Modelos Mentais em uma jornada Lean

Autor: Robson Gouveia Outubro de 2010

Falar sobre comportamento sempre um grande desafio pelo simples fato de mexer com questes culturais e as mais diversas crenas e valores que carregamos como indivduos, somado a isto, temos ainda nossos modelos mentais pr-concebidos, que funcionam como um filtro em tudo aquilo que enxergamos. Os modelos mentais que carregamos advindos de nossa formao, muitas vezes no nos permitem enxergar o que preciso, o que enxergamos est condicionado ao que acreditamos ou julgamos como sendo algo correto, so pressuposies sobre como o mundo funciona, com base em alguma experincia, formao e temperamento. Modelos mentais so importantes, pois afetam o que vemos, fazemos e como nos comportamos. Em uma jornada Lean necessariamente estaremos lidando com pessoas em todos os nveis e com as mais diversificadas expectativas, o Lean, como sempre insisto, vai muito alm do conhecimento de ferramentas ou tcnicas, envolve grandiosamente o capital humano e demanda de um novo comportamento para aqueles que desejam o sucesso na desafiante jornada de implementao. Neste artigo, vamos procurar entender estes novos comportamentos. Anseio por uma boa e profcua leitura de todos. Por muitos anos, a implementao do sistema Lean foi encarado como uma simples e nica aplicao de ferramentas e no uma mudana cultural. O acesso a informao, a abertura da Toyota e as diversas literaturas publicadas, permitiram que os interessados em criar empresas Lean prestassem mais ateno s pessoas e seu papel no sistema. A precursora Toyota e outras centenas de empresas que optaram pelo Lean solucionam milhares de problemas, anualmente, atravs de seus programas de sugestes, esta a forma mais clara de reconhecer e recompensar as pessoas por seus esforos coletivos e em equipe. Um dos modelos mentais mais importantes em uma jornada Lean o que est relacionado com a forma com que enxergamos os problemas e acima de tudo, o valor que damos a eles. Tenho tido a oportunidade de participar de muitas apresentaes internamente e tambm das mais diversas empresas, em todas elas, algo sempre me chama ateno: as pessoas gostam de mostrar somente os indicadores, fatos e aes que no revelam problemas. No podemos conden-las por isto, afinal, aprendemos desde cedo que ter e falar sobre problemas so questes que devem ser evitadas, pois traro sempre algum aborrecimento. Os lideres que desejam uma transformao Lean, precisam encorajar seus

subordinados a trazerem problemas para que sejam resolvidos e, passar a se preocupar, quando algum no trouxer nenhum. um modelo mental que prega: no ter problemas um grande problema. O que nos leva muitas vezes a certa resistncia ao uso de quadros de gesto visual ou das revises de nossos relatrios A3 e seus indicadores de progresso, que eles nos revelaro problemas, que no estamos dispostos, ou somos incapazes de enfrent-los. Este um pensamento absolutamente equivocado e um modelo mental que influencia diretamente os resultados finais que foram planejados, uma forma muito convencional e medocre de pensamento. Nos modelos mentais do planejamento convencional, o lder, muitas vezes, considerado um ditador por seu estilo de liderana e sua visvel dependncia de dizer sempre como fazer as coisas. Somente pees participam no cho da fbrica, para o chefe, o lugar atrs do computador administrando. Nessas empresas existem padres, porm, somente so seguidos em algumas situaes ou quando h a eminncia de uma auditoria. A produo nunca interrompida para solucionar problemas em definitivo, na hora em que acontecem. O pensamento est voltado, somente, para nmeros de curto prazo, dando maior importncia a quantidade e no a qualidade, os problemas so considerados algo a ser escondido. A regra : no seja pego com os problemas em suas mos e no tentem resolver, porque no so capacitados, somente especialistas (classe de empregados superiores) resolvem os problemas. Quando algum diz as pessoas sempre o que elas tm que fazer, suas mentes se fecham e com isto invariavelmente perder a experincia, o conhecimento e a criatividade que elas tm a oferecer. Talvez voc ou as pessoas de sua empresa no se identifiquem com este modelo mental apresentado, alguns pontos podem realmente ter evoludo, mas por outro lado, outros ou todos podem estar impregnados nas rotinas dirias de operadores, supervisores, gerentes e diretores da sua organizao. Lderes e seus modelos mentais direcionam suas empresas para os mais diversos caminhos. Pascal Dennis em seu livro Getting the Right Things Done (The Lean Enterprise Institute Cambridge, MA, USA- December 2006) traduzido pelo Lean Institute Brasil, faz um comparativo sobre o modelo mental da gesto tradicional e o modelo mental para uma transformao Lean (Fig.01 e 02), compartilhando de suas idias desafio voc a fazer uma

minuciosa anlise para saber o quo distante ou prximo est voc e sua empresa dos modelos mentais Lean.

Modelos Mentais do planejamento convencional

Figura 01: Modelos Mentais do planejamento convencional Fonte: Fazendo Acontecer a Coisa Certa Autor: Pascal Dennis

Modelos Mentais Lean

Figura 02: Modelos Mentais Lean Fonte: Fazendo Acontecer a Coisa Certa Autor: Pascal Dennis

O Modelo mental lean apresentado trata-se de uma teoria e embora muitos no admitem seguir teorias por se considerarem pessoas prticas, so seus consumidores vorazes. Cada vez que praticamos um plano ou praticamos uma ao, estamos baseados inconscientemente em alguma teoria ou modelo mental que nos faz pensar que atingiremos um determinado objetivo. Cada uma das seis figuras desenhadas por Dennis nos permite uma ampla discusso sobre o papel da liderana, a importncia do gemba, o trabalho padronizado, os processos estveis, a cadeia de ajuda, a gesto visual e a soluo de problemas. Vivenciei uma grata experincia quando em 2008 a fbrica de extruso da Alcoa em Santo Andr SP (Planta de Utinga) foi reconhecida como um destaque no OpEx Asat (Operational Excellence - Auditoria interna para medir a excelncia operacional). Nos trs anos anteriores iniciamos um grande trabalho para mudar o cenrio existente nesta fbrica, fizemos um timo desdobramento de A3, muitos Kaizens, TPM para ganhar estabilidade e, com muita disciplina, o gerenciamento dirio para identificar e resolver problemas com o mximo de velocidade no menor espao de tempo. Mudamos o patamar do custo varivel e nos tornamos um case de sucesso internamente. Este foi um trabalho que compartilho dos mritos inicialmente com o gerente da planta, que enxergou esta oportunidade, e com muitas pessoas da liderana e do operacional que se dedicaram incansavelmente, o trabalho em equipe foi, mais uma vez, a chave para o sucesso. Na verdade, o que experimentamos foi uma nova forma de pensamento, modelos mentais que valorizam a soluo de problemas e que colocaram todos para trabalharem com foco em um claro propsito. Gosto tambm de um exemplo dado recentemente por um de nossos gerentes em relao a modelos mentais, a analogia feita por ele de que se o operador segue os padres existentes para os 5Ss, ele tambm ser capaz de seguir os padres de qualidade e de segurana, no h uma chave seletora na cabea das pessoas que faa com que elas sigam um padro e abandonem outros. Portanto, se voc tem problemas para seguir os padres de 5Ss estabelecidos, voc certamente est sujeito a um problema de qualidade com maior gravidade, ou ainda, um indesejvel evento em que a integridade fsica ou a vida de pessoas sejam colocadas em risco. Em nossas localidades, estamos atualmente, muito nivelados em relao ao uso de ferramentas e os experimentos com os modelos mentais para a evoluo da jornada Lean, percebo muita evoluo no comportamento das pessoas e acredito que tambm consegui evoluir em meu pensamento. Temos enormes desafios para o aumento da capacidade e reduo dos

custos, de gerar robustez em nossos processos e aumentar a nossa eficincia global, alis, estes devem ser os desafios de muitas empresas. Na verdade, o que precisamos e desejamos, gerar valor para o cliente que a principal razo de nossa existncia como organizaes. Modelos mentais para em uma jornada Lean mais um convite para a sua reflexo, se voc no tem sido um bom lder, tem uma liderana deficitria abaixo de voc, ou ainda utilizem os modelos mentais errados, sua evoluo com o Lean ser sempre algo muito limitado em alguns trabalhos de melhoria que impactam em resultados pontuais e que no atingem necessariamente a percepo do cliente. Como responsveis pela conduo das pessoas e os resultados dos nossos negcios, precisamos entender, cada vez mais, que liderana tem a ver com a linguagem e o comportamento. Entender a semntica e o estudo do relacionamento entre as diferentes linguagens de liderana e seu real significado so habilidades fundamentais. Dentre a catica mixrdia de palavras, atos e comportamentos do cotidiano, os lideres precisam formar os comportamentos, habilidades e atitudes que traro o sucesso desejado em uma transformao Lean. Faa suas escolhas e ponha em prtica os modelos mentais que traro a voc e sua empresa os mais robustos resultados dentro desta jornada.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DENNIS, PASCAL. Fazendo Acontecer a Coisa Certa. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2007. 212p. DENNIS, PASCAL. Getting The Right Things Done. 1. ed. Cambrige, MA, USA : Lean Enterprise Institute, 2006. 230p. DENNIS, PASCAL. Produo Lean Simplificada. 1.ed. Porto Alegre : Bookman, 2008. 192p. LIKER, J. K.; HOSEUS, M. A Cultura Toyota . 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 576p.

Robson Gouveia Engenheiro de Produo Mecnica Tcnico em Administrao e Comercio Exterior Coordenador Corporativo de Lean na Alcoa Alumnio (ABS Alcoa Business System) - Diviso de Extrudados. Corresponsvel pelo desenvolvimento do sistema Lean na Alcoa (ABS Alcoa Business System) desde 1998. Atual responsvel para disseminao do Lean na diviso de Extrudados, nas reas administrativas e nas quatro plantas localizadas em Tubaro - SC, Sorocaba-SP, Santo Andr- SP e Itapissuma PE. Responsvel pela expanso dos conceitos Lean na Cadeia de Valor do alumnio Extrudado, prestando consultoria para fornecedores e clientes da Alcoa. Escreve mensalmente artigos sobre o Lean para funcionrios, parceiros e a comunidade Lean.