Introduccin Desde los inicios de la historia de la humanidad, los seres humanos hemos formado grupos para desarrollarnos en cualquier

actividad. Probablemente, la supervivencia misma de la especie se deba a la administracin, la creatividad y la innovacin que desarrollaron nuestros antepasados para hacerle frente a las diferentes adversidades. Quiz como un intento de ir mejorando cada vez ms las condiciones de vida las agrupaciones se fueron haciendo cada vez ms complejas, lo cual llev a movimientos como la revolucin industrial, que a su vez, plantearon la necesidad de una administracin ms eficiente de los recursos humanos y materiales. Actualmente podemos estudiar la historia de la Administracin como una disciplina cientfica, desde los escritos de Adam Smith en 1776 quin marc la importancia de la divisin y especializacin del trabajo en la productividad; los postulados de Taylor, quien en 1911 introdujo el mtodo cientfico para determinar la manera en que se poda realizar mejor el trabajo; los experimentos diseados por los esposos Gilbreth para optimizar los tiempos del trabajador; hasta los estudios cada vez ms especializados basados en los 14 principios de Fayol, quien introdujo los conceptos de planificacin, direccin, coordinacin y control; la burocracia de Max Weber; metodologas modernas como la Investigacin de operaciones (a travs del mtodo cuantitativo) y el mtodo sistmico; y el estudio del comportamiento organizacional y sus individuos. Actualmente son muy variados y especializados los temas de estudio de la administracin, cada vez ms las organizaciones han cambiado la estructura tradicional buscando ser organizaciones orgnicas, con jerarquas ms aplanadas, ms flexibles e innovadoras; se hacen estudios detallados y especializados de los diferentes aspectos que comprenden y afectan a la organizacin; y se desarrollan mtodos que permitan incrementar la productividad, las ganancias y el bienestar de los individuos. Por otro lado, como consecuencia del nivel de desarrollo cultural, econmico y tecnolgico que hemos alcanzado en la poca moderna nuestras necesidades y nuestras demandas han crecido y cambian vertiginosamente al ritmo de la aparicin de nuevos productos y servicios que no solo cubren nuestras necesidades bsicas, sino que al crear otras nuevas, nos provocan una gran urgencia para satisfacerlas. En este contexto, hemos desarrollado un espritu empresarial, buscamos oportunidades de negocios y tratamos de crear cosas 1

nuevas o al menos mejores, sin embargo, como pudimos aprender en este semestre, el 65% de los negocios creados no llega al quinto ao de vida. Ahora bien, cmo es que an y cuando contamos con teoras, aos de experiencia y una gran cantidad de informacin clara y precisa para crear y hacer crecer empresas, no todas las organizaciones tienen xito y terminan desintegrndose por el fracaso de sus metas? De manera sencilla podra decir que el problema est en la planeacin, o quiz en la direccin, suena sencillo, pero esto me lleva a pensar en aquellos elementos que intervienen para que una empresa logre sus objetivos, genere ganancias y adems tenga empleados satisfechos que se desarrollen como personas. Por esta razn, el presente trabajo es un ejercicio de benchmarking que tiene la finalidad de estudiar los mtodos utilizados por una empresa exitosa como Avon, que sorprendentemente tiene mas de 100 aos en el mercado, y, que a travs de su experiencia, es posible ver muchos de los conceptos de las teoras de la Administracin aplicados adecuadamente por su direccin. Avon Un poco de historia Avon Company Inc. fue fundada en 1886 por David H. McConell, un vendedor que desde los 16 aos tocaba puerta por puerta para ofrecer libros a las amas de casa. Como estrategia de venta desarrollo la idea de dar a las clientes potenciales una botellita de perfume que las atrapara pero se dio cuenta que el perfume tena mayor aceptacin que los libros, lo cual lo llev a fundar The California Perfume Company, empresa que prospero por las ventas de las mujeres reclutadas para vender el producto puerta por puerta. As, surgi la idea de una empresa que venda sus productos por catlogo donde la mujer se beneficiara al trabajar como representante de ventas. A pesar de que en esa poca haba una necesidad del mercado, a otras empresas no les pareci como un buen negocio a largo plazo (Estr@tegia Magazine, 2007). A 20 aos de ser fundada, la compaa tena mas de 10,000 representantes, adems de las oficinas en Nueva York se abrieron otras en California, Pennsylvania y Iowa. En 1939 la empresa cambi su nombre por Avon, en 1946 se hizo pblica y en los aos 50 y 60 comenz a crecer a tasas anuales de 25% o mas al abrir mercado en una docena de pases con la campaa Avon llama. El modelo de ventas de Avon encajaba en las condiciones econmicas y las normas sociales de los aos 2

50, 60 y 70 en los que la mayora de las mujeres no tenan carreras universitarias. Para 1960 las ventas de Avon ascendan a los 250 millones de dlares lo que la coloc como la empresa de cosmticos en general ms grande del mundo. En los aos 70 las condiciones del medio comenzaron a cambiar y Avon comenz a enfrentar dificultades, las amas de casa se integraron a la fuerza de trabajo y en los 80 las ganancias declinaron porque las mujeres de clase media ya no quera un trabajo para desarrollar en su tiempo libre y los productos ofrecidos puerta por puerta dejaron de serles atractivos. Por otro lado, a las adolescentes les parecan anticuados los productos y caros a las mujeres de niveles socioeconmicos ms bajos. Como resultado Avon diseo una estrategia de diversificacin de negocios y adquiri en 1979 la joyera Tiffany and Company, en 1987 la perfumera Giorgio Beberly hills y Parfums Sterns, adems de una serie de negocios inconexos como revistas, propiedades para el retiro, productos para el cuidado de la salud, juguetes y ropa masculina. La nueva estrategia no tuvo xito y para 1999 todos los negocios adquiridos fueron vendidos o se les retiro el apoyo financiero. En 1997 James Preston se retiro de la direccin general de Avn y se contrato a Charles Perrin, un director que vena de fuera de la compaa para ocupar el lugar de director. Perrin, junto con la ayuda de planes que ahora deba seguir Avon. La estrategia de Perrin abarcaba mejorar la imagen de Avon con los consumidores en todo el mundo, acortar los tiempos de desarrollo de productos, crear nuevos productos y marcas que pudieran comercializarse mundialmente y utilizar la tecnologa para ayudar a las representantes de ventas a colocar pedidos y darles seguimiento. Perrin pensaba que Avon necesitaba actualizar su modelo anticuado de ventas directas y crear oportunidades ms lucrativas para sus representantes. Uno de los planes implementados ms importantes fue la creacin del Centro de Desarrollo Global de Avon, con el que se dej de producir artculos locales pudiendo introducir productos globales a nivel mundial. Se atac la pobre imagen que los consumidoras tenan de Avon, ya que perciban los productos como de higiene bsica y no como productos de belleza, al crear campaas publicitarias globales y al establecer los Centros Avon que tena la finalidad de mostrar la rica y lujosa variedad de los productos de la empresa. 3 Andrea Jung, directora de marketing y Susan Kropf, directora de operaciones, redisearon las metas y los

En 1998 Avon organiz la primera Convencin de Representantes de su historia, en la que sus 6,000 representantes conocieron productos nuevos recibieron capacitacin de ventas y discutieron sobre reas de mejora en la empresa; se disearon nuevas formas para poner los productos al alcance de las consumidoras como los Centros de Belleza Avon; y se desarroll el Programa de Oportunidades de Liderazgo, plan de marketing que permiti a las representantes no solo recibir comisiones por sus ventas directas sino recibir bonos por las ventas de sus reclutas. Si bien las nuevas estrategia diseadas por Perrin haban puesto a Avon de nuevo en el mercado de los productos de belleza, para el ao 1999, al dejar su puesto, la empresa enfrentaba serias dificultades, ya que tena un crecimiento anual de venta de menos de 1.5% y sufri un desplome del precio de sus acciones durante el mayor auge econmico de la historia. En ese mismo ao Andrea Jung ascendi al puesto de direccin y solo dos aos despus, en 2001 coloc a Avon como el mayor vendedor directo del mundo en productos de belleza, lugar que ocupa hasta hoy en da (Garca, 2005). Mismos retos, nuevas propuestas Ponindome un poco en el lugar de Andrea Jung al tomar el cargo de directora general creo que tendra una serie de pensamientos poco positivos con respecto a rumbo de la empresa. Por una lado, se haban diseado nuevas estrategias, se implementaron planes novedosos, se mejoraron los productos y la publicidad y pareca como que todo esto no haba sido suficiente para lograr los resultados esperados. Es probable que hubiera pensado que no haba ya mucho que hacer y que tal vez era momento de aceptar que Avon haba pasado a la historia porque no tena cabida en la modernidad y en los nuevos gustos y estndares de belleza de la mujer actual. Sin embargo, es a partir de esto que comienza el aprendizaje, qu proceso sigui Andrea Jung al enfrentarse a los nuevos retos que le planteaban la situacin? Me parece que la respuesta se encamina hacia un proceso personal que influy el proceso organizacional y que debi de echar mano de un proceso creativo e innovador que se conjunt con las habilidades y competencias de su buena administracin. Quiz de entrada Jung se plante si ella y la empresa podan o no, quiz el primer reto era parar y luchar contra la inercia para volver a impulsar la creatividad y la innovacin. Era indispensable fomentar en los empleados mucha emocin y 4

pasin para que tuvieran confianza en ellos mismos, intentaran cosas nuevas y no pensaran que todos sus esfuerzos iban a ser en balde (Allan y colbs., 2001). Es posible pensar en Jung como una mujer con un gran impulso que debi estar personalmente motivada y estimulada llevando a los empleados hacia una meta conjunta, ya que Avon como organizacin logr vencer obstculos, trabajar con determinacin, pero sobre todo impulsar un proceso de innovacin que los llev a resultados exitosos. Todo proceso de innovacin requiere conocimientos, ideas e implementacin, veamos algunos de los pasos que sigui Jung (Allan y colbs., 2001). La Planeacin Lo primero que Jung consider importante hacer fue convertirse en una Mujer Avon y hacer un reconocimiento del entorno, recorri las calles tocando puerta por puerta para entender los deseos de las clientas y las necesidades de las representantes de ventas. Jung encontr que las quejas se deban por los colores descontinuados, el manejo ineficiente de los pedidos, los catlogos desactualizados, la presentacin poco atractiva de los productos, la falta de productos innovadores y promociones confusas. Partiendo de la informacin que recaud, Jung replante la misin de Avon queriendo convertirla en una fuente depositaria de confianza para casi cualquier tipo de bien o servicio que necesitaran las mujeres, mas all de ser una empresa dedicada a la venta de cosmticos. Sin embargo, esto no era sencillo, ya que el 75% de las mujeres en E.U.A. trabajaban y las ventas directas solo reportaban el 7% de las ventas de cosmticos y productos de aseo personal vendidos en ese pas. Es posible ver como Jung, a pesar de los obstculos, adopt una actitud creativa se abri a recibir estmulos nuevos y permiti que entrara una gran frescura en la nueva visin de Avon. Jung analiz los problemas pero comenz a ver ms all del entorno de estos, lo cual le permiti enfocarse en una nueva planeacin para el crecimiento de Avon. En la planeacin de Jung primero se reevalu la misin; se definieron metas y estrategias formales que permitieron proteger a la empresa, facilitaron los logros y ayudaron a coordinar los esfuerzos. Las metas fueron trazadas por Jung pero se elaboraron a partir de los opiniones de los consumidores y los representantes de venta, si bien estuvo basado en una metodologa tradicional se adapt al entorno y se centr ms en la supervivencia para el maana que en el hoy (Garca, 2005). 5

Es probable que para llegar al establecimiento de nuevas metas Jung haya puesto en un invernadero sus ideas, puedo inferir que el tiempo que llevaba trabajando anteriormente en la empresa le permiti ir generando ideas que fue cultivando y que puso a prueba una vez que encontr el momento ms propicio para hacerlo. Quiz lo ms importante es que de alguna manera sigui los tres pasos bsicos para mantener sus ideas al sol (Allan y colbs., 2001): a. Suspendi juicios, explor ideas y dej abiertas las posibilidades; b. Comprendi las necesidades tanto de las consumidoras como de las representantes de ventas al ponerse en el lugar de ambas; y c. Nutri el ambiente al crear un ambiente propicio para que las personas expresaran su ideas. Las prioridades estratgicas para corregir las desventajas competitivas de Avon eran (Garca, 2005): Cultivar las ventas globales de la categora de belleza mediante la inversin sostenida en desarrollo, publicidad y muestreo de nuevo producto. Brindar a las representantes mayores oportunidades de hacer carrera mediante el liderazgo en ventas, mayores habilidades para el uso de Internet y capacitacin. Reducir los niveles de inventario y mejorar a la vez el servicio de las representantes. Lograr un buen lanzamiento de la lnea Avon Bienestar de complementos alimenticios y vitaminas. Comenzar a construir un negocio detallista redituable para alimentar el crecimiento futuro Crear oportunidades de comercio electrnico para Avon y sus representantes de ventas. Perseguir oportunidades de negocio en China y Europa Oriental. La Organizacin En el siguiente organigrama puede observarse que la estructura

organizacional de Avon est basada en un modelo tradicional, donde se enfatiza la diferenciacin, es decir, la especializacin por un lado, pero tambin la integracin de las diferentes divisiones. La empresa puede describirse como una organizacin mecanicista en la que la toma de decisiones es centralizada lo que repercute en el empowerment del resto de los empleados. No obstante, el factor humano es uno de 6

los recursos ms importantes de la empresa, lo que lleva a analizar la direccin de la empresa para poder entender el cambio de actitudes y de cultura en Avon.

ORGANIGRAMA AVON Gerente General Vicepresidencia de Ventas Direccin Direccin de mercadotecnia de finanzas Direccin Direccin de transportacin de incentivos Direccin regional Direccin regional Direccin Direccin de incentivos de ventas Direccin regional Direccin regional

Gerente divisional Consejera de ventas Representante de ventas

La Direccin Una vez que se plasman las ideas nuevas y creativas y se incorporan en la planeacin, es momento de llegar a la realizacin, es decir, dar vida a dichas ideas. Es el momento de dejar a un lado la cultura de solo palabras que funciona como obstculo para la innovacin (Allan y colbs., 2001). En el caso de Avon haba que llevar la realizacin tanto a los productos como al servicio y esto solo se logr cuando la direccin se puso en los zapatos de consumidores y usuarios. La direccin puso en marcha realizaciones prcticas para impulsar a la empresa, en el camino hubieron obstculos y fracasos, como cuando se cancel un proyecto con Sears de introducir centros Avon para el contacto directo con consumidoras solo unos das antes de su apertura. Sin embargo, la directora no se desanim, permaneci en la esencia misma de la creatividad se zambull y continu nadando (Allan y colbs., 2001). En cuanto a las mejoras que se establecieron para los productos se hizo mucho nfasis en la tecnologa, la calidad y la presentacin. Actualmente cada tres meses se hace un lanzamiento por lo menos de cuatro productos fuertes a nivel global. Con respecto al servicio, fueron varias las mejoras que se implementaron en este rubro. Jung pudo detectar que haba una alta rotacin de personal debido a las escasas expectativas de crecimiento y desarrollo personal. Por otro lado, cuando se anunci el uso de Internet como un medio de ventas las representantes se 7

desanimaron al sentir que esto era una desventaja que les reducira el mercado. Esta misma opinin fue expresada con respecto a los puntos de venta en los grandes centros comerciales. Jung se encontraba ante la necesidad de analizar el comportamiento organizacional de Avon para poder llevar a la empresa hasta donde se lo haba propuesto. Es posible que uno de los obstculos ms grandes a los que se enfrent fue a la baja satisfaccin laboral de los empleados y las representantes de ventas, lo que obviamente estaba repercutiendo en la satisfaccin del cliente. El reto fue por una lado, incrementar la participacin de estos en el trabajo aumentando su nivel de identificacin y de vala propia; y por otro, lograr un mayor compromiso organizacional a travs de la integracin e identificacin de los empleados con la empresa. Jung saba que esto puede lograrse con una remuneracin econmica satisfactoria, pero que esto no era lo nico, sino el apoyo organizacional que los empleados y las representantes de ventas percibieran de la empresa. Con este fin se desarrollo un programa econmico que incluye una gran gama de incentivos. Se implement un modelo de multinivel en el que las representantes no solo se benefician de las comisiones obtenidas por sus ventas directas, sino que reciben bonos por las ventas de sus reclutas y aprendices. Asimismo, se les brinda una gama de incentivos como: bonos, prestaciones por arriba de las que marca la ley, premios, capacitacin constante, seminarios nacionales e internacionales, convenciones, herramientas de trabajo (autos, portafolio de muestras de los nuevos productos, catlogos) y apoyo extra con publicidad en medios. Todo el personal administrativo (de consejera de ventas hacia arriba) cuenta con planes de jubilacin, cotizacin en el seguro social, seguro de gastos mdicos mayores, daos a terceros y por muerte accidental. Otro punto de gran importancia fue el nfasis que se dio al reclutamiento y la retencin de las representantes de ventas. Lo anterior llev a la creacin del Liderazgo en ventas en donde las representantes comenzaron a poner mayor inters y cuidado en el reclutamiento de las integrantes de sus grupos, ya que si estas vendan ellas tambin se beneficiaban. Este plan permiti incorporar personas con caractersticas de personalidad adecuadas para las ventas y el trato adecuado a clientes con mayores ndices de extroversin, disponibilidad, seriedad, estabilidad emocional y apertura a las experiencias. Se trabajo por medio de la capacitacin en la inteligencia emocional y en como el autoconocimiento y la autoconciencia influan 8

en el desempeo. Tambin esto permiti incluir mujeres de diferentes edades lo cual nutri de ideas a los diferentes equipos de trabajo. As, mucho del liderazgo de Jung, es decir su capacidad para influir en los empleados permiti dar el paso de la formacin de grupos a la formacin de equipos eficientes con un objetivo en comn. Una vez que la pirmide de las necesidades descritas por Maslow se fue cubriendo, desde las necesidades bsicas, las de seguridad y las sociales fue posible comenzar a motivar y a trabajar para cubrir necesidades de logro, poder y pertenencia. Jung logr poner en marcha un sistema en el que orient, reconoci al su personal, lo motiv y lo recompens, y continu administrando esta energa por medio de la fijacin de metas y el reforzamiento positivo. En trminos de creatividad Jung logr alinear el impulso, lo que tuvo como consecuencia que ahora los empleados se percibieran como un equipo unido y colaborador, con metas similares, con criterios claros para evaluar sus avance y con la atencin centrada en alcanzar las metas ms que en hacer poltica interna, y, a pesar de que la toma de decisiones estratgicas contina estando centralizada, transmiti en cascada esta actitud creativa e innovadora en todos los niveles. Por lo anteriormente descrito es fcil suponer que Jung es una gran lider, que cuenta con competencias para administrar pero que cuenta con una serie de habilidades personales que le han permitido alcanzar con tanto xito los objetivos que se plante. Puede apreciarse que foment la comunicacin en donde toma lugar la escucha emptica y la retroalimentacin asertiva y que el coaching es una herramienta que se utiliza sobre todo con la fuerza de ventas. No es difcil suponer que Jung se top con obstculos, con diferencias de opinin no solo de sus colaboradores ms cercanos sino de la mayora de las representantes de ventas, con errores y fracasos, pero quiz pudo seguir adelante y llegar lejos por su franqueza, su apertura y claridad. Por el autoconocimiento y determinacin que le permitieron actuar con mucha valenta rompiendo los moldes de lo establecido pero asumiendo los riesgos que tenan sus decisiones. Quiz Jung no solo creci como administradora sino como persona siendo incluyente, aceptando los puntos de vista de otros sin llegar a confrontaciones serias y aprendiendo a ser audaz en su vida en general, yendo ms all del temor, estando en contacto consigo misma para no perder de vista quien era, desarrollando su visin, eliminando las malas costumbres y fomentando un entorno propicio para ella y sus colaboradores. Quiz el resultado de los logros de Jung fue el reflejo del compromiso que adquiri consigo misma, el cual la ha llevado tambin a desarrollar 9

campaas comprometidas con la comunidad como la lucha contra el cncer de mama y la lucha en contra de la violencia familiar. El Control Ningn proceso administrativo est completo si no se llega a la fase de control. A pesar de que pareciera ser el ltimo paso de este proceso va de la mano con la generacin de ideas nuevas, creativas e innovadoras. Como se mencion anteriormente Jung form parte del equipo de Perrin, que si bien llev a la empresa por buen camino, no logr alcanzar los resultados esperados. Jung pas por varios momentos sumamente importantes: desde 1999 hasta 2001 se rediseo la visin y misin del negocio desde su fundacin. En 2002 se implementaron las estrategias de desarrollo y hasta el 2004 se pudieron apreciar resultados sumamente favorables. En 1999 las ventas fueron de 5.2 billones de dlares para el ao 2004 estas se incrementaron a 7.7 billones de dlares. El flujo de efectivo de operaciones alcanz en el 2004 un record de 883 millones de dlares a diferencia de 745 millones de dlares alcanzados en 2003. Los pronsticos de Avon apuntan a que a partir del 2007 las ventas dupliquen los 5.2 millones de dlares generados en el ao de 1999. Conclusin La empresa Avon, pero sobre todo el desempeo de su directora general, es un excelente ejemplo de una alta capacidad de administracin. Sin embargo, el ingrediente principal del xito de Andrea Jung y por ende de Avon, desde mi punto de vista, radica en su actitud. Adems de tener habilidades de liderazgo, vive y respira un ambiente creativo e innovador. Por su actitud genera un ambiente de crecimiento profesional y personal en donde la satisfaccin del personal parece ser la clave del xito. Por dar prioridad a la creatividad y a la innovacin Avon cuenta ahora con un importante lugar en el mercado por ser una empresa competitiva, pero sobre todo porque cuenta con las herramientas necesarias para enfrentar y adaptarse al futuro. Quiz lo mas relevante de este aprendizaje no es solo adquirir herramientas para ser un gerente o director con mayores probabilidades de xito en el mbito laboral, sino la posibilidad de cambiar de actitud en todos los mbitos de nuestra vida, abrindonos al cambio, a los retos, a volvernos personas creativas en nuestra vida cotidiana tratando de organizarnos y administrarnos para ser ms felices. 10

Bibliografa

1. Allan, D., Kingdom, M., Murrin, K. y Rudkin, D. (2001). ? Qu pasara si..! Como Iniciar una Revolucin Creativa en el Trabajo. Mxico: Compaa Editorial Continental, 1era Ed. 2. ESTR@TEGIA - Magazine Edicin Nmero: 73 - Publicada el 23/10/2007 3. Garca, A.M. (2005). El Maquillaje de Andrea Jung a Avon Cosmetics Inc . Tesis de Maestra, Mxico: Universidad Iberoamericana.

11