Cuestionario 1.

Introduccin a la mejora De acuerdo con los contenidos desarrollados en el modulo y la exposicin realizada durante el desarrollo del curso responda los siguientes cuestionamientos y justifique su respuesta referenciando documentos y autores: 1. Qu es mejora? El concepto de mejora supone el paso de un nivel inferior a un nivel superior de calidad. Este nivel superior se alcanza aplicando el concepto de progreso a los problemas de la calidad. Manual del control de calidad Escrito por Joseph M. Juran,Frank M. Jr. Gryna,R. S. Jr. Bingham La mejora es la optimizacin de procesos, mediante los cuales una organizacin espera alcanzar la excelencia, si una empresa se encontraba entre las primeras 100 en su rea de trabajo, por medio de procesos de identificacin de fallas, planeacin, investigacin para la optimizacin de actividades, e innovacin, de seguro esta ofrecer un mejor servicio o producto, y se encontrar mas cerca a la excelencia, puesto que ya no se encontrara entre los 100 mejores sino tal vez los mejores 50, este avance constante hacia un superior nivel de calidad. 2. Qu diferencia existe entre Gestin y Gestin de la mejora? La gestin de la mejora, teniendo en cuenta el Modelo EFQM de Excelencia, implica: Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organizacin para aumentar la satisfaccin del cliente. Mejora de la capacidades de organizacin de la empresa. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles de la organizacin respecto a la estrategia de la misma. Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades. La gestin est formada por las actividades de: Informacin, decisin, accin y Control, todas ellas formando parte de un ciclo en permanente retroalimentacin, que permite crecer y alcanzar los objetivos propuestos por las organizaciones. En otras palabras gestin comprende la coordinacin de las actividades, informacin y controles para definir, alcanzar y evaluar los propsitos de la organizacin, con el adecuado uso de los recursos disponibles mientras que gestin de la mejora se enfoca en la optimizacin de los procesos, esto implica el uso de las capacidades para mejorar la calidad y la eficacia en la entrega de servicios y o productos de la organizacin. 3. En qu partes dentro de la organizacin en donde usted labora se ha trabajado la mejora, y qu herramientas utilizan para lograr la mejora?

En la empresa se tienen implementadas las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora contina de estos procesos mediante el seguimiento a los indicadores y los procedimientos de acciones correctivas y preventivas, para esto tiene las siguientes herramientas: Herramientas de seguimiento y medicin Encuestas de satisfaccin del cliente Auditora interna Procesos de seguimiento y medicin Seguimiento y medicin del producto Acciones de mejora Control del producto no conforme Anlisis de datos Acciones correctivas y preventivas 4. Quines participan dentro de su organizacin en la Gestin del mejora y cmo lo hacen? La empresa cuenta con un departamento de aseguramiento de la calidad que se encarga de implementar y hacer seguimiento a los indicadores de gestin de calidad, adicionalmente cada funcionario tiene la obligacin de implementar los procedimientos de acciones correctivas y preventivas que se definan por parte de este departamento, estos avances y resultados son evaluados por parte de la gerencia, los directores de proyecto y del departamento de calidad y en la reuniones de evaluacin de proyecto entre el personal involucrado, se comentan, y se asignan recursos para la implementacin de estas acciones, a las cuales se les har seguimiento y se reportaran sus controles en estas las consiguientes reuniones.

Cuestionario 2 Despus de realizar la lectura Sensibilizacin para la calidad, analice la posicin y aporte de los diferentes autores y responda: 1. Qu elementos de las diferentes teoras se aplican hoy en da en las organizaciones colombianas, justificar y dar ejemplos? Dentro de los sistemas de gestin de la calidad de muchas empresas Colombianas se, emplean los criterios de Juran y Edward W. Deming, donde Deming habla de Preveer, planificar, programar luego, ejecutar las actividades propuestas paso siguiente verificar si las actividades se han resuelto bien y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos y aplicar los resultados obtenidos para mejorar y reajustar objetivos, Juran habla de planeacin de la calidad, mejoramiento de la calidad, control de la calidad, que comprenden a groso modo las mismas acciones que los pasos planteados por Deming, por otro lado dentro de los pasos propuestas de Crosby, mucha empresas implementan un equipo de mejora de calidad, y realizan algn tipo de medicin, evaluacin, a su vez se realizan acciones correctiva, y comits de mejora continua donde se implementa

acciones para la eliminacin de las causas de los errores, por medio de capacitaciones realizan la educacin del personal, se fijan metas. A menudo dentro de la gestin de costos en proyectos de construccin, se utilizan los diagramas de Pareto sugerido por Ishikawa, para identificar los tems de mayor valor en un presupuesto con el fin de controlar la ejecucin de los mismos, y optimizar costos y tiempos de construccin. Dentro de las teoras Yoshio Kondo que enfatiza la interrelacin entre la calidad y la gente. Las empresas dentro de su gestin del recurso humano, implementa acciones para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores tal como la caja de compensacin familiar, pausas activas, bonificaciones entre otros. En teora se debera conocer el sistema de gestin de las empresas colombianas para definir con exactitud qu elementos incluyen pero se podra afirmar y dado que la mayora se certifican bajo ISO 9001, las empresas Colombianas al menos cumplen, los elementos ya mencionados, sin descartar que implementen, muchos ms elementos puesto que cada sistema de Gestion de calidad se acomoda a las necesidades de las empresas. Se tomara como ejemplo para justificar estos criterios la empresa Colombiana Ecopetrol, a continuacin se muestran los enunciados del sistema de gestin de calidad de esta empresa extrados de la pgina oficial de Ecopetrol:

2. Qu relacin se encuentra entre el rol que desempea la gerencia y la estrategia con el direccionamiento de cada una de las teoras? Dependiendo del enfoque de la teora, es as mismo el rol de la gerencia: Para Deming la labor de liderazgo de la gerencia se traduce en la supervisin que consiste en ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor, por eso es que este sistema pretende eliminar polticas atemorizantes para que cada empleado pueda trabajar con eficacia para la organizacin. Para Juran la gerencia, tiene la labor de fijar los objetivos de la mejora, Organizar para lograr los objetivos, Establecer un consejo de calidad y seleccionar los proyectos, equipos, y proporcionar facilitadores, porque este sistema pretende el implementar el principio de autocontrol los trabajadores tienen la capacidad de tomar decisiones sin tomar en cuenta a sus superiores para dar un mejor servicio, es decir la gerencia ya no tiene la funcin de tomar decisiones, sino de controlar los resultados de estas decisiones por medio de los consejos de calidad. Para Crosby, la calidad es cumplir con los requisitos del cliente, por ende para cumplir este objetivo los trabajadores deben tener un compromiso con la direccin, aqu la gerencia toma un rol de director del sistema apoyado por un equipo de mejora de calidad, y un comit para el programa de cero defectos o de mejora continua.

La teora de Ishikawa est enfocada al control de calidad, en esta teoras deben fijar polticas de: investigacin, planificacin, diseo, manufactura, ventas y servicio. Para determinar esto, se deben llevar acabo discusiones donde democrticamente se llega a consensos entre departamentos, aqu la gerencia hace parte del equipo de control. Shigeo Shingo, propone la verificacin sucesiva de la calidad, es decir, que el siguiente operario en el proceso revisa la calidad del producto del proceso anterior, en este caso la gerencia seria parte de esta verificacin, sino el ltimo verificador de la cadena. Kondo enfatiz la interrelacin entre la calidad y la gente, por ende el rol de la gerencia es de Motivador. En el sistema de calidad total la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa posee procedimientos tcnicos y administrativos para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las mquinas y la informacin de la compaa y planta, por lo que permite a la gerencia llevar a cabo actividades de calidad administrables de mayor trascendencia para la compaa. 3. Cules aspectos similares y cules aspectos diferentes encuentra entre las teoras? SIMILITUDES: Derribar las barreras entre departamentos se debe trabajar en equipo Dar autonoma a los trabajadores, educacin y automejora Mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos Dar reconocimiento al esfuerzo Motivar la responsabilidad hacia su trabajo en cada trabajador. DIFERENCIAS: Deming propone eliminar metas para pedir a la mano de obra cero defectos, mientras que para Crosby el sistema de prevencin lleva a la perfeccin del producto y por lo tanto los estndares de desarrollo deben ser cero defectos.

Lea el siguiente articulo y responda las preguntas que se formulan al final del documento.

ARTICLE
Process improvement: A Case Study in Revenue Generation Process Improvement By: Sherri Adame, Senior Business Systems Analyst, Baxter Healthcare

If you don't have the time to listen to this issue's Featured Archive, this article serves as an Executive Summary of the presentation, " Process improvement: A Case Study in Revenue Generation Process Improvement " by Sherri Adame, Senior Business Systems Analyst, Baxter Healthcare. Adame explains how getting the right people and identifying the right processes can lead to dramatic improvement without buying a new expensive IT solution. The Sales team wanted to increase revenue. Senior executives favored buying a CRM solution but IT suggested a process review first. A process difficulty assessment was completed and the problem processes identified. The team worked with business areas to implement improvements over six months, tightening controls for revenue generation in the areas of contract pricing, financial review and contract renewal. The process improvements addressed the business problems and created consistent processes without the need to purchase a new CRM application. Sherri Adame creates efficient business processes and identifies appropriate business intelligence. She works in the healthcare industry fine-tuning sales and quality processes and implementing automated solutions, always emphasizing the business process and making them more efficient. The objective of this project was to complete a business process review to assist the development of a CRM strategy before choosing an application. The goal was to find the most difficult business process and improve them within six months. The team assembled to enable this project included the VP of Marketing and two marketing managers, the Director of Finance and a financial manager, the Director of Sales and one sales and one operations manager, two divisional Sales VPs, a legal counsel, an IT analyst and a consultant. A five-step plan was created. It included:

Identify the difficult business process Determine process improvements Identify and assign process owners Implement quick hits to improve processes Develop a plan for continuing process review

In identifying the difficult processes, a mandatory survey of business process questions with a rating system was distributed, with a scale from one to five, with the five having the most difficulties in completing the process. Individual responses were not disclosed to ensure honesty. The second step was to determine the process improvements. The responses to the survey were tallied and a flow chart for the difficult processes created. The results were presented at an all-day meeting. The problem processes were discussed during the morning and the afternoon was used for brainstorming improvements and assigning priorities.

The third step was to identify and assign the process owners. One team was assigned to manage the overall process and future process improvements. The process step owners were assigned a team to manage the individual steps. Roles and responsibilities were reviewed and assigned for the processes and the steps within the processes. The forth step, implementing the "quick hits", began with reviewing the brainstorming results. Tasks were assigned and a timeline created. Standard operating procedures were agreed upon and the results, including roles and responsibilities, were published on the intranet. The fifth step was to develop a plan for continuing process review. The overall process was the revenue generation cycle and the sub-processes were in marketing strategy development, sales strategy and sales plan development, and the pricing guidelines. No new technology was needed for this. All the work was done using special spreadsheets. The revenue generation cycle was greatly improved. There is now better communication between Finance, Marketing, Sales, Legal, and Sales Operations. New processes for customer proposals and proposal review were developed. New pricing guidelines and the yearly review process were determined. Contract maintenance was improved with specific reports developed to review contract expirations to expedite the processes. Pricing margin targets for expiring contracts were developed. The process were tightened and streamlined. The project was a success because the right people were chosen to implement the plans. The owners were given control to implement process improvements and assign accountability. The results were published and the existing technology was used in a better way. All it took to markedly improve the business process was to look at them in detail, work with the process owners, and then fine-tune what was already there. According to Adame, despite having the diverse teams, everybody worked to identify the problems and create usable solutions. Sherri Adame recently spoke on this topic at a recent BrainStorms Business Process Management Conference. For more information on this conference, visit www.BPMConference.com To hear the archived audio file of this presentation, visit: http://www.bpminstitute.org/presentations.html

Cuestionario 3. Estrategia, innovacin y mejora

TENIENDO EN CUENTA L A LECTURA: Process improvement: A Case

Study in Revenue Generation Process Improvement

1. Cmo se relacionan los conceptos de Estrategia, innovacin y mejora?

2. Relacione casos dentro de su organizacin en donde estos tres elementos (estrategia, innovacin y mejora) hayan interactuado? 3. Qu lecciones deja este caso para ser aplicado al interior de las organizaciones Colombianas?

Cultura organizacional Leer el siguiente caso empresarial y responder las preguntas

Economa y Negocios >> Empresas Exitosas Con 120 aos, Locera sigue joven
Con los retos que le impuso la apertura econmica, renov su cultura organizacional. En la empresa no hay pensadores ni ejecutores. Cada uno es jefe en su puesto de trabajo. Sexto informe de la serie "Empresas Exitosas", que inici EL COLOMBIANO el 7 de abril.

Por Francisco Javier Arias R. Medelln Prspero Mercado, Clara Oportunidad y Armando Compromiso son los tres trabajadores ms importantes en una de las empresas ms tradicionales de Antioquia. No por ser los ms antiguos, pero s los ms activos. Ellos son los que, da tras da, se encargan de promover internamente los valores y principios que mueven su cultura organizacional y que mantienen viva y siempre joven a una empresa con 120 aos de historia: Locera Colombiana, la compaa madre de la Organizacin Corona. Ellos no slo encarnan la conciencia colectiva de la empresa, sino que, aunque no hacen presencia de carne y hueso en los salones de produccin, son los que representan a los 1.250 empleados y trabajadores, los que les recuerdan las normas de los procedimientos y, sobre todo, los que responden por el compromiso colectivo de hacer una empresa cada vez ms moderna y competitiva.

Llama la atencin que, mediante un concurso interno, fueron los mismos trabajadores los que les dieron vida a estos personajes que, como de novela, son los actores que representan sus vidas y sus compromisos. Cada uno de ellos puede ser Prspero, Clara o Armando y, por lo tanto, debe ser el promotor de los principios y valores que comparten y practican y que se traducen en respeto por las personas y por la opinin ajena, responsabilidad, austeridad, integridad, servicio, calidad, trabajo y aprendizaje en equipo, conocimiento y creatividad y confianza.

Fotos Henry Agudelo Locera Colombiana tiene motivos para celebrar. No slo por los 120 aos cumplidos en agosto de 2001, sino por la renovacin de su cultura empresarial y su estructura organizacional. La fotografa recoge un aspecto del proceso de decoracin de los platos, en la planta del municipio de Caldas.

No slo estn inscritos en una cartilla institucional, sino que en ella misma existe una hoja en blanco para que cada uno anote su compromiso personal con la visin de la empresa, la cual est muy identificada con la cultura organizacional que se traz como meta. Una y otra indican que "Locera Colombiana debe ser una empresa globalizada, que construye sus objetivos y sus logros con su gente, que la prioridad de la compaa es el desarrollo de su gente, y que debe responder a los pblicos que la acompaan, sus clientes, la comunidad y a sus accionistas". Como un primer resultado de los cambios que se han logrado, se advierte este contraste: Hace unos aos, cuando la empresa lanzaba un producto al mercado, los trabajadores simplemente decan: Cmo les quedaron de lindas esas vajillas! Ahora, con su participacin ms decidida, afirman: Estamos haciendo unas vajillas muy bonitas!

Un cambio de cultura Prspero, Clara y Armando son los personajes que les permiten a sus clientes y consumidores entender cmo una empresa de 120 aos de historia, fundada en 1881 como Compaa de Cermica Antioquea, ha logrado mantenerse siempre joven, con una marca vigente y de reconocida calidad y siempre demandada en el mercado. "Cuando la gente se siente escuchada y cuando sabe que sus sugerencias y comentarios son acogidos y se hacen cosas con ellos, se vuelve ms participativa, ofrecindonos un avance importante en compromiso... Nada ser posible si la gente no participa de nuestras ideas y se compromete con ellas", afirman sus directivos. Cmo, por qu y cundo la Locera Colombia toma la decisin de revisar su presente y replantear su futuro? Hasta cuando lleg la apertura econmica, en los inicios de la dcada de los 90, su problema fundamental era producir lo que le demandaba el mercado, puesto que no slo era reconocida como una empresa muy slida, sino muy identificada con su marca Vajillas Corona-. Pero, con la apertura, lleg la competencia legal e ilegal-, acentuada con la revaluacin del peso frente al dlar, y con el contrabando, estimulado por el lavado de activos, factores que hicieron que la apertura fuera ms dramtica y dolorosa. "En estas condiciones, los costos de produccin suban por el ascensor y los precios por la escalera, lo que nos haca perder competitividad y participacin de mercado", record un directivo de la empresa. El sueo ya es realidad Entonces, un severo reto estaba planteado: o se emprenda un proceso de reorientacin hacia una nueva cultura organizacional, denominada internamente "el sueo de la compaa que queremos" o, simplemente, la empresa empezaba a verse en peligro, si no responda a los desafos de la globalizacin. Por eso, defini una estrategia que fue seguida paso a paso y al pie de la letra con mucho orden, perseverancia, disciplina y, sobre todo, compromiso y que qued servida en cuatro pilares fundamentales que todos repasan diariamente de la mano de sus tres inseparables amigos. Los dos primeros fueron el mejoramiento en tecnologa y en producto, no slo en calidad y diseo sino en actualizacin de acuerdo con la moda (que, entre otras cosas, se entr a la cocina hace mucho tiempo). Ello implic la incorporacin de tecnologas de punta y la modernizacin y eficiencia de los procesos industriales, para lograr productos competitivos y apropiados en calidad y precios para llegar a los mercados internacionales. Las inversiones en estos frentes superaron los US$30 millones en los ltimos 8 aos. Y, en segundo trmino, se puso al orden del da en la actualizacin de los mercados y en la capacitacin de su gente, con mejores actitudes y niveles de servicio. Sin embargo, no poda dejar de lado todo el bagaje de experiencia y de conocimientos que le ofreca su condicin de empresa centenaria. La decisin fue sencilla: "No hubo una ruptura abrupta con lo que exista en la definicin de la nueva cultura. No desconocimos lo que exista, sino que construimos sobre ello". Sistema de calidad Entonces, cuando se inici el cambio de la cultura organizacional, los empleados de todos los niveles participaron desde el diseo de los manuales y de la documentacin hasta en la redefinicin de los procesos y eso les permiti comprender por qu haba que hacer las cosas de una manera diferente y cada vez mejor, aplicando los valores que ellos mismos definieron: trabajo en equipo y mejoramiento continuo (avanza en la actualizacin de la norma ISO 9001, obtenida en 1999). Esto se traduce en una idea muy prctica: "aprender de lo que hacemos, para hacerlo mejor maana". En estas condiciones, la estructura jerrquica del organigrama empieza a borrarse y ms que jefes, existen lderes y compaeros que orientan un trabajo por procesos, aunque la definicin de la estrategia siga siendo responsabilidad de la direccin de la compaa. "Aqu no hay pensadores y ejecutores... Cada empleado tiene facultad para tomar

decisiones para mejorar el trabajo que hace. Todos hacemos vajillas desde cualquier cargo". Pero, la participacin y el compromiso no son, tampoco, gratuitos, sino que obedecen al resultado de un planteamiento tico y de una estrategia aplicada desde hace varios aos, que lleva a la compaa a compartir con todos los empleados los principales indicadores y resultados econmicos trimestrales (una carta que se ha jugado la empresa, con mucho xito, a pesar de los riesgos que implica), con el fin de que los principios de austeridad, responsabilidad, eficiencia y calidad, que fueron construidos entre todos, sean tambin compartidos por todos, como parte de esa cultura que se edifica y se vive todos los das. Estos elementos le permiten a la empresa "administrar con sentido", lo que indica que nadie en "la Locera" hace nada sin saber por qu y para qu lo hace. "Cuando la gente interioriza esto, vuela y es capaz de hacer cosas inimaginables". Y, como consecuencia, "la locera", como la conocen cariosamente tanto sus trabajadores como los pobladores de Caldas, puede compararse en condiciones muy favorables con cualquier empresa de cualquier pas. "Hoy tenemos una compaa diferente, con otros procesos y otros productos, frente a los que existan hace 10 aos, que la hacen ms eficiente y ms competitiva". A exportar en serio Hace unos aos cuando apenas iniciaba exportaciones ("No exportbamos, sino que nos venan a comprar"), las ventas externas apenas representaban el 2% de su produccin. Hoy en da llegan al 45% de las ventas totales y, de ellas, el 90% se dirige a los mercados de Europa (Inglaterra, Francia, Espaa, Rusia y otros pases), Canad (a travs de la cadena The Bay), Estados Unidos (con la marca Waverly, de la cadena Target), Venezuela (donde es la marca lder), Ecuador (despachos a la cadena Supermaxi) y Mxico, donde opera su propia comercializadora -Locera Colombiana de Mxico- y donde ya se considera la segunda marca. La meta en los prximos dos aos es que el 50% de sus ventas sean en el exterior y, en 10 aos, debe llegar al 70%, o sea, con una vocacin netamente exportadora. Slo en el 2002 realizara exportaciones por unos US$12.5 millones. Para ello, ya cuenta con alianzas estratgicas comerciales con compaas de Estados Unidos e Inglaterra, para quienes produce con sus marcas, pero mantiene la idea de que podra tener un socio estratgico de ms alcance. Pero tambin trabaja por fortalecer su participacin en el mercado nacional, afectada en los ltimos aos por el auge de los productos importados, especialmente de China, que tienen una porcin estimada entre el 25% y el 30%. Gran parte de esta mercanca ingresa al pas de contrabando, estimulado por el lavado de activos, que se convierte en la principal amenaza para esta compaa. "Para el ao 2002 y los siguientes esperamos buenos resultados por los avances logrados en el desarrollo de nuevos productos y la apertura y consolidacin de nuevos mercados... El reto que tenemos es consolidarnos en este tema de la internacionalizacin", afirm un alto directivo de la empresa, repasando los desafos compartidos con Prspero Mercado, Clara Oportunidad y Armando Compromiso. Entre todos recuerdan en sus tertulias que "aprendimos la leccin de la apertura econmica, que nos dio muy duro, pero no podemos bajar la guardia ni, tampoco, perder la capacidad de asombro. Jams!". Ellos saben que la competencia y los retos del mercado los obligan a mantener los ojos muy abiertos despus de cada despertar. Implicaciones La herencia de sus fundadores

Caldas, la poblacin del sur del Valle del Aburr donde naci y an opera, ha sido siempre una comunidad de productores del campo que, de la mano de la Locera, se meti en el cuento de la industrializacin. Prspero, Clara y Armando tambin encarnan los beneficios que la empresa ha dispuesto para los trabajadores y sus familias, como parte de un legado que sus fundadores (Don Gabriel Echavarra Misas, tambin fundador de Coltejer y otras sociedades) dejaron sembrado, representado en un principio que est celebrando los mismos 120 aos de la compaa: "No es posible que los negocios sean rentables, si el personal no crece en su desarrollo humano... No podemos tener personas que slo aportan su fuerza de trabajo, sino que crezcan como seres humanos a la par con el desarrollo de la compaa". Entonces, el apoyo al trabajador y su familia es fundamental en la atencin a sus necesidades ms elementales de educacin, salud, vivienda y recreacin. La Escuela Locera Colombiana, que por muchos aos funcion en Caldas, es ahora la sede de la Fundacin Educativa Tercer Milenio, creada con el apoyo de la Dicesis de Caldas y de su anterior obispo, Germn Garca Isaza. Ofrece educacin desde kinder hasta sexto grado a 900 estudiantes. Locera Colombiana nunca ha tenido sindicato y no ha vivido una parlisis de su produccin por diferencias laborales con sus trabajadores. El salario mnimo mensual es de $650.000, los empleados recibieron el ao pasado un promedio de 65.000 horas de capacitacin, el 90% de sus trabajadores tiene casa propia y el estudio de los hijos est garantizado por parte de la compaa, tanto a nivel de primaria, como de bachillerato y de universidad. Y esta poltica de apoyo a su gente se extiende, como exigencia y mediante una veedura permanente, a los proveedores de servicios: sus trabajadores deben recibir los mismos beneficios que los operarios de la Locera, con el fin de garantizar igualdad y trato digno.

Cuestionario 4. 1. Por qu era importante un cambio de cultura dentro de la organizacin en un contexto de gestin del cambio?

2. Qu elementos culturales se pueden resalltar en el cambio de cultura, en el caso de la lectura?

3. Qu caractersticas dentro del caso son diferenciadores respecto a las empresas donde usted trabaja?

4. Cmo es la cultura de mejoramiento en la empresa donde usted trabaja?