LA MOTIVACIN LABORAL La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por

esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.

PROCESOS La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los promocionados.

FUENTES MOTIVACIONALES 1) Motivacin extrnseca La motivacin extrnseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (lase "tener ms"). Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivacin extrnseca no es la mejor razn por la que se ha de buscar la productividad. Es ms, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a m, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley segn la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglar para trabajar lo menos posible.

2) Motivacin intrnseca La motivacin intrnseca se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo mismo. Esta motivacin es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella, el trabajo provee el medio ms propicio para desarrollar nuestras mejores

capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfeccin y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.

En este caso, el trabajo resulta intrnsecamente motivador. Slo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por s mismos) estar en condiciones de lograr una productividad cada vez ms alta.

3) Motivacin transitiva La motivacin transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs del trabajo. En efecto, aunque los bienes intrnsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinmica laboral, tienen un lmite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. As, saldramos del mbito de las motivaciones intrnsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas. Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el inters de mi trabajo sale fuera de m para volcarse sobre los dems. Y aqu es donde se encuentra la clave de la circulacin de las motivaciones.

Los dems, de acuerdo con su motivacin primera y de corto alcance, buscan bienes

extrnsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. As, mi trabajo, movido por una motivacin transitiva proporciona a los otros los bienes extrnsecos que ellos buscan.

4) Motivacin trascendente La motivacin trascendente se refiere a la actitud del lder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados. La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivacin hasta ahora desarrolladas (extrnseca, intrnseca y transitiva), reside precisamente en la calificacin moral del bien que proporciono a los dems cuando trabajo con motivacin transitiva. Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones sern transitivas pero no trascendentes; sern a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivacin. La motivacin trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aqu un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de m mismo.

TEORIAS TEORA DE LA EQUIDAD. Stacy Adams parte de la idea, ampliamente extendida en psicologa social, de que el ser humano posee una tendencia natural a buscar referentes de comparacin social, es decir, comparar la propia conducta y los propios resultados con los de los otros. Esto ocurre tambin en el mbito laboral, de manera tal que su teora se puede resumir en estos puntos:

 Los individuos que trabajan analizan las contribuciones que ellos realizan y las compensaciones que obtienen. Las contribuciones pueden ser la capacidad tcnica que aportan a la empresa, la experiencia y la formacin que poseen, las horas que dedican, el esfuerzo que realizan, la productividad que aportan, Las compensaciones pueden ser el salario que reciben, las condiciones en que trabajan, la estabilidad laboral, el trato humano recibido, A partir de lo anterior, cada persona establece una ratio comparativa entre lo que pone y lo que recibe, de forma que si percibe que existe desequilibrio entre ambas variables experimentar insatisfaccin laboral y su motivacin hacia el trabajo disminuir. Del mismo modo, se producir una comparacin social entre la ratio de sus contribuciones-compensaciones y la misma ratio que percibe en otras personas. Si el trabajador considera que sale perjudicado de esta comparacin entre ratios, tambin experimentar insatisfaccin laboral y descenso de la motivacin en el trabajo. Ante la percepcin de falta de equidad dentro de su propia ratio o en la comparacin entre ratios, el individuo podr optar por alguna de estas opciones: Distorsionar mentalmente la percepcin de sus propias contribuciones o de sus propias compensaciones, de manera que resalte subjetivamente la importancia de las compensaciones recibidas y minimice subjetivamente contribuciones. Compararse con personas que estn en peor situacin. Solicitar una modificacin en su ratio, es decir, solicitar una mejora en las compensaciones que recibe, de manera equitativa a lo que aporta. Reducir sus contribuciones, es decir, reducir su nivel de esfuerzo e implicacin en las tareas desempeadas. Abandonar la organizacin. la importancia de sus

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Edwin Locke estudia la motivacin laboral desde la perspectiva de los objetivos o metas de trabajo. Su propuesta se puede resumir en estos puntos: Los objetivos de trabajo son la fuerza que inicia y gua cada actividad laboral concreta: si se realiza un trabajo es porque se pretende hacer algo, es decir, porque se pretenden unos objetivos. Los objetivos a conseguir determinan la realizacin de la actividad y la manera de desempearla. Los objetivos claramente definidos incrementarn la motivacin laboral, en mayor medida que cuando se trabaja sin tener muy claro lo que se pretende. Cuanto ms claros sean los objetivos, ms eficaces resultarn para motivar el comportamiento de las personas en la organizacin. Los objetivos ambiguos no son motivadores. Si las personas que han de desempear las tareas pueden participar en la determinacin de los objetivos del trabajo, aumentar la motivacin laboral de estas personas. Siempre que ello sea posible, los sujetos que van a trabajar para cumplir esas metas debern aportar sus puntos de vista, opiniones o sugerencias. Esto, adems, propiciar que se identifiquen ms con las tareas que les corresponden. Por otro lado, aunque el directivo tenga la responsabilidad de tomar las decisiones, las sugerencias que aporten los trabajadores enriquecern y mejorarn esa toma de decisiones, pues los trabajadores poseen informaciones de primera mano sobre la misma dinmica del trabajo a las cuales el directivo no siempre puede tener acceso. Los objetivos muy fciles no son motivadores, como tampoco lo sern aqullos que superen en mucho la capacidad y posibilidades de las personas que van a ejecutar las

tareas. Es decir, el trabajador debe hallarse ante tareas que le supongan un estmulo, pero que resulten realmente posibles de conseguir para l. Tampoco sern motivadores los objetivos excesivamente repetitivos en el tiempo (estar haciendo siempre lo mismo y de la misma manera) pues generan monotona. No obstante, el cambio continuo resulta desconcertante para las personas que lo sufren y, por tanto, tampoco es motivador. Los objetivos de trabajo han de ser consistentes (sin modificaciones continuas) pero, al mismo tiempo, razonablemente flexibles (no ser excesivamente repetitivos a lo largo del tiempo). La distribucin de tareas y de objetivos a cumplir deber tener en cuenta las diferencias individuales, de manera tal que a cada persona se le asigne aquellas tareas en las que es capaz de rendir mejor.

TEORA DE LA MOTIVACIN DE LOGRO John Atkinson y David McClelland explican que la motivacin de logro consiste en el deseo de tener xito. Consideran que en las organizaciones las pers onas actan movidos por la conjuncin de cuatro factores: Motivo de xito: consiste en la anticipacin mental de las consecuencias positivas derivadas del xito en las actividades emprendidas. Motivo de fracaso: supone anticipar mentalmente las consecuencias negativas derivadas de no concluir con xito las actividades emprendidas. Probabilidad de resultados: es la probabilidad percibida de concluir con xito o con fracaso en una tarea dada. Se trata de una valoracin personal y particular de la dificultad que, para uno mismo, entraa la tarea a realizar. Valor incentivo: se trata del valor y la importancia que la persona otorga al xito y al fracaso en una tarea dada. Es una interpretacin personal y particular de cmo de importantes son para uno mismo los resultados en esa tarea. El motivo de xito y el de fracaso son factores bastante estables para una misma persona en las diferentes situaciones sociales y laborales a las que se enfrenta; es decir, hay personas que se caracterizan por pensar ms en las consecuencias positivas del xito que

en las negativas del fracaso, mientras que en otras ocurrir al revs. Por su parte, la probabilidad de resultados y el valor incentivo son ms cambiantes para una misma persona, segn cul sea la actividad que deba realizar.

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES David McClelland postula que existen tres tipos de necesidades que actan como motivadores del comportamiento en las organizaciones (aparte de la necesidad bsica de obtener sustento fsico): Necesidad de logro: es la que impulsa a los sujetos a mejorar continuamente sus propias realizaciones. Tiene relacin con la motivacin de logro explicada anteriormente. Las personas con alta necesidad de logro se caracterizan por aceptar ms responsabilidades, buscar la mejora y el aprendizaje, fijarse metas de dificultad intermedia (plantearse retos ambiciosos pero factibles) y experimentar ms habitualmente motivacin de logro. Necesidad de poder: es la necesidad de tener influencia sobre otras personas y ejercer control sobre la conducta de otros. Las personas que experimentan alta motivacin de poder estn orientadas hacia el aumento de su estatus laboral y social. Si la necesidad de poder es demasiado elevada, la persona estar ms interesada en adquirir prestigio e influencia que en lograr un trabajo eficaz. Necesidad de afiliacin: es la bsqueda de relaciones satisfactorias con el resto de miembros de la organizacin. La persona con alta necesidad de afiliacin estar muy orientada a agradar a los dems. Si la necesidad de afiliacin es excesiva, la persona podr estar ms interesada en mantener unas buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin que en realizar un buen desempeo laboral.

TEORAS HUMANISTAS Veremos en este apartado tres teoras que proponen la humanizacin de la empresa como concepto central para alcanzar la motivacin laboral:

* Teora X e Y de Douglas McGregor. Diferencia entre dos tipos de organizaciones, en funcin de qu imagen del ser humano tienen sus directivos, constituyendo cada una de ellas una teora sobre el ser humano y el trabajo. A estas dos teoras las denomina: Teora X: se piensa que a las personas no les gusta trabajar que los ni asumir

responsabilidades,

trabajadores

nicamente se motivan por el dinero y que slo les importa su beneficio particular y no el de la organizacin en su conjunto. En las empresas donde domina este tipo de pensamiento entre sus directivos, no se toma en consideracin las necesidades humanas de las personas que trabajan. Teora Y: se piensa que las personas se encontrarn motivadas a ser activas, responsables e implicadas en su puesto de trabajo, si se crea un clima organizacional motivador y respetuoso con las peculiaridades y necesidades personales. En las empresas cuyos directivos asumen este tipo de pensamiento s se toma en consideracin las necesidades humanas de los trabajadores. Para promover la motivacin de los trabajadores, la organizacin deber posibilitar a stos la consecucin de sus metas personales, al mismo tiempo que, con su trabajo, contribuyen a la consecucin de los objetivos organizacionales. Se tratar de facilitar oportunidades para todos, de liberar el potencial de cada uno, de eliminar obstculos para el desarrollo personal y de crear todos los medios para ayudar a cada trabajador a conseguir la satisfaccin de sus necesidades mediante el trabajo eficaz, dentro de una relacin sinrgica entre satisfaccin laboral y rendimiento.