Negociacion Integral. Cap 6

ESAN
Asignatura: ESAN ON LINE Taller de Negociaciones

Lectura: FLINT BLANCK, Pinkas. Negociacin Integral: Herramienta
Eficaz para la Resolucin de Conflictos y la Creacin de Valor. Ed.
Jurdica Grijley E.I.R.L, enero 2007. Cap. 6, Negociaciones Mltiples.
pp. 232-291
Profesor Responsable: Mara Rosa Morn Macedo

El presente material se pone a disposicin de manera gratuita, para uso
exclusivo de los alumnos de postgrado de la Universidad ESAN y es
slo para fines acadmicos, de lo acuerdo con lo dispuesto por la
legislacin sobre los derechos de autor. Decreto Legislativo N 822. En
tal sentido, se deja constancia, que la difusin de este documento
bibliogrfico, est expresamente prohibido, por estar destinado
nicamente para uso acadmico en el presente curso.

Abril del 2013
Flint, P. (2003). Negociaciones mltiples: coaliciones y dinmica de grupo. En Negociacin
integral:herramienta eficaz para la resolucin de conflictos y la creacin de valor (pp.232-291)
(573p.). Lima : Grijley. (C34460)
Captulo VI
NEGOCIACIONES MLTIPLES:
COALICIONES Y DINMICA
DE GRUPO
0 ests con nosotros o
contra nosotros.
Todo para mis amigos,
la ley para los dems.
dichos populares
Lo malo de la argolla no es la argolla en s
sino no estar dentro de ella.
dicho colombiano
6.1 Las coaliciones
En su interesante texto El arte y la ciencia de la negociacin, Howard Raiffa,
al hablar sobre coaliciones, dice: "Las negociaciones mltiples simultneas
pueden ser altamente inestables si todas las partes negocian juntas y al mis-
mo tiempo".
La habilidad de alguna de las partes de hacer compromisos firmes entre
s puede poner fin al ciclo de alianzas y contraalianzas. cul es la base de
este compromiso? La base para cerrar un acuerdo puede ser la reputacin,
las relaciones personales, la justicia y/o los puntos focales de inters comn.
En toda coalicin debemos buscar activamente a nuestros aliados, as
como a nuestros aliados potenciales. A los aliados los encontraremos entre:
a) Aquellos que son indiferentes a nuestras mayores preocupaciones.
b) Aquellos que comparten nuestros intereses.
N o olvidemos que cuando construimos coaliciones debemos buscar pa-
trones de diferencias, pues tal como hemos indicado, son stas las que unen
a las partes. Asimismo, la secuencia u orden tambin es importante. As, es
frecuente que un banco pequeo diga: "Si ya convenciste al Banco de Crdi-
to o al Banco Wiese, yo tambin te apoyo". Igualmente, traigamos aliados a
la mesa de negociacin. Para ello debemos tener presente que stos deben
lograrse temprano, pues cuanto antes tengamos constituida nuestra alianza
ms slido ser nuestro bloque. Intentemos mantener a nuestras contrapar-
tes separadas para evitar que fortalezcan su bloque de oposicin, y traiga-
Negociacin Integral o Pinkas Flint 233
-------- Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
mos una oferta a la mesa para aquellos que son potenciales aliados. N o olvi-
demos concentrarnos en los aspectos centrales de cada tema.
Ahora bien, qu debemos hacer para romper una coalicin?
Para lograr este objetivo debemos observar las divisiones dentro de un
bloque o un conjunto de bloques unidos por acuerdos. Las fisuras o diferen-
cias son import antes para romper una alianza oposit ora. Adems, encontre-
mos partes para quienes la coalicin no tiene el valor relativo que uno puede
ofrecerles o para quienes la amenaza que planteamos es ms relevante. Es
esencial que seamos creativos en nuestras ofertas. Usemos secuencias para
construir credibilidad, y construyamos las coaliciones por bloques.
Si pensamos en las reglas de votacin y los procedimientos, tendremos va-
rias alternativas. Las votaciones pueden ser por consenso o por mayora. Es im-
portante negociar el procedimiento antes y establecer las normas del grupo.
Frecuentemente el valor de reserva o BATNA depende de lo que los
otros harn sin nosotros. Debemos tener siempre presente que si no se tie-
nen normas claras y coaliciones en bloque se reducen las oportunidades de
un acuerdo.
Qu partes puede desear un mediador?
El mediador sirve slo si es imparcial y confiable. Su uso es til cuando
tenemos la posibilidad de llegar a acuerdos parciales que no resuelven todo
el conflicto, pero que son parte de l. Por ejemplo, adoptar medidas prag-
mticas sobre la utilizacin de agua, desage o luz para determinados terri-
torios, sin discutir la soberana de stos.
El mediador tambin es importante para discutir asuntos conjuntos o
. independientes del arreglo y, finalmente, para elaborar una frmula o marco
general que proporcione una gua para el acuerdo final.
El tema de las coaliciones es complejo. Como dicen en Colombia lo
malo de la rosca (argolla) no es la rosca sino estar fuera de ella. En otras
palabras, si hay varios bloques posibles debemos maniobrar -y pronto- para
ubicarnos y no quedar fuera. Las coaliciones son un factor importante en
t odo proceso, porque las fuerzas se alinean de diversa manera y, si no somos
234 Negociacin Integral e Pin kas Flint
conscientes de ello, podemos terminar enfrentando un grupo hostil unido
por diversos intereses.
Hay temas en los cuales la negociacin por coaliciones es de vida o
muerte. Me refiero a las empresas en crisis que deben lograr el 66,66% de
los votos para aprobar su reestructuracin, pues si no alcanzan este porcen-
taje se van a la liquidacin.
El empresario debe desarrollar una estrategia de coaliciones, con intere-
ses y argumentos claros, para lograr los votos favorables de bancos, provee-
dores, clientes, trabajadores.
En el texto Negotiation, Roy Lewicki, David Saunders y John Milton
sealan que "una coalicin es un grupo interactivo de individuos, delibera-
damente formado, independiente de una estructura organizacional formal,
constante en una membresa mutuamente percibida, que se focaliza en una
meta o metas externas a la coalicin y requiere de la accin de sus miem-
bros" (Porter Pearce, 198 5 ).
Veamos algunas de sus caractersticas tal como las explica Lewicki. "Es
un grupo interactivo y, por ello, deben interactuar entre s. Esperamos que
los miembros se comuniquen sobre los temas de inters comn. El grupo se
forma en forma intencional y deliberada, pues persigue un propsito espec-
fico. No requiere de una estructura organizacional formal. No tienen por
qu pertenecer a un equipo, un departamento o una divisin empresarial,
aunque es ms fcil encontrar coaliciones dentro de estas unidades creadas
por diseo organizacional. La coalicin tiene origen informal y se basa en
intereses comunes. Carece de jerarqua interna. Puede existir un liderazgo
informal si la coalicin perdura, crece y evoluciona. Tener una membresa
mutuamente perdida significa que la gente que pertenece a la coalicin es
consciente de quines la integran. Que la coalicin tenga metas en comn es
esencial. Como seala Pearce, "Las coaliciones se forman para promover los
propsitos de sus miembros. Cuando los miembros cesan de interactuar para
estas metas, cesa la coalicin".
Focalizarse en una meta o metas es plantear que la mayor parte de las
coaliciones se forma para ejercer presin. Puede ser una persona o una orga-
nizacin que no pertenece a la coalicin.
Negociacin Integral
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Pi nkas Fli nt 235
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Finalmente, la coalicin requiere que los miembros se comprometan a
actuar colectivamente en funcin de una meta acordada.
Cabe sealar que hay diferentes tipos de coaliciones. A saber:
Coalicin potencial
Coalicin operativa
Coalicin temporal
Coaliciones recurrentes
Expliquemos cada una de ellas:
U na coalicin potencial es un grupo de inters emergente. Tiene la posibi-
lidad de volverse una coalicin tomando una accin comn, pero an no lo
ha hecho. Hay dos formas de coalicin potencial: latente y durmiente. Una
coalicin latente consiste en grupos de inters emergentes que an no se
han formado como coalicin operativa. U na coalicin durmiente o adorme-
cida consiste en grupos de inters que actuaron con anterioridad, pero que
actualmente estn inactivos.
U na coalicin potencial puede ser de inters tanto para sus miembros
como para los que se oponen a ella. Si pueden identificarse los factores que
alientan o paralizan una coalicin potencial, podra recurrirse a lneas de
accin para activarla o mantenerla desactivada.
U na coalicin operativa es una coalicin activa ubicada en un lugar con-
creto. Dos formas son comunes: establecida y temporal.
U na coalicin establecida es aquella relativamente estable, activa y de
duracin indeterminada. Es continua porque representa un amplio rango de
intereses, porque los temas no se resuelven o porque est en permanente
oposicin a otra coalicin operativa. En la mayora de los gobiernos hay
coaliciones de liberales, conservadores y moderados que se enfrascan en con-
tinuos debates. En la religin, las coaliciones se agrupan en fundamentalistas,
ortodoxos, conservadores, liberales.
236 Negociacin Integral a Pinkas Flint
U na coalicin temporal opera por un breve lapso y usualmente est
focalizada en un solo problema o tema. Estos grupos se forman con el pro-
psito expreso de ejercer presin, y cuando sus objetivos se logran, se des-
bandan. Si los integrantes del grupo descubren que hay otros temas en co-
mn, pueden transformar una coalicin temporal en una permanente.
U na coalicin recurrente consiste en coaliciones que pueden haber co-
menzado como temporales pero que se ven obligadas a movilizarse nueva-
mente cuando se dan cuenta de que el tema o amenaza que las uni ha
vuelto. As, un grupo ecolgico que se une en defensa del valle y el ro frente
a un plan de civilizacin, luego de dos aos vuelve a juntarse para defender
el proyecto de declarar la zona como parque ecolgico y evitar el cambio de
zonificacin a industrial.
Acciones estratgicas para construir coaliciones
Black sugiere que es posible construir una coalicin con estos cinco ti-
pos de personas, pero que se debe usar una tctica diferente en cada uno. Los
conseJOS son:
Con los aliados:
Reafirmar que se comparte una visin colectiva y objetiva.
Reafirmar la calidad del liderazgo.
Reconocer las dudas que se tiene con respecto a la posibilidad de lograr
la meta comn.
Pedir consejo y soporte.
Con la contraparte:
Reafirmar que las relaciones entre las partes estn basadas en la verdad.
Establecer nuestra visin y posicin con claridad.
Establecer en forma neutral lo que nosotros suponemos es la posicin o
visin de la contraparte.
Negociacin Integ ral
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Pinkas Flint 237

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Embarcarnos en algn tipo de mecanismo de resolucin de problemas .
Con los compaeros de cama (bedfellows):
Reafirmar el acuerdo entre las partes .
Reconocer el cuidado que existe entre ambas .
Ser claros en los trminos del soporte que se quiere de su compaero de
cama.
Solicitar a los compaeros de cama que digan qu qweren que uno
pague por ellos .
Tratar de llegar a un acuerdo sobre la forma en que las dos partes traba-
jarn juntas.
Con fence o sitters no comprometidos:
Establecer nuestra posicin en el proyecto .
Preguntar dnde estn parados frente a la situacin o cul es su posi-
cin.
Aplicar presiones suaves .
Alentarlos a pensar acerca del tema y que nos digan qu requieren de
nosotros para apoyarnos realmente.
Con los adversarios:
Establecer nuestra visin y metas .
Establecer en forma neutral cmo entendemos la posicin de nuestra
contraparte.
Identificar nuestra contribucin a la pobre relacin entre las partes .
Terminar la reunin reformulando nuestro plan, pero no haciendo nue-
vas demandas.
Negociacin Incegral
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Pin kas Flint
cmo se forman las coaliciones?
En una serie de estudios, Murnighan detalla el proceso de formacin de
una coalicin. Las siguientes etapas y actividades son crticas:
Las coaliciones empiezan con un fundador. El fundador es la persona
que inicia una coalicin. Los fundadores reconocen que no pueden lograr lo
que desean mediante los canales usuales. Identifican una agenda y curso de
accin. Desarrollan una agenda, visin y compromiso y comprometen a los
dems a unrseles.
El fundador debe lograr que los dems se unan. Para ello, estar dis-
puesto a otorgar mucho al principio. A medida que la coalicin crece y se
hace ms poderosa, cada vez dar menos.
Las coaliciones se construyen agregando un miembro por vez. Las coa-
liciones no se crean de inmediato sino poco a poco, miembro a miembro. Si
el fundador conoce y entiende los intereses de los dems, entonces sus con-
tactos harn que crezca la organizacin. Para integrar la coalicin, cada nue-
vo miembro debe aportar algo de valor.
La coalicin debe llegar a tener una masa crtica.
Muchas coaliciones exitosas se forman calladamente y se desbandan r-
pidamente. Las coaliciones se forman en torno a puntos o temas claves y se
movilizan para apoyar o bloquear un curso de accin.
Consejos prcticos
Las coaliciones tienen xito cuando se persiguen actividades que tienen
sentido para la mayora de sus miembros. Se necesitan y se constituyen en
funcin a la organizacin. Los dirigentes actan con integridad y dicen la
verdad sobre lo que est pasando. Los lderes tratan bien a los dems y
tienen un impacto positivo sobre ellos.
Black argumenta que las tcticas autnticas requieren que las partes
acten del siguiente modo:
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-------Negociaciones mltiples : coaliciones y grupos --------
Decir no cuando se piensa que no
Las partes deben poner en conocimiento de los dems cul es su posi-
cin, en lugar de atrincherarse en una posicin, rechazar compaas o no
comprometerse.
Compartir tanta informacin como sea posible
Las partes deben decir aquello que saben para maximizar lo que otros
conocen y, con ello, la informacin comn. As se incrementar la posibili-
dad de arribar a una solucin que considere los intereses individuales y co-
munes. Implica, por ejemplo, compartir informacin financiera, dar a cono-
cer la posibilidad de fracaso, cul es la tarea que corresponde a cada uno y
cmo se les evaluar.
Usar un lenguaje que describa la realidad
Usar un lenguaje claro y directo y no uno oscuro o de doble sentido.
Ello se relaciona co11lo anterior. Debe evitarse el lenguaje poltico.
Evitar el cambio de posicin en funcin a lograr la aceptacin
Las partes no deben cambiar de posicin para que sta sea ms acepta-
ble o consistente de la que originalmente se plantea. Estos cambios son
percibidos como "relaciones pblicas". Algunas compaas son acusadas de
usar sus mismas posiciones, pero con nuevos slogans y nombres, dependien-
. do de lo que est de moda (cualidad, productividad, liderazgo, etctera).
Black considera que la fuerza ms importante para lograr una coalicin
es la visin. Esto es, lograr que la gente endose colectivamente la visin de la
unidad y de la organizacin como mutuamente beneficiosa. Black encuen-
tra cinco roles en los rubros de la coalicin: compaeros de cama (bedfellows) ,
no comprometidos lfence sitter), adversarios, aliados y oponentes . Estos cinco
roles se presentan en funcin del bajo o alto compromiso con los objetivos o
visin del grupo.
240 Negociacin Integral Pinkas Flint
--------Negociaciones mltiples : coaliciones y grupos--------
Compaeros de cama
Son aquellos con los cuales el negociador tiene un alto compromiso en
visin y objetivos, pero bajo o moderado nivel de confianza. El bajo nivel de
confianza surge porque ninguna de las dos partes comparte informacin ni
dice toda la verdad y marfiesta slo aquello que el otro quiere or.
N o comprometidos
Son aquellos que no toman posicin en un tema. N o la asumen porque
podra ser peligroso para ellos, bloquearlos o exponerlos a riesgos. El nego-
ciador no puede confiar en ellos porque su posicin no es clara.
Adversarios
El negociador tiene bajo nivel de acuerdo y de confianza. N o se puede
confiar en que acten directamente (como los oponentes). Cuando fracasan
nuestros intentos de desarrollar confianza, se vuelven adversarios.
Aliados
Son aquellos que estn de acuerdo con las metas y visin de la negocia-
cin y en quienes el negociador confa. La estrategia correcta es tratarlos
como amigos, decirles lo que uno piensa y planea y compartir dudas y pun-
tos dbiles .
Oponentes
Son aquellos con los cuales el negociador tiene metas y objetivos con-
flictivos pero que pueden ser confiables en su posicin. Desafan, formulan
preguntas difciles, no aceptan respuestas improvisadas y obligan al nego-
ciador a ser mejor.
Negociaciones mltiples
Veamos ahora el proceso de negociacin cuando nos enfrentamos con
varias partes a la vez. El modelo general se expone a continuacin:
Negociacin Integral
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-------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
CUADRO 24
NEGOCIACIONES MLTIPLES
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociacin.
Cada parte (tres o ms) sus propios intereses. Tambin podran
representar los intereses de terceros (como representantes de divisiones de la
empresa, abogados, banqueros, asesores). Veamos el siguiente cuadro:
CUADRO 25
242
NEGOCIACIONES MLTIPLES CON REPRESENTANTES
o o o o
* * 1

Q
tb
o
Negociacin Integral o Pinkas Flint
------Negociaciones mltiples : coaliciones y grupos --------
Para ello, la complejidad se incrementa exponencial y no linealmente.
Diferencias entre las negociaciones de dos con las mltiples
Hay varias diferencias entre ambos, pero son stos lo que determinan
que las negociaciones mltiples sean complejas y difciles de manejar.
Nmero de partes involucradas
Es obvio: las negociaciones mltiples llevan ms gente a la mesa. Las
negociaciones son ms grandes y, con ello, se crea el desafo de manejar
diferentes perspectivas y asegurar que todas tengan el tiempo adecuado para
hablar y ser escuchadas.
Complejidad en la informacin
En l ~ s negociaciones multiparte encontramos ms temas, ms perspec-
tivas y ms informacin sobre hechos, argumentos y documentos. Las nego-
ciaciones tienden a ser ms complejas, menos lcidas y ms difciles. Confor-
me crece el tamao, se incrementa la necesidad de acomodar y satisfacer
ms valores, intereses y percepciones.
Complejidad social
A medida que aumenta el nmero de partes, el ambiente social se mo-
difica de un dilogo entre dos a una discusin en grupos pequeos. La
dinmica de grupos pequeos afecta la forma en la cual se conducen las
negociaciones. Si las partes desean actuar en forma cooperativa y no indi-
vidualista, avanzarn mejor. Sin embargo, tambin se corre el riesgo de
sucumbir a la presin social de actuar en forma unida pese a la existencia de
puntos de vista discrepantes. Si los miembros del grupo discrepan pero no
quieren malograr o daar la armona, no expresarn su punto de vista, lo
que puede llevar al desastre (explosin del Challenger, invasin de Baha de
Mariel, Cuba).
Negociacin Int egral
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Complejidad del proceso
El proceso es ms complejo que en las negociaciones bilaterales. En stas
ltimas las partes hablan por turno, exponen sus puntos de vista, confrontan,
argumentan. En las negociaciones mltiples, quin le toca el turno?, cmo
se coordina la presentacin de punto de vista, acuerdos, etctera?
Complejidad estratgica
El negociador debe considerar las estrategias de todas las partes senta-
das en la mesa y decidir si va a tratar con cada una o con el grupo. Negociar
individualmente no evita considerar las crticas del grupo como tal.
El manejo de las negociaciones con varias partes
Considerando la complejidad de las negociaciones mltiples, cul es la
mejor forma de enfrentarlas?
Touval identifica etapas crticas de este proceso. A saber:
Prenegociacin
Negociacin
Manejo del acuerdo
Al tratar sobre estas etapas tambin veremos tres situaciones especfi-
cas. La primera es cuando el agente es una de las partes y quiere asegurarse
de que sus temas e intereses se incorporen en el acuerdo final. El agente
quiere que el grupo alcance un acuerdo final de calidad y, finalmente, es
responsable del manejo de las negociaciones mltiples y debe asegurarse de
que muchos de los complejos procesos son manejados efectivamente.
La etapa de la prenegociacin
Esta etapa se caracteriza por diversos contactos informales entre las par-
tes. Ellos tratarn los siguientes temas:
244 Negociacin Integral G Pinkas Flint
Participantes
Las partes deben acordar a quin se invita a las conversaciones y quin
ser reconocido para hablar por otros. Generalmente, los temas que giran en
torno a los participantes se resuelven a partir de:

Quines deben ser incluidos si queremos alcanzar un acuerdo (miem-
bros claves de la coalicin)?
Quines deben ser excluidos pues malograrn un acuerdo (voto por
determinados participantes)?
Quines participarn para ayudar a los dems a alcanzar un acuerdo
(deseables de una coalicin)?
Quines pueden evitar que las partes lleguen a un acuerdo (los que
pueden bloquear la coalicin)?
Quines mejorarn su status en la negociacin slo por estar en la mesa?
e oaliciones
Las coaliciones pueden existir an antes que las negociaciones comiencen.
Pueden formarse para promover o bloquear una agenda particular.
Definicin de funciones
Si el grupo tiene una estructura, entonces sus funciones (lderes, media-
dores, secretarios de actas, etctera) han sido previamente determinadas. Si
el grupo no se ha reunido antes, deben negociar estos roles. U nos desearn
liderar el proceso, otros observar de lejos.
e omprensin del costo y consecuencias de un no acuerdo
Brett sugiere que las partes deben comprender el costo y consecuencias
de un no acuerdo. Quienes tienen mejores alternativas sern ms fuertes
que quienes tienen alternativas dbiles al no acuerdo. Generalmente, las
partes sobrestiman sus opciones y creen tener ms control que el que real-
mente tienen. Por ello es importante considerar que estas distorsiones en la
Negoci acin Integral
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Pinkas Flint 245
percepcin de los integrantes del grupo pueden aumentar la sensacin de
poder y habilidq.d de los negociadores . Es muy importante hacer pruebas de
realidad para mantener este fenmeno bajo control.
Comprensin de las reglas de decisin
Es importante que las partes comprendan cmo es que las decisiones
finales se toman en el grupo. Es posible que uno de los miembros, por su
peso o importancia relativa, imponga una solucin? Puede un grupo pe-
queo, en virtud de una coalicin, imponer sus ideas? Existen otras varian-
tes que es mejor conocer en esta etapa?
1 nformacin sobre los temas y construccin de una agenda
Las partes deben dedicar un tiempo importante para conocer los temas,
imbuirse la informacin e intentar comprender los intereses de los dems .
Adems, se debe elaborar una agenda. La agenda es fundamental por las
stgmentes razones:

Establecer los temas a discutir .
Dependiendo de cmo se frasean o formulan los temas, se pueden defi-
nir estos y en qu forma se discutirn.
Se define el orden de discusin .
Se puede usar para incluir temas de procedimiento (reglas de decisin,
normas de discusin, rol de los miembros, dinmica de la discusin y
temas de fondo).
Se puede asignar lmites de tiempo a varios temas y, con ello, otorgarles
una jerarqua de importancia.
6.2 Etapa de la negociacin
Gran parte de las negociaciones mltiples son una combinacin de gru-
pos de discusin, negociacin bilateral y actividades de coalicin. Se deben
tomar diversas medidas para garantizar el xito de esta etapa.
246 Negociacin Integral o Pin!<as Flint
--------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
Nombrar un jefe o presidente del proceso
ste debe ser neutral, es decir, no tener ms intereses en juego que
lograr que el grupo llegue a una conclusin positiva. Si no se puede encon-
trar una persona as en los miembros, se debe recurrir a un consultor.
Usar y reformular la agenda
La agenda sirve para controlar el flujo y direccin de la negociacin.
Brinda un alto grado de estructura, organizacin y coordinacin a la discu-
sin, y permite que los grupos con menos poder sean escuchados. Si la agen-
da no es cuestionada o impuesta permitir una discusin ordenada de los
temas. Sin embargo, cabe el riesgo de que la agenda divida artificialmente
temas vinculados, por lo que las partes deben ser conscientes de la posibili-
dad de reformularla.
Asegurar una diversidad de informacin y perspectiva
El grupo debe recibir una amplia variedad de perspectivas sobre la tarea
y sobre las fuentes de informacin.
Asegurar que se evale toda la informacin posible
Es imprtante controlar las reglas de discusin. s'tas reflejan la forma
en la cual el grupo comparte y evala la informacin. Es raro que los grupos
traten estos temas, pero-debemos ser conscientes de que no hacerlo puede
impedir una negociacin efectiva. Hay varias razones; entre ellas:

Falta de voluntad para tolerar posiciones conflictivas o puntos de vista
dismiles. A uno de los miembros le disgusta el conflicto o es temeroso
de que se vuelva incontrolable.
El conflicto se considera como distributivo de la cohesin del grupo. No
olvidemos que la falta de posiciones en contra de las ideas del grupo
puede llevar al desastre.
Negociaci n lnregral Pin kas Fl int 247
No tener los medios para disminuir una discusin altamente emotiva .
Si no hay un medio para liberar la frustracin, la clera o el resentimien-
to, stos se mezclarn con los temas sustantivos y bloquearn una solu-
cin. Se deben elaborar mecanismos que permitan liberar emociones.
Llegar a las reuniones sin preparacin o slo con la posicin inicial, sin
considerar los intereses de los dems, empobrece el proceso.
Para enfrentar estos tres problemas, las partes deben generar e intercam-
biar ideas de forma que puedan explorar opciones. Veamos tres sistemas:

248
La tcnica Delphi. Un moderador estructura un cuestionario inicial y lo
enva a las partes, solicitando su contribucin. stas llenan el cuestiona-
rio y lo devuelven. El moderador efecta un resumen y lo enva nueva-
mente a las partes. stas evalan el reporte, agregan comentarios y lo
retornan al moderador. A lo largo de varias vueltas, preguntas y frmu-
las del moderador, las partes intercambian informacin y comparten
diferentes perspectivas. El grupo tiene poca interaccin cara a cara. No
hay hostilidad personal o comunicacin ineficiente, y puede pasar por
mltiples interacciones. La limitacin de este mtodo es que las priori-
dades reales y las preferencias de los miembros del grupo pueden que-
dar sin expresarse. Tambin ocurre que el modo en que se define el
problema y la forma que toma al inicio del proceso determinan en gran
medida el resultado. Adems, las partes pierden la oportunidad de ex-
pandir sus posibilidades, de redefinir el problema o de evaluar realmen-
te los intercambios. La tcnica Delphi genera compromisos, ms que
soluciones creativas e integrativas.
Lluvia de ideas. En esta tcnica se motiva a las partes a que definan el
problema y generen tantas soluciones como puedan sin criticar ninguna
de ellas. Muchas sugerencias son impracticables, otras son irreales, pero
el propsito es sugerir un amplio nmero de soluciones potenciales y ser
lo ms creativos que sea posible. Esta tcnica tiende a generar ms op-
ciones de las que normalmente aparecen y, adems, alienta la participa-
cin de todos.
Tcnica del g1'upo nominal. Surge a partir de la lluvia de ideas. Una vez
que se tiene la lista de opciones producto de la lluvia de ideas, los miem-
Negociacin Integral ' Pinkas Flint
bros del grupo pueden jerarquizar, evaluar y calificar pensando en qu
medida tal o cual alternativa resuelve el problema. El lder recolecta y
muestra las evaluaciones para que todos los grupos evalen las opciones
y voten por las ms efectivas.
La revisin y el manejo de las reglas de decisin
El grupo debe manejar las reglas de decisin. Una forma es la votacin
de todos los miembros, otras opcin son la dictadura (uno decide), la oligar-
qua (una minora dominante decide), la mayora simple (50% + 1), 2/ 3,
cuasi consenso, etc.
En el siguiente cuadro veamos cmo se combinan las reglas de decisin
con las tcticas y metas:
: UADRO 26
GANANCIA MUTUA COALICIN BENEFICIO INDIVIDUAL
Compartir los intereses propios y Buscar a los semejantes y construir Abrir con una demanda alta pero
de los dems. una alternativa que satisfaga nues no exagerada.
Considerar varias alternativas, ser
Iros intereses.
Argumentar sobre los mritos de
creativo, ver formas para el uso Reclutar a los miembros nuestra alternativa, no revelar
de posibles recursos. necesarios para tomar el control de nuestros intereses.
No slo comprometerse, realizar
la decisin del grupo.
Parecer falto de voluntad para
intercambios. Alentar la obligacin interpersnal conceder.
entre los miembros de la coalicin.
Alentar relaciones positivas.
Alentar relaciones positivas.
Usar amenazas, lmite de tiempo
y promesas, de ser necesario.
Reglas de decisin Oligarqua, mayora Dictadura
Consenso, unanimidad Cooperativa o individual Individual
Orientacin a la meta Empaquetar, buscar modelos
Cooperativa
Ayuda para la direccin
Empaquetar, buscar modelos
Negociacin Imegral
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-------- Negociaciones mltiples : coaliciones y grupos --------
Luchar por un primer acuerdo
Si la meta es el consenso, no debemos buscar la mejor solucin de inme-
diato sino lograr un primer acuerdo que se revisar, mejorar e implementar.
Un acuerdo preliminar o un consenso tentativo es una plataforma que pue-
de mejorar.
El problema que puede presentarse es que algunos grupos queden satis-
fechos con este acuerdo preliminar o primera solucin. Para enfrentar esto es
necesario solicitar crticas al mismo y lograr el compromiso para elaborar un
segundo y mejor acuerdo.
Manejar el proceso, no el resultado
El moderador o lder del grupo puede manejar el proceso partiendo de
las siguientes recomendaciones:
Presentarnos y descubrir el rol que vamos a adoptar .
Ser claros en que slo manejaremos el proceso .
Introducir la agenda .
Presentar las reglas de juego .
Revisar las reglas de toma de decisin .
La direccin de los procesos de negociacin de partes mltiples debe ser
sensible a los cambios en el proceso. Para ello, es til seguir las siguientes
recomendaciones:

250
Presntese al grupo y describa el rol que tomar, sea claro al sealar que
usted slo manejar el proceso y no el resultado.
Introduzca la agenda o construya una basada en los temas, intereses y
prioridades del grupo.
Introduzca las reglas que considere necesarias o permita que las partes
las sugieran. cunto tiempo se reunir el grupo? Qu esperamos como
producto final? Dnde se reunirn las partes?
Negociacin Integral Pinkas Flint
Revise las reglas para la toma de decisiones.
Asegrese de que los miembros puedan participar y manifestar sus in-
tereses.
Maneje el equilibrio de participacin para permitir que quienes no sean
asertivos puedan expresar sus puntos de vista. Evite que se queden ca-
llados y renuncien a su parte del proceso.
Escuche los intereses y temas compartidos, incentive a la gente para
que exprese sus intereses, que identifique no slo lo que quiere sino por
qu lo quiere.
Introduzca informacin externa (estudie reportes, estadstica, testimo-
nios de expertos) que apoyen o critiquen los temas e intereses, solicite
informacin para respaldar lo que se afirma.
Asegrese de que las partes estn familiarizadas con los temas y que
puedan discutirlos en paquetes y no uno por uno.
Utilice pizarras, papelgrafos, proyectores y aproveche estos medios
materiales para ordenar la discusin.
U na vez identificados los temas e intereses, asigne un tiempo para in-
ventar opciones. Utilice la lluvia de ideas y otras tcnicas de decisin
grupal.
Pida la interaccin de aquellos que no participan. A medida que un
grupo se acerca a una solucin, algunas personas participan menos. Es-
temos seguros de que ello no implica falta de compromiso o disconfor-
midad.
Resuma frecuentemente, sobre todo cuando la negociacin parezca
estancada, confusa o tensa. Diga lo que usted cree que el grupo es, ha
logrado y debe hacer, parafrasee, resuma y encarrile al grupo nueva-
mente.
Determine los estndares de razonabilidad y juicio sobre los que las
partes aceptarn el acuerdo. Use estos criterios para evaluar las opcio-
nes finales.
Negoci acin Integral
0
Pinkas Flint 251
6.3 La etapa del acuerdo
La tercera y ltima etapa en las negociaciones de partes mltiples es la
fase del acuerdo. En esta etapa pueden presentarse problemas de ltimo
minuto, presiones por plazos perentorios, nuevos temas no previstos, nece-
sidad de informacin de ciertos problemas y amenazas de veto.

Veamos lo que debe hacer la persona que maneja el proceso:
Lleve al grupo hacia la seleccin de una o ms opciones .
Disee un acuerdo tentativo .
Describa qu es lo que sigue y quin lo tiene que hacer .
Agradezca al grupo por su participacin, trabajo y esfuerzo .
Escrbalo y trabaje el lenguaje en una pizarra o un papelgrafo .
Verifique que todas las partes entienden el acuerdo, sus implicancias y
consecuenClas.
Recuerde que la persona que redacta tiene ms poder que las dems,
pues escribe el acuerdo en su propio lenguaje y puede recordar
selectivamente unos puntos y omitir otros.
Finalmente, debemos ser conscientes de que, tal como sealan Paul
Mulvey, J ack Veiga y Priscilla Elsass, los gerentes son cnicos con respecto a
la toma de decisiones en grupo pues la encuentran frustrante, tediosa y, por
ello, prefieren vas alternativas y dejan de participar activamente en el pro-
ceso. Algunas de las razones para ello son:

252
La presencia de un experto. Si percibimos que uno o ms de los presen-
tes son expertos en el tema, podemos limitar nuestra participacin para
no lucir tontos frente a ste.
La presencia de un argumento contundente. Cuando una o ms perso-
nas elaboran un argumento fuerte, persuasivo y convincente, la gente
se siente limitada, sobre todo cuando ste surge luego de una larga e
infruct uosa discusin.
Negociacin Inregral
0
Pinkas Flint
--------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
Falta de confianza en nuestra habilidad para contribuir a la solucin. Si
no deseamos tomar riesgos y no estamos seguros sobre nuestro punto
de vista, terminaremos callndonos.
Una decisin a la que consideramos sin sentido y carente de importan-
cia. No contribuiremos si consideramos que el tema no lo amerita.
Presin de terceros para que aceptemos la posicin del grupo. Presin
para alinearnos con los dems y unirnos a la coalicin, o miedo de repre-
salias por desistir.
Un clima de toma de decisin disfuncional. Si la gente ve a los dems
frustrados, desorganizados o hundindose, no participar. Un liderazgo
dbil o un mal diseo del proceso crean un clima disfuncional.
Raffa analiza las coaliciones y afirma
Cuando a una negociacin entre dos partes se agrega aunque sea una sola
nueva parte surgen complejidades conceptuales significativas: ahora pueden
formarse coaliciones bipartitas. Los tericos en materia de juegos, empezando
con la contribucin embrionaria de Morgenstern y Von Neumann (1944),
han investigado estas complejidades bajo el encabezado de "juegos den perso-
nas en forma de funcin caracterstica". Este captulo monta el escenario para
nuestra exposicin del regateo multipartita introduciendo el problema que
encaran tres compaas cementeras que pueden formar un monopolio: cmo
deben repartir las sinergias que crearan? Basados en la motivacin de ese
ejemplo del mundo real, abstraeremos la esencia del juego para experimenta-
cin en laboratorio, concentrndonos en primer lugar en el problema estrat-
gico que encara un jugador dado y posteriormente en los problemas que en-
frenta el inventor que se ocupa del aspecto de la equidad.
La Compaa Cementera Escandinava
La Compaa Cementera Escandinava (CCE) es el principal productor
de cemento en un pas sin nombre. Tradicionalmente ha compartido el mer-
cado en un arreglo de monopolio- perfectamente legal en ese pas - con los
otros dos productores: la Corporacin Cementera (CC) y la Compaa
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 253
-------Negociaciones mlriples: coaliciones y grupos -------
Cementera Thor (CCT). El arreglo de monopolio est a punto de vencer, y
las tres compaas estn considerando una fusin normal. Las compaas
llaman a un consultor independiente, Loran Chat, para que prepare un an-
lisis preliminar del problema.
El cuadro 27 resume el anlisis de Loran Chat . Con el arreglo actual-
todas las firmas independientes, pero con un entendimiento de monopolio -
sus ganancias ascienden a 32' 000,000; 23' 000,000 y 6' 000,000 (valor pre-
sente neto) de unidades monetarias para CCE, CC y CCT, respectivamente.
Si se renen en una fusin total, pueden superar las sumas de sus ganancias
(61 ' 000,000 de dlares); se benefician de sinergias que suman 16'000,000
de dlares, por un total de 77'000,000 de dlares. Pero Loran Chat seala
tambin que habr sinergias si se fusionan dos cualesquiera de las compa-
as; por ejemplo, CCE y CC juntas pueden significar 59'000,000 de dla-
res en lugar de 55'000,000 dlares (32 + 23), en tanto que en este caso
Thor se vera reducido de 6'000,000 a 5'000,000 de dlares.
CUADRO 27
254
' . .. .. . .
VALOR PRESENTE NETO DE LAS GANANCIAS PARA CADA FUSION
Tipo de fusin
Todas las empresas permanecen separadas
CCE
ce
CCT
Dos se fusionan, la tercera sigue separada
CCE, CC
CCT separada
CCE, CCT
ce separada
CC, CCT
CCE separada
Fusin total
CCE, CC, CCT
Percepciones
(en millones de dlares)
32
23
6
59
5
45
22
29
30
77
Negociacin Integral a Pinkas Flint
-------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --- ----
El representante de CCE sostiene que la sinergia de 16' 000,000 de
dlares debe asignarse en funcin del tamao:
32 X 16 = 8.39 para CCE,
32 + 23 + 6
23 X 16 = 6.03 para ce,
32 + 23 + 6
6 x 16 = 1. 57 para CCT.
32 + 23 + 6
Esta propuesta generara las siguientes ganancias:
32 + 8.39 = 40.39
23 + 6.03 = 29.03
6 + 1.57 = 7.57
para CCE,
para ce,
para CCT.
Las ganancias ascenderan a un total de 76'990,000 dlares.
Eso simplemente no es razonable - argumenta el representante de Thor
-.Yo debo terminar con mucho ms de 7'570,000 dlares.
No veo por qu - responde el representante de CCE -. Todos estamos
obteniendo un incremento de alrededor de 26% en nuestro patrimonio
como consecuencia de la fusin.
Le dir por qu. De acuerdo con las cifras de Loran, si mi compaa, Thor,
se une a la ce, los dos podemos obtener 39'000,000 de dlares (obten-
dramos ms de lo que ustedes os quieren dar en la fusin tripartita). Y en
el caso de que Thor se una a la CC, la CCE terminara con 30'000,000 de
dlares y no con los 40'390,000 dlares que ustedes quieren.
Thor voltea entonces hacia la CC y le dice: - Si te unes a m podemos
valer 39'000,000 de dlares; t podras tomar 30'000,000 de dlares y yo
tomara 9'000,000 de dlares.
Negociacin Integral & Pinkas Fl int 255
-------- Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
La CCE protesta en voz alta:
Seores, estn ustedes ocupndose de algo que no viene al caso. Esta-
mos en esto juntos o no?
Mejor hago las cosas sin ninguno de ustedes -dice Thor- y obtengo nica-
mente 7'570,000 dlares. Es mi compaa la que est generando la sinergia.
El representante de la CC entra en la ria:
Creo que 7'570,000 dlares constituyen una ganancia justa para uste-
des, Thor, pero 29'000,000 de dlares es un poco bajo para m. Recuer-
den, si no se nos unen, terminarn con slo 5 '000,000 de dlares.
S, pero ustedes dos slo obtendrn 59'000,000 de dlares juntos, y
dudo que ustedes, ce, puedan obtener 29'000,000 de dlares de la
CCE. Adems, si ust4edes se unen como una entidad y obtienen
59'000,000 de dlares mientras yo obtengo 5'000,000, entonces, con-
juntamente, totalizaramos 64'000,000 de dlares. As que si entonces
nos juntramos todos, podramos producir una sinergia de 13'000,000
de dlares [77 - 64) y entonces sera justo compartir esa sinergia por
parejo: la mitad para su firma combinada y la mitad para m.
Ests diciendo, Thor, que quieres 11'500,000 dlares? Si es as, ests
completamente fuera de la realidad.
Y as sigue el argumento. Finalmente convienen en preguntarle a Loran
Chat qu piensa. Lora, teniendo inclinaciones matemticas, empieza por
decir que se le est pidiendo que encuentre tres montos XCCE, XCC y XCCT
que dividen el total de 77'000,000 de dlares:
XCCE + XCC + XCCT = 77 (1)
Como mnimo, estos tres montos deben satisfacer tambin desigualda-
des adicionales :
XCCE > 30, (2)
xcc > 22, (3)
256 Negociacin Integral Pinkas Flint
------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
XCCT > 5,
XCCE + XCC > 59,
XCCE + XCCT > 45,
XCC + XCCT > 39,
(4)
(5)
(6)
(7)
Las desigualdades (2), (3) y ( 4) estipulan lo que cada una de las firmas .
pueden obtener individualmente en contra de una coalicin de las otras dos;
las desigualdades (5 ), ( 6) y (7) estipulan lo que pueden obtener los pares de
empresas si forman coaliciones.
Lo primero - dice Loran - es ver si podemos encontrar tres nmeros
que satisfagan los requisitos (1) - (7). De ser as, trataremos entonces de
describir todas las conjeturas factibles de tres nmeros que hagan el
truco. Y despus de eso podemos hablar sobre formas de decidir, entre
estas ternas de nmeros factibles, si es que tenemos muchas riquezas.
Loran dibuja estas desigualdades de una manera bastante extraa (vase
el cuadro 27). Usa un eje horizontal para XCCE, un eje vertical para XCC y la
ecuacin ( 1) para representar XCCT. Los requisitos (2) y (3) se dibujan directa-
mente. La desigualdad (4), cuando se combine con (1), implica que:
XCCE + XCC < 72 (4')
La desigualdad (5) se dibuja directamente. La desigualdad (6), junto
con (1), implica que:
xcc < 32 (6')
Y la desigualdad (7), aunada a (1), implica que
XCCE < 38 (7')
Las desigualdades (6') y (7') tambin estn dibujadas con lneas
discontinuas. Los puntos que satisfacen todas las desigualdades se encuentran
en la zona sombreada y cada uno de los vrtices de esa regin est etiquetado
con tres nmeros: un valor de XCCE, de XCC y de XCCT. Por ejemplo, el
vrtice ms al noreste tiene las coordenadas 38 para XCCE, 32 para XCC y-
en virtud de la especificacin (1)- 7 para XCCT. Vemos que muchas ternas de
Negociacin Integral Pin kas Flint 257
-------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
nmeros son factibles, en el sentido de que satisfacen los requisitos (1)- (7).
Las partes de piden a Loran que les sugiera una solucin.
U na posibilidad - responde l - consiste en tomar algn punto cerca
del centro de la regin viable. Haciendo un clculo aproximado, yo
sugerira 35 para XCCE, 29 para XCC y 13 para XCCT.
No me gusta nada tu sugerencia- dice CCE -.Yo represento a la em-
presa ms grande y obtengo un incremento de 3'000,000 de dlares, en
tanto que Thor termina con un incremento de 7'000,000 de dlares.
Transijamos - dice el representante de la CC -. Tenemos la sugerencia
original de la CCE y la sugerencia de Loran. Yo obtengo 29 en cada caso.
CUADRO 28
:: . . . ' . .
. EL CONJUNTO DE TERNAS VIABLE QUE SATISFACE LAS ECUACIONES (1)- (7)
1
'. .. .
60
50
40
xcc
30
20
10
o
ANLISIS DE COALICIONES
XCCE 3Q
10 20 30 40
(38, 32, 71
50 60
Fuente: RAtFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociacin.
258 Negociacin Integral a Pinkas Flint
-------- Negociaciones mltiples : coaliciones y grupos --------
Repartamos la diferencia. Sugiero que la eeE llr:gue a la mitad entre
40.39 y 35, o sea 37.69; yo tomar 29.02; Thor obtendr la mitad entre
7.57 y 13, o sea 10.29. Qu les parece?
El representante de la eeE frunce el ceo.
No me gusta, pero con el fin de lograr la armona seguir adelante.
El representante de Thor sonre.
Tampoco me gusta, pero no s cmo convencerlos de que merezco ms.
As que yo tambin seguir adelante.
Regresaremos a esta historia ms adelante. Pero analicemos primero un
problema conexo que sirve para destacar algunas complejidades en la din-
mica de la formacin de coaliciones.
6.4 Un juego de coaliciones puro
Alejmonos de nuestra abstraccin del contexto de la industria del ce-
mento y consideremos un juego sencillamente explicado (que no es lo mis-
mo que decir que es un juego sencillo) en el cual Loran ehat no puede
encontrar ninguna solucin a las contrapartes de las ecuaciones (1)- (7).
Instrucciones. El juego tiene tres jugadores, A, B y C. A usted se le
asignar. uno de estos papeles. Su objetivo es unirse a alguna coalicin que
disponga de una ganancia positiva (vase el cuadro 28), para negociar cmo
deben repartirse las ganancias conjuntas, y para tratar de maximizar su pro-
pia ganancia. Se le calificar de acuerdo con su desempeo: su ganancia se
c9mparar con la ganancia de otras personas que desempeen un papel si-
milar.
Por ejemplo, si se formara una coalicin de A y e, stos dispondran de
un rendimiento conjunto de 84 unidades. Podran convenir conjuntamente
en darle 50 a A y 34 a C. Obviamente, e podra querer ms de la coalicin
Ae y podra amenazar a A cortejando a B. Despus de todo, si B no se une
a ninguna coalicin (o permanece como una coalicin de una sola parte),
Negociaci n Integral o Pinkas Fl int 259
entonces B no obtiene nada. Por esta razn B estar tratando desesperada-
mente de unirse a A y C en una gran coalicin ABC (disponiendo de 121), o
de romper la coalicin AC y unirse a uno de ellos.
La idea del juego es que usted aprenda a maniobrar y andando el tiem-
po se una a una coalicin que le ofrezca el mejor rendimiento. Desde luego,
lo que usted podr demandar de una coalicin depende de lo que usted
pueda brindarle a esa coalicin y de lo que usted pudiera obtener potencial-
mente en otro lado. Usted no debe tener ninguna comunicacin previa con
los otros dos jugadores (excepto para ponerse de acuerdo en un lugar de
reunin) antes de que se inicien las negociaciones. S le dan 30 minutos para
las negociaciones, pero usted est en libertad de completar las negociaciones
con mayor rapidez. Los tres deben colocarse en posiciones simtricas al prin-
cipio. Si dos jugadores cualesquiera requieren concertar una reunin en pri-
vado, el tercero no debe interrumpirlos cuando menos durante un periodo
de dos minutos.
CUADRO 29
. .<
- . GANANCIAS EN UN JUEGO DE COALICIONES PURO
Coalicin Ganancia
Asolo o
S solo o
e solo o
A.B 118
A,C 84
B,C 50
A,B,C 121
Fuente: RAIFFA, Howard. El arte y la ciencia de la negociacin.
Para empezar, los jugadores examinan el cuadro de posibles ganancias y
disean los principios de una estrategia. Despus de que se les asignen sus
papeles, pero antes de discutir el juego con los otros dos jugadores, se les
pide a los sujetos que describan su estrategia por escrito. Conforme juegan
el juego registran el resultado de las negociaciones y la secuencia de los
260 Negociacin Integral o Pinkas Flint
convenios tentativos que se hicieron a lo largo del camino. Despus de con-
cluidas las negociaciones; los tres jugadores comentan exactamente lo que
pas durante el juego.
Hay varias formas en que los jugadores pueden empellar para se inclui-
dos en una coalicin. Suponga usted que A se apresura y le hace una oferta
privada al jugador B:
Unmonos sin C y repartiremos entre nosotros los 118. Como eviden-
temente soy ms fuerte que t, un reparto razonable sera 78 para m y
40 para ti.
No creo que eso sea razonable- responde B -. No me importa quin sea
mi socio, pero mis aspiraciones estn muy por arriba de 40. Puedo acu-
dir a C, quien en este momento est en la luna, y ofrecerle 4, y tomar 46
para m.
Si t le ofreces 4 a C- advierte A-, yo la alejar de ti con una oferta de 8.
Pero si t haces eso - sostiene B - , entonces terminaremos con slo 7 6,
lo cual es peor que los 78 que irracionalmente me pediste.
Con la anterior conversacin como antecedente, investiguemos de qu
manera pueden los jugadores hacer ofertas que "no se puedan rechazar fcil-
mente". Qu queremos decir con "que no se puedan rechazar fcilmente?"
Si, por ejemplo, C le ofrece 42 a B, guardando 8 para ella, entonces B no
puede ir a A y tratar de obtener ms de 42 sin que A sea vulnerable a una
contraoferta efectiva de C que supere la oferta deBa A y le da a C ms de 8.
En otras palabras, si C le ofrece 42 a B y si B amenaza con ir a A y pedir,
digamos, 44 (dejando a A con 74), entonces C a su vez podra ir a A y
ofrecerle 75, lo cual le permitira a Conservar 9 para ella misma (una mejora
respecto a su 8 original).
As, C puede decirle a B:
Mi oferta a ti de 42 no es vulnerable. Si te sientes atrado por
A que te ofrece ms, yo puedo ofrecerle a A ms que t y t terminar
con nada, mientras que yo obtendr mis 8.
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 261
He aqu una tctica que B puede usar. B medita al mero principio:
"Puedo hacerles ofertas ya sea a A o a C que no pueden ser rechazadas fcil-
mente y en cada uno de los casos yo obtendra 42. Pero A puede hacer
ofertas similares que le rendiran 7 6 y e puede hacer ofertas que le produci-
ran 8. Sin embargo, todos nosotros no podemos disponer de 76 + 42 + 8,
o sea 126. Como gran coalicin slo podemos obtener 121.
CUADRO 30
. . OFERTAS QUE NO PUEDEN' RECHAZARSE
Oferta A 8 e Total
Oferta de A a 8 76 42 - 118
Oferta de A a e 76 - 8 84
Oferta de 8 a A 76 42 - 118
Oferta de 8 a e - 42 8 50
Oferta de e a A 76 - 8 84
Oferta de e a 8 - 42 8 50
Fuente: RAIFFA, Howard. El arte y la ciencia de la negociacin.
As que es por dems importante que no se dejen colgado: es imperati-
vo que yo evite una coalicin entre A y C. Debo abordar a A o a C primero?
Creo que estoy mejor con C; y para hacer que C realmente se vincule conmi-
go, empezar con una oferta magnnima: le ofrecer 10 unidades, 2 unida-
des ms de lo que ella debe esperar de una coalicin bipartita que la incluya
a ella. Si C entiende lo que estoy haciendo y si es leal conmigo, entonces
como una unidad de regateo firme podemos abordar a A. En ese problema
de regateo con A, habra 71 puntos a compartir ( 121 - 5O = 71) y nuestra
coalicin firme BC debera obtener 3 5. 5 unidades de eso. Le sugerira a C
que repartamos parejo entre nosotros esas 35.5 unidades. As C terminara
con 10 + 17.7 5, o sea 27.75 unidades, que superan con mucho sus aspira-
ciones razonables. Yo Terminar con 57.7 5. N o est mal, verdad? Veamos
cmo reacciona ella.
262 Negociacin Integral o Pin kas Fli nt
e se impresiona favorablemente y est de acuerdo con el plan. A conti-
nuacin el equipo Be se acerca a A, quien est horrorizado por sus fros
clculos. A se rehsa a negociar los 71 puntos que podran dividirse entre l
mismo y la coalicin BC. " si empiezo a descender por ese camino- pondera
A -, soy un perdedor. Mi mejor jugada consiste en tratar de alejar a e de su
sociedad con B".
De este modo, A aborda a e confidencialmente.
Simplemente no tiene ningn sentido para ti ni para B que compartan
50 entre ustedes dos -le dice a ella -. Bajo esas circunstancias no me voy a
unir a ustedes. Si introdujramos un rbitro imparcial, no crees que mi
parte justa sera mucho ms que lo que B est sugiriendo que yo debo obte-
ner? hunto te est ofreciendo a ti de esos 50? Apuesto que mucho menos
de la mitad. Si ests de acuerdo en venirte conmigo, te dar 30 puntos. El
principio y la moralidad estn de nuestro lado. Fue B quien inici la intriga.
e ve ahora la posibilidad de obtener 30 de A, en lugar de un 10 seguro
de B con una esperanza cada vez menor de un 17.7 5 adicional. Pero aun as,
e ha hecho un convenio con B. Ella vacila y dice que tendr que pensarlo.
Rpidamente A va con B y le informa que e est a punto de firmar un
convenio con l, pero que todava hay tiempo para que B se una a l. A
ofrece darle 45 de los 118 puntos que pueden reunir conjuntamente. Y as
contina la lucha por obtener posiciones. Aquellas personas que tratan de
vaticinar resultados en situaciones como sta no deben ser demasiado dog-
mticas acerca de sus predicciones: en semejante terreno sin normas cual-
quier cosa puede ocurrir y ocurre.
Este juego de coalicin lo jugaron sujetos bajo dos condiciones de ac-
cin recproca muy diferentes . En una versin anterior, los sujetos negocia-
ron frente a frente. En una serie de experimentos posterior, conducida por
Elon Kohlberg, los sujetos se comunicaron va terminales de computadora;
no conocan las identidades r ~ ~ a l e s de sus contendientes y sus mensajes ten-
dieron a estar mucho ms circunscritos que los del anterior conjunto de
suJetos.
En las negociaciones frente a frente, dos de las tres partes de cada grupo
ocasionalmente se hablaron entre s en presencia de la tercera parte; otros
Negociacin Integral
0
Pin kas Fl int 263
- ----- --Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
pares hicieron arreglos para tener reuniones privadas. Ms de 90% de las
ternas terminaron por formar una coalicin de tres, repartiendo todas las
121 unidades disponibles. Sin embargo, en alrededor de un 80% de las
contiendas que terminaron con coaliciones de tres, en algn momento de las
negociaciones los jugadores se vieron involucrados en coaliciones bipartitas.
En el 20 restante de los casos qu.e t erminaron en una coalicin del todo, los
jugadores nunca formaron coaliciones bipartitas durante las negociaciones
(tan slo sugirieron cambios sucesivos en la forma de dividir el total de 121
puntos) . Para las negociaciones frente a frente las ganancias promedio fue-
ron aproximadamente 69,40 y 10 para A, By C respectivamente (incluyen-
do los grupos que formaron coaliciones bipartit as). Cuando se comput arizaron
las interacciones se obtuvo un conjunto de estadsticas sorprendentemente
diferente. Se registraron los resultados de 67 ternas. Tres ternas nunca se lle-
garon a avenir para nada, y nicamente tres de los 67 llegaron a formar coali-
ciones tripartitas. De los 61 casos restantes que comprendieron coaliciones
bipartitas, 20 fueron entre A y B, 22 fueron entre A y C y 19 fueron entre B
y C. Las ganancias promedio en las 67 contiendas le produjeron 49 a A, 27.8
a By 5.7 a C (un conjunto de desempeo no muy eficiente). En promedio, a
las tres partes les fue mucho mejor en las negociaciones frente a frente.
cmo podemos explicar estas diferencias? Son tan sorprendentes que
no es necesario llevar a cabo pruebas estadsticas de hiptesis extremas: no
se trata de una casualidad estadstica favorable. A la gente tal vez le resulte
ms fcil actuar como si no estuviera viendo a los dems negociadores (si los
"otros" son annimos). Resulta difcil sacar a otra persona de una coalicin
cuando esa persona lo est viendo a usted. Cada una de las partes parece
obtener mejores resultados (en promedio) en el ambiente ms suave y ms
personal de las negociaciones frente a frente; pero los resultados no fueron
concluyentes. Quizs las interacciones va computadora sencillamente re-
queran ms tiempo. Ciertamente es necesario hacer ms experimentos. Re-
sultara interesante incluir un caso intermedio en el cual las negociaciones se
hacen por telfono a travs de un circuito de conferencias de tres conexiones.
Tambin resultara interesante dar a los sujetos la opcin de escOger entre
interactuar frente a frente o mediante un modo menos personal. Sobre la
base de las pruebas con que se cuenta hasta ahora, probablemente les con-
vendra escoger el contacto personal.
264 Negociacin Imegral ~ Pi nkas Flint
-------- Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
6. 5 Racionalidad, equidad y arbitraje
Qu hara usted si se le pidiera que arbitrara este juego de coaliciones
puro? Qu es equitativo? A todos los sujetos se les formul esta pregunta.
Un rbitro potencial sostuvo que cada jugador solo no obtiene nada, mien-
tras que los tres juntos obtienen 121; por ello cada uno de ellos debe obte-
ner un tercio de 121, o sea 40. 33. Otros dijeron que esta solucin no era
razonable (que ignoraba las relaciones de poder que les reditan a los juga-
dores las coaliciones bipartitas). El abogado de las partes iguales sostena
que a un rbitro no le deba preocupar ese tipo de poder e intriga. Sin em-
bargo, la mayora de los sujetos crea firmemente que las ganancias para las
coaliciones bipartitas deban influir en la divisin del total de 121 unidades
(que el rbitro deba considerar el poder potencial de los negociadores). Se-
guiremos adelante con este supuesto.
Como paralelo al tratamiento del problema de la Compaa Cementera
Escandinava, varios sujetos trataron de encontrar valores compartibles XA,
XB y XC para A, B y C, respectivamente, que satisficieran los requeri-
mtentos:
XA >O, XB >
XA + XB > 118,
XA +XC> 84,
XB +XC> 50,
XA + XB +XC= 121
'
XC> O, (8)
(9)
(10)
(11)
(12)
Nadie logr encontrar una terna (XA, XB, XC) que satisficiera los re-
quisitos (8) al (12) porque no existe una terna de esa naturaleza. Para com-
probar esto, podemos argumentar lo siguiente. Supngase que (XA, XB,
XC) satisface las estipulaciones (9), (10) y (11). Sumando estas ecuaciones
conjuntas, tendramos:
2(XA + XB + XC) > 118 + 84 + 50,
Negociacin Integral ~ Pinkas Fli nt 265
o bien
XA + XB +XC> 126
que contradice la ecuacin (12). Por tanto, veremos que cualquier asigna-
cin de 121 unidades entre A, B y C tendr que violar el requisito (9) o (1 O)
u (11). En este ejemplo no hay ninguna asignacin del gran total que satis-
faga simultneamente las demandas de todas las coaliciones bipartitas.
Algunos sujetos astutos argumentaron que si la gran coalicin dispona
de 126 unidades en lugar de 121, entonces habra una terna que satisfara
los requisitos (8)- (11), con la modificacin de (12) como consecuencia del
reemplazo de 121 por 126. La solucin sera:
X
0
A = 74.33, X
0
B = 40.33, XC = 6.33
en donde el exponente
0
se usa para connotar "ptimo". Se sugiri que una
solucin "razonable y equitativa" se retraera de estos valores para satisfacer
el requisito de 121. Esto se logra reduciendo cada valor en cinco tercios, o
sea 1.67. La terna sugerida resultante es entonces:
X*A = 74.33, X*B = 40.33, X*C = 6.33
Los sujetos que participaron en juegos anteriores aprendieron un im-
portante truco tctico en las negociaciones: la mayor parte de la gente quie-
re ser equitativa, y en alguna medida se les puede convencer con argumen-
tos de equidad. As que para usted, como negociador, puede tener sentido
apartarse de la ria y preguntar qu podra imponer un rbitro. En el curso
de las negociaciones, si usted siente que est obteniendo menos de lo que
considera equitativo, puede utilizar este argumento en apoyo propio. (El
anverso de esta estratagema es ms polmico: usted debe moderar sus aspi-
raciones respecto a la equidad y no debe tratar de obtener mucho ms que
su parte equitativa.) U na complicacin de esta sugerencia es que normal-
mente hay ms de una solucin aparentemente equitativa. Por supuesto, los
266 Negociacin Inregral o Pinkas Flint
negociadores astutos seleccionarn aquellos p r i n c i p i o ~ de equidad que favo-
rezcan su causa. Si diversas partes se embarcan con estas tcticas, entones
ocurre algo extrao: en lugar de concentrarse en la sustancia, los argumen-
tos se convierten en debates en torno de principios fundamentales (lo que a
menudo es algo bueno). Pero el contexto es un tanto cuanto corrupto, ya
que a las partes se les convence mediante las implicaciones para sus propias
ganancias as a travs de la equidad en abstracto.
Unos cuantos sujetos, sin ninguna instigacin de por medio, computa-
ron la solucin de equidad dada en el requisito (13) y la usaron para moderar
y guiar sus aspiraciones iniciales. Algunos la usaron muy abierta y apasiona-
damente cuando las negocia.ciones estaban evolucionando adversamente desde
su punto de vista.
CUADRO 31
. .
EL VALOR DE SHAPLEY DEL JUEGO DE COALICION PURO
Valor incremental agregado por cada jugador
Orden de los jugadores que forman
la gran coalicin A B e Total
ABC o 118 3 121
ACB o 37 84 121
BAC 118 o 3 121
BCA 71 o 50 121
CAB 84 37 o 121
CBA 71 50 o 121
Promedio 57.33 40.33 23.33 121
NOTA: El valor de Shapley (para A, By C) es la cantidad vectorial (57.33, 40.33, 23.33)
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociacin, p. 262.
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 267
Otra de las llamadas soluciones equitativas para este ejercicio de nego-
ciacin se conoce extensamente en la literatura como el Valor de Shapley, en
honor del terico de juegos Lloyd Shapley. Considrese un modelo hipotti-
co de la dinmica de formacin de coaliciones en el cual un jugador empieza
solo, luego se le une un segundo jugador, y posteriormente un tercero. Con
tres jugadores hay seis posibles formaciones dinmicas de la gran coalicin
de los tres jugadores. En la primera lnea del cuadro 31 vemos cmo se
forma una gran coalicin en la secuencia A luego B luego C. En esta secuen-
cia, A solo dispone de cero; cuando B se le une a A, B aporta 118; cuando C
se une a A y B, ella agrega 3 para elevar el gran total a 121.
CUADRO 32
.:..:f. .. !TRA'SOLUCIN ARBITRARIA DEL JUEGO DE COALICIONES PURO
.',. ... .. .
Ganancia "razonable"
Coalicin bipartita inicial A B e Total
Coalicin AB 76.0 42.0 - 118
Sinergia 0.75 0.75 1.5 3
Total 76.75 42.75 1.5 121
Coalicin AC 76.0 - 8.0 84
Sinergia 9.25 18.5 9.25 37
Total 85.25 18.5 17.25 121
Coalicin BC - 42.0 8.0 50 .
Sinergia 35.5 17.75 17.75 71
To'tal 35.5 59.75 25.75 121
Promedio 65.83 40.33 14.84 121
En la ltima lnea del cuadro, e empieza y aporta cero; B se une a C y
agrega 50; A se une luego a e y B y agrega 71. La solucin arbitrada de
Shapley promedia las contribuciones agregadas por cada jugador. As, de
acuerdo con el esquema de Shapley, A obtendra una parte equitativa (o
valor arbitrado) de 57.3 3 que es el promedio de los seis nmeros en la co-
lumna bajo A. Obsrvese cmo los valores arbitrados de Shapley (57 .33,
40.33, 23.33) difieren marcadamente de los valores de la ecuacin (13), a
saber (74.33, 40.33, 6.33).
Qu hara yo si fuera el rbitro? A pesar de que el Valor de Shapley
tena algunas deficiencias, me convencen muchos de sus mritos? Pero en
este caso yo sugerira mi propia mezcla peculiar, lo cual explota en una mez-
colanza de las ideas que hemos tocado. Empicese por el anlisis del cuadro
30 que explota la idea de ofertas que no pueden rechazarse de inmediato.
Agrguese la posibilidad de que cualquier coalicin bipartita pueda regatear
con la parte restante y dividir esa sinergia a la mitad; tmese la mitad recibida
por la coalicin existente de dos partes y divdase el resultado a la mitad.
Promdiense entonces los resultados de las tres diferentes coaliciones que
iniciaron el juego. Todo esto se hace de manera sistemtica en el cuadro 32.
Supngase, por ejemplo, que empezamos con la coalicin AC, que dispone
de 84 unidades. Si A recibe 7 6 y C recibe 8 unidades, entonces esta descom-
posicin no es fcilmente vulnerable a las ofertas que les haga B a A o C.
Esta idea se remonta a las "ofertas que no pueden rechazarse fcilmente" . la
coalicin AC slo dispone de 84, y B no obtiene nada. Empero, si se unen
pueden crear una sinergia de 3 7 unidades . Para este esquema de arbitraje
imaginemos que a B se le dan 18.5 de esta sinergia y que la coalicin AC
comparte igualmente sus 18.5. De esta manera, si la coalicin AC se forma
primero, entonces las 121 unidades se dividen del modo siguiente: 85.25 a
A, 18.5 a By 17.25 a C. la solucin que aparece en el cuadro 32 promedia
las participaciones de las 121 unidades. Obsrvese que en este caso C obtie-
ne 14.84.
Ahora podemos regresar al caso de la Compaa Cementera Escandina-
va e investigar otras soluciones arbitradas para ese problema. los Valores de
Shapley son (35.5, 28.5, 13), como lo muestra el cuadro 31. Mis valores
arbitrados preferidos, que aparecen en el cuadro 32, son (34.916, 28.416,
13.66). Estas dos soluciones caen cerca del centro de la regin sombreada de
la figura 2 7.
Veamos un ejemplo extremadamente sencillo y comparemos las solu-
ciones obtenidas utilizando varios mtodos. Supngase que hay un jugador
fuerte, A y dos jugadores dbiles, B y C. Sus ganancias de coalicin son
como sigue: cada jugador solo dispones de O; la coalicin AB y la coalicin
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 269
AC, en lo individual, disponen de 10; la coalicin BC dispones de=; los tres
juntos disponen de 10. Vemos que A, el jugador fuerte, puede hacer que se
enfrente B con C; l slo necesita a uno de ellos. Si establecemos las estipu-
laciones siguientes:
XA >O, XB >
XA + XB > 10,
XA +XC> 10,
XB +XC> O,
XA + XB + XC = 1 O
XC> O, (14)
(15)
(16)
(17)
(18)
Entonces slo hay una terna de valores que las a todas, a saber:
Es sta una solucin equitativa? El poder reside en A; todo lo que A
tiene que hacer es lograr que B o C se le unan, y puede jugar uno contra el
otro. Pinsese en A como el patrn y en B y en C como los trabajadores. La
tctica evidente es que los trabajadores se unan y se presenten ante A como
un frente unificado, ya que sin B o C el jugador A es impotente. B y C no
deben pelearse entre ello, porque estn simtricamente constituidos. Es f-
cil para ellos decidir asignaciones: dividir por igual.
El ncleo - es decir, el conjunto de ternas que satisface las demandas
individuales y las de las coaliciones tal y como las dan los requisitos ( 14) -
(18)- contiene en este caso nicamente una sola terna (dndole todo a A).
Sin embargo, esta respuesta carece de valor predictivo obligatorio: B y C
actan conjuntamente en el mbito del laboratorio.
Los valores de Shapley para este juego son 6.67 para A, y 1.67 para
cada uno de B y C. La contraparte de las soluciones arbitradas en los cuadros
32 y 33 producira en este caso 8.33 para A, y 0.833 para cada uno de By C.
Consideremos ahora esta misma estructura de juego con un jugador
dominante (A, el "patrn") y en lugar de otros dos jugadores dbiles intro-
270 Negociacin Integral o Pinkas Fl int
----- - - Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
duzcamos otros 25 jugadores dbiles (B,C, D, ... , Z,). Supngase que A y
cualquier "otro" jugador individual puede obtener 10 unidades. El ncleo,
que le da todo a A y nada a ninguna otra persona, parece ser una prediccin
razonable porque para esos otros 25 jugadores dbiles sera muy difcil per-
manecer unificados. Debe una solucin arbitrada equitativa reflejar esta
realidad? Debe A obtener ms y ms conforme aumenta el nmero de
otros jugadores? Los Valores de Shapley hacen esto, pero las soluciones de
ncleo no.
CUADRO 33
' .
. .
OTRA SOLUCION ARBITRARIA PARA EL CASO DE LA
COMPAIA CEMENTERA.ESCANDINAVA . . ' ~ ~
. . , .,
' ' '
..
Ganancias "razonables"
(en millones de dlares)
Coalicin bipartita inicial CCE ce CCT Total
CCE, CC 32.5 26.5 5.0 64
Sinergia 3.25 3.25 6.5 13
Total 35.75 29.75 11.5 n
CCE, CCT 32.5 22.0 12.5 67
Sinergia 2.5 5.0 2.5 10
Total 35.0 27.0 15.0 77
CC,CCT 30.0 26.5 12.5 69
Sinergia 4.0 2.0 2.0 8
Total 34.0 28.5 14.5 77
Promedio 34.916 28.416 13.66 77
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte .Y J.': ciencia de la negociacin.
N o es fcil sugerir un conjunto de "principios de equidad" apremiante
que merezca ser universalmente aclamado como la solucin arbitrada. Mien-
tras ms piensa usted acerca de esto ms fugaz se torna el sueo.
Negociacin Integral o Pinkas Flint 271
Movindose hacia la realidad
Como recordatorio de cun restrictiva ha sido nuestra exposicin de los
juegos de coalicin, considrese la forma en que la exposicin se especializa
en las negociaciones de dos partes. En lugar de los jugadores A, B y C,
tendramos nicamente a los jugadores A y B. No hay prdida de generali-
dad si suponemos que cada jugador slo dispone de cero y que como coali-
cin disponen de una unidad de recompensa. As, el problema se reduce a:
cmo deben A y B compartir una unidad de recompensa? Obviamente el
punto focal es O. 5 para cada uno, lo cual sera el Valor de Shapley. Pero el
ncleo en este caso es embarazosamente rico: cualquier divisin de la re-
compensa de una unidad - mientras cada una de las partes no obtenga un
monto negativo - es una solucin en el ncleo. La versin de dos jugadores
del juego de coaliciones puro es sencillamente un problema de regateo dis-
tributivo con valores reservados abiertamente revelados (un caso no muy
interesante). iPero cun rico en complejidad conceptual se torna este juego
trivial cuando pasamos de dos a tres o ms jugadores!
La parte fascinante del regateo distributivo de dos partes surge del hecho
de que los negociadores no conocen los precios reservados de cada uno de
ellos; en efecto, es posible que tengan que trabajar duro para determinar el
suyo propio. Todas estas consideraciones se encuentran extractadas en los jue-
gos de coaliciones simples. Cuando la Compaa Cementera Escandinava y la
Compaa Cementera Thor estn decidiendo cmo deben dividir sus botines
(el valor presente neto de sus utilidades futuras) si fueran a formar una coali-
cin bipartita, se estn enfrascando en un regateo distributivo de dos partes.
Es la presencia de esa tercera compaa la que le brinda una riqueza de detalle
a la situacin. Podemos incluso pensar en el juego de coaliciones puro de tres
partes parcialmente como un conjunto de juegos de regateo distributivo
bipartita que se engranan, en el cual cada uno de los jugadores en cualquiera
de semejantes juegos tiene un precio reservado que est determinado en algu-
na medida por las otras negociaciones que se pueden celebrar. Para rematar las
cosas, tambin est la complejidad de una coalicin tripartita. Las cosas se
complican an ms cuando incluimos un cuarto y un quinto jugador.
Agreguemos ahora ms elementos de realidad al popurr. Aumntese el
nmero de temas y permtase que algunos de ellos no sean econmicos, con
272 Negociacin Integral o Pinkas Fli nt
--------Negociaciones mltiples : coaliciones y grupos --------
tasas de trueque no objetivas entre los niveles de los diferentes temas. Las
partes no son necesariamente monolticas y es posible que cada una de las
partes no tenga un cuadro claro de su propia estructura de valores. Hay
incertidumbres y asimetras de informacin. En un caso como ste, equipos
de analistas tendran que trabajar muy arduamente con sus clientes, indivi-
dual y colectivamente, con el fin de reducir la complejidad de un problema
de negociacin real, multipartita y de temas mltiples con el formato de un
juego de coalicin simple, en el cual cada coalicin tiene un resultado final
numrico formado por una mercanca que se puede descomponer (como el
dinero) y se puede negociar. Y despus de que se lleva a cabo toda esta
simplificacin, despus de que todos los jugadores realmente han llegado a
entender la estructura estratgica de las coaliciones engranadas, la dinmica
del regateo puede tornarse especialmente magulladora. En alguna medida,
la complejidad de la situacin real suaviza la intensidad de la dinmica del
regateo. Las partes no tienen muy claro lo que les conviene y su conocimien-
to de los intereses de otras personas tambin es vago. A menudo es ms fcil
transigir en una situacin de ambigedad. En este sentido perverso, la com-
plejidad d ~ la realidad hace que las cosas sean simples: muchas negociacio-
nes del mundo real afortunadamente no son tan divisivas como los total-
mente simples juegos de laboratorio, porque en el mundo es difcil ver con
claridad cules son los propios intereses personales.
Arbitraje de disputas
Dos contendientes estn negociando, pero sin ningn provecho. Un
rbitro interviene para solucionar la disputa (no para dirigir a los conten-
dientes ni para sugerirles lo que podran hacer, sino ms b ~ n para dictarles
los trminos del contrato final. La disputa podra ser bastante irrestricta en
su mbito, comprendiendo muchos temas e incluyendo la posibilidad de
contratos condicionales que explotan diferentes percepciones e incertidum-
bres. Las partes no estn disputando una interpretacin de un contrato pre-
viamente negociado, como sera el caso en arbitraje de agravios, sino que
estn tratando de negociar un contrato donde antes no exista ninguno, o
donde exista un contrato que ya ha expirado. Por el momento mantendre-
mos ambiguo el hecho de que las partes se ofrecieran voluntariamente a
someter su disputa a arbitraje o que se vieran obligadas a hacerlo.
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 273
El rbitro debe exhumar los hechos, debe probar los deseos y valores de
ambas partes, debe buscar lineamientos o normas que restrinjan la eleccin
de l o de ella. Supongamos que el rbitro es imparcial y quiere hacer lo que
es correcto y justo para los contendientes.
Ciertamente el rbitro no escogera a propsito un contrato ineficiente
(un contrato para el cual existe un contrato alternativo que ambos preferiran).
Pero es probable que los contendientes no tengan trueques de valor frgiles, y
que el rbitro conozca solamente de manera muy vaga lo que esos trueques
vagos son. Por consiguiente, el rbitro muy bien podra dictar un contrato
final que no es verdaderamente eficiente, a pesar de que podra percibirse
como eficiente. La solucin designada por el rbitro, aunque tal vez ineficiente,
podra preferirla cada uno de los contendientes mucho ms que a ningn re-
sultado, toda vez que la eficiencia, si bien es conveniente, no es indispensable.
Todos estaramos de acuerdo en que permitir que cada una de las partes
propusiera una lista de deseos y dejar que el rbitro lanzara al aire un amoneda
para decidir quin se lleva todo sera un procedimiento ridculo (un procedi-
miento que tratara a ambas partes de igual manera en un sentido ex ante pero
que en ningn sentido ex post es "justo" para la parte perdedora). cmo
puede uno abordar el tema de la equidad en el contexto de una negociacin?
En la teora de juegos existe una literatura sobre la nocin abstracta de
equidad; sin embargo, es dudoso que haya tenido un gran efecto en los
rbitros. Escuchemos el dilogo hipottico entre un rbitro sofisticado y un
Analista que conoce algo acerca de esta literatura, mientras trabajan juntos
en un caso concreto de a"rbitraje. El rbitro debe decidir el caso, pero el
Analista est ah para exhumar los hechos, para hacer clculos y, en caso de
necesidad, para decirle al rbitro lo que algn terico ha escrito acerca de los
temas capitales con los cuales est luchando. Para simplificar, supondremos
que cada uno de los contendientes tiene preferencias frgiles y congruentes
y que, con la ayuda del Analista, cada una de las partes ha formalizado sus
trueques; puede relacionar con cada contrato potencial un valor de ganancia
(un simple nmero que refleja la conveniencia de ese contrato). Cada una de
las partes ha ajustado su escala de ganancias, de tal suerte que ninguna
alternativa de no convenio para cada uno de los contendientes tiene una
escala de cero. Cuanto ms ahondemos en este problema, ms se esclarecen
las escalas de ganancias. Particularmente importantes en este caso sern las
------Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
compensaciones interpersonales de valores y utilidades (cuestiones, por ejem-
plo, que se refieren a si un contendiente prefiere una opcin particular ms
que el otro contendiente). Es natural que en el contexto de la equidad se
piense en las compensaciones interpersonales, pero stas son difciles (impo-
sibles, diran algunas personas) de formalizar.
Supngase que el rbitro le pide al Analista que le prepare una lista de
rodas las evaluaciones conjuntas potenciales. El Analista lo hace sin identifi-
car especficamente a los dos contendientes, la seora Sharon y el seor Henry.
Por ejemplo, como en el grfico 1, el contrato final X podra especificar una
descripcin completa de una manera en que pueden resolverse todos los
temas, incluyendo posiblemente traspaso de ganancias monetarias laterales
de uno de los contendientes al otro y tal vez un programa que describa lo
que cada una de las partes tendra que hacer en el futuro, dependiendo de
cmo se desenvuelvan las circunstancias. En otras palabras, un contrato fi-
nal como X puede ser muy complejo. Supngase que el contendiente 1
evala subjetivamente a X y le otorga un valor de 25 puntos, y el conten-
diente 2 evala a X dndole un valor de 150 puntos. Esta evaluacin con-
junta (25, 15 O) se dibuja en la figura a base de rayas discontinuas. El rbitro
consulta con el Analista acerca de las implicaciones de los datos.
GRAFICO 1
500
400
N
.!!!
e
C!.l
:.S
e
300
.!!!
e
o
<>
Qi
Regin R
E
"' 200 C>.
...
E
"' ::>
---4p X(25, 150)
1
E
100
1
1
1
o 50
100 150
Valor para el contendiente 1
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 275
Arbitro: A estas alturas no s si el contendiente 1 es el seor Henry o la
seora Sharon.
Analista: De veras quiere usted saberlo?
Arbitro: Bueno, creo que no. Esa es una forma de forzarme a m mismo a
ser neutral. Tal vez ms adelante quiera yo conocer las identidades de los dos
bandos. Veamos esa evaluacin conjunta en X. Puesto que 150 es mayor que 25,
quiere esto decir que el contendiente 2 prefiere X ms que el contendiente 1?
Analista: Esa conclusin sera indefendible toda vez que el sistema de
puntuacin del contendiente 2 es independiente del sistema de puntuacin
del contendiente 1 (excepto que yo forc a cada uno de ellos a calificar el
punto de no acuerdo en 0). Si, por ejemplo, el contendiente 2 dividiera
todos los puntos entre 1 O, entonces X se escalara ms bien en 15 que en 25.
Si usted quiere hacer comparaciones interpersonales, tendr que obtener
informacin adicional que no aparece en la figura. Quiere que pruebe si
una de las partes prefiere X ms que la otra?
Arbitro: No estoy seguro de entender lo que eso significa, pero preferi-
ra que no lo hiciera por el momento. Veamos si entiendo su figura. Por cada
contrato potencial que determine lo que Henry o Sharon obtendrn, usted
ha calificado la evaluacin de cada uno de ello. Pero hasta ahora, usted me
ha mantenido a ciegas por lo que respecta a quin es quin. si yo quiero
conocer los detalles de X usted me los puede proporcionar. Supuestamente
tambin me podra dar los detalles de esos contratos cuyas evaluaciones se
encuentran en la frontera noreste.
Analista: As es.
Arbitro: cmo explica usted la forma del lmite de F a E?
Analista: Bueno, a lo largo del arco de Fa E, el contendiente 2 obtiene
cada vez ms concesiones de 1, y la satisfaccin de 2 mejora. Pero el conten-
diente 1 tambin est ms contento en E que en F, a pesar de que yo podra
obtener menos ganancias tangibles en E que en F.
Arbitro: Puedo ver cmo puede ocurrir eso (un deseo de mantener bue-
nas relaciones futuras entre las partes, por ejemplo). Platqueme ahora de
esa extraa pendiente que se forma entre B y D.
Analista: Simplemente eso es lo que ocurre.
276 Negociaci n Int egral o Pin kas Flint
Arbitro: podra ser que cada uno de los contendientes prefiere una
oportunidad de 50 a 50 ms bien en C y en D que en E?
Analista: Tendra yo que hacer otras verificaciones.
Arbitro: Bueno, a estas alturas s que no arbitrara este conflicto to-
mando un punto dentro de la regin R de las evaluaciones conjuntas poten-
ciales. Ciertamente me limitara a las consideraciones de los puntos a lo
largo de la frontera A a E. Empero, todava me confunden las escalas. Por
ejemplo, el contendiente 1 prefiere E a DaCa B a A. Tal como se encuen-
tran dispuestas en la figura, significa esto que el contendiente 1 preferira
pasar de A a B ms que de Ca D? No estoy preguntando por una compara-
cin interpersonal, sino por una comparacin intrapersonal.
Analista: N o estoy seguro.
Arbitro: Bueno, esto es importante para m. En la forma en que usted
lo ha arreglado, puedo pensar que al contendiente 1 se le paga con fichas
azules y al 2 con arreglado, puedo pensar que el contendiente 1 obtendra
25 azules y el 2 obtendra 150 blancas. Acaso no es importante par m
saber cmo se cambian esas fichas por placer psquico? Todo lo que me est
usted diciendo ahora es que cada una de las partes prefiere ms fichas. Por
qu no regresa usted al restirador y vuelve a venir con una presentacin
mejor, de tal manera que yo pueda pensar con ms sentido acerca de las
ganancias? Pero siga mantenindome a ciegas por lo que respecta a la iden-
tidad de las partes, y trate de no hacer comparaciones interpersonales.
El Analista consulta a varios tericos en materia de juegos (quienes se
han estado preOcupando por este problema durante ms de tres dcadas),
regresa con los dos contendientes para obtener un poco ms de informacin
(por ejemplo: preferira una parte dada el contrato que conduce a C en la
figura XVI.1 o aceptar una oportunidad de 5O a 5O e B o D ?), y sale con una
nueva presentacin, como se muestra en la figura XVI.2.
Analista: Confo en que esta nueva figura satisfar de mejor manera sus
demandas. Observe que las coordenadas estn ahora en trminos de utilida-
des ms que de valores,
Arbitro: Qu significa eso?
Negociacin Integral
0
Pin!<as Flint 277
- - - - - ---Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
Analista: Siguiendo el consejo de tericos en materia de juegos que han
tratado de consagrarse en resolver las dudas que usted plante en nuestra
ltima conversacin, obtuve informacin adicional acerca de las preferencias
de cada uno de los contendientes por separado. Djeme hablar acerca del
contendiente 1, ya que el 2 experiment un procedimiento similar. Para el
contendiente 1 escog un contrato idealizado que era mejor que E (un con-
trato que no se podra lograr). U s ese contrato idealizado como un "premio
de referencia". Llammoslo REF-1.
Arbitro: Debo conocer algunos de los detalles del REF-1?
Analista: No, a menos que quiera usted comparar REF-1 con el premio
de referencia para el contendiente 2 (es decir, REF-2) y hacer luego compa-
raciones interpersonales.
Arbitro: Tal vez posteriormente, pero no ahora. Siga adelante.
Analista: Bien, el contendiente 1 consider que el contrato X era tan
apetecible como obtener una oportunidad de 0.40 en REF- 1 y una oportu-
nidad complementaria (es decir, 0.60) en la opcin de llegar a ningn acuer-
do. El contendiente 1 se mostr indiferente entre obtener el contrato B y
una oportunidad de 0.50 en REF- 1 y una oportunidad complementaria en
la opcin de no acuerdo.
GRAFICO 2
1. 0
A (O, 0.80)
N 0.8 ---
.,
e
.,
~
~ 0.6
e
o
u
-;;
~
"' 0.4
c.
"O
ARBITRAJE DE DISPUTAS
i ______ , X (0.40, 0.30)
:::; 1
0.2 1
1
1
E (0.90, 0.25)
o 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Utilidad para el cotendiente 1
278 Negociacin Integral G Pinkas Flint
------- Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos --------
Arbitro: Esas parecen preguntas muy difciles de contestar. compar
usted siempre opciones como X y B contra una lotera con los premios REF-
1 y no acuerdo?
Analista: De hecho, no. Tambin formul preguntas Como: est B
ms cerca de D que de A? preferira usted Ca una oportunidad de 50 a 50
con B y D? El contendiente 1 dio respuestas contradictorias, pero despus
de algn sondeo creo que logr captar sus preferencias.
Arbitro: Es correcto que piense que el contendiente 1 valore B como
una oportunidad,de 0.50 en REF-1 (y una oportunidad complementaria en
la opcin de no acuerdo), valore D como una oportunidad de 0.65 en REF-
1, y valore E como un oportunidad de 0.90 en REF- 1?
Analista: Exactamente
Arbitro: Y el contendiente 2 valore A como una oportunidad de 0.80
~ n REF-2, valore B como una oportunidad de 0.68 en REF-2, y as sucesiva-
mente.
Analista: As es. Si usted quiere economizar ms, puede decir que el
contendiente 1 tienen una preferencia por B de 0.50, por D de 0.65, y as
sucesivamente.
Arbitro: podemos decir que para el contendiente 1 es menos valioso ir
deBa D que de Da E? Pregunto esto porque B a D representa 0.15 unida-
des y D a E representa 0.25 unidades, en unidades de preferencia del con-
tendiente l.
Analista: Por lo que yo entiendo, usted puede decir lo siguiente: para el
contendiente 1, como D equivale a tres octavas partes de la distancia de B a
E en unidades de preferencia, usted puede decir que 1 es indiferente entre D
y una lotera que da como resultado E con una oportunidad de tres octavos
y B con una oportunidad de cinco octavos.
Negoci acin Inregral o Pinkas Flint 279
GRAFICO 3
N
l!!
e:
.!!!
"' e
0.8
~ 0.6
o
u
-
"'
:0
: 0.4
"'
~
:5
0.2
o
A
/
/
/
DOS PARTES, MUCHOS TEMAS
/
/
/
0.2
(0.5, 0.87) 1
1
1
1
B (0.55, 0.85) /
/
/
1 / t
1 /
/
/ (0.71' 0.685)
(0.5, 0 . 5 ~ - - - - - - -
/
/
/
/
/
/
0.4 0.6 0.8
Utilidad para el contendiente 1
~
/
E
1.0
Arbitro: por qu C ya no est en la frontera de eficiencia?
Analista: Porque usando loteras, cada parte prefiere una oportunidad
de 50 a 50 en B a obtener C directamente.
Arbitro: Dgame, en el caso del contendiente 1, por qu rio utiliz
usted el mejor contrato real, E, como el premio de referencia de 1 y A como
el premio de referencia de 2?
Analista: Porque los otros premios de referencia parecan ms naturales
en ese momento. Pero el cambio se hace fcilmente. Todo lo que tiene usted
que hacer es cambiar las coordenadas de 1 dividendo entre 0.90 y las coor-
denadas de 2 dividiendo entre 0.80. Por ejemplo, paraD con las coordena-
das (0.65, 0.58) tendra usted las nuevas coordenadas (0.65/0.90, 0.58/0.80)
o (0.722, 0.725). Usted puede ver esto en el grfico 3.
Arbitro: Con base en el grfico 2, parece que si selecciono el contrato D
como mi solucin arbitrada, entonces cada una de las partes obtendra un
280 Negociacin Integral & Pinkas Flint
....:.-------- Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos--------
contrato que considera que vale una oportunidad de 0.72 en su contrato
ms apetecible. Eso parece equitativo.
Analista: Bueno, es verdad; sin embargo, el contrato A puede signifi-
car para el contendiente 2 mucho ms que lo que el contrato E significa para
el contendiente l.
GRAFICO 4
A (0, 1.0)
l.ooe------------ B 10.50, 1.0), Nash
N
~ 0.75
e
Cll
'6
e
Cll
...
e
o
u
i 0.50
ca
...
ca
Cl.
'C
1
]1
;:;
:::J 0.25
o
H (0.60, 0.80), incrementos equilibrados
e (0.625, o. 75), media-media
D (0.67, 0.67), equitil
F (1.0, O)
~ - - - ~ - - - - - - - - ~ - - - - - - ~ - - - - - - ~ . - -
0.25 0.50 0.75 1.0
Recuerde tambin que REF-1 y REF-2 podran ser muy diferentes en
importancia para los dos contendientes.
Arbitro: Eso podra ser, pero deben esas comparaciones interpersonales
subjetivas - sin importar lo que podran significar - formar parte de mis
deliberaciones? Al arbitrar este conflicto, debo considerar la riqueza de las
dos partes? No estoy seguro. No lo creo Debo, por ejemplo, tomar en
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 281
- ----- -Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos----- ---
consideracin el hecho de que una de las partes pudo haber estado en d e s ~
ventaja en el pasado? Creo que no. Eso equivaldra a extralimitarme en mi
papel de irbitro. Yo juzgo slo lo que es justo en esta situacin. Dgame, se
sugieren otras soluciones en la literatura de la teora de juegos?
Analista: Nash (1953) proporciona una hermosa exposicin razonada
de tipo axiomtico para escoger un punto en la frontera de la figura XVI. 3
que maximiza el producto de las ganancias. Si usted quiere, ms adelante
puedo exponer por qu esto es as. Por ejemplo, el punto B genera un pro-
ducto de 0.55 e 0.85, o sea 0.4675; el punto D genera un producto de 0.72
x 0.72, o sea 0.5184. En efecto, parece que en este caso la solucin de Nash
tambin est muy cerca de D. Para entender realmente las diferentes expo-
siciones razonadas, resulta instructivo echar un vistazo a unos cuantos ejem-
plos en los cuales diferentes soluciones propuestas llevan a soluciones arbi-
tradas que son radicalmente diferentes.
Arbitro: Veamos algunos de esos ejemplos, de tal manera que yo pueda
decidir de manera intuitiva lo que crea que es razonable en esos casos.
En situaciones experimentales, he utilizado este dilogo para ayudar a
preparar a personas para sus papeles como rbitros. Entonces se les pide que
seleccionen valores arbitrados para diversas regiones de evaluaciones de uti-
lidad conjunta, en las cuales cada regin se exhibe en el estilo de formato de
la figura XVI . 3 .
cmo seleccionara usted el valor arbitrado para la regin de la figura
XVI.4? Evidentemente debe ser algn punto a lo largo de.la frontera de
eficiencia de B a F Pero qu es equitativo? Escogera usted B, la solucin
de Nash que maximiza el producto de los dos componentes? Escogera
usted D, el punto que iguala los valores de utilidad (cuando cada una de las
partes norma sus utilidades dndole un O al punto de no contrato y 1.0 la
mejor contrato)NQu tal E, que se encuentra a la mitad entre B y F?
El siguiente argumento produce el punto C. Si no hay ningn acuerdo,
cada una de las partes termina en O. Cada una puede obtener un mximo de
1.0. As que una "porcin justa" para cada una debe ser por lo menos 0.5 . Si
282 Negoci acin Integral o Pinkas Flint
cada una obtiene 0.5, se nos conduce al punto G y vemos que cada una puede
obtener an ms. El contendiente 1 tiene un exceso de potencial de (0.75 -
0.50), o 0.25; el contendiente 2 tiene un excedente potencial de 1.0- 0.50.
Dmosle a cada uno de ellos la mitad de sus excedentes potenciales por enci-
ma y por arriba del punto G. Esto genera la evaluacin conjunta (0.625, 0.75),
la cual, por conveniencia, podemos llamar la solucin "media-media".
Si yo fuera el rbitro, mis propias preferencias hasta ahora seran C por
encima de D por encima de B por encima de E. cules seran sus preferencias?
Otro argumento produce la solucin arbitrada H, un poco por arriba de
C hacia B. Empiece en el origen y pregunte cunto es lo mximo que puede
ganar cada parte. La respuesta es 1.00 para cada una. Si avanzamos una
dcima parte del camino por cada una y procedemos al punto (0.10, 0.10),
cunto es lo mximo que puede ganar cada parte ahora? El contendiente 1
puede ir de 0.10 a 0.95- obsrvese que (0.95, 0.10) est en la frontera- por
una ganancia mxima de 0.85, en tanto que el contendiente 2 puede ir de
0.10 a 1.0 por una ganancia mxima de 0.90. Si le damos a cada uno una
dcima parte de sus ganancias mximas, al siguiente punto que llegamos es
(0.10 + 0.085, 0.10 + 0.09), o (0.185, 0.190). Procediendo de esta mane-
ra nos acercaremos al punto H, con coordenadas (0.60, 0.80), el cual se
encuentra en la frontera, justo un poco ms arriba que C. Esta podra lla-
marse la solucin de los "incrementos equilibrados". Yo suger esta solucin
en 1951, y todava es mi favorita.
Examinemos otro caso, como el que se muestra en el grafico 5. Consid-
rese en primer lugar la regin simtrica (alrededor de la lnea de 45 grados a
travs del origen), cuya frontera est dada por los puntos A, By E. La solu-
cin simtrica arbitrada en este caso est en el punto B, que le da a cada una
de las partes un rendimiento de 0.75. (todas las exposiciones razonadas que
llevan a las diferentes soluciones arbitradas B, H, C, D y E en el grafico 4
convergiran en el punto B de el grafico 5, con la frontera ABE). Agrande-
mos ahora la regin de las evaluaciones conjuntas potenciales a ACDE. Ambas
partes parecen haber aumentado el potencial. cmo podran algunos de los
diferentes esquemas de arbitraje ocuparse de la regin ACDE?
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 283
GRAFICO 5
1.0
N
111 0.8
...
e:
111
:e
e:
111
g 0.6
u
ca
....
Rl
Q.
'C 0.4
ca
;g
:;
::
0.2
o
A
/
/
/
/
l
e .. media-media
!
F (0.90, 0.72), incrementos
equilibradas
B (0.75, 0.75::.. ) _ ... -._ D (1 .0, 0.684). Nash
/
/ .
// t
G (0.50, H
/ (0.75, 0.67)
/
/
/
/
/
/
E
0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
El esquema que conduce a D en el grafico 4- el punto "equitil" que
iguala las utilidades despus de que cada una de las partes ha sido escalada
utilizando toda la gama de O a l. O- en el grafico 5 conduce al punto C, con
la evaluacin conjunta (0.76, 0.76). El procedimiento de Nash (que condu,.
ce a B en el grafico 4 y que maximiza el producto de las ganancias en el
grafico 5 conduce al punto D, con la evaluacin conjunta (1.0, 0.684). Ob-
srvese que con la resolucin de Nash, el contendiente 2 se encuentra en
peor posicin en la regin ACDE que en la regin ABE, registrando una
puntuacin de O. 684 en lugar de O. 7 5. Podra sostenerse que esto no es
razonable (que cada una de las partes deba beneficiarse si la regin ABE se
aumentara a ACDE). Qu les parece?
Considrese el esquema medio-medio que diera lugar a C en el grafico 4.
Comincese por darle a cada una de las partes la mitad de lo que podra
obtener Como mximo sin lesionar a la otra parte; esto conduce al punto
G, con la evaluacin conjunta (0.50, 0.50). Como hay ganancias conjuntas
para exprimir, dsele nuevamente a cada una de las partes la mitad de lo
que puede obtener como mximo empezando por el punto G; en el grafico
4 esto conduce al punto H, con la evaluacin conjunta (0.75, 0.725). Si
repitiramos el mismo proceso dando a cada una de las partes una dcima
parte (o, en el lmite, fracciones cada vez ms reducidas) de lo que esa
parte puede ganar como mximo sin lesionar a la otra, entonces la anloga
de la trayectoria que condujo a H en el grafico 4 conducira al punto F en
el grafico 5 (la solucin de los incrementos equilibrados). Obsrvese que
en el punto J o F en el grafico 5, el contendiente 2 est en peor posicin en
el punto B, y de esta manera se encuentra en desventaja cuando la regin
ABE se aumenta a ACDE.
Arbitro: Creo que ahora entiendo perfectamente las figuras. puede
darme alguna opinin acerca de la popularidad del esquema de Nash? cul
es su exposicin razonada?
Analista: Considere el lmite GBF en el grafico 6. Para esa regin, el
punto B seria la solucin simtrica, arbitrada. Todos los esquemas que hemos
analizado hasta ahora conduciran a B. Suponga ahora que se elimina la regin
AGB de tal suerte que la regin bajo consideracin se convierte en ABF, y que
el punto B todava est disponible en la regin ms reducida. Como se consi-
dera que B es mejor que la regin ms amplia y como todava se dispone de B
en la regin restringida, no debera B considerarse la mejor en la regin res-
tringida? Nash se basa en este principio para exponer su caso.
Arbitro: Veamos: la regin confinada por ABF es exactamente la mis-
ma, con cambio de unidades para el contendiente 2, que la regin que con-
sideramos en el grafico 4. Haba varias exposiciones razonadas que condu-
can a los puntos H, C, D y E, todas las cuales violaban el principio evocado
por Nash. puede usted aadir algo sobre la razn por la cual debe retenerse
B como la solucin si eliminamos esas posibilidades de G a B, pero todava
mantenemos disponible a B?
Analista: Suponga que usted va a un restaurante, ve el men y decide
ordenar filete a la cacerola. Usted le da su orden al mesero y entonces le
Negociacin Integral
0
Pinkas Fl int 285
pregunta: "Qu quieren decir estos asteriscos junto a los diferentes plati-
llos del men?" El mesero responde: "Esos platillo n estn disponibles el
da de hoy". Supngase que el filete a la cacerola (opcin B) no tiene aste-
risco. Usted lo consider como lo mejor par s mismo en el men amplio.
N o debera usted considerarlo lo mejor en el men restringido, puesto
que todava est disponible? En el grafico 5, B es lo mejor cuando usted
tiene el men de G a f No debera ser mejor para usted cuando tiene el
men restringido B a F?
Arbitro: Eso es fascinante, pero es el argumento convincente en el
contexto del arbitraj e? Despus de todo, la exclusin de los posibles acuer-
dos de G a B podra cambiar las aspiraciones del contendiente 1; y acaso
yo, actuando como rbitro, no debo responder a ese sentimiento razonable?
Analista: Todo esto me confunde, pero afortunadamente a usted se le
ha pedido que seleccione una solucin arbitrada en el grafico 3, y todas las
soluciones que hemos discutido se acercan al punto D en esa figura. As que
estamos haciendo mucha bulla por diferencias insignificantes.
Arbitro: Bueno, eso me reconforta. Pero todava tengo curiosidad. A fin
de obtener diferencias marcadas entre las diferentes soluciones arbitradas, es
necesario presentar regiones altamente asimtricas, como la que se muestra
en el grafico 4 Pero son plausibles tales regiones? surgira en la prctica un
punto como B? Debe de haber alguna forma en que el contendiente 1 pueda
hacerle un pago lateral al contendiente 2 en dinero o en especie, de tal
manera que el contendiente 2 pueda estar en una mejor posicin que en B y
aun as no penalizar totalmente. al contendiente l .
Analista: Quiere usted d.ecir que con li posibilidad de pagos laterales
con bienes divisibles (como dinero) no debe haber ningunos puntos afilados
en la frontera en la cual las pendientes hacia la izquierda y hacia la derecha
de ese punto son muy diferentes?
Arbitro: As es. En la prctica, esperara que la frontera fuera ms bien
suave, y si lo entiendo a usted correctamente, esto tendra el efecto de hacer
286 Negociacin Imegral Q Pinkas Flint
que las distinciones entre las diferentes soluciones arbitradas tuvieran me-
nos importancia (es decir, en la prctica pero no en la teora).
Analista: Supongo que as es . Todava me preocupa el hecho de que
usted no conoce las identidades de los contendientes 1 y 2. Tendra alguna
importancia para usted el hecho de que una de las partes sea ms rica que la
otra? Por ejemplo, cmo dividira usted 1000 dlares entre un hombre rico
y un hombre pobre? Suponga que ellos no pueden decidir entre ellos mis-
mos y que usted ha sido nombrado rbitro.
Arbitro: Decidieron ellos voluntariamente acatar mi resolucin, o se
les oblig a estar de acuerdo?
GRAFICO 6
1.00 G
F
o 0.25 0.50 0.75 1.00
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 287
GRAFICO 7
DOS PARTES MUCHOS TEMAS
1 000
N
m
...
e:
m
Antes de impuestos

500
....
e:
Cl
t.:l
o 500
Contendiente 1
1 000
Analista: Digamos que el arbitraje es obligatorio.
Arbitro: bueno, en primer lugar mustreme las partes correspondientes
de las cifras que hemos estado analizando.
Analista: En el grafico 7 muestro la forma en que podran repartirse los
1000 dlares entre los dos beneficiarios. Pens que a usted le gustara ver
qu pasa con los dlares antes y despus de impuestos, suponiendo que el
rico paga impuestos a la tasa marginal de 50 por ciento.
Arbitro: Usted acaba de delatarse: me dijo que el rico es el contendien-
te 1, puesto que slo puede obtener 500 dlares despus de impuestos.
Analista: Est usted en lo correcto. Pero cuando dise el grafico 8 lanc
al aire una moneda para decidir si el hombre rico o el hombre pobre deban ser
designados como el contendiente l. Quiere usted saber quin es quien?
Arbitro: Todava no. La frontera de eficiencia en el grafico 8 parece
bastante simtrica alrededor de la lnea de 45 grados. Tiene que ser as?
Analista: No, no tiene que ser as. Pero yo escog funciones de utilidad
razonables para las dos partes y la frontera result con una apariencia bas-
tante simtrica; con un poco de maquillaje la hice simtrica.
288 Negociacin Pinkas Flint
------- -Negociaciones mltiples: coaliciones y grupos -------
Arbitro: Por qu hizo usted eso?
Analista: Bueno, como la forma de la regin es simtrica, las diferentes
soluciones de que hablamos anteriormente - la solucin de Nash, la solu-
cin equitil, la solucin media-media y la solucin de incrementos equili-
brados - se resuelven, todas ellas, en el punto A con una utilidad de 0.8 para
cada uno de ellos.
Arbitro: Veamos ahora si entiendo. En el punto A el rico obtendr un
monto que l considera que equivale precisamente a una oportunidad de
0.8 en su mejor resultado de 500 dlares despus de impuestos, y el pobre
obtendr un monto que l considera que equivale precisamente a una opor-
tunidad de 0.8 en su mejor resultado de 1000 dlares despus de impuestos.
En algn sentido eso es equitativo: ellos obtienen la misma oportunidad
equivalente en sus mejores premios. Pero su punto es, suponga, que el mejor
premio para el pobre vale ms para l que el mejor premio para el rico. En el
punto A, (cunto dinero obtiene en realidad cada uno de ellos?
Analista: En el punto A, el rico obtiene 800 dlares y el pobre obtiene
200 (es decir, antes de impuestos).
Arbitro: por qu? Eso es sorprendente.
Analista: Bueno, el rico es neutral a los riesgos y cree que 800 dlares
seguros valen una oportunidad de 0.8 en el nivel de 1000 dlares y una
oportunidad de 0.2 en el nivel de nada. El pobre, por otro lado, necesita el
dinero con desesperacin. Le dara igual avenirse por 200 dlares y una
oportunidad de 0.2 en un nivel de nada. Pude haber maquinado nmeros
an ms extremos y haber salido con un reparto de 50 dlares para el pobre
desesperado, contrario a los riesgos, y de 950 dlares para el play boy incli-
nado a los riesgos.
Arbitro: Lo que me preocupa, como rbitro, es que debo repartir los
1000 dlares entre ellos sin que medien probabilidades o apuestas algu-
nas. Por qu deben implicarse sus actitudes hacia los riesgos? Por qu
debe importarme que el pobre sea contrario a los riesgos? No es eso im-
pertinente?
Negociaci n Integral
0
Pinkas Fli nt 289
-------- Negociaciones mltiples: .coaliciones y grupos --------
Analista: Muchos tericos en materia de juegos sostienen que las acti-
tudes haca los riesgos entran en el cuadro porque estn implicadas en la
dinmica del regateo. El rico dice: "Si no obtengo 800 dlares no habr
negocio". El pobre puede transigir por 200 dlares ahora o arriesgarse a
obtener posiblemente ms, pero posiblemente nada. Cada una de las partes
en ese contexto est amenazando o evadiendo amenazas; se trata de un en-
torno altamente incierto. El hecho de que el hombre rico sea ms neutral en
cuanto a correr riesgos le confiere un mayor poder de regateo.
Arbitro: No estoy convencido de ese argumento. Me parece que esto es
lo que ocurrira en el problema de regateo real s el hombre rico ejerciera una
fuerte presin: l dira: "200 dlares son ms importantes para usted que
800 dlares para m, as que transijamos ahora u olvidmonos del asunto".
La amenaza es creble. Pero mi problema es que no me gusta cuando la
gente se vale as del poder. Como rbitro, debo dictar una solucin que
refleje ese tipo de poder brbaro? En una etapa anterior de nuestra conver-
sacin le confes que para m podra constituir una diferencia que el proceso
de arbitraje se iniciara voluntaria u obligatoriamente. Si yo, como rbitro,
minimizo las realidades del poder de regateo relativo, entonces los conten-
dientes con poder se rehusarn a someter sus controversias a m arbitraje.
Quin gana entonces?
Como rbitro, debo tratar de predecir la forma en que los negociadores
resolveran su controversia sin mis servicios, y luego tratar de mejorar las
cosas para los dos? Creo que no. Debo darle un trato preferente a una parte
que acte ms irresponsable e irracionalmente porque eso le da a esa parte
ms poder? Creo que no. Debo imaginarme cmo deberan comportarse
los negociadores razonables y luego imponerles una solucin? Eso se aproxi-
ma ms a lo correcto, pero no funciona muy bien .
. Analista: As que ahora, cmo hara usted el reparto de los 1000 dlares?
Arbitro: s el contexto me permitiera tomar en cuenta el poder, alardeara
un poco. Le dara a cada uno los mismos beneficios despus de impuestos.
Eso significara darle una tercera parte al gobierno. Eso sera entendible. No
me gustara basar mi anlisis en utilidades porque mientras menos contrario
290 Negociacin Integral o Pinkas Fli nt
a los riesgos sea el pobre, ms dinero obtendr; y esto le da un incentivo
para esconder sus verdaderos sentimientos.
Analista: Pero los contendientes tienen siempre incentivos para exage-
rar sus pretensiones ante el rbitro. Supuestamente sa es la razn por la que
ustedes tratan en primer lugar de determinar los hechos. cmo resolvera
usted el caso si el arbitraje fuera obligatorio?
Arbitro: Creo que le dara 500 dlares a cada uno de ellos; pero sentira
una gran de darle al pobre los 1000 dlares y de multar al rico por
ser un pers e tan miserable.
Analista: Pero qu hara usted si el rico quisiera darle al pobre 5 00
dlares al principio implicado? Qu tal si sa fuera la razn por la cual lo
consultaron a usted?
Arbitro: Veo que usted est concordando conmigo. El contexto de la
disputa a mi papel como rbitro en esa dispuesta son de enorme importan-
cia, y en tanto que la abstraccin saca a relucir muchos puntos finos agrada-
bles, esconde muchas cosas que pueden ser de uso directo.
1.00
N
Cll
0.75
-
e:
Cll
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e:
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0.50 <J
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ttl
...
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---

/
/
__/

/
\
/
/
//
/
\
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//
//
A (0.8, 0.8}
;:::
/
[//
o 0.25 0.50
0.75 1.00
Negociacin Integral
0
Pinkas Flint 291

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