. Todo programa de capacitacin debe tener un propsito: Ensear a los empleados cmo trabajar con eficacia y eficiencia. Si se quiere alcanzar confianza en los trabajadores, el programa de capacitacin debe ser eficaz e integral. El presente modelo plantea el siguiente procedimiento: se deben detectar necesidades tanto de liderazgo como tcnicas y humanas; luego se deben seleccionar los cursos necesarios y los instructores adecuados para cada necesidad; se debe buscar la forma de evaluar la calidad de la capacitacin, y por ltimo, es de suma importancia darle seguimiento a la aplicacin de la misma. Si la capacitacin no llena estos aspectos, se est desperdiciando tiempo y dinero en una forma irresponsable.

6.2.3 Responsabilidad Personal El personal que sabe que es responsable directo de sus propias actuaciones, se siente ms importante dentro de la organizacin. La responsabilidad personal debe ser una norma indispensable en todas las empresas. Las consecuencias de un buen desempeo deben ser directas al responsable, as como las sanciones disciplinarias por una mala actuacin. Es deber del lder responsabilizar directamente, con justicia y equidad las actuaciones del personal. 6.2.4 Reconocimiento Oportuno Uno de los grandes males que padecen las organizaciones es la falta de reconocimiento a los empleados. Muchos lderes confunden reconocimiento con recompensa. El reconocimiento es ms efectivo, consiste en hacerle ver al empleado que el lder se da cuenta de su esfuerzo y de su buena actuacin. Causa mucha motivacin entre los empleados el slo hecho de felicitarlos por algo bueno, ya sea en forma personal o pblicamente. Este tipo de reconocimiento causa un mayor grado de orgullo personal y motivacin, que el que causa una recompensa (premio econmico). El principal defecto de la recompensa es que no slo no motiva lo suficiente, sino causa sensacin de injusticia para otros que se consideran con ese derecho. El reconocimiento es muy efectivo siempre y cuando se realice en una manera oportuna. 6.2.5 Autonoma La autonoma es otro de los "Cuerpos Vitales" de la motivacin. Para dar autonoma se deben dar condiciones especiales dentro de la empresa, en las que el empleado debe estar adecuadamente capacitado y entrenado en su puesto. Para poder dar autonoma hay que lograr que cada empleado tenga claramente definidas las responsabilidades de su puesto, los objetivos y los indicadores con los cuales se le puede medir el desempeo. Los mrgenes de decisin deben ser delimitados por el lder.

Bajo estas condiciones se debe delegar, y esta delegacin de responsabilidades debe ir acompaada de autoridad. La autonoma del personal, bien administrada por el lder, no slo le da al empleado un alto grado de motivacin, sino que eleva el rendimiento general de la empresa. El control sobre los recursos necesarios y los mrgenes de decisin son fundamentales para una adecuada autonoma del personal. 6.2.6 Derecho de Comunicacin Directa Uno de los problemas ms graves en las organizaciones son los canales de comunicacin. Los departamentos dentro de las empresas se convierten en poderosos feudos en donde los jefes son celosos guardianes de la informacin. Siendo la comunicacin vital para el buen funcionamiento de las empresas, es imperativo derribar esos muros burocrticos. Para obtener una comunicacin directa y acceso a la informacin es necesario cambiar del sistema tradicional de responsabilizar al jefe por el resultado de su departamento, al nuevo concepto de responsabilidad por procesos. Al cambiar del enfoque departamental al de procesos, todos los departamentos tienen un objetivo en comn, y por lo tanto se logra mayor coordinacin y comunicacin entre ellos. Con este sistema, la comunicacin y la informacin oportuna es ms fluida y est al alcance de quien la necesite.

CAPTULO 7
7. ENFOQUE Y ACTITUD DE LA GERENCIA GUATEMALTECA RESPECTO AL MANEJO DEL ERROR COMO FUENTE DE MOTIVACIN Y APRENDIZAJE (METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN) 7.1 EL PROBLEMA El presente estudio surgi luego de observar que muchos de los lderes en Guatemala utilizan el poder que les da su puesto para imprimir temor en sus subordinados. Muy poco se ha dicho y hablado sobre la forma en que un jefe reacciona ante un error cometido por sus empleados, por lo que no se le ha dado la importancia que este tema realmente tiene en el manejo adecuado de una empresa. Si los lderes estn adecuadamente capacitados para responder de la mejor manera ante los errores cometidos por su personal, podrn usar este error como una herramienta de aprendizaje y motivacin dentro del manejo de su seccin, y sto se reflejar en los resultados de la empresa en general.

Muchas veces los jefes limitan la creatividad e iniciativa de sus empleados y no les permiten correr "riesgos" en el desempeo de sus actividades laborales, pero si se educa adecuadamente sobre la forma de manejar los errores se puede llegar a descubrir realmente la capacidad de lo empleados, lo que permitir un continuo progreso para el departamento o direccin que tenga a su cargo. 7.2 OBJETIVOS a. Detectar si los lderes estn conscientes de que un error puede ser una forma de motivar y capacitar al personal. b. Describir la importancia que tiene la capacitacin en el personal. c. Describir el papel que debe desempear un departamento de Recursos Humanos en las empresas. 7.3 HIPTESIS "Los errores del personal, bien administrados, constituyen una buena herramienta para elevar la moral y la productividad de los empleados". 7.4 VARIABLES a. Variable Independiente: Reaccin de los lderes ante los errores cometidos por sus subalternos. b. Variable Dependiente: Nivel de motivacin de los empleados. 7.5 MTODO 7.5.1 Sujetos Se entrevist, en varias empresas de Guatemala, a personas que ocupan puestos que implican manejo de personal. Estos puestos son de alta direccin tales como Gerentes Generales, Gerentes de Area y Jefes de Departamento. En la totalidad de los casos se aplic el cuestionario en forma personal por el autor del presente trabajo, lo que aumenta en alguna forma la confiabilidad de los datos. Tomando como universo la totalidad de puestos de alta direccin en Guatemala (Gerentes Generales, Gerentes de Area y Jefes de Departamento)

se encuest a 94 de ellos. Debido al nivel jerrquico de la muestra y al tiempo disponible de los ejecutivos se dificult ampliar la misma, pero se considera por la posicin que ocupan los encuestados, que los resultados son significativos y confiables. 7.5.2 Instrumento Se trabaj bsicamente con un cuestionario de respuesta cerrada, con alternativa mltiple en varias preguntas, ya que resulta ms fcil de manejar, tabular y de detectar opiniones de los encuestados. Ciertas preguntas se dejaron abiertas para que el encuestado pudiera profundizar en el tema. 7.5.3 Procedimientos Se trabaj inicialmente en la elaboracin del Marco Terico del trabajo; luego se procedi a seleccionar una muestra de 94 personas; condicin puesta por las empresas que colaboraron, era el no expresar el nombre de las personas encuestadas. Recopilada la informacin a travs de los cuestionarios se comenz a tabular las diferentes respuestas y se obtuvieron los porcentajes equivalentes a las respuestas de cada pregunta. Con los resultados obtenidos se hicieron las grficas de cada pregunta para poder visualizar en mejor forma los distintos resultados. Con las tablas y grficas obtenidas, se hizo el anlisis de cada una de las preguntas, para de esa forma ver y analizar las distintas respuestas obtenidas en el cuestionario. Con esta base y los cuestionamientos propios, se elabor las conclusiones y recomendaciones propias de estudio.

6. PRESENTACIN DE RESULTADOS
1 Existe en el rea a su cargo un programa de induccin? Si No Total Porcentaje 59% 41% 100%

2 Por qu no existe un programa de induccin? No se considera necesario Costos elevados No es prioridad Otros Total 3 Existe en el rea a su cargo un programa de capacitacin? Si No

Porcentaje 24% 19% 57% 0% 100% Porcentaje 88% 12%

Total

100%

4 Por qu no existe un programa de capacitacin? No se considera necesario Costos elevados No es prioridad Otros Total

Porcentaje 11% 56% 30% 3% 100%

5 Qu tipo de capacitacin para sus empleados le interesa a usted? Tcnica Humana Ambas Total 6a. Participa usted directamente dando esa capacitacin? Si No A veces Total

Porcentaje

15% 5% 80% 100% Porcentaje 44% 14% 42% 100%

6b. Existe en su rea seguimiento a Porcentaje la efectividad de la capacitacin? Si No Total 67% 33% 100%

7 En relacin a la capacitacin que Porcentaje se da en su rea, usted est: Muy Satisfecho Satisfecho 15% 75%

Insatisfecho Total

10% 100%

8 Cul de los siguientes considera Porcentaje que es el principal objetivo que usted busca con la capacitacin? Elevar la productividad Desarrollar a los empleados Mejorar las relaciones laborales Reducir costos Mejorar la calidad del producto Total 9 Considera que ha logrado este objetivo? Si No Total 49% 24% 17% 2% 7% 100% Porcentaje 38% 62% 100%

10 Considera necesario que el rea de Recursos Humanos lo apoye para alcanzar el desarrollo integral de sus empleados Si No Total

Porcentaje

93% 7% 100%

11 Cmo acta usted, como jefe, Porcentaje ante un error de su personal en el desempeo de sus labores? Sancionndolo de acuerdo al error Buscando las causas y aprovechndolo para capacitarlo Total 12 Qu tanto delega en sus 88% 12% 100% Porcentaje

empleados capacitados para que tomen decisiones, aun cuando corran el riesgo de cometer errores? Mucho Poco Nada Total 13 Tiene usted un sistema para aprovechar los errores del personal para establecer sus planes de capacitacin? Si No Total 23% 40% 37% 100% Porcentaje

7% 93% 100%

7.7 ANLISIS DE RESULTADOS 1. De las personas encuestadas el 59% tienen a su cargo un programa de Induccin de Personal. A pesar que la Induccin juega un papel importante en la adaptacin de los nuevos empleados a la empresa, el 41% de los encuestados no lo tienen como un programa formal de capacitacin. 2. Del 41% de entrevistados que manifest no tener un programa de induccin, el 57% consideran que no es una prioridad dentro de su rea, el 24% que no es necesario y el 19% que sus costos son muy elevados. 3. El 88% tiene un programa de capacitacin. Siendo la capacitacin fundamental en el desarrollo de las habilidades tcnicas y humanas del personal, la mayora de los entrevistados muestran una orientacin clara de

la importancia que esta capacitacin tiene para el logro de los objetivos organizacionales. 4. Del 12% de encuestados que manifest no tener un programa de capacitacin, el 56% manifest no tenerlo por lo elevado de los costos, el 30% no lo considera como una prioridad, 11% que no es necesario, y el resto, un 3%, coincidi en que no posean un programa de capacitacin porque la empresa en la que laboran no lo tiene contemplado. 5. Con referencia al tipo de capacitacin que a los entrevistados les interesa para sus empleados se obtuvo que un 15% se orienta a lo tcnico; el 5% a una capacitacin de carcter humano; y el 80% una combinacin de ambas. En todos los programas de capacitacin, independientemente de la actividad que se realice, es conveniente combinar las habilidades y conocimientos, tcnicos y humanos. El alto porcentaje de esta orientacin muestra que los ejecutivos estn conscientes de la importancia que tienen estos factores en el desarrollo de las personas. Aunque el trabajo desempeado requiera nicamente habilidades tcnicas u operativas, es importante que el empleado tenga una capacitacin integral que incluya factores humanos. 6a. El 86% de los entrevistados que manifestaron tener instituido un programa de capacitacin, participan directamente en impartirla, aunque slo un 44% de ellos respondi que lo hace en todos los casos y 42% espordicamente; slo un 14% manifest que no participa. La capacitacin es la herramienta ms importante que tiene un lder para lograr el desarrollo de sus empleados, lo cual conduce a la obtencin de los objetivos trazados. Es por sto que los lderes deben, no slo participar en la elaboracin de los programas de capacitacin, sino deben involucrarse directamente en su implementacin. No es suficiente participar espordicamente en ellos. 6b. De los entrevistados que manifest tener programas de capacitacin, el 67% le da seguimiento a la efectividad de la misma. El seguimiento de la efectividad de la capacitacin es tanto, o ms importante que la capacitacin misma, ya que sin esta herramienta no se puede determinar los alcances y la utilizacin prctica de la misma. Si no existe seguimiento, puede darse el caso que la empresa est gastando en programas ineficientes e innecesarios que no logran los resultados esperados.

Del 33% que manifest no darle seguimiento a los programas de capacitacin, un 81% coincidi en que no hay parmetros objetivos para darle seguimiento, el resto manifest diversidad de opiniones. Los parmetros para medir la efectividad de la capacitacin deben ser el cumplimiento de los objetivos que se buscan con el programa de capacitacin elaborado. 7. En relacin a la capacitacin que los ejecutivos encuestados dan en su respectiva rea el 15% se mostr muy satisfecho; el 75% satisfecho; y nicamente el 10% mostr insatisfaccin. Los programas de capacitacin, para que alcancen un mayor grado de satisfaccin deben ser elaborados, impartidos y controlada su efectividad por los propios lderes para que realmente llenen las necesidades y expectativas deseadas. Si sto no se logra es porque en cierta medida se estn desaprovechando recursos. Un 90% de las personas que manifestaron estar muy satisfechos con la capacitacin, coincidieron en que sto de debe a que se alcanzaron los objetivos planeados. De los que estn satisfechos, el 85% manifest que sto se debe a que los trabajadores regresaron muy motivados. Dentro de los insatisfechos el 45% manifest que la capacitacin no sirve, el 35% que los trabajadores solo pierden su tiempo. 8. El 49% de los entrevistados manifest que el principal objetivo que persigue con la capacitacin es elevar la productividad; el 24% desarrollar a los empleados; el 17% mejorar las relaciones laborales; el 7% mejorar la calidad del producto; y nicamente el 2% reducir costos. Dentro de una filosofa de Calidad Total, el principal objetivo de la capacitacin es el desarrollar empleados, ya que esto traer como consecuencia elevar el nivel de motivacin de las personas, lo que en ltima instancia se reflejar en incrementos de la productividad, reduccin de costos, mejoras a la calidad del producto, etc., para satisfacer de la mejor manera a los clientes. 9. El 62% manifest no haber alcanzado el objetivo que persegua con la capacitacin.

Esa insatisfaccin se debe bsicamente a no planear adecuadamente la capacitacin, pero principalmente en no detectar las necesidades de la misma. Por tanto la capacitacin que se ha dado no es la adecuada para las necesidades de la empresa. 10. El 93% de los ejecutivos encuestados considera necesario que el rea de Recursos Humanos lo apoye para alcanzar el desarrollo integral de sus empleados. De los que manifestaron la necesidad de apoyo por parte del departamento de Recursos Humanos, el 80% coincidi en que esa es la funcin de ese departamento, el 15% manifest que ellos son los expertos en el tema. Del 7% que no considera necesario el apoyo, el 57% manifest que el departamento de Recursos Humanos no conoce el proceso de produccin, un 35% que lo que hace este departamento es confundir a sus empleados. La funcin del rea de Recursos Humanos no debe concentrarse nicamente en desempear actividades puramente administrativas, sino tambin debe servir de apoyo y ayuda a las dems reas de la empresa, para que se logre alcanzar el objetivo de desarrollar a los empleados, lo que propiciar un clima laboral saludable. No debe olvidarse que cada encargado de rea es responsable del manejo del personal y el rea de Recursos Humanos debe servir nicamente de apoyo y asesora para alcanzar el desarrollo integral de los empleados. 11. En relacin a la forma en que los jefes actan ante un error de su personal en el desempeo de sus labores un 88% manifest que lo manejan a travs de sanciones de acuerdo al error cometido, y el 12% restante busca las causas que provocaron el error aprovechndolo para capacitar. Si los lderes buscan la forma de aprovechar un error cometido por su personal , no se vencen ante l, y buscan la manera de convertirlo en algo positivo para influir confianza y eliminar el temor a correr riesgos, de esta forma lograrn desarrollar personas que no simplemente hacen lo que se les pide sino que pondrn en prctica su creatividad e iniciativa que los ayudar a que sus respectivas reas no se estanquen y evolucionen constantemente. 12. Un 23% contest que delegan mucho la toma de decisiones a personal capacitado, aun cuando corran el riesgo de cometer errores; un 40% manifest que poco; y un 37% que no delegan nada.

Si los empleados capacitados no tienen margen de decisin y por tanto no se le est dando la adecuada autonoma, lo ms probable es que el equipo de trabajo estar estancado o incluso puede estar retrocediendo, ya que los empleados no estn manifestando su creatividad e iniciativa. 13. 7% de los encuestados manifest tener un sistema para aprovechar los errores del personal para establecer sus planes de capacitacin; 93% manifest no tenerlo. Es importante que los errores sirvan de retroalimentacin en los procesos de capacitacin, de manera que los nuevos programas eliminen la posibilidad que esos mismos errores vuelvan a suceder. Los empleados deben estar constantemente involucrados en programas de capacitacin que les permitan desarrollarse ms y evitar que vuelvan a cometer errores del pasado.

CAPTULO 8
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. Se acepta la hiptesis que dice: "Los errores del personal, bien administrados, constituyen una buena herramienta para elevar la moral y la productividad de los empleados".

2. Para que la gerencia guatemalteca administre adecuadamente los errores del personal y los aproveche como una fuente de aprendizaje y motivacin, se recomienda que utilicen en forma integral el modelo de "Motivacin Intrnseca". 3. De acuerdo al trabajo de campo, se puede concluir que la gerencia guatemalteca es predominantemente autocrtica, ya que centralizan la toma de decisiones. 4. La mayora de ejecutivos, no contemplan un sistema para aprovechar los errores del personal, de manera que les sirvan de retroalimentacin a la hora de elaborar nuevos planes de capacitacin. 5. Independientemente del tamao de la empresa y del nmero de personas que manejan recursos humanos, stos tienen que tener en mente el concepto de desarrollo del personal y no nicamente el de control. 6. La forma de actuar de los lderes en el trato diario con el personal, tanto en la capacitacin como en la forma de disciplinar las faltas o errores, es lo que mayor impacto tiene en la motivacin y el ambiente laboral. 7. Es importante que el lder logre una imagen personal que proyecte respeto, seguridad y equilibrio, adems de las tcnicas de supervisin, y que muestre dominio y preparacin en la actividad o trabajo que su personal ejecuta. 8. Hoy en da, ya no es suficiente ser un gerente eficiente. Todo tipo de negocios, instituciones, grupos benficos o cvicos, etc. necesitan personas que puedan ser lderes de manera que puedan ayudar a sus miembros a alcanzar su mximo potencial, a que establezcan una visin sobre el futuro, que adquieran la habilidad de dirigir, ensear y que las relaciones de grupo se lleven a cabo en un ambiente propicio. 9. Los lderes deben tener clara su posicin dentro de la empresa, reconociendo el nivel de autoridad que poseen, para no abusar y aprovecharse de los trabajadores, y de esa forma evitar cualquier tipo de conflicto laboral que se pueda presentar. 10. La autoridad formal es dada a los gerentes o jefes por la administracin, pero a los verdaderos lderes la autoridad es dada por los propios subalternos. Este ltimo tipo de autoridad es ms efectiva y duradera.

11. Las habilidades humanas son importantes en todos los niveles de la organizacin, ya que constituyen el elemento que promueve la efectividad administrativa en cada uno de ellos. 12. El desarrollo del personal debe ser el principal objetivo de los gerentes al elaborar sus planes de capacitacin. La obtencin de resultados y el aumento en la productividad son consecuencias, y no fines en s mismos, de un alto nivel de motivacin y desarrollo personal. 13. Cada gerente o jefe es el responsable de tomar las decisiones relacionadas con el manejo de su personal. El departamento de Recursos Humanos debe servir nicamente de apoyo y de asesora para los gerentes o jefes. 14. El error debe ser considerado como otra forma de hacer las cosas y aprovecharlo como una herramienta de aprendizaje y motivacin dentro de la Administracin de Recursos Humanos. 15. El lder democrtico es el que mejor puede manejar los errores del personal, ya que est abierto a escuchar el punto de vista de los trabajadores. 16. Para que la motivacin alcance los niveles ptimos en las organizaciones, es necesario que el lder apoye y verifique la aplicacin integral del modelo de Administracin Intrnseco. Es necesario que el lder practique la Gerencia Circulando, la cual consiste en estar presente en los lugares de trabajo, comunicarse abiertamente con todos los empleados y constatar en forma personal que toda la organizacin est caminando en la misma direccin: lograr satisfacer al cliente, con un producto de alta calidad, elaborado por un personal altamente motivado.

17. Hechas de manera correcta, las evaluaciones del desempeo proporcionan una oportunidad para la comunicacin honesta, frente a frente, entre empleado y gerente. Tambin dan al empleado la oportunidad de ver los planes de largo plazo de la compaa, as como la forma en que ellos pueden participar para su logro. Las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el gerente y su empleado se renan y revisen el comportamiento de ste relacionado con el trabajo.

18. Los sistemas de evaluacin individual y grupal no compiten entre ellos, sino que al contrario, es recomendable establecer ambos mtodos dependiendo de las circunstancias especiales de cada situacin que desea ser evaluada.

8.1 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ADAIR, John. (1991) "Lderes, no Jefes". Fondo Editorial Legis, Colombia.

BYARS, Lloyd, y Leslie W. Rue. (1984) "Administracin de Recursos Humanos: Conceptos y Aplicaciones". Nueva Editorial Interamericana, S.A. de C.V. Mxico. CARNEGIE, Dale & Associates. (1994) "Descbrase como Lder". Editorial Sudamericana, Colombia. CHIAVENATO, Idalberto. (1994) "Administracin de Recursos Humanos". Segunda Edicin. Editorial McGraW-Hill, Colombia. COVEY, STEPHEN. (1994) "Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva". Segunda Edicin. Editorial Paids, S.A., Mxico. FREEMAN, Edward, y James Stoner. (1994) "Administracin". Quinta Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. FRENCH, Wendell L. (1983) "Administracin de Personal: Desarrollo de Recursos Humanos". Editorial Limusa, Mxico. GITLOW, Howard, y Shelly Gitlow. (1991) "Cmo Mejorar la Calidad y la Productividad con el Mtodo Deming". Cuarta reimpresin. Editorial Norma, S.A., Colombia. GONZALEZ, Jos Alfredo. (1988) "Importancia de la relacin entre puesto de alta gerencia y capacidad de liderazgo en las empresas grandes de Guatemala". Tesis de Graduacin, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Rafael Landivar. HERNANEZ, Sverdlick, Chruden y Sherman. (1983) "Administracin de Personal". Ediciones Scott, Foresman and Company, Estados Unidos de America. KIRBY, Tess. (1991) "El Gerente que S puede". Grupo Editorial Norma, Colombia. KOONTZ, Harold, y Heinz Weihrich. (1994). "Administracin. Una Perspectiva Global". Dcima Edicin. Editorial McGraw-Hill, Mxico. KOONTZ, Harold, y Heinz Weihrich. (1991). "Administracin". Novena Edicin. Editorial McGraw-Hill, Mxico. LOPEZ, Mario. (1976) "Breve historia del Movimiento Sindical Guatemalteco". Editorial Universitaria, Guatemala.

MARTINEZ, Oscar. (1989) "El Solidarismo como nueva forma de Organizacin Obrero-Patronal en la sociedad guatemalteca". Tesis de Graduacin de la Universidad de San Carlos de Guatemala. NASH, Michael. (1992) "Cmo Incrementar la Productividad del Recurso Humano". Grupo Editorial Norma, Colombia. PORTELA, Alvaro. (1982) "Solidaridad: Un nuevo concepto de la Vida Econmica". Segunda Edicin. SORIA, Vctor (1985) "Relaciones Humanas, Teora y Casos". Segunda Edicin. Editorial Limusa, Mxico. VITRO Envases, Gerencia de Capacitacin y Desarrollo: Direccin de Relaciones. "Accin Correctiva de la Supervisin". Mxico. Documento Especial: Material utilizado por el Ing. Manuel de Aguirre en sus conferencias sobre Control Total de Calidad, dictadas en la Asociacin de Gerentes de Guatemala.

8.2 ANEXOS

8.2.1 INSTRUMENTO DE MEDICIN

8.2.2 GRFICAS

ENCUESTA Dirigida a Ejecutivos 1. Existe en el Area a su cargo un programa de Induccin? SI NO

(pase a 3) (siga a 2) 2. Por qu no existe un programa de Induccin? No se considera necesario Costos elevados No es prioridad Otro (especifique)____________________________________________ 3. Existe en el Area a su cargo un programa de capacitacin? SI NO

(pase a 5) (siga a 4) 4. Por qu no existe un programa de capacitacin?

No se considera necesario Costos elevados No es prioridad Otro (especifique)__________________________________________ (pase a 10) 5. Qu tipo de capacitacin para empleados le interesa ms a usted? TECNICA DESARROLLO HUMANO AMBAS

6. a) Participa usted directamente dando esa capacitacin? SI NO A VECES

b) Existe algn tipo de seguimiento por su parte a los resultados de la capacitacin? SI NO

Si no lo hace: por qu? ____________ ____________________________________

7. En relacin a la capacitacin que se da en su Area, usted est: MUY SATISFECHO SATISFECHO INSATISFECHO

Por qu? ____________________________________________________ 8. Cul de los siguientes considera que es el principal objetivo que usted busca con la capacitacin?

ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD DESARROLLAR A LOS EMPLEADOS MEJORAR LAS RELACIONES LABORALES REDUCIR COSTOS MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO 9. Considera que ha logrado este objetivo? SI NO

10. Considera necesario que el Area de Recursos Humanos lo apoye para alcanzar el desarrollo integral de sus empleados? SI NO

Por qu?______________________________________________________ _ __________________________________________________________ _____ 11. Cmo acta usted, como jefe, ante un error de su personal en el desempeo de las labores? SANCIONANDOLO DE ACUERDO AL ERROR BUSCANDO LAS CAUSAS Y APROVECHANDOLO PARA CAPACITARLO 12. Qu tanto delega en sus empleados capacitados para que tomen decisiones, aun cuando corran el riesgo de cometer errores? MUCHO POCO NADA

13. Tiene usted un sistema para aprovechar los errores del personal para establecer sus planes de capacitacin?

SI

NO