Guia Iii Estructura Tecnica de La Empresa y Organización Oy M

Instrumento Recopilado y adaptado para estudiantes universitarios del instituto universitario de tecnologa industrial (IUTA) GUARENAS Lic.
Esp en gerencia empresarial Olaizola Julin abril 2013 /04129968335 chowxing60@gmail.com
ESTRUCTURA TECNICA DE LA EMPRESA Y ORGANIZACIN POLITICAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE LAS EMPRESAS Organizacin y estructura de las empresas Importancia de la organizacin La estructura organizacional Modelos de estructuras organizacionales Las relaciones en la organizacin Funciones, actividades, obligaciones, responsabilidades y la autoridad en la organizacin La divisin en el trabajo La reorganizacin INTRODUCCIN Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y tecnolgicos vienen a transformarse en rutinas que al paso del tiempo se van modificando en el desempeo mismo de las tareas, el creciente grado de especializacin, como consecuencia de la divisin del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura ORGANIZACIONAL. As pues los manuales administrativos representan una alternativa para este problema, as mismo son de gran utilidad en la reduccin de errores, en la observancia de las polticas del organismo, facilitar la capacitacin de nuevos empleados, proporcionar una mejor y ms rpida induccin a empleados en nuevos puesto, etc. La efectividad de los manuales administrativos radica en el anlisis de cada proceso, actividad, funcin, tarea, etc. Ya que este permitir una elaboracin precisa de cada manual, logrando con ello que el usuario encuentre una solucin a sus problemas sin necesidad de consultar a los niveles superiores. El objetivo de este trabajo es dar un panorama general de las bases para la elaboracin de los manuales administrativos, as como una gua prctica para que puedan ser desarrollados, proporcionando una idea mediante el ejemplo que facilite su diseo e implementacin. ESTUDIO MEDICIN Y SIMPLIFCACION MEDICION DEL TRABAJO Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea especfica, siguiendo a un ritmo normal, un mtodo predeterminado.
Tiempo estndar.- Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga.
Aplicaciones del Tiempo estndar. 1. Ayuda a la planeacin de la produccin los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en conjetura o adivinanzas. 2. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo.
Instrumento Recopilado y adaptado para estudiantes universitarios del instituto universitario de tecnologa industrial (IUTA) GUARENAS Lic. Esp en gerencia empresarial Olaizola Julin abril 2013 /04129968335 chowxing60@gmail.com
4. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra presupuestarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales. 6. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. 7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndares sern el parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo. Procedimiento para la medicin del trabajo Ante todo en la mayora de los tiempos existen dos premisas fundamentales: 1. Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantas de que la medida est perfectamente realizada, ya, que la determinacin de tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa. 2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una operacin que se repetir multitud de veces, es evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medicin ms exacta posible con pocas piezas y elementos tcnicos puede resultar ms caro que el valor de los posibles errores cometidos. El estndar de tiempos y sus componentes El producto final de la medida del trabajo/ ser el obtener el tiempo tipo o estndar de la operacin, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos trminos lo que nos indican es un " tiempo" que rene las siguientes caractersticas: P = personal (como por ejemplo satisfaccin de necesidades personales) D = descanso (fatiga) S = suplementario o demoras inevitables Mtodos Generales de medicin del trabajo 1. 2. a. b. 3. a. Intuitivo: Basado en la experiencia Medicin y observacin directas Cronometraje Muestreo del trabajo Tiempos predeterminados MTM: Medicin de Tiempos de Mtodos
Estudios de tiempos cronmetros El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetros se lleva a cabo cuando: Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea ya estandarizada.
Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupos de mquinas. Rendimiento = obtenido / expectativa Pasos bsicos para su realizacin I. Preparacin Seleccin de la operacin Seleccin del trabajador Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo Actitud frente al trabajador Ejecucin Obtener y registrar la informacin Descomponer la tarea en elementos Cronometrar Clculo del tiempo observado Valoracin Ritmo normal del trabajador promedio Tcnicas de valoracin Clculo del tiempo base o valorado Suplementos Anlisis de demoras Estudio de fatiga Clculo de suplementos y sus tolerancias Tiempo estndar Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar Equipo de trabajo para la medicin de tiempos Tabla para estudios de tiempos Cronmetro Lpiz Hoja de estudio de tiempos Croquis del rea de trabajo
Estudio detallado de la operacin. Valoracin del ritmo de trabajo 1. La calificacin de la actuacin toma en cuenta cuatro aspectos: Habilidad, esfuerzo, condiciones y, consistencia. Habilidad. Es la eficiencia para seguir un mtodo dado no sujeto a variacin por voluntad del operario. Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro de los lmites impuestos por la habilidad. Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilacin, calor, etc., que afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la operacin Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten en forma constante o inconstante. Cada uno de estos factores es ponderado de acuerdo a tablas ya establecidas. 2. Valoracin o calificacin sinttica. Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados como normas. En todo estudio de tiempos existe un cierto nmero de movimientos que se encuentran siempre en una misma secuencia y que son idnticos. Por medio de estudios de investigacin/ el tomador de tiempos determina cul es el tiempo normal necesario para ejecutar cada uno de esos grupos de movimientos. Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operacin, de tal manera que cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con el que se debi haber observado si el operador trabaj a un nivel normal de ejecucin; se obtiene un factor de correccin que se aplica a todos los dems elementos: El factor de correccin puede expresarse: P=Ft/0 En donde: P = Factor de actuacin Ft = tiempo de/ movimiento fundamental O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya usado en Ft. Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin de esta tcnica es el tiempo que se requiere para construir un diagrama bi manual de los elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de los movimientos bsicos. 3. Valoracin por tiempos predeterminados.- Cada micro movimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo de actuacin. La suma de los tiempos de todo el micro movimientos empleados en una operacin da el tiempo valorado para esta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda la operacin se determina tan solo el tiempo valorado para un elemento, es posible al comparar este tiempo con el que emplea actualmente el trabajador, determinar el nivel de actuacin de ste. Como este nivel de actuacin se marca en porcentaje, se emplea tambin un factor de correccin para todos los dems elementos. Para aplicar este mtodo, debe suponerse que el nivel de actuacin del trabajador es constante en la ejecucin de toda la operacin. 4. Calificacin Objetiva.- Es un mtodo segn el cual se califican el ritmo y la dificultad de trabajo. Bajo este procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma forma que el mtodo anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de ajuste que toma en cuenta la dificultad del trabajo. Suplementos del estudio de tiempos Los suplementos pueden ser: 1. Asignables al trabajador
2. Asignables al trabajo estudiado 3. No asignables Definicin de suplemento Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea. Suplementos a concederse.- Tres son los suplementos a concederse en un estudio de tiempos. Estos son: 1. Suplementos por retrasos personales 2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso) 3. Suplementos por retrasos especiales/ incluye: Tiempo estndar o tipo El tiempo tipo o estndar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea. En l estn incluidos los tiempos de los elementos cclicos: repetitivos, constantes, variables; as los elementos causales o contingentes que fueron observados durante el estudio de tiempos/ a estos tiempos ya valorados se le agregan los suplementos siguientes: personales/ por fatiga y especiales. La figura de abajo nos indica lo que es el tiempo tipo. Clculo del tiempo tipo o estndar. Una vez que se hayan terminado de realizar los pasos siguientes: 1. Obtener y registrar informacin de la operacin 2. Descomponer la tarea, registrar los elementos 3. Tomar las lecturas 4. Nivelar el ritmo de trabajo 5. Calcular los suplementos de estudios de tiempos Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estndar de la operacin como sigue: a) Se analiza la consistencia de cada elemento. Las medidas a tomar pueden ser las siguientes: Si las variaciones son debidas a la naturaleza de los elementos se conservan todas las lecturas. Caso contrario la lectura anterior o posterior donde se observa la variacin de ambas son consistentes, la inconsistencia en el elemento estudiado se deber a la falta de habilidad del trabajador. Si un gran nmero de observaciones son consistentes se pueden eliminar las variaciones extremas y solas conservar las normas b) En cada uno de los elementos se suman las lecturas que han sido consideradas como consistentes. c) Se nota el nmero de lecturas que han sido consideradas para cada elemento. d) Se divide, para cada elemento, la suma de las lecturas entre el nmero de lecturas o consideradas, el resultado es el tiempo promedio por elemento. Te == SXi / n e) Se multiplica el tiempo promedio (Te) por el factor de valoracin. Esta cifra debe aproximarse hasta el milsimo de minuto/ obtenindose el tiempo base elemental: Tn = Te (valoracin en %) f) Al tiempo base elemental se le suma la tolerancia por suplementos concedidos, obtenindose el tiempo normal o concedido por elemento: Tt = Tn (1 + Tolerancias)
g) Se calcula la frecuencia por operacin o pieza/ de cada elemento cclico o contingente h) Se multiplica el tiempo concedido elemental por la frecuencia obtenida del elemento. A este producto se le denomina tiempo total concedido I Se suman los tiempos concedidos para cada elemento y se obtiene el tiempo tipo o estndar por operacin/ pieza, etc. j) Al efectuarse el clculo del tiempo tipo debe tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: Si debe concederse el tiempo de preparacin y retiro El factor interferencia cuando se presenta un ciclo de trabajo estudiado. Muestreo del Trabajo La divisin del trabajo.
La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre ha comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales como: - Necesidad de agrupar las distintas actividades. - Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad. - El desarrollo tecnolgico. El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. Necesidad de eficientar los factores de la produccin.
Divisin del trabajo vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Divisin del trabajo horizontal. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: Volumen de trabajo. Estabilidad en el volumen de trabajo.
La reorganizacin Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: Internos: Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, o en los de las reas en particular. Inadecuada divisin del trabajo. Problemas en la organizacin Organizacional. Tramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Baja productividad. Crecimientos no programados. Problemtica relacin de trabajo.
Externos: Avance cientfico y tecnolgico. Situacin del mercado. Sistema poltico, econmico, social y cultural. 7
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la siguiente figura. Proceso de reorganizacin Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades o funciones. Henry Fayol, el comportamiento gerencial y sus s 14 principios: 1. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
2. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 3. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 4. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados, estn los intereses de la empresa. 5. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior.
6. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
7. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. 12. 13. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este.
Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE LAS EMPRESAS. La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. Conceptos bsicos Gerente general Es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin de negocios. Es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general varan segn la industria en la que se desarrolle la empresa donde Labore Sus Privilegios Como Gerente General Gerente Denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de la organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella como es un departamento o un grupo de trabajo. Como seria por ejemplo, un Gerente general, un Gerente de finanzas, un Gerente de personal, gerentes de seccin, gerentes de turno, gerentes de proyecto, etc. o es el directivo, que se encarga de ordenar en muchas direcciones, por lo cual su tarea es bsicamente de tipo administrativa (no operativa). Es entonces aquel que dirige, suponiendo una relacin de mando-obediencia; es quien ordena, gua y dispone de un emprendimiento o una parte de aquel. Director ejecutivo, Tambin conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo, consejero delegado, primer ejecutivo, es el encargado de mxima autoridad de la llamada gestin y direccin administrativa en una organizacin o institucin. Aunque en las empresas pequeas es habitual que el puesto de presidente y del director ejecutivo sea el mismo, no siempre es de esta manera, siendo el presidente quien encabeza el gobierno corporativo (estrategias generales), y el Director Ejecutivo la administracin de la empresa (la fase operativa de las estrategias). En las empresas grandes, el director ejecutivo puede contar con una serie de directores para cada una de las responsabilidades de la compaa, como es el caso director general de operaciones, director general de finanzas y el director general de informacin. Director financiero o CFO (del ingls chief financial officer)
De una compaa es el ejecutivo a cargo de la gestin financiera de la organizacin. Es responsable de la planificacin, ejecucin e informacin financieras. Generalmente reporta directamente al director ejecutivo de la empresa. Entre sus funciones podemos destacar: Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa. "Guardin" de la bonanza financiera de la empresa. Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo. Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el mximo partido de los mismos. Otras responsabilidades importantes que deber asumir son las siguientes: Determinar polticas de estrategia y operacin del sistema financiero de la empresa Anlisis de resultados operacionales y de gestin de la empresa Generar indicadores que evalen al desarrollo de la empresa Jefe de operaciones o director de operaciones (del ingls chief operating officer o COO) Es el ejecutivo responsable del control de las actividades diarias de la corporacin y de manejo de las operaciones (OM). El jefe de operaciones es uno de los puestos ms altos en una organizacin y reporta directamente al director ejecutivo (CEO) o a la junta de directores de la empresa. Dirigir las decisiones financieras de la empresa, que aseguren el mejor rendimiento de los recursos de la empresa. ACTIVIDAD/TAREA: Trminos sinnimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accin componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas. ALGORITMO: Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la representacin grfica de una sucesin lgica de operaciones o pasos que conducen a la solucin de un problema o a la produccin de un bien o a la prestacin de un servicio. ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las actividades. CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR:
Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo. DEPARTAMENTALIZACIN: Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a una organizacin y respecto a su medio ambiente. DIAGNSTICO: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen en su medio ambiente. DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos. DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y niveles de dificultad. EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado. EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados. ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de un todo organizacional o individual. EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas. FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. FLUXOGRAMA: Grfica que muestra el flujo y nmero de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniera de sistemas y tambin se le conoce como algoritmo, lgica o diagrama de flujo. La ingeniera industrial emplea otro diagrama conocido como de proceso, recorrido u hoja de ruta con una simbologa diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseo de procesos y procedimientos. FODA: 10
Tcnica de valoracin de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FORMULARIO: Documento impreso que contiene informacin estructurada "fija" sobre un determinado aspecto, para ser complementada con informacin "variable" segn cada aplicacin y para satisfacer un objetivo especfico. FUNCION: Mandato formal permanente e impersonal de una organizacin o de un puesto de trabajo. GERENCIA: Funcin mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas. NDICE: Relacin matemtica de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un nmero absoluto o relativo. LOGSTICA: 1. Explica el proceso de cmo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requiere cada situacin y asegura adems de que todos los recursos necesarios estarn disponibles en el momento adecuado. META: Es la cuantificacin del objetivo especfico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localizacin. MTODO: predeterminado. OBJETIVO ESPECFICO: Es la especificacin de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos especficos logran el objetivo general. OBJETIVO GENERAL: Se define como un deseo a lograr. ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin... POLTICA: Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una organizacin, que orientan la actuacin de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuacin. PROCEDIMIENTO: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio. PUESTO: Sitio que ocupa un trabajador con un Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneracin. RESPONSABLES:
11
Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo
Son los funcionarios que reciben rdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o funcionarios. SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. TRABAJO: Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos. LA FUNCION Una funcin es el conjunto de elementos y las relaciones entre ellos que son necesarias para definir una estructura de cualquier tipo sean organizacional, de trabajo u otro. METODO Proceso o camino sistemtico establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado. m. Modo de decir o hacer algo con orden. Procedimiento cientfico seguido en la ciencia para hallar la verdad. Un procedimiento que se usa para realizar una tarea especfica en la clase o mdulo. Procedimiento para alcanzar algo que se adopta para ensear o educa LAS NORMAS Como el conjunto de principios por los cuales se rigen todas las decisiones administrativas dentro de una empresa, para que el progreso y desarrollo de la misma estn dirigidas hacia el logro de los objetivos establecidos por esta, facilitando as, las labores del ejecutivo y de sus subordinados. Caractersticas. Dentro de las caractersticas ms relevantes de las normas se destacan: * Brindan ayuda al momento de delegar autoridad. * Fijan la accin de su cumplimiento. * Se deben realizar teniendo en cuenta los principios de concrecin. Todo esto para que sea clara y comprensible a todos aquellos que tengan que aplicarlas dentro de la organizacin. TAREAS El trmino tarea se emplea para designar a aquella obra y trabajo que generalmente demanda de parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realizar durante un tiempo limitado, es decir, existe un tiempo lmite para su realizacin. Procedimiento Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias (por ejemplo, procedimiento de emergencia) UN PROCESO Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice. ACTIVIDAD/TAREA: 12
Trminos sinnimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accin componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas. ALGORITMO: Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es la representacin grfica de una sucesin lgica de operaciones o pasos que conducen a la solucin de un problema o a la produccin de un bien o a la prestacin de un servicio. ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las actividades. CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo. DEPARTAMENTALIZACIN: Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a una organizacin y respecto a su medio ambiente. DIAGNSTICO: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen en su medio ambiente. DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos. DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y niveles de dificultad. EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado. EFICIENCIA:
13
Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados. ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de un todo organizacional o individual. EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas. FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. FLUXOGRAMA: Grfica que muestra el flujo y nmero de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniera de sistemas y tambin se le conoce como algoritmo, lgica o diagrama de flujo. La ingeniera industrial emplea otro diagrama conocido como de proceso, recorrido u hoja de ruta con una simbologa diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseo de procesos y procedimientos. ACCESO Significa acceder, entrar o ingresar en alguna parte. Ejemplo: tener acceso a los medios de almacenamiento de documentos e informaciones, a travs de las vas de comunicacin disponibles. ACCION: Se refiere al ejercicio o al acto de hacer algo con un determinado propsito. ACCION CORRECTIVA: Es la medida que se toma para corregir los desvos que se producen durante o despus de la realizacin de determinadas actividades y/o procesos. ACOMPAAR: Seguir la ejecucin y/o evolucin de algn trabajo mediante la observacin directa o a travs de informes peridicos. ACONSEJAR: Accin de guiar, sugerir o incitar a una persona, como ayuda o colaboracin para el mejor cumplimiento de sus funciones y el logro de los objetivos deseados. ACTITUD: Predisposicin favorable o desfavorable de una o ms personas para responder de una manera particular ante una situacin externa. Es el estado de nimo, aceptacin, rechazo o indiferencia manifestada por una o ms personas con relacin a su trabajo, jefe o a la empresa misma. ACTIVIDAD: Conjunto de tareas que se realizan en una organizacin o sector de la misma. La actividad est constituida por varias acciones practicadas por ms de una persona, con un resultado perfectamente caracterizable. ACTUAR: Hacer, proceder, intervenir o poner en accin algo, de acuerdo a los objetivos, polticas, estrategias y normas establecidas. ADMINISTRAR: Planificar, organizar, integrar los recursos humanos, dirigir o gerencia, controlar y evaluar los resultados delas actividades de una organizacin (una empresa o un sector de la misma), para alcanzar los objetivos deseados, de acuerdo a los recursos disponibles. ALTERNATIVA: Opcin entre dos o ms posibilidades para tomar una decisin. Posibles cursos de accin que pueden ser adoptados en una determinada situacin. AMBIENTE: Conjunto de condiciones o variables externas que pueden influenciar el comportamiento de las organizaciones.
14
ANALIZAR: Separar las partes de un todo o desglosar una estructura organizacional en sus componentes ms simples, a los efectos de determinar su ausencia, sus caractersticas y la manera de su funcionamiento. Estudiar cada una de las partes de un todo, por separado. ANEXAR: Unir, agregar o adjuntar una cosa a otra, con dependencia de ella. Por ejemplo: anexar un formulario a un expediente. ANOTAR: Asentar, registrar o inscribir algo en un libro, formulario u otros elementos disponibles. APROBAR: Aceptar, Admitir, autorizar o consentir la realizacin de algo. Por ejemplo: aprobar la ejecucin del presupuesto de la empresa. APTITUD: Potencial fsico y mental que posee una persona para realizar un determinado trabajo. Conocimiento del trabajo, capacidad y disposicin para el buen desempeo, as como para cumplir con las responsabilidades que implica el compromiso asumido.
ARCHIVAR: Clasificar, ordenar, guardar y conservar los documentos y medios de almacenamientos, como: papeles, micro formas (microfilmes, microfichas), magnticos (diskettes, cintas) y pticos (CD, DVD, etc.), de modo que puedan ser localizados rpidamente en los casos necesarios. Adems, proporcionar los documentos y/o informaciones requeridos en cualquier momento y lugar, para consultas y/o tomas de decisiones de los usuarios. ASESOR: Profesional tcnico especializado, con experiencia en su campo de accin, que estudia los problemas o dificultades y sugiere o recomienda las posibilidades de solucin a los responsables de las organizaciones. ASESORAR: Aconsejar, sugerir o recomendar a las personas o responsables de una organizacin, sobre las medidas a ser adoptadas referente a determinados asuntos especializados. ATRIBUCIN: Cada una de las facultades que proporciona a una persona el cargo que ejerce. Asignar a una persona alguna cosa o tarea, como competencia de ella. AUTOMATIZAR: Aplicar a una actividad rutinaria mquinas o procedimientos automticos, generalmente electrnicos, con el fin de mejorar el desempeo y reducir el esfuerzo humano. AUTORIDAD: Poder, facultad o influencia que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Autorizacin para asumir compromisos, emplear recursos disponibles y/o practicar otras acciones que sean necesarias para conseguir un objetivo. AUTORIDAD LEGAL: Autoridad otorgada a travs de un documento escrito, conforme con las normas vigentes, para que el titular de un puesto pueda tomar una decisin, dentro de sus atribuciones, para alcanzar los objetivos esperados. AUTORIDAD PERSONAL: Habilidad de una persona para gerencia, que se manifiesta por medio de la inteligencia, del saber, del don de mando y de la experiencia, para influir en individuos o grupos y producir los resultados deseados. Un gerente que tiene autoridad personal es aquel que inspira confianza y respeto, y no el temor de sus colaboradores. AUTORIZAR: Conceder, permitir o facultar a una persona para hacer alguna cosa. Por ejemplo: autorizar el trabajo fuera de las horas normales establecidas (horas extras). CAPACIDAD: Aptitud o suficiencia para realizar algo. Talento, habilidad para utilizar en forma efectiva los conocimientos para el logro de un objetivo. CARGO: Posicin o lugar determinado en la estructura organizacional. Se caracteriza por un conjunto de atribuciones, deberes y responsabilidades inherentes a la persona que ocupa el cargo. Normalmente es impersonal. CENTRALIZAR: Concretar la autoridad o la prerrogativa de decisin en un solo cargo de la organizacin. En este caso no hay delegacin, por lo que se retrasan las actividades y/o procesos en los niveles de ejecucin. CLASIFICAR: Ordenar o disponer por clases y/o grupos, segn el sistema o procedimientos preestablecidos.
15
COLABORAR: Ayudar, contribuir o cooperar con alguna persona o grupo de personas para conseguir un objetivo. Por ejemplo: colaborar con el compaero de trabajo o con el jefe para terminar el trabajo en el tiempo establecido. COMIT: Conjunto de personas designadas para realizar determinados trabajos. Generalmente funciona en forma temporal. COMUNICACIN: Accin y efecto de comunicar. Acto de transmitir o intercambiar informacin, conocimiento o ideas, a travs de la palabra o por escrito, ya sea en forma directa o por medio de un canal. Un moderno sistema de comunicacin incluye: un emisor, canal, mensaje y receptor. COMUNICAR: Transmitir informaciones o instrucciones a los distintos miembros y niveles de una organizacin. CONFIRMAR: Ratificar, asegurar o corroborar la verdad, certeza o probabilidad de algo. Revalidar lo ya aprobado. CONTROLAR: Vigilar, examinar o inspeccin obtenidos con los previstos. la ejecucin de algn trabajo, comparando los resultados
CONSULTAR: Estudia, asesorarse o pedir consejo, opinin o parecer con relacin a algo. CONSULTOR: Profesional calificado, especialista de un determinado campo, que presta sus servicios a un individuo u organizacin, como apoyo para el logro de sus objetivos COORDINAR: Integrar, armonizar y sincronizar las actividades de personas y/o de los distintos sectores de una organizacin, a fin de lograr una mayor eficiencia y eficacia en los servicios de la misma. CRITERIO: Normas o reglas que establecen las direcciones para distinguir, deliberar y decidir sobre un determinado asunto o tema. CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores, creencias, hbitos, paradigmas y pautas de comportamiento de los individuos y grupos que conforman una organizacin. La cultura organizacional determina la forma de organizacin y el estilo de gerenciamiento de una empresa. Actualmente es dinmica. DECIDIR: Resolver o tomar determinacin con respecto a una cosa. Escoger una de entre dos o ms opciones para solucionar un problema o para conseguir un objetivo. DEFINIR: Determinar y explicar, con claridad y precisin, el significado o la comprensin de una idea o cosa. Por ejemplo: definir las tareas de un empleado. DELEGAR: asignacin de autoridad legal, responsabilidad del titular de un nivel superior al responsable de un nivel inferior de la organizacin 16
DEPARTAMENTALIZACION: Tcnica de estructuracin que puede ser utilizada para agrupar adecuadamente las actividades y procesos de una organizacin. DEPARTAMENTO: Denominacin dada a un nivel jerrquico de lnea, en una estructura organizacional. Sector o rea de una organizacin establecida para cumplir una funcin especfica... DESCENTRALIZACIN: Tcnica administrativa que consiste en delegar autoridad y responsabilidad a los escalones jerrquicos inferiores de una organizacin, de una manera sistemtica, duradera y estable, para la toma de decisiones relacionadas con las actividades y /o procesos que se realizan en cada nivel. DIAGNOSTICAR: Proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y la naturaleza de un estado o situacin. Tambin, se puede decir que diagnosticar consiste en determinar la situacin actual de la organizacin y funcionamiento de una empresa o sectores de la misma, mediante el anlisis de la relacin causa-efecto de los datos e informaciones obtenido de un riguroso trabajo de campo. DIAGNOSTICO: Resultado obtenido mediante un proceso de investigacin, en el cual se delimitan las circunstancias y naturaleza de una determinada situacin.
DIAGNOSTICO(INFORME DE): Informe escrito en base al diagnstico de una organizacin o de una determinada situacin, en el cual se especifican los diferentes problemas o situaciones, as como las relaciones de causa y efecto encontradas. En este informe se incluyen las posibilidades de solucin para los problemas detectados. DIRECCIN O GERENCIAMIENTO: Acto o modo de encauzar, orientar o administrar el trabajo de los dems. Empleo hbil y racional de los recursos empresariales para alcanzar un objetivo. Habilidad de utilizar la ciencia y el arte de la Administracin para lograr resultados por medio del esfuerzo de otras personas. DOCUMENTO: Cualquier objeto que contenga informacin en forma de datos, texto o imagen fija. EFECTIVIDAD: Es la medida de desempeo interno y externo de una organizacin. Est relacionada con el logro de los objetivos econmicos y/o sociales, mediante la eficiencia y eficacia operacional de la empresa. nfasis en la relacin organizacin interna-clientes o usuarios. Tambin, efectividad es el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la organizacin. EFICACIA: Es la medida de desempeo externo de una organizacin. Est relacionada con la capacidad de la empresa o sectores de la misma para detectar y satisfacer las demandas y expectativas de los clientes o usuarios. La eficacia se puede medir por el grado de satisfaccin de las necesidades de los clientes o usuarios. EFICIENCIA: Es la medida de desempeo interno de una organizacin. Est relacionada con los recursos empleados por la empresa o sectores de la misma para conseguir los objetivos deseados. nfasis en el uso de tcnicas, sistemas y procesos o procedimientos operacionales adecuados, para lograr mayor productividad con el mnimo esfuerzo, tiempo y costo. La eficiencia, eficacia y efectividad deben estar estrechamente ligadas en cualquier tipo de actividad y/o proceso. Sin embargo, en algunos casos se disocian causando dificultades de diversa ndole. As, no es aconsejable la eficacia sin la eficiencia, lo mismo que la eficiencia sin eficacia, aunque este caso no es lo ms grave. Del mismo modo, no es aconsejable la eficiencia y/o eficacia sin efectividad. EMPATA: Ponerse en el lugar de otras personas (por ejemplo, el gerente en el lugar de los empleados) de modo a entenderlos y comprenderlos, para dar solucin a las dificultades que se presentan en el desarrollo de las actividades y/o procesos de las organizaciones. EQUIPO: Grupo de personas que se organizan y trabajan en forma interactiva, interrelacionada e interdependiente, motivadas al logro de un objetivo comn. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Disposicin orgnica de las partes de una organizacin. Conjunto de actividades, procesos y de relaciones entre los distintos elementos, niveles o grupos de una organizacin. EVALUACIN: Consiste en sealar el valor de alguna cosa. Accin de comprobar la efectividad de un programa u otro dispositivo de actuacin, por comparacin, segn el objetivo propuesto. Por ejemplo, analizar en forma sistemtica las compras efectuadas por el Departamento de Administracin, conforme al programa establecido, determinando las caractersticas de las dificultades surgidas durante su ejecucin, con el fin de introducir las acciones correctivas que sean necesarias para alcanzar los objetivos esperados. FILOSOFA: Conjunto de principios que sirven de gua para el logro de un objetivo. Desde el punto de vista de Organizacin y Procesos Empresariales(O&M) puede ser considerada como un cdigo tico para crear un ambiente adecuado de trabajo. FINALIDAD: Consiste en la razn de la existencia de los diferentes sectores o reas que componen una estructura organizacional; o la razn de los pasos de un proceso o procedimiento. En otras palabras, el para que, o el por qu de la creacin o de la existencia de los mismos. FLUJO DE TRABAJO: Secuencia de actividades en las que varios usuarios actan sobre un conjunto de documentos para la gestin de un proceso. FUNCION: Conjunto de actividades desarrolladas para el logro de los objetivos de una empresa o de un sector de la misma. Funcin, es tambin el conjunto de tareas asignadas a un puesto de trabajo.
17
INFORME: Noticia, testimonio o referencia que se con relacin a uno o varios sucesos. Transmisin escrita o verbal, en forma sinttica, del resultado de un determinado suceso o acontecimiento. Generalmente es de carcter peridico.
LINEA DE MANDOS: Esquema de relaciones que existen entre los distintos sectores de una organizacin, que delimitan la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel, de arriba hacia abajo. META: es la finalizacin de forma eficiente y eficaz de los objetivos generales dem objetivo. MTODO: Es un conjunto de tcnicas interdependientes para la realizacin de determinados trabajos o una secuencia de operaciones. Por ejemplo, se puede utilizar mtodo manual, mecnico o electrnico, para el registro de las operaciones contables, registro de inventarios, para el control de cobranzas, etc. NEGLIGENCIA: Significa descuido, falta de atencin en el desarrollo de las actividades y/o procesos por parte del personal. La negligencia puede comprometer la calidad de los productos o servicios de una organizacin. OBJETIVO: Es el resultado o producto que se desea obtener mediante la realizacin de una determinada actividad y/o proceso. Tambin se puede decir que los objetivos son eventos o realizaciones que se esperan llevar a cabo. ON-LINE: Trmino ingls. Significa conectado al sistema informtico y accesible en forma directa e instantnea... ORGANIZAR: Fase o etapa del proceso administrativo que consiste en identificar y agrupar adecuadamente las distintas actividades, propias de una empresa o de un sector de la misma, con delimitacin y escalonamiento de la autoridad y responsabilidad correspondientes, as como el establecimiento de las relaciones entre los distintos niveles de la estructura organizacional de modo que sea posible una mejor utilizacin de los recursos disponibles, para conseguir los objetivos deseados. RGANO: Agrupacin de actividades afines y/o de personas dependientes de una autoridad nica, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales o sectoriales. Es una unidad administrativa impersonal que tiene a su cargo una o varias funciones y puede estar integrado por uno o varios puestos. De ah proviene el trmino organograma que representa grficamente el conjunto de rganos o unidades que integran una organizacin. Los trminos: rgano, sector rea, unidad y dependencia, son utilizados por el profesional de Organizacin y Procesos Empresariales (O&M) para referirse a un subsistema del sistema organizativo de una empresa o institucin, cuando no conoce o no desea mencionar el nivel jerrquico de tal subsistema como, gerencia, departamento, etc... PODER: Facultad o potestad que tiene una persona para influir sobre un individuo o grupo, a fin de conseguir el objetivo deseado. POLTICA: Es un conjunto de pautas que se establecen como guas para la actuacin de los integrantes de una organizacin. Indica la forma de proceder y los lmites dentro de los cuales deben realizarse las actividades y/o procesos para alcanzar los resultados predeterminados. Toda poltica debe estar orientada hacia el objetivo de la organizacin.
18
PREPARAR: Elaborar, proyectar o disponer la realizacin de alguna cosa, con un fin determinado. Por ejemplo, preparar un informe sobre los materiales utilizados para las construcciones de una obra. PRINCIPIO: Verdad fundamental que sirve de base para el razonamiento. Normas de carcter general que sirven de gua para una accin en situaciones determinadas. PROCEDIMIENTO: Formas de actuacin preestablecidas con el fin de orientar a los miembros de una organizacin en la ejecucin de sus tareas respectivas. Los procedimientos deben estar de acuerdo con los objetivos, polticas, estrategias y normas establecidas.
PROCESO: Transformacin de las entradas (inputs) en los productos o servicios (outputs) deseados mediante el uso de los recursos empresariales. REGLA: Gua especfica y detallada a la que deben ajustarse las acciones a fin de lograr el objetivo propuesto. REGLAMENTO: Conjunto de normas o reglas que rigen las relaciones entre los Distintos elementos que componen una organizacin. Su cumplimiento es de carcter obligatorio por los clientes internos y externos de la empresa. RESPONSABILIDAD: Obligacin o compromiso que tiene todo miembro de una organizacin de cumplir con las disposiciones establecidas, destinadas al logro de los objetivos deseados. SOMETER: Proponer a consideracin de una o ms personas las medidas a adoptarse en un determinado caso. SUPERVISAR: Vigilar, revisar, inspeccionar la ejecucin del trabajo o la actuacin de una o varias personas en un lugar de trabajo, proporcionando gua y orientacin para el cumplimiento de las tareas asignadas. SUPERVISIN: Nivel especfico de direccin de una estructura organizacional. Gua y direccin proporcionada a una o ms personas para realizar un trabajo determinado. TAREA: Accin nica y completa realizada por una persona en un tiempo determinado. La tarea tiene una accin de inicio y otra de fin, perfectamente caracterizable. TCNICA: Conocimientos y habilidades para utilizar o aplicar los recursos tecnolgicos y empresariales, de modo a alcanzar un fin determinado. TECNOLOGA: Conjunto de conocimientos tcnicos especializados que se aplican para satisfacer las necesidades humanas y empresariales. Incluye las mquinas y equipos as como los recursos humanos, con los conocimientos especializados para manejarlos. Es una de las variables del ambiente que tiene mayor influencia sobre las actividades y/o procesos de una organizacin. 19
TECNOLOGA DE CAPITAL INTENSIVO (TECNOLOGA INTENSIVA): Se refiere a la utilizacin preferentemente de mquinas y equipos, con nfasis en la automatizacin. Por ejemplo, procesamiento automtico de datos y documentos (imgenes), produccin industrial en masa y otros. TECNOLOGA INTERMEDIA: Se refiere a la utilizacin de mquinas y/o equipos y recursos humanos, con conocimientos tcnicos y habilidades para manejarlos. Por ejemplo, en una empresa industrial, un operador por cada mquina. TECNOLOGA DE MANO DE OBRA INTENSIVA: Se refiere a la utilizacin preferentemente de personas que poseen habilidades manuales. Por ejemplo, produccin de bienes artesanales. VERIFICAR: Confirmar, constatar, evidenciar o comprobar la veracidad de una cosa. Por ejemplo: verificar el trabajo de un empleado. Importancia de la organizacin. La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales. Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin forma El trabajo, el cual es di visionado. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo di visionado. El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo Las relaciones entre las personas o las unidades las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. La estructura organizacional
Existen diversas definiciones de los conceptos estructura y organizacin (lo cual dificulta precisar estos trminos), as como el precepto que define a la estructura organizacional; las definiciones que se consideran las ms completas son las siguientes: Estructura.- es una actitud metodolgica, un mtodo al cual se recurre para describir marcos normativos, o sea, modelos formales por medio de los cuales, se busca un adecuado grado de eficiencia y eficacia en las operaciones y resultado. Organizacin.- es la estructura planeada para establecer patrones de relacin entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos. Estructura Organizacional.- modelo que representa y describe las relaciones estables entre los miembros de la organizacin y que a la vez sirve para limitar, orientar y anticipar las actividades Organizacionales, con el propsito de elevar la efectividad en las operaciones y resultados. Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, o como lo defini Jorge Elkin. En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas o palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases o tipos fundamentales; Estructuras mono funcionales. Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura. Estructura Funcional. Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente: Estructura descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos
20
niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales. Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales s He forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal. Las relaciones en la organizacin. Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel o en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Una superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff. En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes. Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama Las relaciones no formales.
21
Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos ms usados en la formulacin de estos; Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la Agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. 22

Guia Iii Estructura Tecnica de La Empresa y Organización Oy M

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Guia Iii Estructura Tecnica de La Empresa y Organización Oy M

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Instrumento Recopilado y adaptado para estudiantes universitarios del instituto universitario de tecnologa industrial (IUTA) GUARENAS Lic.

Esp en gerencia empresarial Olaizola Julin abril 2013 /04129968335 chowxing60@gmail.com

Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo

You might also like