eClsl

. .. .
L------'.

es

Mitos e ideas falsas Priorizar situaciones Resolver problemas Decidir racionalmente Prevenir dificultades

Anta nio Mil a no

L-.

-------l

23
Vergara/Granica

LA NECESIDAD DE PROCESOS LOGICOS

PROCESO: SECUENCIA ORDENADA DE PASOS PARA LOGRAR UN FIN

LOS TRES PROCESOS BASICOS

1. PROBLEMAS: algo no funciona como debiera y queremos encontrar la causa Ej.: - Nivel ventas producto" A- debajo de lo normal. - Mquina "B- se detiene imprevistamente. - Aumento de ausentismo de empleados.
-------::;ol

CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL El producto final que elabora una empresa resultado de PROCESAR correctamente MATERIAS PRIMAS que correspondan. Materia prima
--+

es el las

NORMA

NORMA

Realidad
CAUSA? PASADO

Proceso Industrial

--+

Producto Final

La calidad del producto final depender de la calidad de la materia prima y del proceso industrial utilizados. CALIDAD DE RESULTADOS El "producto final" del hombre en su trabajo es lograr resultados que tengan la calidad esperada. La "materia prima- es la informacin con la que cuenta. El "proceso mental- utiliza la materia prima para obtener el producto final: resultados. La calidad de los resultados depender de la calidad (exactitud, claridad) de la informacin utilizada y de la calidad (lgica) del "proceso mental" utilizado. Informacin (datos)
--+

\..:R..;.:E:;,.A,;.;:L,;.;:ID..:...A,;.;:D_---..: PRESENTE

DESVIO

DEFINICION DE PROBLEMA: desvo de una norma, con causa desconocida y preocupa o concierne .. 2. DECISIONES: algo tiene que ser hecho, hay varios caminos para hacerly queremos elegir la mejor alternativa Ej.: Seleccionar un empleado. Comprar un automvil. Vender un producto. Elegir lugar para las vacaciones.
Camino 1 (riesgos camino 1) Camino 2 (riesgos camino 2) Camino 3 (riesgos camino 3) OBJETIVO FINAL

DEFINICIONDE DECISION:eleccin de la alternativa que mejor satisfaga los objetivos prefijados con riesgos aceptables.
UJ)

Proceso Mental

--+

Resultados

LA NECESIDAD Los buenos resultados en la tarea, no se obtienen por casualidad. Son el resultado de priorizar, resolver, decidir, delegar, planificar, etc., procesando lgicamente la informacin necesaria. Un buen proceso mental no slo procesa informacin, sino que pide informacin relevante y evita la informacin superflua.

3. PROBLEMAS POTENCIALES: "DO puede salir mal (en plan, una actividad en mareh o una decisin a implemntar) y queremos prevenir su ocurrencia o minimizar sus efectos Ej.: - Posibles accidentes en planta. - Dificultades que podran presentarse en un viaje a realizar.
FUTURO DESEADO

PLAN O ACTIVIDAD EN MARCHA

----------------::;:;~::;::::,;~;;;;;;;;;;~;--CAUSAS PRESENTE ''-' FUTURO PROBABLE _

DEFINICIONDE PROBLEMAPOTENCIAL:desvos que podran presentarse en el futuro en un plan, actividad o decisin a implementar
5

COMO PRIORIZAR SITUACIONES

Cuando se tienen varias situaciones o preocupaciones pendientes, tanto sean problemas a resolver, decisiones a tomar o problemas potenciales a prever, es necesario definir cul tema o preocupacin es prioritario, es decir de cul debemos ocupamos en primer trmino. El proceso a seguir es el siguiente.

TERCER PASO: PRIORIZAR Es definir cul situacin requiere ser atacada o enfocada en primer trmino. Se valoran tres factores diferentes: la Gravedad o Importancia de la situacin, la Urgencia en resolverla y su Tendencia al crecimiento o disminucin: GRAVEDAD(Importancia): es el dao o beneficio que puede ocasionar la situacin y se valora en Alto, Medio o Bajo. URGENCIA:tiene en cuenta el tiempo necesario para resolver la situacin versus el tiemo disponible y se valora en Alta, Media o Baja. TENDENCIA:es el patrn de crecimiento de la situacin y se valora en Alta (crece), Media (permanece) o baja (disminuye)

PRIMER PASO: LISTAR Anotar, listar todos los temas pendientes, preocupaciones o situaciones que debemos atacar sin hacer ningn distingo entre ellas.
Ej.: 1) Problema de ventas. 2) Baja moral en planta. 3) Parada equipo generador. 4) Visitante del extranjero. 5) Dificultad financiera. 6) Viaje al interior del pas. 7) Eleccin supervisor de rea.

Ej.: PRIORIZAR 15% Baja ventas productor "Premier". - Ausentismo excesivo en mantenimiento. - Comprar aspiradora industrial para sector Produccin. - Los empleados de contadura se niegan a hacer horas extras.

SEGUNDO PASO: SEPARAR Expresar en forma ms especfica los temas que hayan sido expresados o anotados en forma muy general o poco clara, y que puede dar lugar a distintas interpretaciones o valoracin de su prioridad. En lugar de 1) Problema de ventas, expresarle en forma ms especfica. Ej.: Baja del 15% de ventas del producto "Premier" En lugar de "Baja moral en planta" anotar los hechos concretos que nos hacen decir lo anterior. Ej.: - Empleados de contadura se niegan a hacer horas extras. - Ausentismo excesivo en sector mantenimiento. - Hubo una fuerte discusin entre los encargados de produccin y almacenes. No se puede actuar sobre" generalidades", slo se puede atacar temas especficos, claramente acotados.

Gravedad

Urgencia A M

Tendencia A M M M

Orden

A
A

B
M

B
M

--1---

COMO RESOLVER PROBLEMAS

DEFINICION: un problema es un desvo respecto de una norma, cuya causa desconocemos y nos interesa conocer. Ej.: - 150/0Baja ventas en producto "Premler" - Ausentismo excesivo en sector mantenimiento. - Rotura excesiva de cajas para embalaje. - Aumento de incobrables. En este tipo de situaciones lo que sabemos con claridad es que las cosas no funcionan como debieran y es necesario abocarse a su anlisis y solucin. GRAFICO NI!1:
NORMA
-------::::i

PROCESO SIMPLIFICADO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS PRIMER PASO: ENUNCIAR EL PROBLEMA Decir sintnticamente: Qu objeto o sujeto tiene problemas. De qu defecto o conducta inadecuada Ej.: Producto "Premier" (objeto) Con 15% de baja de ventas (defecto) Personal mantenimiento (sujeto) Con excesivo ausentismo (conducta inadecuada) "UN PROBLEMA BIEN ENUNCIADO ES UN PROBLEMA MEDIO RESUELTO, dice el dicho popular. SEGUNDO PASO: DESCRIBIR O ESPECIFICAR EL PROBLEMA Permite acotar o limitar el problema describiendo qu, dnde, cundo y cunto pasa (o hay problema); qu, dnde, cundo y cunto no pasa (no hay problema) pero poda haber pasado. Ej.:
QUE

se trata.

.... NORMA

Realidad
.DESVIO \-!R..:.:E:.:..A.::L.::ID:.:..A=D __ . PRESENTE

15% de baja de ventas del producto

PASA Objeto Defecto Producto -PremlarNO PASA Producto

"Premier":
-brlllante-

PASADO

Baja ventas Zona norte del pala A partir julio ltimo 150/. baja

Quejas por maJa calidad Cap/tal Federal Antea de julio Madel15%

En una primera etapa la "Realidad" coincida con la "NORMA". Esto se logra cuando TODO (gente, equipos, sistemas, etc.) opera de acuerdo con la norma. Pero si una o varias condiciones se modifican, es decir si ocurre algn CAMBIO, la operacin puede tambin alterarse. Para que exista un problema, un desvo, algo tiene que haber cambiado. Si NADA hubiera cambiado TODO seguira como antes. "SIN CAMBIO/S NO HAY DESVIO El proceso lgico de resolucin de problemas nos lleva paso a paso hasta encontrar el cambio o cambios que pudieron haber provocado el problema.

DONDE CUANDO CUANTO

Nota: La informacin recopilada en la descripcin es excelente para hacer un buen "informe de problema". TERCER PASO: DIFERENCIAS Y CAMBIOS (ENTRE LO QUE PASA Y LO QUE NO PASA PERO PODIA HABER PASADO) En este paso se trata de encontrar diferencias entre la columna de "PASA" y la de NO PASA y CAMBIOS en las diferencias que pudieron haber provocado el problema. Ej.: "Se ha verificado que la promocin que se haca para "Prernier" slo en la zona norte del pas (diferencia con Capital Federal) se ha discontinuado (cambio) a partir de fines de junio del ao pasado."
9

CUARTO PASO: PROBAR SI EL CAMBIO PUDO PROVOCAR EL PROBLEMA En este paso se prueba si el cambio "a partir de fines de junio pasado se discontinu la promocin especial del producto PREMIER que se haca en supermercados del norte del pas" pudo haber provocado la baja de ventas. Para que esta hiptesis sea aceptable tiene que demostrar que es lgico que este cambio pudo producir un problema en la columna "PASA" y no haberlo producido en la columna "NO PASA". En este caso la hiptesis rece lgico: resulta aceptable pues pa-

COMO DECIDIR RACIONALMENTE

DEFINICION: Decidir es elegir una alternativa entre varias que mejor satisfaga objetivos prefijados con riesgos aceptables. El proceso de Toma de Decisiones sigue los siguientes pasos: PRIMER PASO: ENUNCIAR EL PROPOSITO U OBJETIVO BASICO DE LA DECISION El enunciado de la decisin tiene dos elementos: una accin a tomar y un objeto (o sujeto). Ej.: Comprar (accin) un nuevo automvil (objeto) Contratar (accin) secretaria para gerencia (sujeto)

-Que la falta de promocin especial de "premier" provoque problema en "premier" y no en "brillante" cuya promocin no se toc. Que provoque la falta de ventas y no quejas por mala calidad. Que sea solo en el NORTE Y no en CAPITALdonde no se cambi nada. Que sea a partir de julio pasado y no antes, pues la promocin se discontinu para esa poca. Que esa disminucin sea del 150/0 y no otro valor dependiendo cuanto consideramos pueda aportar la promocin especial.

SEGUNDO PASO: ESPECIFICAROBJETIVOS Deben especificarse todos los OBJETIVOS NECESARIOS que debe cumplir IMPRESCINDIBLEMENTE la alternativa a elegir y todos los OBJETIVOS DESEADOS, no imprescindibles, que se desea cumpla esa alternativa. Los objetivos Necesarios deben ser realistas y mensurables y todos deben ser expreados como Resultados a obtener y Recursos a disponer. Ej.: PROPOSITO: Compra de un departamento para vivienda. OBJETIVOS: 3 dormitorios (necesario) telfono (necesario) No ms de uSs 100.000 (necesario) Cochera en lo posible (deseado) Luminoso (deseado) Cerca del trabajo (deseado)

QUINTO PASO: VERIFICACION El paso anterior nos permiti encontrar una hiptesis razonable, la que debiramos probar, de ser posible, para confirmarla como la verdadera causa del problema. En el caso anterior por ejemplo, si pudiramos saber si fue su anterior cancelacin la causa de la baja de ventas que experiment.

10

11

~------------.---------------

--

------------------------------~------~
para vi-

TERCER PASO: BUSQUEDA y EVALUACIONDE ALTERNATIVAS Definidos los objetivos NECESARIOS y DESEADOS, hay que encontrar alternativas que puedan satisfacerlos. En esta tarea, la experiencia y la creatividad deben ayudarnos. El "BRAINSTORMING- puede ser un buen mtodo para la bsqueda de alternativas. Los objetivos NECESARIOS son un calibre "pasa/nopasa" respecto a las alternativas. Si una alternativa no cumple con un objetivo NECESARIO se desecha pues no cumplira con el Propsito de la decisin. Las alternativas que cumplan con los NECESARIOS se valoran en funcin del cumplimiento de DESEADOS. Un sistema de puntaje que a) establezca un orden o "ranking- de DESEADOS y b) compare las alternativas entre s en funcin del mayor o menor cumplimiento de cada DESEADO, permitir una mejor valoracin. CUARTO PASO: EVALUACIONDE RIESGOS Toda alternativa tiene riesgos. Analizarlos antes de decidir, permite evaluar mejor cada una. Esos riesgos deben ser evaluados teniendo en cuenta su probabilidad de OCURRENCIA y su GRAVEDAD si llegaran a ocurrir.

TOMA DE DECISIONES Ejemplo: PROPOSITO: compra de un departamento vienda. I

A.

-"
:1
11.

i
A.

" Z o

s
! oS
E

S t Q

"el N

15

" ... "

:1
Z
O

I A.

:1 :1 :1 ... " 11. " 11. "

~ ~ ~ ~ '9 C'I

...
O

~ e

i
CIO

:
11I

~IIR ..
11I

~
E

(,)

en
2: ~ w ~
<t

fi

i
"
:1

.!

e "

! oS
e ...
O

I
~
IC

jI. N

i
O

11.

.. "
"
O A.

$ i
O

,.. ..
00

:1 :1 :1 ... " ... " a.. "

O

s
:2
e

.. ..
O

ID S t Q

~ ~

1=

~ I '9

i
~ e
O

el:

e E i -e .: " " t: g G
O

"
::1
A. O

:1

11I

" a..

:1 "
O Z

" A.

QUINTO PASO: TOMA DE DECISION La decisin es siempre personal. El mtodo y la informacin ayudan a hacerla ms racional. Elegir aquella alternativa, que habiendo cumplido con todos los Objetivos Necesarios, tenga a nuestro criterio, el mejor "balance- entre el cumplimiento de Objetivos Deseados con riesgos aceptables.

:1 :1 :1 lo a.. " a.. "

O

8 ... ..

:J
CIO

~I~
O

3
e -e

..
O

..
>-

S
el:

t Q

"el C'I

15

e 1=

~ i '9 8
ci o o

1 !
oS

i I!
>-

1:1I

-ti " G

E .i!
~

~
o ..

o ..

en

>
t= w

..
la

~ ~

CIO

,..

.2.

.., .2 m
I
Z

e E g -8 E

'9

==

E ~ ~ o C'I ~ z

i ..
a
13

1 ~ ~ .3
" :l
e

t ~ " " ~ a o

.!

12

ANALlSIS
Oepto
u
W

DE RIESGOS
Probab. Gravedad

1
G
B

A (234 puntos) Baja Alta

COMO PREVENIR O LIMITAR PROBLEMAS POTENCIALES

Todo plan, actividad en marcha o decisin a implementar puede llegar a tener problemas que lo perjudiquen o lo hagan fracasar. El anlisis de Problemas Potenciales es un proceso y una actitud mental que lleva a mirar hacia el futuro previendo problemas, analizando sus posibles causas, para tomar las medidas preventivas o contingentes que se requieran. La secuencia de pasos es la siguiente: PRIMER PASO: DETERMINARLOS PASOS CRITICO S DELPLAN O ACTIVIDAD Problemas potenciales pueden presentarse en cualquier etapa de un plan o actividad en marcha. Es prctico y lgico analizar en primer lugar los pasos o etapas crticas para el xito del plan o actividad. SEGUNDO PASO: IDENTIFICARPROBLEMAS POTENCIALES Refirindonos al paso o pasos crticos nos preguntamos: Qu podra salir mal? Qu desviaciones podran presentarse? Ej.: - Que falten materias primas. - Que no contemos con el personal necesario. - Que se rompa un equipo clave. Para cada problema potencial se valora a) la probabilidad de ocurrencia y b) la gravedad si llegara a ocurrir. Esto da un orden de prioridades para su anlisis. TERCER PASO: IDENTIFIC~RCAUSAS POSIBLES DE ESTOS PROBLEMAS POTENCIALES En problemas que ya ocurrieron la causa es una y nica. En problemas potenciales, las causas posibles pueden ser mltiples. En funcin de conocimientos y experiencias, se enumeran las posibles causas de un problema potencial, y se las jerarquiza en funcin de su probabilidad de ocurrencia. Tenemos as los problemas potenciales de mayor probabilidad de ocurrencia y mayor gravedad con sus causas posibles de mayor probabilidad de ocurrencia.
15

Ej.: - Edificio muy viejo podra requerir muchas reparaciones - Cercano a cancha ftbol podra ser muy ruidoso los fines de semana Oepto "B" (210 puntos) Ej.: - Calle muy oscura podra ser peligroso regresar de noche - Zona.de frecuentes cortes de energa podra haber inconvenientes con el agua y los ascensores - Zona inundable, podra tener dificultades con la cochera subterrnea

Alta

Media

Media

Alta

Media

Alta

Alta

Alta

Lo analizaremos nativas. Oepto "Ow Qued descartado

si no nos satisfacen

las dos primeras alter-

al no satisfacer un Objetivo Necesario.

NOTES E que los objetivos necesarios y deseados son los mismos para todas las alternativas, mientras que los riesgos son propios y especficos de cada alternativa. La informacin ordenada y valorada nos ayuda en la toma de decisin. En este caso tenemos una alternativa que cumple con nuestros DESEADOS (234 puntos) con ciertos riesgos y otra alternativa que cumple con nuestros DESEADOS (210 puntos) con otros riesgos de distinta probabilidad y gravedad. Sopesando unos y otros podemos elegir con mayor racionalidad.

14

Ejemplo: ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES CUARTO PASO: EVALUARLA ADOPCION DE ACCIONES PREVENTIVAS Las acciones preventivas tratan de evitar o disminuir la ocurrencia de las causas de un problema potencial. Disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de las causas se disminuye la probabilidad que el problema sede. Al elegir las acciones preventivas hay que pensar en trminos de costos versus beneficios eligiendo aquellas acciones ms eficientes a un costo aceptable. Ejemplo: Instalacin de un tanque de combustible PASO PRIORITARIOCRITICO:Carga del combustible

PROBLEMAS POTENCIALES: Accidentes de operarios Derrame de combustible Incendio del combustible PROBo Baja Media Media GRAV. Alta Baja Alta

QUINTO PASO: EVALUARy PREPARARACCIONES CONTINGENTES A pesar de tomar acciones preventivas, es posible que el problema potencial igualmente suceda. Por ello deben tomarse acciones destinadas a minimizar la gravedad de los problemas potenciales si estos llegaran a producirse. Las denominamos "contingentes" pues actan recin cuando el problema se da, ante la contingencia. Por ello, estas acciones requieren un "disparador" o "activador" para ponerlas en marcha. La falta de este "disparador" invalidara la accin contingente. Ejemplo: un sofisticado equipo para emergencias que no puede ponerse en marcha cuando es necesario, porque no est quien sabe accionarlo.

CAUSAS POSIBLES (del Incendio del Combustible): PROBo Baja - Sabotaje Baja - Chispas por cortocircuito - Operarios fumando en zonas peligrosas Media I Alta ACCIONES PREVENTIVAS (van contra las causas del problema) - Colocar cartel "Prohibido fumar" (Probabilidad operarios fumando) Controlar entrada operarios en zona de peligro (Probabilidad operarios fumando) Entrenamiento sobre riesgos por fumar (Probabilidad operarios fumando) Blindaje instalaciones elctricas (Probabilidad chispas) Guardia permanente (Probabilidad sabotaje)

SEXTO PASO: CONTROL PERIODICO DE LAS ACCIONES Es imprescindible establecer a lo largo del plan o actividad qu.!lqueremos proteger, puntos de control peridicos que verifiquen que las acciones preventivas y contingentes estn en perfectas condiciones de funcionamiento. En cada uno de estos puntos deben establecerse quin, qu, dnde, cundo y cunto "debe controlar, para asegurar que las acciones pre. ventivas estn surtiendo efecto y que las acciones contingentes estn listas para ser accionadas si el caso lo requiere.

ACCIONES CONTINGENTES - Provisin extinguidores de incendio Disparador: Personal de planta entrenado - Rociador automtico de agua Disparador: Detector de calor

...

CONTROL PERIODICO Ej.: "Una vez por mes el jefe de seguridad deber controlar la existencia y funcionamiento de las acciones preventivas establecidas y cada 20 das verificar que las acciones contingentes y sus disparadores estn preparados para accionar" .

17 16

COMO INCORPORAR ESTOS PROCESOS EN UNA ORGANIZACION

La mayor utilidad se logra cuando la mayora de los miembros de la organizacin "hablan y escriben en un mismo idioma", es decir, conocen, utilizan y adaptan esta metodologa a la particular cultura, costumbres y terminologa de la organizacin. Algunos conceptos mentacin son: bsicos para su exitosa imple-

IEZ IDEAS BASICAS

1.

No se pueden resolver situaciones expresadas en forma muy amplia; hay que ir de lo general a lo especfico. Priorizar, teniendo en cuenta la gravedad, urgencia y tendencia (G.U.T.) de cada situacin.

2.

3. Todo enunciado de problema tiene un objeto y un defecto (o sujeto y conducta inadecuada). 4. Pensar siempre qu cambi? ante un problema o desvo, pues la causa siempre obedece a un cambio o cambios. En toda decisin hay que definir primero el propsito u objetivo final. Los objetivos son siempre previos a las alternativas. Las alternativas son satisfactores de objetivos como "los productos son satisfactores de necesidades .. Hay que evaluar riesgos antes de decidir. Hay que pensar previamente en los posibles problemas potenciales de cualquier plan o actividad en marcha.

COMPROMISO DE LA ALTADIRECCION Es necesario que los altos niveles de la organizacin comprendan, utilicen y apoyen enfticamente el uso de estos procesos en la organizacin. OBJETIVOS CLAROS Debe definirse qu resultados .realistas, concretos y aceptados se esperan con el uso de esta metodologa. ENSEANZA SISTEMATICA Hay que transmitir estos procesos a todos los miembros de la organizacin que puedan contribuir al logro de los objetivos prefijados. INCORPORARLAS IDEAS A LOS SISTEMAS DE COMUNICACION Incorporar el orden, las ideas, y los conceptos de esta metodologa a los distintos "formularios", "reportes" y a todo el sistema de comunicacin de la organizacin. SEGUIMJENTO Es necesario un plan de seguimiento que permita extender, incrementar, consolidar y controlar la utilizacin de los procesos racionales, apuntando al logro de los objetivos prefijados. EVALUACIONDE RESULTADOS Es necesario proveer informacin que demuestre "el retorno sobre la inversin", los resultados obtenidos con la utilizacin de los procesos y su cuantificacin.

5. 6. 7.

8. 9.

10. Tomar las medidas preventivas que tienden a evitar la ocurrencia de causas posibles y las contingentes que ayuden a minimizar el dao si el problema llegar a ocurrir.
C> 1991, Co-edicin de Ediciones Juan Granica S. A. y Javier Vergara Editor S. A. Tacuari 202 P.8 Buenos Aires, Argentina. Solamente para comercializar en Amtica latina. e 1992, by Ediciones Juan Graniea S. A. Bertrn, 107 08023 Barcelona, Espaa Tel.: 211 21 12 Fax 418 46 53 Lavalle 1634 3 Buenos Aires, Argentina Tels.: 46-1456 490669 Fax 541-8127814 Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte en cualquier forma Direccin tcnica de la Coleccin: NormA - Investigacin y formacin - coordinado por Andrs Fernndez Romero. Presidente. ISBN: 950641-170-0 Hecho el depsito que marea la ley 11.723 Impreso en Argentina - Printed in Argentina

18

19