El rea de Compras y Logstica en la Empresa Industrial.

Centralizacin, Descentralizacin y Posicin en los Organigramas

Introduccin El rea de Compras y Logstica ha experimentado en los ltimos aos un crecimiento muy importante en bibliografa relacionada adems de gozar de mucha mayor atencin por par te de la comunidad empresarial. La razn fundamental es que reas que hasta hace relativamente poco tiempo se perciban como secundarias se han mostrado como potentes herramientas para la optimizacin de los resultados y como poderosos mecanismos de creacin de valor. Las reas de Compras y Logstica no han crecido en importancia de manera espontnea sino porque los propios mecanismos de defensa empresarial las han puesto en primera lnea de combate por puro instinto de supervivencia. El endurecimiento de las condiciones de competencia ha hecho necesarias estructuras operativas que garantizasen nuestra presencia en el mercado y una parte muy impor tante de dichas estructuras son los mecanismos por los que una empresa se aprovisiona de materiales ser vicios, los procesa, almacena, distribuye y mantiene. Hacerlo bien mal ha dejado de ser trivial. Ha quedado atrs la poca de los crecimientos en ventas con mrgenes generosos y de la supuesta fidelidad de los clientes que en muchos casos esconda realmente una falta de alternativa. Ahora tenemos nuevas formas de competencia adems de clientes ms exigentes

Antonio Ariza Matiola

Ingeniero del ICAI. Prom. 1992. MBA por el IESE y Master en Logstica por la Universidad Pontificia Comillas. Ha desarrollado su carrera profesional en el mbito de las Compras y la Logstica en empresas como Atlantic Copper y el Grupo Abengoa. Actualmente es el responsable de la Direccin Corporativa de Compras y Logstica de Unin Fenosa

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y sensibles al servicio prestado. El entorno empresarial sigue transformndose continuamente y no sabemos bien cuales sern los nuevos retos ni siquiera en el horizonte ms prximo. En torno a estas funciones se producen debates recurrentes en cuanto a sus modelos ptimos de gestin y su implantacin en organizaciones complejas. Me gustara a travs de este ar tculo reflexionar sobre dos cuestiones largamente debatidas y sobre las que no existe un fcil consenso. Nada me producira ms satisfaccin que la sana discrepancia del lector sobre las opiniones que expreso. Significara que el objetivo de este artculo en cuanto a catalizador de debate se habra cumplido.

Centralizacin Descentralizacin? Si analizamos las ltimas dcadas de historia empresarial observaremos como muchas organizaciones han utilizado alternativamente la centralizacin y la descentralizacin con idntica pasin. Esta alternancia en el modelo ptimo de gestin no se ha producido slo en las reas de Compras y Logstica sino tambin en otras disciplinas empresariales susceptibles de ser administradas segn alguna de las dos aproximaciones. Podemos obser var perodos en que las empresas han tendido muy claramente a modelos centralizados y otros en que se ha producido justamente el efecto contrario, siempre con defensas vehementes de la solucin elegida. Adems, parece que la decisin de centralizar descentralizar es bastante uniforme entre empresas e incluso entre sectores.Todos parecen decidir al mismo tiempo que es bueno centralizar descentralizar. Sera frvolo pensar que se trata de una simple cuestin de modas aunque lo cierto es que se produce un efecto de arrastre imitacin cuando determinados lderes sectoriales se inclinan claramente hacia alguno de los dos modelos. Adems, existen otros poderosos creadores de opinin como por ejemplo las empresas consultoras que actan como prescriptores de una u otra alternativa de gestin. Veamos cual es la secuencia de razonamiento que lleva a organizaciones empresariales a adoptar modelos de gestin centralizada descentralizada en alguna algunas de sus funciones. Esto es obviamente una simplificacin y hay muchos matices que tienen que ver con el tipo de negocio y la
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estructura de sus mercados pero parece que hay cier tas pautas generales en la justificacin que desde los altos niveles directivos se hace de la eleccin de unos de los dos modelos: Asociamos centralizacin a control y a eficiencia en el uso de los recursos. As, parece que a travs de un rgano centralizado somos capaces de adquirir cotas de control que aparentemente no se podran alcanzar con la funcin desplegada y, adems, justificamos la decisin centralizadora con el uso ms eficiente de los recursos humanos y materiales. Asociamos descentralizacin a agilidad. Parece que una funcin empresarial descentralizada es capaz de adaptarse de forma rpida a los cambios que se producen en el mercado. Con funciones descentralizadas somos capaces de acercar los rganos que deben tomar las decisiones (funciones desplegadas) al origen de los cambios (el mercado) con el objetivo de que las decisiones sean rpidas y ajustadas a la realidad. Siendo esta la justificacin tradicional que se da para centralizar descentralizar parece que el modelo elegido depende de la combinacin entre control, eficiencia y agilidad que la empresa necesita en cada momento y que esta decisin est fuertemente condicionada por las circunstancias del entorno en la forma de mercados ms menos duros. Esta sera tambin la explicacin de que existan corrientes centralizadoras descentralizadoras en los mismos momentos. Da la sensacin de que centralizamos cuando defendemos la posicin en momentos duros y descentralizamos cuando necesitamos agilidad para gestionar nuestra expansin. Vuelvo a insistir en que trato de simplificar y que las secuencias de razonamiento no son tan automticas. De hecho hay empresas que han recurrido a la descentralizacin en situaciones de mercado duras precisamente porque la dureza ha residido en cambios radicales en las necesidades de sus clientes que han exigido proximidad. En cualquier caso parece que la decisin centralizar/descentralizar se apoya fuer temente en factores exgenos (el entorno empresarial) ms que en factores endgenos (las propias estructuras del negocio y del mercado en que la empresa opera y que hacen que la gestin sea ms eficaz con funciones centralizadas/descentralizadas independientemente de la coyuntura). Vamos a centrarnos ahora en la disciplina empresarial que nos ocupa. La realidad es

que el rea de Compras y Logstica ha sufrido vaivenes importantes en la bsqueda de un modelo ptimo para su gestin y en muchos casos dichos vaivenes han sido consecuencia de modificaciones organizativas para seguir cambios en coyunturas del mercado. Mi opinin es que el modelo ptimo debera tener ms que ver con factores endgenos a la estructura de los negocios que con factores exgenos relacionados con la situacin concreta de los mercados en cada momento. Es la decisin tan simple como centralizar descentralizar?, Es el mundo empresarial realmente tan bipolar en sus decisiones?, Es posible encontrar la virtud Aristotlica del trmino medio en la forma de un modelo que combine agilidad, control y eficiencia y no obligue a tensiones organizativas continuas ante cambios coyunturales en el entorno?. Creo que hoy es perfectamente posible compatibilizar agilidad, control y eficiencia de manera que no sea necesario hacer depender tan fuertemente las estructuras organizativas de las reas de Compras y Logstica de las coyunturas del mercado. Tenemos un poderoso aliado que sigue desarrollndose da a da: la tecnologa y la facilidad en las comunicaciones. Como deca al principio, es frecuente la justificacin de un esquema centralizado en Compras porque nos permite explotar al mximo las sinergias y garantiza un adecuado control. Es esto cierto necesariamente?. Si con centralizacin nos referimos a la agrupacin de un equipo de profesionales en una ubicacin fsica y que ste realice su labor sobre varias unidades productivas repartidas por un territorio incluso entre pases, la respuesta a la pregunta anterior es que la centralizacin as entendida no tiene por que ser un mecanismo efectivo de explotacin de sinergias ni tampoco necesariamente un buen mecanismo de control. Para empezar me gustara distinguir entre cuatro formas de obtener sinergias en el contexto que nos ocupa: Sinergia en Productos: Se produce cuando compramos en diferentes ubicaciones productivas el mismo producto , al menos, productos que compartan partes importantes de su proceso de fabricacin. Los ahorros que se producen en estos casos pueden ser elevados ya que el proveedor puede actuar directamente sobre sus costes de produccin beneficindose del efecto volumen y manteniendo sus mrgenes de beneficio. Es la

sinergia ms clara y con la que se consiguen mayores ahorros porque acta directamente sobre una parte importante del mecanismo de formacin de precios. Sinergia en Proveedores: Se produce cuando nuestro volumen de compra con determinado proveedor se puede aumentar aunque no se despliegue necesariamente en productos sinergizables desde el punto de vista de costes de produccin. La puesta en valor de esta sinergia se produce porque el incentivo del volumen de compra que ponemos a disposicin del proveedor le impulsa a admitir mrgenes de beneficio ms reducidos an no habiendo posibilidades de reduccin de coste por la va industrial. Existe tambin una parte del ahorro que si pude tener justificacin desde el punto de vista de la reduccin de los costes comerciales con el cliente. Los ahorros son menores que en el caso de la sinergia en producto aunque nada despreciables. Sinergia en Procesos: Se produce cuando consigo identificar procesos que se realizan de forma dispersa en la organizacin y los estandarizo para que su gestin, bien por una nica unidad de manera centralizada por varias desplegadas en las unidades de negocio, sea ms eficiente. El mecanismo de ahorro no es simplemente agrupar procesos dispersos sino ms bien estandarizarlos para que los recursos dedicados a su gestin sean menores. Sinergia en Conocimiento: No es estrictamente una sinergia tal como la entendemos en un sentido tradicional. Se trata de que si en una organizacin descentralizada existen unidades de la empresa ms eficaces en las que reside la mejor prctica en determinada actividad, dispongamos de mecanismos eficaces de transferencia de este conocimiento para su aplicacin a lo largo de la organizacin. El nico factor que debe estar centralizado para explotar adecuadamente las sinergias definidas anteriormente es la informacin. Centralizando adecuadamente los flujos de informacin podemos permitirnos descentralizar todo lo dems incluso las actividades de negociacin que podran realizarse a nivel de unidad productiva. Es un modelo de centralizacin desplegada que tiene poco que ver con los movimientos tradicionales que provocaban la agrupacin fsica de equipos de compra en las oficinas centrales y donde se centralizaban actividades. Insinuaba Maquiavelo en El Prncipe que el recurso de
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los gobernantes al aislamiento en palacios y fortalezas poda costarles caro en forma de prdida de contacto con la realidad. De la misma manera un concepto de centralizacin excesivamente pesado donde no centralicemos slo informacin sino tambin los recursos operativos puede crear rganos centrales monstruosos y burocratizados, sin contacto con la realidad de las unidades productivas y que, adems, tampoco cubra los objetivos de supuesta sinergia y control para el que fueron creados. Un modelo de compras que se estructure sobre un Comit de Compras como rgano que integre los flujos de informacin, en el que tengan la oportunidad de participar los decisores de cada uno de los procesos de compra y que procese la informacin de una red de negociadores desplegados en las unidades de negocio es una buena manera de combinar objetivos de agilidad y control de manera simultnea. Nos permitira: Integrar toda la informacin que recibe de sus brazos armados, equipos compradores desplegados en las unidades de negocio, y permitir poner en valor las sinergias en productos, proveedores y conocimiento. Definir y asignar objetivos a una red de equipos negociadores que se encargaran de categoras de compras especficas para toda la empresa explotando al mximo la potencia de compras real. Disfrutar de la agilidad de un modelo que permite la transmisin rpida de directrices a los equipos de compras desplegados en las unidades de negocio y el retorno de informacin desde dichos equipos, verdaderos sensores situados sobre el terreno, garantizando informacin rpida y de calidad. Nuestros colegas del mundo del Automvil conocen bien este tipo de organizaciones descentralizadas a travs de equipos negociadores radicados en las propias plantas productivas pero con una fuerte centralizacin de los flujos de informacin que permitan decisiones globales de suministro. Si hay algn sector con una fortsima presin competitiva ste es el automvil y el hecho de que sus mecanismos de supervivencia hayan desarrollado modelos de gestin que combinen potencia global de compras con agilidad es un indicador poderoso de la bondad de este tipo de aproximaciones y sus posibilidades de aplicacin en otros sectores. En materia de gestin logstica se han producido movimientos descentralizadores
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muy similares. La caracterstica fundamental en las nuevas formas de entender la gestin en logstica ha sido la fuerte tendencia a la externalizacin de actividades de manera que las empresas no dispongan de activos ni recursos logsticos propios. Los modelos tienden a unidades centrales de logstica muy reducidas y muy profesionalizadas que gestionan informacin sobre costes, flujos, stocks y niveles de servicio y que se limitan a labores de planificacin y seguimiento de la red de operadores logsticos que ejecutan las operaciones sobre el terreno. Como decamos anteriormente cuando nos referamos a compras lo realmente impor tante sigue siendo el control de la informacin. Esta informacin nos permitir planificar y monitorizar el desempeo de terceros mucho ms eficientes que nosotros en el uso de recursos logsticos, permitindonos la rpida toma de decisiones en caso de desviaciones.

Posicin en los Organigramas Me gustara comenzar este punto aclarando antes una cuestin semntica. Existen en los manuales sesudas definiciones que tratan de acotar y diferenciar los trminos Compras y Logstica en lo que se refiere a sus fronteras, competencias y responsabilidades. Con un inters bsicamente simplificador siempre me ha gustado utilizado el siguiente criterio: Compras: Proceso en que decidimos a quin vamos a comprar y en qu condiciones. Logstica: Proceso en que decidimos cmo vamos a poner a disposicin de los usuarios los bienes servicios adquiridos. El concepto Compras tiene, por tanto, connotaciones claramente comerciales en la medida en que se refiere a la negociacin de condiciones con terceros. El concepto Logstica es ms operativo y tiene ms que ver con la gestin de los medios que utilizamos para poner los productos comprados a disposicin de los usuarios. Creo que esta sencilla regla deja clara la frontera entre un concepto y otro aunque en realidad estn tan ntimamente conectados que en muchas empresas se agrupan bajo el mismo responsable, cosa que comparto y sobre la que hablaremos a continuacin. Tambin debemos tener en cuenta que lo que tradicionalmente se trataba como Logstica propia en muchas empresas ha pasado, por la va de la externalizacin, a gestionarse por

terceros y a considerarse como una compra de servicios logsticos. Esto ha implicado una transferencia de activos y recursos logsticos que antes eran gestionados por las propias empresas hacia operadores especializados ms eficientes. Si hay una funcin que pueda adoptar configuraciones distintas as como posiciones diferentes en el organigrama esa es el rea de Compras y Logstica. Cuando nos hablan de Recursos Humanos, Administracin y Finanzas Produccin podemos, con un elevado grado de certeza, intuir cuales son las competencias reales de dichas reas en casi cualquier empresa. Las diferencias son, en muchos casos, cuestiones de matiz que dependen del negocio en que la empresa en cuestin opera. En el rea que nos ocupa todo es algo ms confuso. Este vector de confusin tiene tres dimensiones: Denominacin de la Funcin: Ya de entrada nos encontramos con cier ta confusin terminologa que hace que el nombre de sta funcin en las empresas sea muy variado e incluya en animada combinacin trminos como Compras, Aprovisionamiento, Logstica, Contrataciones, Adquisiciones, Gestin de Materiales, etc Acotacin de Responsabilidades: Es frecuente que empresas que operan en el mismo sector denominen a la funcin de formas muy diferentes haciendo prcticamente lo mismo , lo que es peor, llamndose exactamente de la misma forma realmente tengan funciones, responsabilidades y competencias bien diferentes. En foros de compradores, despus de salvar las primeras presentaciones y cuando el clima de confianza es propicio surge la inevitable pregunta: oye a ti que te dejan comprar realmente? Posicin en los Organigramas: Las funciones de Compras y Logstica no se consideran en muchos casos como troncales al negocio e implicadas en la cadena de valor y quedan subordinadas a otras reas. En este sentido es frecuente ver Compras y Logstica encuadrada en Finanzas, Produccin Comercial. El hecho de que no exista una denominacin ms menos homognea del propio nombre del rea adems del poco consenso que existe sobre la parte del organigrama en que debe estar ubicada la funcin no es casual sino que es otra consecuencia de la indefinicin que existe sobre las responsabilidades reales que stas reas deben asumir. En definitiva, las reas de Compras y Logstica

no se han consolidado todava como disciplina y tampoco existe una normalizacin siquiera de facto sobre la forma de denominar la funcin, su campo de juego y sus posiciones en el organigrama. Veamos algunas circunstancias que, en mayor menor medidas, provocan esta falta de cuerpo: Muchas empresas no saben realmente lo que compran. Una visin simplista del tema, y muchas empresas todava la tienen, no contemplan muchas transacciones que se producen con el exterior como compras. Las compras estn diluidas y la contabilidad no nos ayuda. Es difcil deducir la potencia de compras de una compaa directamente de sus estados contables. Efecto chantaje de la Unidad de Negocio. Es fcil para la alta direccin caer en el discurso de la unidad de negocio que postula la necesidad de gobernar de forma autnoma determinadas servicios (las compras y la contratacin de personal suelen ser vctimas de este planteamiento) para poder sentirse totalmente responsables de sus resultados. La ertica de las compras. La decisin de compra se percibe como una fuente de poder. En organizaciones donde tradicionalmente se ha comprado directamente por par te de los propios usuarios existe una tremenda resistencia a perder autonoma, an siendo esta sensacin de poder ms emocional que real. Las compras no existen en muchas empresas desde el punto de vista presupuestario. Aunque en una buena mala gestin de compras se decide el precio de un material servicio y, por lo tanto, se est influyendo en la capacidad de la empresa de generar beneficios, la realidad presupuestaria acaba llevando el coste de todos los factores productivos a la unidad de Negocio responsable de la venta al exterior. Esto implica que el gestor de esa Unidad de Negocio se convier te en dueo del presupuesto aunque sea un simple receptor de los ahorros que otros han podido conseguir para l. No es frecuente encontrar un ciclo presupuestario que individualice los ahorros conseguidos en compras y lo que no se puede medir no existe. Las reas de Compras y Logstica aparecen as como meras unidades staff aunque estn totalmente involucradas con la cadena de valor del negocio y par ticipen muy activamente de su gestin.
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 Desintegracin entre compras de materiales y logstica. No solamente las compras pueden llegar a estar diluidas desde el punto de vista de responsabilidad sino que algo parecido puede llegar a ocurrir con la logstica. Pueden coexistir varios circuitos logsticos independientes bajo responsabilidades diferentes perdiendo grandes oportunidades de optimizacin. Adems, es muy normal que no haya una mnima conexin entre las funciones de compras y de logstica an estando totalmente relacionadas y siendo est conexin una fuente inagotable de mejoras. En definitiva, Si no conocemos la potencia de una Unidad no podemos administrarla adecuadamente y mucho menos darle la visibilidad y la posicin en el organigrama que exige. Si preguntamos a nuestros colegas sobre la posicin ptima que deberan ocupar estas funciones en el organigrama la respuesta sera casi unnime: Compras y Logstica debe depender directamente de la Direccin General con presencia en el Comit de Direccin de la compaa. Yo mantengo una opinin distinta a la de muchos de mis colegas porque creo que la cuestin no es tan simple y exige pasos previos. Antes de plantearnos la batalla de la dependencia posicin en el organigrama es imprescindible realizar previamente un proceso gradual de dignificacin de la funcin que puede llevar un cierto tiempo. El objetivo primordial deber ser averiguar cual es la impor tancia relativa de las funciones de Compras y Logstica en el negocio interpretando las compras en el sentido ms amplio (transacciones con el exterior de bienes servicios susceptibles de ser mejoradas con una metodologa profesional de adquisiciones) e identificando los diversos circuitos logsticos que puedan coexistir de forma independiente y las consecuencias beneficiosas de una visin integrada de stos. El proceso, en el rea de Compras, podra estructurarse segn la siguiente secuencia: Identificacin del perfil completo de compras de la empresa . Quedaran incluidos bienes servicios que pudieran ser adquiridos tradicionalmente fuera del mbito de Compras y cuya gestin profesional fuese susceptible de producir resultados en forma de ahorros y/o racionalizacin de los procesos de adquisicin. Identificacin de los proveedores actuales en las nuevas categoras de compras que pretendemos optimizar.
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Definicin de la poltica de compras a

aplicar en cada nueva categora. Esta poltica de compras debera definir un nmero objetivo de proveedores por categora a travs de un anlisis exhaustivo de los mercados de oferta. Elemento importante de la poltica de compras de cada categora ser definir el equipo negociador que podr incorporar a profesionales ajenos a Compras en caso de ser necesario. Estimacin de ahorros potenciales: Mejora en los precios por la creacin de nuevas condiciones de competencia y aprovechamiento de la potencia de compras real adems de las mejoras inducidas por la racionalizacin y simplificacin de procesos. Se trata, en definitiva, de la aplicacin sistemtica de metodologa de compras (especificacin de necesidades, prospeccin de mercados, peticin de ofertas, revisin, negociacin y adjudicacin) a categoras donde las rutinas de compra eran tradicionalmente artesanales por utilizar un calificativo ms menos asptico. Es muy probable que nos sorprenda la dimensin de nuestra potencia oculta de compras, las grandes posibilidades que se nos abren de reduccin en el nmero de proveedores y el coste de administrarlos, as como los ahorros potenciales producto de una adecuada gestin. El proceso en el rea de Logstica seguira una secuencia parecida: Acotar bien el flujo operativo completo de la compaa (recepcin de materiales, flujos de produccin, puntos de almacenamiento intermedio, flujos de distribucin a clientes). Identificar la existencia de logsticas ocultas. Identificar todos los recursos y activos asociados a la funcin logstica , tanto los que gestionamos en la actualidad como los que, estando en un sentido presupuestario asignado a unidades operativas, cumplen realmente una funcin logstica. Identificar el proceso de decisin que gobierna la dinmica de dichos flujos fundamentalmente en aquellos puntos que implican almacenamiento de materiales. Incluir las partes del sistema de decisin en la que no participamos pero que influyen en el nivel de existencias y en la mayor menor rapidez de la cadena logstica del negocio. Integrar esta informacin en un mapa completo de flujos logsticos (explcitos y ocultos), de recursos logsticos (propios asignados presupuestariamente a otras unidades) y de procesos de decisin (controlados por nosotros en manos de terceros).

 Con las nuevas condiciones de visibilidad que nos ofrece el Mapa completo de Variables logsticas (flujos, recursos e informacin), plantearamos un plan de racionalizacin asumiendo que existiese un control integrado y nico del modelo. Estimacin de ahorros potenciales por la va de una reduccin en recursos logsticos, bsqueda de sinergias, procesos de decisin que tengan en cuenta el flujo completo y no flujos parciales as como de una posible externalizacin de actividades. Solamente al finalizar la fase de dignificacin estaramos en condiciones de afrontar con garantas de xito la lucha por la posicin en el organigrama. Como he comentado anteriormente la postura de que las unidades de Compras y Logstica deben tener necesariamente dependencia directa de la Direccin General me parece un planteamiento simplista si no se justifica bien. Mi opinin es que si la empresa tiene un ciclo operativo bien identificado y diferenciado (compras, almacenamiento, produccin, distribucin) tiene mucho sentido llevar la responsabilidad completa de la gestin del ciclo a una Direccin de Operaciones. Es la aproximacin que los anglosajones han llamado supply chain management y que se basa en el hecho de que el flujo logstico completo de una empresa no se puede gestionar por partes sino que algn rgano debe tener visibilidad completa de dicho flujo para una adecuada gestin. De esta forma las unidades de Compras y Logstica estaran integradas, junto con las Unidades de Produccin, en una Direccin de Operaciones con buena visibilidad sobre todo el ciclo completo del producto y responsable de l ante el Comit de Direccin de la Compaa. La dependencia directa de Compras de la Direccin General no es, por lo tanto, un objetivo en s mismo aunque puede estar plenamente justificada en empresas donde la cuenta de resultados depende en un porcentaje muy importante de una buena mala gestin en este rea. Lo relevante es que las funciones de Compras y Logstica estn presentes en los Comits de Direccin de la compaa y, por qu no?, en el contexto ms amplio de las Operaciones. Es ms fcil transmitir la impor tancia de estas funciones en el marco ms general y entendible del ciclo operativo completo de la empresa que como actividad aislada. Alguien podra preguntarse, cmo es posible que un profesional de Compras y

Logstica asuma tan tranquilamente la posibilidad de quedar supeditado a una Direccin de Operaciones donde Compras y Logstica sea slo una parte del proceso?. Por dos razones principales: la primera es que el mensaje excesivamente simplista de que stas reas son estratgicas sin ms y deben tener necesariamente dependencia del mximo ejecutivo de la empresa nos ha perjudicado ms veces de las que nos ha beneficiado. La segunda es que si realmente las reas de Compras y Logstica son tan importantes para el ciclo operativo de la empresa lo normal es que el liderazgo de esa Direccin de Operaciones recaiga sobre profesionales de este mbito que dispondrn de un marco completamente distinto y privilegiado para defender y promover la importancia de estas funciones. Si la empresa no tiene un ciclo operativo fcilmente identificable las funciones de Compras y Logstica no estn directamente relacionadas con la cadena de valor principal del negocio puede tener sentido su integracin en una Direccin de Medios de Recursos que agrupe varias de estas funciones de apoyo. Existen muchos ejemplos reales de este tipo de ubicaciones organizativas.

Como conclusines finales El debate centralizacin/ descentralizacin est superado y es posible conseguir esquemas de gestin que garanticen agilidad y eficiencia simultneamente. La explotacin de sinergias, tradicionalmente asociada a la obtencin de volmenes mediante la agrupacin fsica de recursos, tiene hoy mucho ms que ver con la centralizacin de la informacin y su adecuado tratamiento. El principal enemigo del rea de Compras y Logstica es la dificultad de visualizar de una forma agrupada tanto la potencia de compras real como los costes y recursos reales asociados a las actividades logsticas. Los estados contables tradicionales y los sistemas de control presupuestario de muchas compaas no estn diseados para medir los efectos de una buena gestin en estas reas. Si una compaa tiene un ciclo operativo claro tiene sentido su agrupacin bajo un nico responsable en la forma de una Direccin de Operaciones. La importancia de las reas de Compras y Logstica se puede defender mejor en este contexto que analizada como actividad aislada.
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