INTRODUCCION De manera bastante paralela, tanto las Escuelas de Negocios como las Empresas, han ido cambiando el ttulo

del Curso o de la Gerencia, respectivamente, que se encarga del estudio o del manejo de las personas en una organizacin. Ya ha quedado muy atrs, felizmente, el letrero de Relaciones Industriales, que cea su papel, casi exclusivamente, a la

problemtica sindical. Tambin han cado por obsoletos los nombres de Administracin de Personal, Recursos Humanos, etc. Asimismo, en el mbito acadmico, se han superado las denominaciones de Factor Humano, Direccin de Personal y, algo parecido ha ocurrido, en parte, con la de Comportamiento Organizacional, etc. Todo ello podra decirse que obedece a modas y es bien posible que as sea, pero me parece entrever una intencionalidad ms profunda que tiene que ver con el creciente protagonismo, por la toma de conciencia de su importancia, que van adquiriendo las personas en todas las organizaciones. Si quisiramos fundamentar la razn de estos cambios, deberamos, adems de pensar, acudir a la Academia para que nos ayude a realizarlo con rigor, y respondernos acerca de algunas cuestiones fundamentales que pasan inadvertidas de ordinario. Es preciso meditar en quin es la gente y quin queremos que sea, en cada empresa concreta. Ntese que decimos quin y no qu, pues las personas no son un qu genrico, sino que cada una es un quien (sin acento) distinto. Este y no otro debera ser el contenido principal de la Misin Interna y Externa de la empresa, es decir, qu se compromete, pblicamente, a hacer la empresa con las personas con las que interacta, en vez de tantos enunciados genricos o retricos que ms bien parecen pginas cadas de un viejo almanaque, o retablos
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barrocos labrados con promesas y buenas intenciones. Podr decirse que el nombre es lo de menos y que lo importante son las polticas que orientan el comportamiento cotidiano y estoy muy de acuerdo con ello pues, como suele decirse, el hbito no hace al monje, pero s lo sealiza, aadira yo, por si alguien quisiera localizarlo y utilizar sus servicios. De este modo la gente que entra a la empresa lo hara con ms conocimiento de causa y sabiendo, hasta cierto punto, qu es lo que le espera. Me agrada especialmente la denominacin que algunas Escuelas de Negocios han dado al rea que nos ocupa. Le llaman Gobierno de Personas, recogiendo el sentido clsico de esta expresin, como el ejercicio del mando sobre seres libres, realizado de tal modo, que stos, los subordinados, no slo no disminuyan su libertad por el hecho de obedecer, sino que incluso la acrecienten. Podr pensarse que esto es una exageracin, pero si advertimos que la libertad es la capacidad de comprometerse (el que no es dueo de s, por irracional o inmaduro, no es propiamente libre, ni por lo tanto fiable), convendremos en la importancia de elegir muy bien a los mandos, de cualquier nivel, de la empresa. Un mando o jefe debe ser alguien capaz de pedir, escuchar y respetar la opinin de sus subordinados, discutindola con argumentos slidos, fomentando su participacin -libertad- de la que se derivar el compromiso. Confiamos que ir extendindose tambin en las empresas ese modo de denominar a su Departamento de Personal, no tanto por el nombre como por su sentido, segn hemos tratado de exponer.

MARCO TEORICO

1. LA ORGANIZACIN Las organizaciones son sistemas comerciales diseados para

lograr metas y leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones

especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Es un Grupo social que compuesto una por personas, tareas y de

administracin,

forman

estructura

sistemtica

relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Existen

varias

escuelas

filosficas

que

han

estudiado

la

organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.

2. LA EMPRESA COMO UNA ORGANIZACIN HUMANA Recordemos que la empresa no es solo una estructura comunicativa, pero que sin la comunicacin (que caracteriza a los humanos) no podra existir, de igual manera es necesario tomar conciencia de la realidad del hombre, de su complejidad; teniendo claro que frente a una compaa est un ser humano y que de igual manera quienes laboran en ella tambin son seres humanos no mquinas que obedece, sino que, por el contrario acta incorporando sus saberes, sentimientos y vivencias. Se debe confiar en la gente a la que se contrata, para esto el directivo debe ser, un buen ser humano. Los empleados han de encontrar en l la motivacin para trabajar y, sobre todo, para mejorar como personas. Si por s mismos buscan ser ms eficaces, entonces el directivo ha acertado en su labor, pues adems de ser alguien que
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le ayuda y trabaja para l, son personas, con la misma dignidad y capacidad racional que l; se debe buscar generar la tica de la responsabilidad donde cada cual piensa y asume las

consecuencias sociales (empresariales) que conllevan nuestros actos. Teniendo en cuenta que la confianza es la base del xito empresarial y que si se pierde todos estamos en peligro.

Otro aspecto que debemos tener en cuenta es que para la solucin de cualquier problema que se presenta en la organizacin los directivos no podemos pensar que solo nosotros lo podemos solucionar es necesario dialogar, profundizar, es decir contar con la colaboracin de otros; para esto el directivo debe tener la capacidad de conectar los diferentes puntos de vistas; si es preciso jerarquizar o determinar qu aspectos relevantes aun falta tener en cuenta y tomar las decisiones que ms convengan para alcanzar los objetivos planteados; teniendo en cuenta que trabajar en equipo no solo hace que las decisiones sean mejores sino que tambin ayuda a crecer a los integrantes del mismo.

Como la responsabilidad del directivo se extiende a la buena marcha de la organizacin y al desarrollo de sus colaboradores, lo que debe hacer es convencer a los otros para que quieran lo que uno quiero para que de esta manera acten de acuerdo a como yo quiero que debe ser para alcanzar los fines de la empresa; esto implica que deben existir unos objetivos comunes y comunicables, es decir, llevar a que cada persona que est en la empresa trabaje de manera libre pero siempre encaminada hacia una meta a la cual todos le apostamos, y cada uno trata de aportar lo mejor de s con su ingenio y creatividad y no nicamente lo que se le mando.

Para que esto se logre el directivo debe utilizar lo mejor posible la comunicacin pues de la claridad, los motivos y los fines del
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mandato depende que la tarea se realice a medias, por cumplir o que se logre un cambio de actitud en la persona que lo lleve a poner mucho ms de si es decir proponer otras alternativas. De igual manera debe tener presente que sus palabras sean veraces, para esto es importante no caer y minimizar en su organizacin los aspectos que deterioren la veracidad de la comunicacin institucional, tales como la mentira, el error, el silencio y la doblez. Por otro lado debe estar atento a descubrir nuevos potenciales y en los existentes encontrar nuevas oportunidades para que la empresa no sea esttica sino dinmica, recordemos que estos potenciales son los que van abrir los caminos de xito.

Es as como debemos apostar entonces a ser directivos ticos, emprendedores, previsivos, de objetivos claros y en constante renovacin, abiertos a la comunicacin, hbiles para solucionar problemas, dispuestos a estar en continuo aprendizaje y por supuesto con un excelente equipo de colaboradores, para formar empresas como organizaciones humanas.

3. FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Inicialmente se podra definir a una organizacin como un fenmeno humano que se esfuerzan coordinadamente y utilizan recursos para lograr un fin en comn. ste fenmeno est ligado con la propia naturaleza del hombre, su comportamiento y su necesidad de mantener un orden social que garantice su supervivencia. Es muy importante no perder de vista que la organizacin no es un ente formado por partes, sino por personas con pensamientos y una cultura particulares para cada una de stas. Entonces si se quiere mejorar el desempeo de una organizacin no se debe
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apuntar directamente a un nuevo diseo o ajustes en los procesos, sino a expandir el compromiso, de manera que cada persona que integra la organizacin brinde lo mejor de s para lograr el beneficio comn. Lo que hace sistema a una organizacin es la interrelacin que existe entre cada una de las partes que la conforman. Es por esto que podemos decir cosas como:

Todo tiene que ver con todo. Nada se presenta de forma aislada. Todo cambio que se presenta de forma aislada siempre desencadena un cambio integral. Ahora que ya tenemos una aproximacin del concepto de la organizacin, y la organizacin como sistema, veamos algunas de sus caractersticas:

Permeable: al estar en permanente contacto con un contexto, es importante que la organizacin sea permeable. Dicho en palabras sencillas: la organizacin debe estar, siempre, atento a lo que sucede en su contexto. Muchas empresas fracasan por ste motivo; aquellas que no han sabido interpretar las tendencias que se estaban dando afuera y por lo tanto fueron arrasad as por la competencia (ninguna empresa vive en una burbuja).

Compleja: por tener una raz totalmente humana, el desempeo y evolucin es realmente incierto (es por esto que la gestin requiere algo de intuicin y algunos llegan a decir administrar es un arte). Los marcos con poca informacin, borrosos e inciertos, son aquellos en los que debemos acostumbrarnos a decidir.

Dinmico: para sobrevivir deberemos estar siempre cambiando; cuando no estamos cambiando lo nico que hacemos es dar la posibilidad a competidores de sacarnos ventaja. Muchos opinan que hay que cambiar slo cuando estamos en crisis o algo no anda

del todo bien; pero lo que deberamos pensar es que siempre hay que cambiar, si por ejemplo algo est por buen rumbo, debemos cambiar para hacerlo marchar en un rumbo mejor an. El anlisis del funcionamiento de una organizacin se suele estudiar a travs de modelos. Hay cientos de modelos, algunos algo particulares, otros ms generales. No es vlido ningn anlisis organizacional que no tenga en cuenta al contexto, con el cual se producen acciones-reacciones de manera continua. Siempre, para analizar la realidad de una organizacin hay que hacer un estudio de afuera hacia adentro. Ahora adentrndonos al interior de la organizacin, podemos definir tres dimensiones:

Estrategia: decisiones y polticas que tienen que ver con la conduccin de los negocios, el rumbo de la organizacin y el cumplimiento de sus fines; aprovechando oportunidades del contexto y teniendo especial cuidado en las amenazas del mismo; teniendo en cuenta tambin las fortalezas y debilidades de la propia organizacin.

Cultura: valores, creencias, comportamientos, experiencias, etc. Estructura: ms que nada se refiere a la divisin del trabajo dentro de la propia organizacin (jerarquas, procesos que ordenan tareas, etc.). Estas dimensiones de una organizacin, interactan de manera constante, se influencian y condicionan mutuamente. Cualquier cambio en uno de ellos, repercutir en el resto. Toda actividad empresarial parte de su estrategia; siendo la cultura y la estructura el soporte organizativo imprescindible para una efectiva implementacin de la misma.

4. TEORIA ANTROPOLOGICA DE LA MOTIVACION La motivacin es producida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del individuo y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial. La accin de una persona puede llegar a tener diferentes resultados y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que acta y en consecuencia, motivos suficientes para realizar la accin o bien pueden no ser buscados directamente. En este ltimo caso, hablaremos de la nocin de Correccin de un plan de accin. Se puede decir que un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparicin de un problema ms grave que el resuelto por la aplicacin del plan.

Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser sintetizados en tres categoras distintas entre s e irreducibles. Resultados extrnsecos: la propia interaccin Resultados internos: aprendizaje del agente activo Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interaccin. Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interaccin, como

consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en prctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras interacciones. Un plan de accin debe reunir tres caractersticas: Eficacia: El grado de eficacia de un plan de accin es el grado de
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satisfaccin

logrado

por

la

persona

al

realizarlo

y,

en

consecuencia, expresa el valor de los resultados extrnsecos producidos por el plan para el agente activo. Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfaccin que pueda alcanzar el agente a travs de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecucin del plan. Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras

satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecucin del plan.

Existen tres tipos de motivos para la accin personal: Motivos extrnsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones Motivos intrnsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor. Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que det erminan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.

Esta simplificacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental entre motivos y el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el anlisis de la relacin entre los motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la motivacin humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier accin estn presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formacin del
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impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos.

Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos generales de la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades del ser humano: Necesidades materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfaccin est ligada a las sensaciones de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor. Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las

capacidades que las personas tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin depende de la medida en que, a travs del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno. Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas.

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Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su satisfaccin significa que la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones.

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CONCLUSIONES Estudiar las organizaciones en s, implica una serie de factores asociativos relacionados entre ellos y que tienen una

constante interaccin. A estos factores asociativos o de tipo asociativos o factores sociales, los hemos denominado seres humanos. Hemos dicho que una organizacin no es ms que un "conjunto de elementos formado por seres humanos, que tienen en comn la persecucin de un objetivo especfico, que se ubican en un espacio y

tiempo determinado". As, entonces al igual que en mucha relaciones o situaciones de la vida, es indispensable la presencia del hombre para que esta relacin o situacin pueda ocurrir. Como bien es el caso, que las organizaciones suponen un substrato (o derecho) personal para subsistir, resulta de vital importancia el estudio de los seres humanos en s, analizado desde la perspectiva de conformar grupos o asociaciones. El ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, es decir, no hemos nacido para vivir solos o reproducirnos solos, necesitamos de otra persona tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana, desde el mismo momento de la concepcin, cuando dependemos de la matriz materna, luego del crecimiento en familiar que implica el amor de padres, hasta llegar al substrato exterior de nuestra primera relacin social: la escuela. Hemos hablado de esa relacin de nosotros como seres humanos en cada esfera de la vida humana. Pero si decimos que una organizacin esta compuesta de personas con objetivos definidos o metas propuestas, nos debemos de referir de lleno en primer lugar a la Familia, primera organizacin de nuestra vida. Luego tendramos que referirnos a la escuela, liceo, universidad, empresa, etc. Todos estos son substratos que forman parte concatenada de una sola esfera: la sociedad.

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El sistema de organizacin que se ubica en las empresas, que sera el que nos interesa, vara dependiendo de la forma

o modelo de administracin y las decisiones que de ella tomen las directrices. Suponemos que la mayora de las empresas exitosas, deben poseer una organizacin igualmente exitosa. No debemos confundir "organizacin" con "empresa", porque sta ltima tambin tiene el substrato personal, pero reviste una mayor importancia al substrato real (o derecho real, material), es decir, el objetivo de una empresa sera: la elaboracin o comercializacin de un producto, sea material o inmaterial.

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BIBLIOGRAFIA

GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA, EDICION, PABLO FERREIRO MANUEL ALCAZAR

SEXTA

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS , CUARTA EDICION , JUAN ANTONIO PEREZ LOPEZ

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