Medida del Avance Fsico y Rendimientos en Construccin

Para quienes tienen un automvil, intuitivamente saben que el auto les rinde ms cuando estn en carretera que cuando estn en la ciudad. Sabemos que existe una correlacin entre la velocidad, la cantidad de kilmetros recorridos y el combustible consumido. En la construccin los conceptos se aplican de forma similar; sabemos que rendimos ms cuando el rea de trabajo es de libre disponibilidad (obra nueva) y rendimos menos cuando en el rea de trabajo se presentan interferencias. La velocidad con la que hacemos las cosas, las unidades instaladas, el material utilizado y la mano de obra empleada en un tiempo determinado estn tambin correlacionadas. A fin de reforzar los conceptos1 y establecer la medida de los mismos se presenta el siguiente artculo. Avance Fsico y Velocidad de Instalacin. * * Avance Fsico: es la relacin de las unidades instaladas entre el total de unidades a instalar. Velocidad: es la tasa de unidades de produccin instaladas por unidad de tiempo. Velocidad Total: es la relacin del total de unidades de produccin instaladas por el total del tiempo empleado. Velocidad Parcial: es la relacin de las unidades de produccin instaladas en un periodo de tiempo determinado. A fin de entender la medicin del avance en el tiempo, imaginaremos un tanque de 25 m3 de capacidad nominal2, y que a la 1:50 pm abrimos una vlvula para empezar a llenarlo con agua. Para efectos del ejemplo supondremos que tenemos una fuente de caudal muy irregular mientras el tanque se llena. Luego tomamos registros del nivel del tanque a las 2:30, 3:00 pm y as sucesivamente3 (no necesariamente a intervalos regulares de tiempo) completando el siguiente registro de hora vs. capacidad:

Es muy comn confundir velocidad con rendimiento. En este caso particular conocemos la capacidad efectiva total del tanque : 25_m3. En la construccin las primeras mediciones del avance se hacen referidas a las cantidades de la estimacin del presupuesto; Una de las tareas de la Oficina Tcnica (Field Engineering) es hacer el levantamiento detallado de metrados que valide los datos del presupuesto y depositarlos en una base de datos para la administracin del control del avance.. Tener el metrado total (o objetivo) lo ms cercano posible a la realidad, permite que el % de avance calculado sea exacto. 3 Tomar en cuenta tambin que cada medicin fue efectuada leyendo directamente la capacidad total acumulada al momento del registro. Con una tabla de control de avance algunos procesos pueden ser medidos directamente, pero existen otros procesos en los que es ms conveniente ir midiendo los parciales entre diferentes fechas de registro. En cualquier caso, la suma de los parciales debe dar el total completado al momento de la ltima medicin. De la tabla de control de avance tambin facilita obtener el avance de algunos productos de la construccin que pasan por procesos distintos para llegar a su forma final, procesos que sera muy difcil de medir por metrados parciales.
2

Tabla 01
HORA 1:50 PM CAP (M3) 0 2:30 PM 3 3:00 PM 9.2 3:20 PM 10 3:50 PM 13.6 4:10 PM 21 4:50 PM 23 6:00 PM 25

A Partir de esta data podemos hacer otra tabla para conocer cul fue la velocidad media efectiva, cul fue el avance en cada momento de medicin, de acuerdo con las definiciones tratadas lneas arriba. Tabla 02
TIEMPO ABS REL (HH:MM) (MIN) 1:50 PM 2:30 PM 40 3:00 PM 30 3:20 PM 20 3:50 PM 30 4:10 PM 20 4:50 PM 40 6:00 PM 70 CAPACIDAD ABS REL (M3) (M3) 0 3 3 9.2 6.2 10 0.8 13.6 3.6 21 7.4 23 2 25 2 VELOCIDAD ABS REL (M3/MIN) (M3/MIN) 0.08 0.13 0.11 0.11 0.15 0.13 0.10 0.08 0.21 0.04 0.12 0.37 0.05 0.03 % AVANCE ABS 0% 12% 37% 40% 54% 84% 92% 100% REL 0 12% 25% 3% 14% 30% 8% 8%

Lo cual tambin puede ser dibujado en grficas avance/tiempo y velocidad/tiempo. Grfica 01.
CURVA DE AVANCE EN EL LLENADO DEL CILINDRO DE 25 M3 120%

100% 92% 80% % AVANCE 84%

100% % AVANCE PARCIAL

60% 54% 37% 40% REL ABS

40%

20% 12% 0% 0% 1:50 PM 2:30 PM 3:00 PM 3:20 PM 3:50 PM 4:10 PM 4:50 PM 6:00 PM TIEMPO ABSOLUTO

Grfica 02
Velocidad Media Total y Parcial de Llenado del Recipiente de 25 m3
0.40 0.37 0.35
ABS (M3/MIN) REL (M3/MIN)

0.30 Metros Cbicos por Minuto

0.25

0.20

0.21

0.15 0.13 0.10 0.08 0.05 0.04 0.11 0.12 0.11

0.15 0.13 0.10

0.05 0.03

0.00 1:50 PM 2:30 PM 3:00 PM 3:20 PM 3:50 PM 4:10 PM 4:50 PM 6:00 PM Tiempo Absoluto

Como se puede ver, el tanque ha sido llenado a velocidades diferentes. La velocidad promedio final4 con la que se ha llenado el tanque es 0.10_m3/min. (25_m3/250_min) La lnea oscura que termina en 0.10 representa la velocidad media desde la apertura de la llave hasta el punto de registro en el que el tanque lleg al 100% de su capacidad efectiva. La lnea clara representa las velocidades entre punto y punto de medida5, denotndose las variaciones en la misma. Para el ejemplo del llenado del tanque supusimos una fuente irregular de agua que haca que el caudal variara en el tiempo. Sin embargo, el ejemplo ha sido solamente para estudiar el efecto de los cambios de velocidad en la velocidad media absoluta del proceso. La velocidad con la que se ejecuta un trabajo est en dependencia directa con la cantidad de recursos empleados, y la disponibilidad de los mismos es frecuentemente un problema, no es tan fcil como abrir y cerrar un cao; Inclusive, para una misma

Un error comn viene del tratar de sacar la velocidad promedio como el promedio de las velocidades parciales, la cual en este caso arrojara 0.12_m3/min. El mismo error se comete al querer determinar el rendimiento promedio. 5 En otras palabras, es la derivada del avance en el tiempo.

cantidad de recursos, la velocidad para desarrollar la tarea puede tener variaciones, y es all donde entra a tallar el concepto del rendimiento. Rendimiento6. Rendimiento: es la relacin del recurso empleado por unidad de produccin instalada. Rendimiento Total: es la relacin del total del recurso empleado entre el total de unidades de produccin instaladas en el total del tiempo empleado. (el tiempo no entra en la ecuacin) Rendimiento Parcial: es la relacin del recurso empleado por las unidades de entre las unidades de produccin instaladas en un periodo de tiempo determinado. (el tiempo no entra en la ecuacin) Imaginemos que deseamos pintar una pared tarrajeada de 400_m de largo x 2_m de altura. Tenemos entonces 800_m2. El rendimiento estndar para pintura es de 0.5_Horas-hombre/m2, lo cual significa que la cantidad de trabajo necesaria para ejecutarlo debe ser de 400_Hh. Independientemente del tiempo, o de qu fuerza laboral disponemos, la cantidad de trabajo por hacer, bajo el rendimiento estndar, es de 400_Hh y es siempre la misma. Y fuera de hacer el trabajo en el tiempo acordado, hacer el trabajo productivamente implica consumir menos de 400_Hh en la ejecucin de este trabajo. Tenemos entonces dos posibilidades para escoger el escenario con el que vamos a trabajar: Fijar el tiempo: Hacer el trabajo en 2 das, con turnos de 10 horas por da. (La cantidad de personal es la variable libre)
# _ personal = 400 _ Hh = 20 _ h (Personas) 2 _ d 10 _ H d

Fijar la cantidad de recursos: Hacer el trabajo con 10 personas, en turnos de 8 horas por da. (El tiempo es la variable libre) # _ dias = 400 _ Hh = 5 _ d (Dias) 10 _ h 8 _ H d

Y se pueden hacer infinitas combinaciones de los escenarios en los que quisiramos ejecutar el trabajo. El fijar estas condiciones es lo que al final determina la velocidad con la que se haga el trabajo. Fijar la cantidad de recursos: Hacer el trabajo con 5 personas por turno, trabajando 3 en turnos de 8 horas por da. # _ dias =
6

400 _ Hh = 3. 3 _ d (Dias) 5 _ h 3 8 _ H d

Rendimiento de la mano de obra.

(A las 4:00 pm del Jueves, si empezaron el Lunes a las 8:00 am.) En este caso, la velocidad media de ejecucin del trabajo ser de 800_m2/3.33_d = 240_m2/d. Para trabajos simples que se pueden hacer de forma continua es posible asumir un avance lineal en el tiempo, lo cual no es una suposicin real como se explicar ms adelante. Tabla 03
FECHA HORA Lunes 8:00 AM Lunes 4:00 PM Martes 12:00 AM Martes 8:00 AM Martes 4:00 PM Mircoles 12:00 AM Mircoles 8:00 AM Mircoles 4:00 PM Jueves 12:00 AM Jueves 8:00 AM Jueves 4:00 PM AVANCE (M2) ACUM PARC 0 80 20 160 20 240 20 320 20 400 20 480 20 560 20 640 20 720 20 800 20 HH-OBJETIVO ACUM PARC 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 PERSONAL 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Teniendo la tabla, es posible graficar la recta que comienza a 0_m2 a las 8:00 am del Lunes y que termina el Jueves a las 4:00 pm con los 800_m2 a pintar. Otros trabajos son ms complejos y requieren de tareas intermedias o inclusive un tiempo de aprendizaje que provocan que el avance no sea lineal an cuando los recursos que participan del trabajo son los mismos. Sin embargo, para efectos de este ejemplo vamos a considerar el avance programado como lineal. Al llevar a cabo el trabajo de pintado, vamos a suponer que el controlador registr los siguientes datos. Tabla 04.
AVANCE OBJETIVO FECHA - HORA 13-12-04 8:00 a.m. 13-12-04 4:00 p.m. 14-12-04 12:00 a.m. 14-12-04 8:00 a.m. 14-12-04 4:00 p.m. 15-12-04 12:00 a.m. 15-12-04 8:00 a.m. 15-12-04 4:00 p.m. 16-12-04 12:00 a.m. 16-12-04 8:00 a.m. 16-12-04 4:00 p.m. HHOBJETIVO AVANCE HHREAL (M2) CONSUMIDAS

M2 M2 HH HH M2 M2 HH HH ACUM PARC ACUM PARC ACUM PARC ACUM PARC 0 60 112 160 252 340 464 596 732 800

80 160 240 320 400 480 560 640 720 800

80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

40 80 120 160 200 240 280 320 360 400

40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

60 52 48 92 88 124 132 136 68

40 80 112 152 192 256 320 384 416

40 40 32 40 40 64 64 64 32

Al graficar los datos contra los programados observamos que empieza con retraso, pero luego el avance se recupera y se acaba el trabajo antes del tiempo fijado. (8 horas de adelanto) Grfica 05.
CURVA DE AVANCE EN EL PINTADO DE UNA PARED DE 800 M2 900 800 AVANCE ACUMULADO (M2) 700 600 500 400 300 200 100 0
8: 00 12 /1 AM 3/ 04 4: 12 00 /1 PM 4/ 04 12 :0 12 0 /1 AM 4/ 04 8: 00 12 /1 AM 4/ 04 4: 12 00 /1 PM 5/ 04 12 :0 12 0 /1 AM 5/ 04 8: 00 12 /1 AM 5/ 04 4: 12 00 /1 PM 6/ 04 12 :0 12 0 /1 AM 6/ 04 8: 00 12 /1 AM 6/ 04 4: 00 PM

450 400
M2 PARC M2 ACUM M2 ACUM

300 250 200 150 100 50 0

12 /1 3/ 04

TIEMPO ABSOLUTO

Sin embargo, ese es solo el anlisis del avance en el tiempo, el estudio del rendimiento nos dir si hemos ganado dinero al mejorar el presupuesto; esto se logra extendiendo el cuadro de los datos registrados durante la ejecucin del trabajo, para ello veremos primero los conceptos de horas ganadas y factor de performance. Horas Ganadas. O consumo ideal de horas-hombre. Son las Horas-hombre que tericamente deberamos consumir bajo el rendimiento del presupuesto segn el avance logrado. Se obtiene a partir de multiplicar el avance (acumulado o parcial) por el rendimiento base. HhGan acum = QTYacum URatePr es Factor de Performance7. Es el cociente de la divisin de las horas consumidas entre las horas que debieron consumirse de acuerdo con el rendimiento ideal, conocidas tambin como horas ganadas. Este valor HhConacum HhCon sem PFacum = PFsem = HhGanacum HhGan sem
7

HhGan sem = QTYsem URatePr es

Conocido tambin como Performance Factor o simplemente PF.

AVANCE PARCIAL (M2)

M2 PARC

350

Ya con estas definiciones podemos proceder a calcular las horas ganadas y el PF para cada periodo de tiempo y en el acumulado, obtenindose los resultados tabulados. Tabla 06.
% AVANCE FECHA - HORA 13-12-04 8:00 a.m. 13-12-04 4:00 p.m. 14-12-04 12:00 a.m. 14-12-04 8:00 a.m. 14-12-04 4:00 p.m. 15-12-04 12:00 a.m. 15-12-04 8:00 a.m. 15-12-04 4:00 p.m. 16-12-04 12:00 a.m. 16-12-04 8:00 a.m. 16-12-04 4:00 p.m. HH GANADAS RENDIMIENTO OBJ FACTOR PERFORM. PF PF ACUM PARC 1.33 1.43 1.40 1.21 1.13 1.10 1.07 1.05 1.04 1.33 1.54 1.33 0.87 0.91 1.03 0.97 0.94 0.94

% CPT % CPT HH HH OBJ REAL ACUM PARC 0% 0% 10% 8% 30 30 20% 14% 56 26 30% 20% 80 24 40% 32% 126 46 50% 43% 170 44 60% 58% 232 62 70% 75% 298 66 80% 92% 366 68 90% 100% 400 34 100%

ACUM PARC PF OBJ

0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

0.67 0.71 0.70 0.60 0.56 0.55 0.54 0.52 0.52

0.67 0.77 0.67 0.43 0.45 0.52 0.48 0.47 0.47

1 1 1 1 1 1 1 1 1

Estos resultados pueden ser graficados a fin de apreciar las variaciones del rendimiento en el tiempo. Grafica 06.
0.8 CURVA DE RENDIMIENTO EN EL PINTADO DE UNA PARED DE 800 M2

RENDIMIENTO (HH/M2)

0.7

OBJ ACUM

0.6

PARC

0.5

0.4 TIEMPO ABSOLUTO 0.3 13-12- 13-12- 14-12- 14-12- 14-12- 15-12- 15-12- 15-12- 16-12- 16-12- 16-1204 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 8:00 16:00 0:00 8:00 16:00 0:00 8:00 16:00 0:00 8:00 16:00

Gracias a la grfica podemos ver que inician los 3 turnos con mal rendimiento, sin embargo al inicio del 4to turno el mismo mejora. Desafortunadamente, para en el caso del ejemplo mostrado, el rendimiento medio acumulado no es suficiente para poder hacer lograr el objetivo, siendo el resultado final de 0.52 vs. 0.5_Hh/m2. (PF=1.04)

Cabe indicar que por lo general la curva PF acumulada comienza siempre con valores superiores a uno; entre el 10% y 20% del avance de la actividad el PF debe caer por debajo de uno, los parciales siempre debajo de uno ya que se trata de un perodo de productividad. Luego los PF parciales empiezan a subir, haciendo que la curva PF del acumulado vuelva acercndose a 1, esto es el resultado de un perodo de poca productividad, quiz cuando se estn trabajando en los retoques y eliminacin de puntos de la lista de observaciones8, las cuales son actividades que consumen horas y generan poco o ningn avance sensible. Para fines ejecutivos, los mismos resultados del trabajo realizado se grafican con valores adimensionales: El Avance se pone en % Avance (% CPT) que es la relacin del avance (acumulado o parcial) entre el metrado total a ejecutar. Los valores oscilan entre 0% y 100%. El Rendimiento se coloca como Factor de Performance (PF), donde PF es la relacin entre el rendimiento obtenido contra el rendimiento base, entonces, si nuestro rendimiento es mejor que el base, el PF debe estar debajo de 1. Si hacemos el rendimiento del presupuesto el PF ser 1. Sin embargo, es mejor calcular el PF en trminos de las horas consumidas contra las horas ganadas. Grafica 07.
% AVANCE Y FACTOR DE PERFROMANCE 100% 1.8 1.6 1.4 80% 1.2
% AVANCE FACTOR DE PERFORMANCE (PF)

60%
% CPT OBJ % CPT REAL PF OBJ

1 0.8

40%

0.6 0.4 0.2 0

20% TIEMPO ABSOLUTO 0%

PF ACUM PF PARC

13-12- 13-12- 14-12- 14-12- 14-12- 15-12- 15-12- 15-12- 16-12- 16-12- 16-1204 8:00 04 04 0:00 04 8:00 04 04 0:00 04 8:00 04 04 0:00 04 8:00 04 16:00 16:00 16:00 16:00

Rendimiento del Material. Es fundamental saber cunto material necesitamos para ejecutar el trabajo, y saber cunto estamos consumiendo realmente para hacerlo. En el caso de la pared tarrajeada, existe un rendimiento estndar de 14_m2 de pared pintada por galn de pintura consumida. (14_m2/gln) Entonces, para nuestra pared de 800_m2 ser necesario comprar 57.14_gln de pintura.
8

Conocida tambin como Punch List.

De acuerdo al programa cada turno necesitar aproximadamente 5.7_gln de pintura, pero convendr darles algo ms por si avanzan ms o por si no les rinde el material lo que debera. Imaginaremos entonces que hemos pintado la pared, registrando el siguiente consumo de pintura por turno (Ver columna Consumo Real): Tabla 07.
CONSUMO CONSUMO CONSUMO FACTOR DE PROGRAMADO IDEAL REAL CONSUMO PROG PROG IDEAL IDEAL REAL REAL FC FC ACUM PARC ACUM PARC ACUM PARC ACUM PARC 5.7 11.4 17.1 22.9 28.6 34.3 40.0 45.7 51.4 57.1 5.7 5.7 5.7 5.7 5.7 5.7 5.7 5.7 5.7 5.7 4.3 8.0 11.4 18.0 24.3 33.1 42.6 52.3 57.1 4.3 3.7 3.4 6.6 6.3 8.9 9.4 9.7 4.9 4.8 8.7 12.0 18.8 25.2 35.0 43.4 53.4 58.3 4.8 3.9 3.3 6.8 6.4 9.7 8.4 10.0 4.9 1.12 1.09 1.05 1.05 1.04 1.06 1.02 1.02 1.02 1.12 1.05 0.96 1.04 1.02 1.10 0.89 1.03 1.01

FECHA - HORA 13-12-04 8:00 a.m. 13-12-04 4:00 p.m. 14-12-04 12:00 a.m. 14-12-04 8:00 a.m. 14-12-04 4:00 p.m. 15-12-04 12:00 a.m. 15-12-04 8:00 a.m. 15-12-04 4:00 p.m. 16-12-04 12:00 a.m. 16-12-04 8:00 a.m. 16-12-04 4:00 p.m.

Podemos apreciar que el consumo final de pintura ha sido ligeramente mayor al esperado. 2% mayor. Para algunos turnos el rendimiento de la pintura fue mayor, para otros algo menor. En el caso de la pintura el consumo est relacionado a las prdidas por pintura chorreada, absorcin de la superficie, evaporacin, o superficies sobre-pintadas, etc. El tener un buen control hace visible inclusive acciones dolosas que puedan llevar a prdidas de materiales. Grafica 08.
1.15 1.1 FACTOR DE CONSUMO 1.05 1 0.95 0.9 0.85 12/13/04 8:00 AM 12/14/04 12:00 AM 12/14/04 4:00 PM 12/15/04 8:00 AM 12/16/04 12:00 AM 12/16/04 4:00 PM FC BASE FC ACUM FC PARC

FACTOR DE CONSUMO PINTURA

TIEMPO ABSOLUTO

El consumo final de la pintura ha sido de 58.3_gln, lo que da un rendimiento de 13.72_m2/gln. El Factor de Consumo final ha sido de 1.02. Es decir, 2% ms de pintura consumida por metro cuadrado pintado respecto al presupuestado. El anlisis del consumo de materiales es aplicable a prcticamente todos procesos de construccin: excavaciones, vaciados de zapatas, columnas, muros, losas, uso de fierro corrugado, fabricacin y montaje de tuberas, pintura en tuberas, acero para fabricacin de estructuras, montaje de estructuras, cables, etc.

Medida del Avance Mtodos de Trabajo. Para mejorar los rendimientos hay que entenderlos, y para entenderlos es necesario poder medirlos. Para obtener los rendimientos, las medidas del avance debe ser razonablemente exactas y balanceadas contra el esfuerzo necesario para recolectar los datos, y lo mismo sucede con la recoleccin de la mano de obra. La generacin del informe de produccin debe ser producto de un sistema integral del control del proyecto. La pregunta a resolver ahora es Cunto trabajo se ha hecho? Mtodo de las Unidades Completadas. (Avance Fsico) El mtodo ms simple de medir el avance es medir o contar las unidades de trabajo completadas, tales como metros de cable, m3 de excavacin, el rea de un muro de bloquetas completado, o los accesorios de tuberas que han sido instalados. En una instalacin industrial o comercial tpica hay oportunidad de aplicar este mtodo simple y efectivo. Hay varios criterios para la aplicacin del mtodo de Unidades Completadas: el alcance del trabajo debe estar bien definido (deben haber metrados vinculados a planos) de tal modo que las unidades instaladas y su estatus pueden evaluarse rpidamente. El mtodo de Unidades Completadas es mejor aplicado cuando el trabajo no incluye sub-tareas, o si las hay, son pequeas y pueden completarse en poco tiempo. La tarea de medir la longitud de un cable est en trminos de medir la longitud del cable jalado. El alcance est bien definido, se trata del cable tipo XX, que pertenece al circuito YY, del plano ZZ, del area WW, y que tiene n metros lineales como base para ser instalado. Existen sistemas de control en bases de datos9 y lectoras de cdigos de barras para registrar el avance del sistema elctrico, circuito por circuito, panel por panel. En caso de no haberlos hay que trabajar con los cuadros de cableado10 y diagramas unifilares.

La pintura se controla ambiente por ambiente con una copia del Cuadro de Acabados (Finish Schedule) en donde se distinguen los ambientes, colores y tipos de pintura. Las Excavaciones, Fundaciones, Losas Elevadas, Muros y todo elemento de concreto tambin se colocan en una Lista de Elementos, con el metrado de planos. Un proceso posterior relaciona el metrado de planos con el concreto efectvamente vaciado. 10 Llamados tambin Wiring Schedules

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La tarea de vaciar concreto en una losa involucra las sub-tareas de del vaciado mismo, vibrado y acabado. A pesar de que estas 3 sub-tareas estn involucradas, las 3 se acaban simultneamente y la operacin concluye al final de la jornada; Ningn vaciado queda inconcluso hasta el da siguiente. El mtodo de Unidades Completadas es entonces aplicable a los vaciados de concreto porque la cantidad es efectvamente medible. Otro criterio para usar este mtodo es el del tiempo de las actividades; el mtodo de Unidades Completadas aplica a tareas que se pueden ejecutar en un da o menos. Esto es posible para la excavacin de una zanja o para instalacin de puertas, lo cual no aplicara para pruebas en un sistema de tuberas y el alineamiento de un equipo. La principal ventaja del mtodo de Unidades Completadas es que, al aplicarse correctamente, es el ms exacto y confiable mtodo de medida del avance fsico. Es un mtodo relativamente objetivo porque no requiere de la opinin de alguien para determinar qu acab y qu no. Otra ventaja es su simplicidad, y se hace muy simple cuando se tienen los metrados completos y bien identificados.

Mtodo del Porcentaje de Avance (La opinin del supervisor) Un alcance simple y subjetivo es estimar el avance de una tarea. Es til cuando el desarrollo de un hito intermedio o frmula de nivel de esfuerzo no se justifican. Acabados arquitectnicos, demoliciones, paisajismo y jardinera pueden ser candidatos para la aplicacin el mtodo.

Nivel de Esfuerzo. Un sistema de medida requiriendo la medida fsica de muchos elementos de trabajo puede ser desgastnte. Una forma de simplificar el proceso de medida es asignar un porcentaje11 de avance a cada tarea que compone una tarea completa. El porcentaje est basado en la cantidad relativa de horas-hombre requeridas para completar cada subtarea. Las tareas y sub-tareas estn ilustradas como sigue: Tarea: Ductos HVAC. Sub-Tareas: * Instalar colgadores. * Instalar ductos. * Conectar y sellar juntas.

Para ilustrar el mtodo de nivel de esfuerzo se presenta el siguiente ejemplo: un contratista tiene que instalar 1708 colgadores de tuberas de pequeo calibre. El contratista planea fabricar los colgadores en un taller antes de instalarlos. La tabla adjunta muestra una lista de sub-tareas con la cantidad relativa de esfuerzo necesario para cada una. El nivel relativo de esfuerzo o peso ponderado de avance fsico es definido como Tabla de Crditos. Una nica unidad de medida es definida para cada subtarea y para la actividad total.

Dichos valores pueden ser verificados al concluir los trabajos de la fase y analizar la distribucin de las horashombre de la mano de obra en las sub-actividades que componen la tarea.

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Tabla de Crditos para Colgadores de Tubera. Sub Tarea Unidad de Medida Regla de Crdito Fabricar Ea 0.40 Instalar Ea 0.50 Inspeccin Ea 0.10 Actividad Total Ea 1.00 Si, en algn momento de la construccin, 266 colgadores han sido fabricados, 185 instalados y 41 inspeccionados, los colgadores acabados sern: 366(0.40) + 185(0.50) + 41(0.10) = 243 Las sub-tareas son seleccionadas de tal modo que cada sub-tarea puede ser fcilmente determinada y no se asignan crditos de avance hata que cada sub-tarea est terminada. En otro ejemplo un contratista instala encofrado para el muro de un ztano de concreto reforzado. Inicialmente el muro exterior es levantado, zunchado y alineado. Luego los encofrados interiores son levantados. Luego, ambas caras del encofrado son zunchadas, ancladas y plomadas como una unidad. Luego que el concreto se vaci, los encofrados son retirados, limpiados y engrasados. Tabla de Crditos para Encofrados. Unidad de Regla de Sub Tarea Medida Crdito Levantar encofrado de muros M2 0.75 Zunchado final y plomado M2 0.15 Retiro de encofrado y limpieza M2 0.10 Actividad Total M2 1.00 Un ejemplo ms detallado involucra el montaje de sistemas de tubera. El ejemplo muestra un reporte de avance en el que el capataz reporta la cantidad de trabajo completado en aquel da para 4 isomtricos de tuberas. La tabla de crditos para montaje de tuberas son las siguientes: Tabla de Crditos para Tuberas. Unidad de Sub Tarea Medida Tubera presentada. M2 Conexiones completas M2 Rebabas eliminadas M2 Actividad Total M2

Regla de Crdito 0.30 0.50 0.20 1.00

El reporte muestra que para el isomtrico #A-267-30, los 20 metros han sido levantados. Las conexiones en el isomtrico #A-267-32 han sido completadas para los 36 metros. El ltimo isomtrico, #0-819-02, ha sido terminado por completo. Sin embargo, para el tercer isomtrico (Plano #0-527-43), 200 de 231 m han sido levantados, pero solo 147 del sistema tienen conexiones totalmente empernadas.

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Reporte Diario de Cantidades Tuberas 17.3x y 17.7x

Supervisor: __J.Sanchez____ Pgina __1__ de __1__ Fecha: ___25-Mar-03______ Proyecto: __CO8601__

Estado del Trabajo: Liste las cantidades instaladas en la columna apropiada. (1) Apuntalado. Considerar la tubera presentada en lugar, pero no empernada o soldada an. (2) Conexiones completas. Considerar cuando las tuberas estn soldadas o empernadas. (3) Rebabas eliminadas Considerar cuando la tubera haya sido esmerilada, limpia y lista para las pruebas.
Isomtrico / # Plano. Cdigo de Costo. 1512-17.32 1512-17.37 2512-17.75 1012-17.77 Apuntalado / Presentado. Conexiones completas. Rebabas eliminadas. Cantidad total a ser instalada.12 (m) Calibre tubera. (In)

A-267-30 A-267-32 0-527-43 0-819-02

20 36 200 10

36 147 10

10

20 36 231 10

10 3 1

En el caso del montaje de estructuras, el control debe efectuarse con un reporte similar al mostrado en el ejemplo anterior, pero donde cada elemento est asociado a las piezas del plano de marcas y una base de datos donde est cada pieza, junto con su peso, y rea si es que tambin se va a controlar el arenado o la pintura. En caso no se tuvieran planos de marcas, se debe tratar de hacer un metrado total de forma rpida a fin de poder determinar la cantidad de trabajo por hacer. Tabla de Crditos para Montaje de Estructuras. Unidad de Regla de Sub Tarea Medida Crdito Ensamble y empernado. M2 0.75 Alineamiento. M2 0.15 Torqueo final. M2 0.10 Actividad Total M2 1.00 En este caso, el avance es medido por la cantidad de piezas (vigas, columnas, arriostres, etc.).

La cantidad total a ser instalada debe ser administrada por la Oficina Tcnica y producto de un metrado total lnea por lnea. El resto de la informacin del cuadro es ingresada al sistema a fin de calcular el avance, el cual puede ser obtenido despues por partida (fase o cdigo de costo), por rea (o facility), por disciplina (o commodity), por Supervisor, etc.

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La importancia de las Tabla de Crditos yace en que permite evaluar el avance muchos materiales y componentes reconociendo las tareas intermedias o sub-trabajos parcialmente terminados, proviendo un estado de avance exacto y objetivo sin el desgaste adicional de mediciones menores. (Ej: medicin de la soldadura junta por junta en tuberas, etc.) El no usar las Tabla de Crditos puede llevar a interpretaciones errneas sobre avance y rendimientos en actividades que se llevan a cabo en varias etapas, como es el caso del encofrado; el contar todo el metrado del mismo cuando este es solamente armado da lugar a que en el reporte de produccin arroje un muy buen rendimiento para la semana corriente, y en la siguiente que se hayan consumido horas al retirarlo y limpiarlo y arruinar el rendimiento acumulado, cuando lo que realmente sucedi es que deba contarse parcialmente el metrado del encofrado armado, del que estaba en contacto con el concreto y del que ya haba sido retirado y limpiado. Generalmente no se emplean ms de 5 o 6 sub-actividades por tarea a evaluar. La desventaja principal de este sistema de medida es que podra complicar el nivel de complejidad del sistema de reporte de cantidades para algunos materiales o elementos, es necesario adiestrarse en manejos de bases de datos para hacer el trabajo fcil, comprensible y manejable.

Hitos Incrementales. Es una variacin del mtodo del Nivel de Esfuerzo y es caracterizada por la indentificacin de una serie de hitos intermedios. Un porcentaje de avance predeterminado se asigna a cada hito. (Ejemplo: la instalacin del domo en una planta de fuerza) Este mtodo puede ser usado cuando unos pocos items son considerados o cuando las sub-tareas son difciles de medir. A diferencia del mtodo anterior, las tareas son secuenciales y no concurrentes.

Porcentajes Inicio/Fin. Este mtodo se usa ante la falta de hitos intermedios, o para los cuales la medida en trminos de horas de mano de obra requerida es difcil de estimar. Es muy apropiada para actividades de corta duracin como: instalacin de vlvulas. Con el mtodo de inicio/fin, uno arbitrariamente asigna un porcentaje al empezar la actividad. (En el caso de las vlvulas puede ser 10% por material en almacn de campo, y 100% cuando la misma est instalada) Para usar este mtodo efectivamente las actividades deben tener relativamente corta duracin, y a mayor cantidad de elementos o items en la lista de control, la inexactitud o error de la aproximacin ser menor. No se usan porcentajes intermedios porque las sub-tareas no pueden ser identificadas. La mecnica de alineamiento es por lo general medida de este modo. Para centrar y alinear un ventilador, o un molino puede tomarse de unas horas hasta dias, todo depende de la tolerancia exigida y del tamao/peso del equipo; nadie puede pronosticar el fin de la tarea, pero todos saben cundo comienza la actividad y cuando acaba.

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Otros ejemplos incluyen izajes de equipos mayores y la purga, limpieza y pruebas de tuberias.

Criterio de Seleccin del Mtodo.

* * *

Simplicidad. Exactitud, precisin requerida. Complejidad del trabajo.

* *

Alcance del trabajo. Mtodo de trabajo.

Es imporatante que el mtodo de medida del avance, y los rendimientos obtenidos reflejen lo que realmente ocurre en el proyecto. El mtodo ms simple que provea el nivel de detalle necesario debe ser seleccionado. Instalar y calibrar instrumentos, levantar un muro, poner puertas, y acabar con las conexiones elctricas se puede lograr con poco esfuerzo contando las unidades acabadas, teniendo de antemano los metrados bien identificados. Las obras civiles y trabajos con materiales masivos requieren fuertemente de mano de obra, y deben ser monitoreadas. Tpicamente estas tareas requieren muchas horashombre de trabajo y llevarlas a cabo suponen del desarrollo de sub-actividades que requieren ms de un da para acabar y que a su vez tienen sub-elementos cuya complejidad vara. Por ejemplo, una lnea de descarga por gravedad, enterrada, puede tener la tubera, trampas, manholes y cajas de vlvulas. Una tubera area tiene varios calibres de tubera, vlvulas y colgadores. Medidas estrictamente reales pueden ser imprcticas y una estimacin al ojo del avance puede ser inexacta, entonces el Nivel de Esfuerzo puede ser la alternativa apropiada para los elementos ms importantes. La complejidad del proyecto y el alcance son consideraciones importantes al seleccionar el mtodo. En proyectos pequeos, o en los ms grandes, donde el tem en cuestin es relativamente menor, hay poca justificacin para establecer medidas por Nivel de Esfuerzo, entonces, las bandejas de instrumentacin pueden seguirse por porcentaje de avance en un trabajo pequeo, a diferencia de uno grande, donde el Nivel de Esfuerzo deba ser usado. Si las bandejas son de tramos mayormente rectos y no complicados, entonces el mtodo de Unidades Completadas es la mejor opcin. El mtodo de construccin tambin es importante en la seleccin del mtodo de medida. El tirado de cables comienza desde la fuente de potencia y termina en el equipo. A su paso atraviesa las bandejas y luego conduit. En este caso, el mtodo de Unidades Completadas es el ms conveniente porque la actividad comienza y acaba. En caso de no tener conduit para correr el cable, entonces el cable puede ser embobinado a la salida de la bandeja. Luego una cuadrilla volver luego que el conduit haya sido instalado y completar el cableado hasta el equipo. Entonces aqu conviene usar el mtodo de Nivel de Esfuerzo, en vez del de unidades completadas. Reporte de Cantidades. Se deben emitir formatos para el control de cantidades para la mayora de actividades. Los formatos deben ser simples y fcil de entender para asegurar la exactitud de la informacin provista.

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Reporte de Horas Hombre. El reporte de la mano de obra es ms simple que el reporte de cantidades. Lo que se necesita es asegurar es que las horas trabajadas estn correctamente asociadas a la actividad ejecutada, y que dicha actividad est correctamente asociada a la cuenta de costo o fase. Periodicidad del reporte de Produccin. Los rendimientos son reportados peridicamente de dos formas. Se informa el rendimiento del periodo de tiempo inmediatamente pasado, -dia, semana, mes, etc.- y el acumulado a la fecha, desde que comenz la actividad. Los periodos parciales en los que el contratista reporta sus avances y rendimientos depende del tamao, complejidad, criticidad y/o duracin del trabajo. Informes de Produccin. Aproximacin. Ventajas. Desventajas. Diaria. Respuesta inmediata; Puede que se se obtiene el orden de encuentren amplias variaciones en los magnitud para un proceso y/o problema rendimientos que son en particular. difcules de explicar. Respalda la identificacin de las causas de problemas de productividad. Peridica. Las fluctuaciones de Nmero limitado de (Semanal o los rendimientos no datos en qu basar Mensual) son tan grandes como conclusiones. en los muestreos las Falla al respaldar la diarios. identificacin de las causas de problemas. Acumulativa. Se relaciona mejor Mientras las horas con los costos, los trabajadas y las mrgenes y el cantidades aumentan, rendimiento final el rendimiento debido a que los acumulado cambia valores totales son cada vez ms usados. lentamente y en incrementos menores.

Usos. Dirige la atencin a problemas que sucedieron durante la jornada; facilita el desarrollo de estrategias para prevenir las reincidencias. Facilita el establecimiento de metas a corto plazo.

Proyecta el resultado final. (Mrgen o ganancia) Proporciona el avance de la partida y/o avance general.

Cdigos de Costo. Aplicacin de los mtodos a procesos de construccin definidos. Cdigos de Costo. Clasificando los metrados de acuerdo a ellos.

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Los cdigos de costo son un elemento fundamental en control de un proyecto. No tenerlos hara imposible la concepcin de un sistema de costo, algo tan intil como un auto sin timn o un pantaln sin bolsillos. El cdigo de costo est compuesto por dos sub-cdigos:

El cdigo de Facility -que en el caso de los costos directos est asociado a las reas de trabajo del proyecto, y en el caso de los indirectos est vinculado con cuentas de servicio- definido generalmente con 4 cifras y El cdigo de Commodity, que es una sub-clasificacin por artculos, bienes o servicios, definido por dos nmeros del 11 al 99, y acompaado de sub-ndices que permitan ampliar la clasificacin de los bienes.

Adjunto se el resumen de un sistema completo de Commodities, que pretende definir el universo de todos las cuentas posibles en un proyecto de construccin. Mayores subdivisiones son necesarias para poder clasificar el concreto (por tipos), las tuberas, cables y los dems bienes cuya medicin queremos llevar a cabo.
DIVISION 1 MATERIALES MASIVOS. SECCIN 11 - MOVIMIENTO DE TIERRAS SECCIN 12 - CONCRETO SECCIN 13 - ACERO Y OTRAS ESTRUCTURAS. SECCIN 14 - ARQUITECTNICO SECCIN 15 - TUBERAS SECCIN 16 - ELCTRICOS SECCIN 17 - INSTRUMENTACIN SECCIN 18 - PROTECCIN CONTRAFUEGO Y AISLAMIENTO. SECCIN 19 - OPERACIONES MISCELNEAS/PRORATEOS DIVISION 2 EQUIPOS GENERALES. SECCIN 21 - BOMBAS Y ACCIONAMIENTOS SECCIN 22 - COMPRESORES, VENTILADORES Y SOPLADORES + ACCIONAMIENTOS. SECCIN 23 - INTERCAMBIADORES DE CALOR. SECCIN 24 - TANQUES Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO. SECCIN 25 - MANEJO DE MATERIALES Y PROCESOS (FAJAS, CHUTES, ETC.) SECCIN 26 - TRATAMIENTO DE AGUAS SECCIN 27 - OTROS MECNICOS SECCIN 28 - ELCTRICOS SECCIN 29 - DEMOLICIN DE EQUIPOS DIVISION 3 EQUIPOS Y SISTEMAS ESPECIALIZADOS. SECCIN 31 - GENERADORES POR TURBINAS DE COMBUSTION. SECCIN 32 - GENERADORES POR TURBINAS DE VAPOR. SECCIN 33 - PRECIPITADORES Y CASAS DE FILTROS. SECCIN 34 - DESULFURIZACIN DE GAS RESIDUAL. SECCIN 35 - LNEAS DE TRANSMISIN Y PATIOS DE LLAVES. SECCIN 36 - COLUMNAS DE FRACCIONAMIENTO Y TANQUES. SECCIN 37 - REACTORES. SECCIN 38 - MANEJO Y PROCESO DE MATERIALES. SECCIN 39 - TUBERAS. DIVISION 4 EQUIPO MECNICO DE INDUSTRIAS ESPECFICAS. SECCIN 41 - EQUIPO DE COGENERACIN A VAPOR. SECCIN 42 - EQUIPO DE TRANSPORTE. SECCIN 43 - THEME PARKS SECCIN 44 - AERIAL POWER DISTRIBUTION SYSTEM SECCIN 45 - TELECOMUNICACIONES TRABAJO EN TIERRA. SECCIN 46 - TELECOMUNICACIONES DUCTOS. SECCIN 47 - TELECOMUNICACIONES FIBRA OPTICA, EQUIPOS Y EDIFICIOS. SECCIN 48 - MINERIA Y METALES EQUIPO MECNICO GENERAL. SECCIN 49 - MINERA Y METALES EQUIPO DE PLANTA/PROCESO. DIVISION 5 CATEGORA DE COSTOS DISTRIBUBLES. SECCIN 51 - FACILIDADES TEMPORALES DE CONSTRUCCIN. SECCIN 52 SERVICIOS MISCELNEOS DE CONSTRUCCIN.

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SECCIN 53 - EQUIPO DE CONSTRUCCIN, HERRAMIENTAS Y SUMINISTROS. SECCIN 54 - INDIRECTOS DE CAMPO. (NO MANUALES) SECCIN 55 - DIRECTOS (OTROS COSTOS) SECCIN 56 - PERSONAL DE ARRANQUES. (MANO DE OBRA, EQUIPOS Y CONSUMIBLES) SECCIN 57 - PERSONAL DE ARRANQUES (NO MANUAL, EQUIPOS Y CONSUMIBLES) DIVISION 6 CATEGORA DE BIENES/GASTOS REMOTOS. (OFFSHORE) SECCIN 61 - CAMPAMENTOS. SECCIN 62 - OPERACIONES AEREAS Y MARTIMAS. SECCIN 63 - BIENES Y SERVICIOS LOCALES. SECCIN 64 - RECLUTAMIENTO DE PERSONAL SECCIN 65 - TRANSPORTE LOCAL SECCIN 66 - COMUNICACIONES SECCIN 67 - OTROS DIVISION 7 CATEGORA DE SERVICIOS PROFESIONALES. SECCIN 71 - MANO DE OBRA 71.1 SALARIOS 71.2 PLANILLAS 71.3 EMPLOYMENT CONDITIONS EXPENSES 71.4 SERVICIOS CONTRATADOS 71.5 EMPLOYEE EXPENSES SECCIN 72 - NO MANUALES. 72.1 FACILITY EXPENSE

72.2 EQUIPAMIENTO Y MUEBLES DE OFICINAS. 72.3 COMPUTO. 72.4 COMUNICACIONES. 72.5 REPRODUCCIN Y SERVICIOS GRFICOS. 72.6 EQUIPO DE OFICINA. 72.7 LOW COST CENTER OFFICE MATERIAL AND SUPPLIES DIVISION 8 CATEGORA DE OTROS COSTOS. SECCIN 81 - IMPUESTOS. SECCIN 82 - SEGUROS Y FIANZAS. SECCIN 83 - PERSMISOS SECCIN 84 - LICENCIAS Y REGALAS. SECCIN 85 - TRANSPORTES SECCIN 86 - GARANTAS. SECCIN 87 - INTERNAL FINANCE & CURRENCY COSTS SECCIN 88 - EXTERNAL FINANCE & CURRENCY COSTS SECCIN 89 - OTROS COSTOS MISCELNEOS. DIVISION 9 CATEGORA DE OTROS COSTOS. SECCIN 91 - ESCALATION SECCIN 92 - CONTINGENCIAS. SECCIN 93 - PAGOS E INCENTIVOS. SECCIN 97 - CLIENT/PARTNER OPERATING ITEMS SECCIN 98 - ORDENES DE TRABAJO AIDICONALES. SECCIN 99 - RECARGOS.

Matriz de Responsabilidades.

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