EL TRABAJO INDIVIDUAL

DEFINICIN: Es la accin de trabajo o indagacin que realiza un individuo por s slo, pero para ello es fundamental seguir una serie de pasos o metodologas de trabajo. PASOS: Estos son los pasos a seguir para empezar un trabajo estudiar una leccin individualmente. En el proceso del estudio se distinguen cuatro fases: Sntesis inicial Anlisis de cada pregunta Relacionar las ideas Sntesis final. Esto se concreta siguiendo cuatro pasos: Lectura Subrayado Esquema Repaso. De aqu que el mtodo seguido sea LSER formado por las iniciales de las palabras anteriores. La lectura es el primer paso a seguir para alcanzar una sntesis inicial del tema. Antes se puede ojear la leccin, ver las preguntas de que consta y fijarse en los dibujos y en los grficos. Despus hacerse unas preguntas para averiguar qu se sabe del tema a tratar. Con estas preguntas se consiguen dos objetivos: relacionar los conocimientos anteriores con los nuevos y aumentar la motivacin al darse cuenta de los conocimientos que faltan por aprender. A continuacin leer todo el tema para conseguir una visin general o sntesis inicial de la leccin. Sobre ese esquema general resultar fcil encajar cada una de las preguntas. El subrayado es el segundo paso de las tcnicas de estudio. Tomar una pregunta o prrafo, tratar de comprenderla bien y subrayar con rojo las ideas
5

principales y con lpiz azul las ideas secundarias, los ejemplos y los datos. De esta forma se hace un anlisis comprensivo de cada pregunta distinguiendo lo fundamental de lo accesorio. Hacer lo mismo con todas las preguntas. El esquema es el tercer paso. Despus de subrayar hay que ordenar las ideas principales y clasificarlas segn un criterio. Para ello se puede hacer un esquema, un cuadro sinptico o un resumen segn los deseos del estudiante y lo que se adapte mejor al tema. El repasar o recordar es el cuarto paso de las tcnicas. Repasar consiste en repetir mentalmente las ideas principales del subrayado o del esquema . Seguir estos pasos: repasar la leccin entera, cerrar los cuadernos o libros, repetir las ideas principales del subrayado o esquema y comprobar cuntas se han dicho bien y cuntas se han dejado. Este proceso hay que repetirlo hasta memorizar perfectamente toda la leccin. Se han hecho investigaciones para averiguar el efecto del repaso. Los estudiantes que no repasaban recordaban, a las dos semanas, un diez por ciento de los contenidos de la leccin, mientras que los que repasaban recordaban, a las tres semanas, el ochenta por ciento del tema. METODOLOGAS ACTIVAS PARA EL TRABAJO INDIVIDUAL DEL ESTUDIANTE: De una forma muy sencilla podemos definir la alfabetizacin como la actividad educativa que se dirige a ensear a leer y escribir a una persona. Pero debe ser tambin una alfabetizacin activa, es decir, que sirva para que esa persona sea capaz de utilizar esos conocimientos y manejarse airosamente en distintas situaciones sociales. La sociedad en la que vivimos se ha complicado mucho y para poder desarrollarse en su seno tambin se han complicado, o por lo menos aumentado, las competencias y habilidades que se han de poner en marcha. Ya no basta con estar bien informados, es decir, ser capaces de leer, almacenar la informacin y traspasarla oralmente y por escrito, porque la cantidad de datos a los que podemos acceder es inmensa y llegan desde mltiples medios. Ahora se trata de que seamos capaces de alcanzar los niveles de competencia necesarios para funcionar en el trabajo y en la sociedad que nos est tocando vivir. Por estas razones, actualmente, a la necesidad de alfabetizacin tradicional basada en la escritura y la lectura (con todo lo que significa en trminos de acceso a la cultura), se le suma la necesidad de desenvolverse y ser capaz de desarrollar actividades que involucran las tecnologas de la

informacin y la comunicacin, adems de nuevos lenguajes, especialmente informticos (Barroso y Llorente, 2007: 92). Se considera objetivo prioritario para la alfabetizacin digital la capacitacin para transformar la informacin en conocimiento y hacer del conocimiento un elemento de colaboracin y transformacin de la sociedad (Gutirrez 2003: 12). Esto demuestra un carcter crtico-reflexivo de la alfabetizacin digital frente al puramente instrumental y la creacin multimedia como principio bsico de la alfabetizacin en la era de la informacin. El Parlamento Europeo y el Consejo de la Unin Europea publicaron en diciembre de 2006 una recomendacin en la que se definen las competencias clave que en su opinin se necesitan para adaptarse de un modo flexible a un mundo en constante cambio. Las competencias se definen como una combinacin de conocimientos, capacidades y actitudes adecuadas al contexto y las competencias clave son aquellas que todo el mundo precisa para su realizacin y desarrollo personales, as como para la ciudadana activa, la inclusin social y el empleo. La competencia digital es una de esas competencias clave que recoge el documento mencionado anteriormente. Por lo tanto es de desear que el sujeto sea capaz de usar los ordenadores para obtener, evaluar, almacenar, producir, presentar e intercambiar informacin, y comunicarse y participar en redes de colaboracin a travs de Internet. Se est hablando, por lo tanto, de que las personas estn alfabetizadas digitalmente. METODOLOGAS ACTIVAS SEGN CABERO (2006: 12): Que se domine el manejo prctico del ordenador (hardware) y de los programas ms comunes, como por ejemplo un procesador de textos (software), Que se posea un conjunto de conocimientos y habilidades especficos que les permitan buscar, seleccionar, analizar, comprender y gestionar la enorme cantidad de informacin a la que se accede a travs de las nuevas tecnologas, Que se desarrollen valores y actitudes hacia la tecnologa que no sean ni contrarios (tecnofbicos), ni que se acepten acrtica y sumisamente, Que se utilicen las tecnologas en la vida cotidiana como entornos de expresin y comunicacin con otras personas, adems de recursos de ocio y consumo.

 La alfabetizacin digital debe prestar atencin, por tanto, a los contextos sociales y culturales y no simplemente a ensear a las personas cmo navegar por Internet, cmo enviar un e-mail, o como cambiar la foto de presentacin de su correo. Lo interesante es formar parte de la red construyendo y elaborando conocimientos y no simplemente como meros usuarios de la informacin. Siguiendo con estos argumentos, Tapio Varis (2005) plantea la alfabetizacin electrnica en trminos de resolucin de una ecuacin cuyos trminos son: qu tipo de informacin se necesita, dnde obtenerla y cmo transformarla en conocimiento, presentarla y gestionarla. A continuacin se recogen cada uno de los trminos de esta ecuacin para ir desglosando a partir de ellos las herramientas y servicios que ofrece la Web 2.0 y como consecuencia las habilidades y competencias que se pueden desarrollar en los sujetos a travs del proceso facilitador que ello implica, y que nos servirn para fundamentar tanto los ejemplos de uso y aplicacin de estas capacidades, como las actividades que propondremos al profesor.

TRABAJO GRUPAL O COLECTIVO

DEFINICIN: El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por medio de un grupo de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es primordial en el trabajo en equipo, la unin y empata entre los integrantes. Ya que en ms de una oportunidad, ser necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestin. De igual manera, el trabajo en equipo, estar conformado, por personas con conocimientos especficos, en diversas materias, que se entrelazan para la consecucin del objetivo o meta a alcanzar. Para llegar a la meta, es importante, que desde un principio se entienda, que el xito o logro del trabajo en equipo, es del equipo en s y no de uno o algunos de los integrantes. Es por lo mismo, que no se puede valorar a cada integrante del trabajo en equipo, como una clula independiente. El trabajo en equipo supone sinergia. O sea, la integracin de cada integrante, es mucho ms que la suma de cada uno de ellos. En otras palabras, el todo es ms que la suma individual de cada integrante del trabajo en equipo. Es as, como el trabajo en equipo, comprende cooperacin y coordinacin. Ya que un grupo de personas trabajando para desarrollar diversos proyectos de manera autnoma, por ms que pertenezcan a una organizacin, no necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo. Las tcnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta adaptacin de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de desempeo no punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo se hace responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Adems, es necesario capacitar a los integrantes de la organizacin para poder realizar de manera idonea este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos tericos como algn modelo de caractersticas de las personalidad, para poder tratar de manera efectiva con todo tipo de personas. Una prctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a las ideas se refiere, es practicar el brainstorming o la lluvia de ideas, en espaol, ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y originales, a partir de la libre expresin, por parte de los integrantes del equipo. El brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en grupo.
9

Lo importante a entender, es que lo que lleva al xito, no es la buena gestin de uno o ms integrantes del equipo, sino el equipo en s. Un trabajo prolijo, como equipo, asegurar que se logre con xito la tarea encomendada. EN QUE SE FUNDAMENTA EL TRABAJO GRUPAL O COLECTIVO? En que para desarrollar la fuerza y potencialidad de la organizacin o grupo humano es necesaria la participacin de sus integrantes en las distintas decisiones y soluciones que se tomen o determinen. La participacin permite a los miembros de la organizacin tener conciencia sobre su fuerza, conciencia sobre la necesidad de luchar unidos por obtener mejores condiciones de vida, ya que actuando individualmente no es posible lograrlo, conciencia sobre los problemas que enfrentan y las formas de resolverlos. El trabajo grupal o colectivo les da cohesin, homogeneidad en sus pensamientos y mtodos de lucha. Les permite aceptar y fiscalizar la direccin de la organizacin etc. CRITERIOS EN QUE SE BASA EL TRABAJO COLECTIVO: Anlisis colectivo de todos los asuntos relativos a la organizacin y su accin. Trabajar en equipo y en forma coordinada. Distribucin equitativa de las tareas. Ayuda y apoyo mutuo. Direccin integral de la organizacin Todo problema que afecte a la organizacin debe ser tratado. Si no se hace se pone en riesgo la estabilidad, el funcionamiento o la eficacia del grupo. La solucin a todo problema debe buscarse en la participacin colectiva. Esto supone respetar la estructura participativa. Los principios de convivencia del grupo deben permitir una real participacin colectiva en la vida y destino del grupo. MTODOS DE TRABAJO EN GRUPO. Grupo interrelacin persona:

La persona es el sujeto de la actividad y el grupo no la priva de su individualidad, le brinda un espacio para su desarrollo, contribuyendo al desarrollo del grupo. Principios que rigen la actividad grupal:
10

 Principio de la actividad: El principio de actividad es la concepcin que rige el hacer de una persona o su facultad de obrar, e implica los siguientes puntos: Genera autonoma. Se entiende como mente activa, reflexiva. Implica la consciencia de que los previos marcan la calidad de la accin. Se genera por la necesidad, por la motivacin, por los intereses. Va unida a la confianza en s mismo, a la capacidad de reflexionar, de tomar decisiones, de hacer, a la autoestima. Requiere competencia para hacer o actitud para prepararse. Precisa tener un objetivo claro. Supone una implicacin personal. La actividad lleva a movimiento, lleva a hacer. Potencia el planificar desde un estilo personal. Est unida al esfuerzo. Va condicionada a la metodologa utilizada y el papel que el profesorado juega en ella influye directamente en la calidad del hacer o actuar.

Principio del colectivismo: (Del latn collectivus, derivado de colligere, reunir, juntar). Principio de la vida social y de la actividad conjunta de los hombres; es contrario al individualismo. Surgi en el perodo de la formacin de la sociedad humana. El colectivismo posee varias formas histricas. En la sociedad primitiva, se manifestaba en la lucha conjunta por la existencia. Su base era la propiedad comunal. En las sociedades esclavista y feudal, el colectivismo es desplazado por el individualismo a consecuencia del dominio de la propiedad privada sobre los medios de produccin y slo se conserva en calidad de formas residuales (por ejemplo, aprovechamiento conjunto de las tierras del comn). En el rgimen capitalista, vence por completo el individualismo burgus. Al mismo tiempo, se engendra una nueva forma de colectivismo, del que el proletariado se convierte en portador. El carcter social de la
11

produccin, el trabajo en empresas sobre la base de numerosos grupos, origina la formacin de colectividades proletarias y la difusin entre sus miembros de ideas colectivistas. En la sociedad socialista, el colectivismo se convierte en un principio inherente a todas las capas de la poblacin, entra en el cdigo moral del constructor del comunismo. Bajo el socialismo, el colectivismo es expresin de relaciones de produccin socialistas; tiene como base social la propiedad colectiva de los medios de produccin, la ausencia de toda explotacin del hombre por el hombre y, como base poltica, la igualdad de derechos de todos los ciudadanos. El colectivismo se cimienta en las relaciones armnicas entre la sociedad y el individuo, en los derechos y obligaciones recprocas entre ste y la colectividad. Las exigencias fundamentales que se derivan de los principios del colectivismo por lo que respecta al individuo son: ayuda mutua con espritu de camaradera, comprensin y cumplimiento del deber ante la sociedad, subordinacin consciente y voluntaria de los intereses personales a los sociales, igualdad en el grupo de que se forme parte, respeto al grupo y a las resoluciones que en l se tomen, sentido de responsabilidad ante el grupo por los actos propios y por la conducta de los camaradas. El grupo se preocupa por el individuo, vela para que ste pueda satisfacer sus necesidades, para que puedan desarrollarse plenamente las fuerzas y aptitudes de cada persona. El principio del colectivismo no significa que se anule la individualidad del ser humano. Al contrario, slo en la colectividad, el hombre puede desenvolver sus facultades y dotes. El comunismo representa la forma superior del colectivismo. Principio del enfoque individual: El enfoque individual e histrico se refiere a tener en cuenta al disear y realizar el estudio, las caractersticas individuales del sujeto y el anlisis de la historia de desarrollo personal en su interrelacin con los factores contextuales. Caractersticas que favorecen el trabajo grupal: El grupo se forma con jvenes de diferentes centros, normas y valores, lo cual puede ocasionar dificultades iniciales. Adopta una posicin social tpica, al formar parte de un grupo estudiantil que se prepara para nuevos grupos laborales. Los miembros del grupo tienen la tarea de lograr la compatibilidad psicolgica y la bsqueda de un lugar en las relaciones interpersonales.
12

 Crecen los contactos sociales, entran en relacin con otros grupos de organizaciones estudiantiles y juveniles, asumen responsabilidades de direccin. Cambia el tipo de relacin con el colectivo pedaggico. Posibilidades que brinda el trabajo grupal: Pasar de un estilo de comunicacin del monlogo al dilogo. Favorece el cambio de posicin social del escolar; de estudiante poco activo pasa a maestro. En el proceso de actividad conjunta se actualiza el mecanismo de influencia sobre el grupo a travs del individuo. Se pone el estudiante en el lugar del otro, al sentir sus problemas, lo que educa el sentimiento de colectivismo. PRINCIPIOS O NORMAS GENERALES DEL TRABAJO COLECTIVO El trabajo colectivo tiene principios o normas generales que adquieren distintas caractersticas segn los distintos tipos de grupo de los sectores populares. El origen objetivo del trabajo colectivo, su fundamento y criterios generales, han generado una prctica histrica y sta ha generado una serie de principios o normas generales que permanentemente se confirman en la vida prctica de las organizaciones. Estos principios adquieren diversas formas de expresin que dependen del lugar y costumbres donde se desarrolle la organizacin, de las caractersticas que asuma la lucha reivindicativa y de los mtodos de trabajo que se impulsen. Cules son estos principios o normas generales: La direccin de la organizacin responde a la voluntad del colectivo

La organizacin nombra a la direccin a travs de la estructura que se ha definido como apropiada y tambin puede revocarla en cualquier momento. La organizacin tiene el derecho de tener una direccin que responda a sus intereses, criterios y decisiones. Si toda o parte de la direccin a criterio del colectivo no cumple sus funciones puede ser removida por ste. La direccin no es ms que la representacin de la voluntad colectiva. Debe respetarse la estructura jerrquica de la organizacin
13

Significa que las estructuras inferiores deben supeditarse a las estructuras superiores, por ejemplo: la directiva tiene que supeditarse a las decisiones y orientaciones de la asamblea general. Si no se respeta este principio se crean dualidades de poder y la estructura jerrquica se vuelve totalmente infuncional. En la ejecucin de los acuerdos y resoluciones deben respetarse los rganos y cargos de autoridad. A la mxima autoridad representativa del grupo (asamblea general) corresponde definir el camino, las orientaciones generales y a la direccin decidir todos los aspectos de la ejecucin de los acuerdos. Los problemas no deben ocultarse ni evadirse

Cuando en una organizacin no se tratan los problemas, estos suelen acumularse y en el momento menos esperado hacen crisis causando mas dao al colectivo que si se hubieran tratado a tiempo. Muchas veces los problemas acumulados se convierten en antagonismos irreconciliables. Todo problema correctamente tratado abona un terreno positivo para la superacin de la organizacin. La informacin es patrimonio del colectivo

La informacin es bsica para resolver problemas. En las distintas acciones que impulsan las organizaciones, la informacin previa en la que se basan las decisiones que fundamentan las acciones es un elemento importante para llevarlas a feliz trmino. Una deficiente informacin plantea un deficiente resultado de la accin del grupo. A las y los miembros de una organizacin debe proporcionarse elementos tericos para las opiniones que emitan se derive de un anlisis razonado sobre la informacin del problema en cuestin, que garantice una opinin adecuada. En las discusiones debe usarse la argumentacin y la persuasin

El razonamiento y la persuasin permiten crear condiciones subjetivas de una real aceptacin de la decisin que el colectivo pueda tomar y permiten un mejor acatamiento y apoyo de la misma por parte de todos los miembros. Las decisiones que se tomen afecta a todos sus miembros, por lo tanto tambin deben acatarla todos, en ello radica la disciplina interna, sta, para que realmente se d, por encima de aspectos formales, requiere que sea consciente. En las discusiones anlisis e informacin debe prevalecer la objetividad

14

La objetividad, es la correspondencia entre lo que se dice, se piensa y se escribe de la realidad. Se contrapone a sta la subjetividad que es una distorsin de la realidad. En las discusiones, anlisis e informaciones, debe prevalecer la objetividad, como requisito que permita un mejor funcionamiento de la organizacin. Los problemas deben resolverse por consenso o por acuerdos de mayora

El respeto a la decisin de la mayora significa que a pesar de que uno o ms miembros del grupo no estn de acuerdo con la decisin mayoritaria, la acatan, la respetan y tratan de llevarla a la prctica con disciplina y responsabilidad. Cuando no existe consenso la organizacin puede acudir a la votacin, una vez votado el punto y decidido por mayora el acuerdo o decisin, todos deben respetarlos y llevarlos a la prctica. Debe hacerse uso de la crtica y autocrtica

La crtica es un mtodo y un instrumento de desarrollo que tenemos para superar errores y deficiencias que se dan en las organizaciones. Pero a la vez es fundamental proponer medios, el camino posible de superar las deficiencias y problemas. La crtica debe contener una propuesta de cmo superar el problema sealado. La crtica debe tener fundamento, debe ser objetiva, significa responder a la realidad. Significa tener una actitud constructiva para superar la vida del colectivo y para que las personas que cometen errores tambin se superen. Dentro del mtodo de la crtica existe la autocrtica que es el reconocimiento honesto de deficiencias y errores que comete una persona. Implica formular a la vez un compromiso personal de superar actitudes incorrectas en el trabajo colectivo. Adems de constituir un reconocimiento del error o deficiencia la autocrtica es muestra de madurez. MTODOS ESPECFICOS DE TRABAJO EN EQUIPO GRUPAL: El mtodo de trabajo en equipo pretende, adems de permitir el cumplimiento de los objetivos que se marca el equipo, aplicar estructuras de trabajo que puedan canalizar y resolver las disfuncionalidades humanas. Es un mtodo que cuenta con tcnicas y pasos o etapas especficas a seguir. El equipo que va a servirse de este mtodo de trabajo no debe existir a priori, es
15

decir, el equipo es una estructura dinmica que nace para responder a unas necesidades y unos objetivos concretos en un tiempo limitado. Sus miembros no han de permanecer como equipo despus de haber finalizado el motivo por el que se unieron. Los proyectos de accin en trabajo social nacen de la percepcin de las necesidades de una poblacin. Estas necesidades, definidas como carencias identificadas por parte del que las sufre, pueden ser muy diferentes y ms o menos valoradas dependiendo del contexto cultural en el que nos situemos y de las preferencias o percepciones individuales. Lo que s es lcito es que la prestacin de servicios para satisfacer necesidades manifiestas contribuye a inducir la demanda masiva, dedicndose los profesionales a solucionar stas mediante proyectos a corto y medio plazo. Es importante, sin embargo, ir ms lejos en esta concepcin y realizar un trabajo en equipo que permita, mediante tcnicas de observacin y exploracin, detectar cualquier signo de necesidades potenciales que cabrn ser resueltas a largo plazo. Para la formacin de este equipo debe existir, como mnimo, un principio de negociacin, por el que los miembros se comprometen a unirse y a trabajar en base a unas motivaciones concretas y a travs del mtodo de trabajo en equipo. Como el equipo es una estructura cerrada, se deber asegurar un mnimo de cohesin interna as como una conexin de ste con el entorno institucional. Se trata de favorecer las negociaciones tanto a nivel interno (un animador que las garantice es imprescindible ) como a nivel externo ( es importante que nuestros proyectos hayan sido promovidos y para ello debe haber una negociacin con las instituciones y otros colaboradores). El mtodo propiamente dicho: Se estructura en dos grandes fases: Fase de elaboracin del proyecto de equipo. Fase de ejecucin de la accin y de control.

1. La fase de elaboracin del proyecto de equipo: En esta primera fase hay que destacar dos etapas. La primera de ellas hara referencia tanto a la negociacin de la constitucin del equipo con la institucin u otros colaboradores, como a la negociacin interna de los objetivos del equipo. La negociacin de la constitucin del equipo con las instituciones pasa por la transmisin de todas las informaciones relativas al proyecto, descripcin
16

general del proyecto de equipo, estructuras de negociacin que se van a dar al s del equipo y con la institucin... En esta primera negociacin es importante cerciorarse de cualquier resistencia institucional as como las perspectivas que sta da al proyecto y al equipo. En cuanto a la negociacin de los objetivos del equipo, hemos de tener en cuenta tres etapas, referentes al paso de una motivacin individual a un trabajo en equipo: Negociacin de los objetivos.

En el primero de los casos, es necesaria una primera descripcin para corroborar que todos los miembros del futuro equipo tienen unos mismos intereses y parten de una misma situacin, a la cual aplicar el mtodo de trabajo. En este punto concreto, se deber recoger la mxima informacin sobre la situacin, a travs de la tcnica de interpelacin sistemtica, tcnica de escucha, de reformulacin... Una vez hecho esto podemos encontrarnos con que partimos de percepciones distintas de una misma situacin y, por lo tanto, el trabajo en equipo cesar aqu. Otro caso sera que no hay una visin clara sobre la situacin ya que sta ha sido descrita de forma imprecisa, ms valindose de la intuicin que de hechos observados y fiables. El ltimo caso sera aquel en el que hay un acuerdo sobre la descripcin de la situacin. En este momento podemos comenzar con la segunda etapa que correspondera al inventario de hiptesis. Esta etapa consiste en formular hiptesis explicativas sobre la situacin, las cuales deben ser clasificadas de modo que obtengamos los grandes esquemas explicativos que nos servirn como base para la negociacin del equipo. La tcnica a utilizar sera la interpelacin sistemtica para diversificar las hiptesis segn diferentes descripciones as como el anlisis del material producido para hacer una clasificacin y una interpretacin. La tercera etapa correspondera a la negociacin de los objetivos. Estos constituyen una situacin de precisin concreta que pretendemos alcanzar en un tiempo limitado. La fiabilidad de un objetivo depende del periodo en el que ste se ha de cumplir, as como de la claridad con la que ha sido descrita la situacin en la que se quiere intervenir. Los objetivos los definimos porque constituyen uno de los pasos bsicos de aclaracin de los proyectos. Adems de proponerse una situacin deseada a alcanzar, son un buen medio para desenmascarar finalidades escondidas.
17

No debemos confundir objetivo con medio; si el objetivo es la situacin a la que se quiere llegar, el medio supone la tarea que es necesario elaborar para conseguirlo. El mtodo de definicin de objetivos consiste en transformar las frmulas generales de definicin en situaciones de precisin concretas. En primer lugar se deben definir los criterios que caracterizan la situacin que queremos conseguir (acciones, comportamientos, hechos...) y, en segundo lugar, definir los indicadores cifrados, pasando cada criterio cualitativo a indicadores cuantitativos. Esta evaluacin cuantitativa se consigue a travs de la relacin comparativa. La segunda etapa de esta primera fase (Elaboracin del proyecto en equipo) se divide en dos tiempos. El primero es la negociacin de los objetivos con las instituciones o colaboradores exteriores, ya que una vez el equipo ha realizado un cuadro de objetivos en la primera etapa, debe mostrarlo a la institucin para que sta lo apruebe. En caso de que muestre reticencias es cuando se entra en esta fase de negociacin para hacer una revisin del cuadro de objetivos que tenga en cuenta dichas reticencias. En caso de que la institucin est de acuerdo con los objetivos, se pasar directamente al segundo tiempo, es decir, la elaboracin de los medios, siendo estos ltimos de dos tipos: Los medios constitutivos del proyecto de accin: A la hora de elaborarlos, el equipo se encuentra con dificultades relacionadas con la falta de creatividad e innovacin de los componentes, lo cual puede llevar a una perpetuacin de los modelos de intervencin ya conocidos. En funcin de la situacin dada unos medios sern ms pertinentes que otros. Por este motivo se debe llevar a cabo un inventario y eleccin de los medios ms adecuados. En este punto hay que tener bien claro que nos hallamos ante una situacin concreta X y a travs del uso de los medios adecuados pretendemos pasar a otra situacin Y. Para ello se har un anlisis de las dificultades que impiden o hacen ms costoso ese paso de una situacin a otra, y partiendo de ah se formularn unas hiptesis a partir de las cuales trabajar. La calidad de las hiptesis junto a la capacidad imaginativa del equipo en la bsqueda de medios sern dos factores esenciales en la realizacin del inventario, que consta de tres etapas : Produccin sistemtica del grupo : En ella lo importante ser la riqueza de produccin. Para que el resultado sea bueno es necesario que todos los miembros se expresen con total libertad, sin censurar ni auto censurar, y hagan todas las proposiciones que se les ocurran. Una tcnica buena para esta etapa es la del brainstorming, aunque hay un riesgo , y es que el animador no tiene dominio en la eleccin entre las ideas operacionales y las
18

que no lo son. Al final de esta etapa nos encontraremos ante varias posibilidades entre las que elegir. Pero cabe hacer una observacin y es que en muchas ocasiones no se explotan suficientemente todas las ideas aportadas. Anlisis y clasificacin de los medios: En sta se cogen las ideas elegidas en la primera etapa y se les da un carcter operacional. Mediante una sucesin de divisiones analticas surgen los medios que realmente son pertinentes a los objetivos. Esta segunda etapa es competencia del animador sobretodo. Se necesita una gran capacidad de escucha, anlisis y concentracin. Los medios se caracterizan por : En un mismo proyecto pueden ser de distinta naturaleza, un mismo medio puede servir para varios objetivos, y agrupar un conjunto de medios es lo que constituye una accin. La eleccin de medios a la que nos hemos ido refiriendo resulta de la evaluacin de tres criterios, segn la autora ; es decir, las cualidades intrnsecas del medio y la accin, sus posibilidades de utilizacin en una situacin concreta y sus grados de penitencia y eficacia de cara al objetivo que se debe llevar a cabo.

Existe una eleccin de medios que se imponen por ella misma. Los medios propuestos pueden ser de diversas ndole, algunos permiten la realizacin de objetivos a corto, a medio o a largo plazo ; algunos pueden ser dominados directamente por los miembros del equipo mientras que otros dependan de otras instancias ; y se articulan en esquemas de accin diferentes (de formacin, construccin de estructuras de negociacin, esquemas de organizacin intra-institucional...). Una vez se ha llevado a cabo el inventario se pasa a una segunda fase, la organizacin de los medios en los esquemas de accin, organizacin y planificacin del esquema de accin. Se realiza en tres partes: Se agrupan los medios susceptibles de constituir juntos un esquema de accin planificable (requiere capacidades de anlisis, sntesis y expresin oral). Se eligen entre los esquemas que se proponen en funcin del grado de adecuacin a los objetivos a realizar. Puede ocurrir que uno de los esquemas de accin se presente como el ms adecuado inmediatamente (el equipo entonces pasar a la siguiente parte) o que eso no ocurra, lo cual lleva a una eleccin arbitraria (lo cual tiene sus riesgos). Se define la forma concreta de llevar a la prctica el esquema elegido. La calidad se dar en funcin de la planificacin en el tiempo y el tipo de control y evaluacin de estas acciones.
19

 Al final se secuencia del proyecto corresponde un control o evaluacin puntual. El conjunto de la programacin se presenta en un cuadro recapitulativo. No hay que olvidar que a lo largo del proyecto se debe hacer una serie de controles : - Controles regulares: para regular estos fenmenos cabe proceder a controles regulares que figuran en la planificacin general del trabajo. - Evaluacin final: medir con precisin el desfase entre lo que se pretenda conseguir y lo conseguido realmente y, a partir de esto, hipotetizar posibles explicaciones a ese desfase. Medios de organizacin: Redaccin de las normas de trabajo que enmarcaran el funcionamiento del grupo. Esas normas concretan: la composicin del grupo, papeles respectivos a cada miembro, la organizacin de los encuentros y los soportes materiales de estos encuentros. Tener claro que toda norma es buena si se ha elaborado por todo el equipo y ste se ha comprometido a respetarla. 2. La fase de ejecucin de la accin y de control: Los trabajos fundamentales son: En el trabajo en equipo es fundamental realizar una serie de tareas : Delegacin de las tareas : En el trabajo en equipo es fundamental el trabajo individual, pero para que ste se haga es imprescindible que se deleguen las diferentes tareas (de esta forma se sabr lo que tiene que hacer cada uno).Para que no haya problemas en la produccin del trabajo en el equipo hay que definir los objetivos de la accin, la accin, las zonas de responsabilidad de los miembros del equipo y del equipo de su conjunto, las formas de renegociacin de la accin del equipo, de interpelacin... es decir todo lo realizado con la accin y la forma de funcionar el equipo. Ya que siempre surgen problemas con las ansias de poder, de competencia y como no sobretodo si su trabajo est bajo mandatos de agentes externos. Como ya he dicho para que no ocurra esto se tiene que plantear siempre la posibilidad de renegociar cualquier cosa que influya en el funcionamiento del grupo ya que la evolucin es fundamental porque ningn estancamiento es bueno en el trabajo de un equipo(hay que negociar las reformas), incluso se puede recurrir al consejo de especialistas tanto de forma puntual como continuada . Cuando se han definido claramente las responsabilidades de cada uno, solo har falta que el equipo se responsabilice de controlar la accin del equipo.

20

 Jerarqua, poder y delegacin en el equipo : En los equipos el poder est distribuido institucionalmente. Puede ser un poder anunciado formalmente (compatible con el trabajo en equipo o bien incompatible) o tambin puede ser un poder de derecho (negado por aquellos que lo poseen) que normalmente implica el buen funcionamiento del equipo (es contradictorio). El papel del animador : Fundamental para fijar los objetivos del grupo ; para garantizar la produccin (con tcnicas y con la gestin de las posibles dificultades), adems ste parece que desaparezca cuando se pone en marcha la accin del equipo trabaja de forma indirecta dando ayuda tcnica y controlando a travs de diferentes tareas : - Ayuda directa a la produccin verbal del grupo : suscita y favorece la expresin, para conseguir el mximo desarrollo intelectual. Adems debe intentar construir estrategias para solucionar las disfunciones de la expresin de algunos miembros del grupo (de forma indirecta o directa). Ejemplos : verbalizacin directa de la dificultad, anlisis colectivo de la dificultad, construccin de rejas de observacin, estrategias resolutivas (nuevas normas, nuevas responsabilidades...). El tratamiento de la produccin: Es una ayuda tcnica, tiene como competencia el anlisis, clasificacin sintetizacin y reformulacin para el trabajo prximo (el que se est empezando a determinar). Para poder realizar todo esto es imprescindible que el equipo le reconozca sus competencias. La ayuda tcnica para la construccin de trabajos: Una de las formas ms utilizadas es que mediante el anlisis y el soporte tcnico el grupo ha de conceptualizar las tareas. La regulacin interna de los problemas del grupo: Peridicamente se tiene que ir revisando el funcionamiento, el animador tiene que utilizar la tcnica de la interpelacin para que el grupo de su opinin sobre lo que ha estado observando hasta el momento, esto debe ser escrito para luego retomar lo dicho. El grupo negocia estrategias para mejorar, con cuidado para no provocar conflictos (o por lo menos para poder negociarlas). Esto puede solucionar los problemas o bien romper al grupo. El control del respeto de las normas elaboradas por el grupo: Cuando hay problemas para respetar las normas metodolgicas, es decir, que las normas son cuestionadas; por eso se deben de reconceptualizar las normas (adecundolas) o bien se debe romper la relacin, funcionamiento del grupo.

21

La utilizacin de las producciones escritas de los equipos: Los documentos escritos en el grupo deben de explorar ms e incluso stos se deben reformular. El animador debe definir claramente los diferentes tipos de do, la manera de presentarlo, la responsabilidad de la redaccin, el tipo, la manera y el momento en la que se debe explorar los materiales. Se tendra que utilizar mucho ms. Control y evaluacin del trabajo en equipo :

Es fundamental, como en todas las tareas, que se evale el trabajo que se est realizando. La evaluacin puede ser de dos formas: Puntual: es para medir el desfase de la forma de trabajar a lo largo del trabajo en curso (para volver a encaminarlo). Final: se realiza al final, para hacer un balance, una comprensin retroactiva... basndose en los puntos del contrato base. ANLISIS DE ALGUNOS ASPECTOS PARTICULARES DEL TRABAJO EN EQUIPO: La funcin de un interventor exterior :

En muchos casos, el animador no est en condiciones de dirigir en grupo por diferentes causas, por eso se utiliza a un interventor externo que puede intervenir de manera puntual, continua o paralela al animador. Esta intervencin externa puede tener varias naturalezas: De regulacin (para que modere y seale el cumplimiento de normas). De conceptualizacin (para que ayude tcnicamente al grupo ). La sntesis en el trabajo de equipo :

La sntesis es una finalidad en s misma, que sirve para complementar la percepcin sobre una cosa (amplia la visin de la calidad). Para que aparezca se tiene que percibir de forma individualizada algo, luego hay que transmitirlo al equipo (la persona que lo percibe), y por ltimo, explotar la percepcin con el equipo. Pero lo ms difcil es transmitir la percepcin, ya que en muchas ocasiones se elaboran en diagnstico- sntesis, perdiendo as todo el material en el cual se ha basado para diagnosticar-sintetizar esto. Estas sntesis se utilizan mucho en el campo de trabajo y provoca muchos problemas ( hay falta de confianza ) adems, el interpelar ( accin fundamental para conseguir trabajo sintetizado ) en los equipos fuertemente jerarquizados es todava ms delicado.
22

En un sistema de este tipo ya no se puede hablar de equipo, porque intenta eliminar la sntesis de los contrarios (como si no fueran vlidas) cuando si stas bien razonadas y trabajadas deberan de colaborar y no enfrentarse. Se corre el riesgo de traducirlo a una norma social, no a una verdad. Para poder construir una teora hace falta tener en cuenta las contradicciones, ya que tambin son reales. El aprendizaje grupal:

Su objetivo es lograr modificaciones complejas en la personalidad del individuo y no slo en su aprendizaje cognoscitivo. Emplea como va fundamental al grupo para la construccin y reconstruccin de conocimientos individuales y colectivos, as como para la trasformacin de la personalidad de cada uno de sus miembros y del grupo en su conjunto. Es trabajar con el grupo de estudiantes, y no slo trabajar en grupo Caractersticas del aprendizaje grupal: Concebir la clase como grupo de aprendizaje, sujeto de su propia formacin y no mero de objeto de trabajo del docente. Es elaboracin, construccin del conocimiento, a partir de las necesidades, intereses y objetivos de los miembros, por medio de su participacin. En el grupo de aprendizaje se dan tres procesos: el aprendizaje de cada participante, el proceso grupal y el proceso de enseanza. Es necesario conocer su estructura y dinmica. Es inters no slo lo que se aprende, sino el cmo se hace. El profesor ejerce la funcin de coordinacin. Los participantes deben aprender a trabajar en grupo.

Ventajas del aprendizaje grupal: Proporciona condiciones favorables para la asimilacin de conocimientos y el desarrollo de la personalidad. Estimula la autoeducacin como una posicin activa ante su propio desarrollo.
23

Influye sobre el comportamiento social de sus miembros. Influye sobre su desarrollo intelectual. Influye sobre el desarrollo moral del individuo. Favorece el desarrollo de un proceso colectivo de discusin y reflexin. Permite colectivizar el conocimiento individual potencindolo en el conocimiento colectivo. Resulta ms atractivo e interesante por el contacto con otras personas. La participacin activa hace que el aprendizaje sea ms afectivo.

Qu debe hacer el profesor? Favorecer la participacin de los estudiantes, en la toma de decisiones. Definir con claridad los objetivos de cada actividad, as como las condiciones y necesidades. Favorecer el momento del encuadre. Determinar la tarea, es decir el por qu el grupo se rene. Permitir a los estudiantes que participen y determinen la forma de organizacin.

Organizacin del aprendizaje grupal: Encuadre: Es explicar los objetivos, la metodologa a seguir, los contenidos, los recursos, la evaluacin, los horarios, las funciones y responsabilidades, tanto del profesor como de los participantes del trabajo en grupo. Pre-tarea, tarea y el proyecto: Pre-tarea: Es el momento inicial del trabajo en grupo. Tarea: Es el objetivo que el grupo se traza. Proyecto: Va ms all de la tarea, al consolidarse nuevos objetivos.
24

Las tcnicas de presentacin: Presentacin por parejas. Presentacin subjetiva. Baile de presentacin. Los refranes.

Las tcnicas para recoger las expectativas del grupo: Encuadre. Abanico de roles. Riesgo. Cara a cara Escribe tres palabras.

Reglas para el trabajo en grupo: Atmsfera distendida. El objetivo de trabajo es aceptado por todos. Todos los criterios son acogidos con respeto. Preguntar cada vez que sea necesario. Las decisiones se adoptan por consenso.

Caractersticas de los roles: Facilitador. Registrador. Observador. Jefe de grupo. Integrantes del grupo.

Clasificacin de los mtodos: Mtodos de discusin.

25

 Juego de roles. Mtodos de situaciones. Simulacin. Mtodos de discusin: Discusin plenaria. Discusin en grupos pequeos. Phillips 66. Discusin reiterada. Discusin conferencia. Discusin confrontacin. Discusin panel. Mesa redonda. ANLISIS DE LAS DIFICULTADES DEL TRABAJO GRUPAL O COLECTIVO: Basndose en el discurso de los trabajadores sociales, la autora nos muestra cmo este trmino se utiliza para referirse a un nmero ms o menos grande de personas ( con esto introduce un criterio cuantitativo ) que tienen algn punto en comn ( trabajar en la misma institucin, en un mismo sector geogrfico, en la misma especialidad profesional, etc. ), a lo que se le atribuyen tambin unos objetivos comunes. As mismo, se describe el trabajo en equipo por oposicin al trabajo individual : mientras que este ltimo se conceptualiza como el resultado del trabajo profesional de una entidad fsica palpable ( individuo ) , el trabajo en equipo no se concibe sin las reuniones, nico modo de ver el equipo como algo palpable, ya que por lo general es un concepto abstracto. Se puede decir entonces que el concepto de equipo slo se concibe mediante el trabajo en equipo. Este se caracteriza por tener unos objetivos concretos de produccin, unas normas de trabajo que aseguren el cumplimiento de dichos objetivos, una forma de trabajo que sin dejar de ser individual ( ya que cada uno realiza un trabajo determinado ) se modifica al someterse al equipo, y por tener unos objetivos especficos de trabajo en equipo compatibles con los objetivos de produccin. Dichos objetivos se caracterizan por ser fruto de la decisin misma de tomar el trabajo en equipo

26

entre todo el resto de posibilidades, porque pueda ser el que favorezca mejor el logro de los objetivos planteados. Algunos objetivos especficos pueden ser por ejemplo en ahorro de tiempo y energa, mediante la circulacin ms rpida de la informacin y la racionalizacin de las acciones, que de ser llevado a cabo de forma individual sera mucho ms lento ; Otro puede ser el de la ruptura de las resistencias y los prejuicios que pueden tener los individuos debido a su experiencia y sus caractersticas personales. Esto puede facilitar los anlisis sistemticos de la situacin, el planteamiento de hiptesis ms variadas y de mayor calidad, el control de la arbitrariedad propia de la toma de decisiones individual debido a su sometimiento al equipo ( a su discusin y contrastacin ), as como la posibilidad de investigacin ( que individualmente no es siempre posible debido a la sobrecarga de trabajo que implica ) , y la garanta del seguimiento de los proyectos que se planteen a largo plazo, ya que al plantearse dentro de un equipo, aunque uno o varios miembros abandonasen o fueran sustituidos en la organizacin, el proyecto puede seguirse en el tiempo. Estas seran las principales ventajas de elegir el trabajo en equipo en detrimento de otros tipos de trabajo. Pero este tipo de trabajo tambin tiene toda una serie de dificultades como ya se ha sealado antes. Algunas de estas dificultades proceden de los mitos que rodean al trabajo en equipo y que pueden bloquearlo o producir cierto grado de estancamiento en la produccin, como por ejemplo : El mito de que un trabajo en equipo es necesario cuando los profesionales por s solos no son lo suficientemente buenos, y necesitan pasar por el sello de calidad que les asegura el trabajo en equipo ; El mito de que trabajo en equipo es igual a intervencin colectiva, cuando en realidad la mayor parte de su trabajo consiste en la atencin de casos individuales, no slo la preparacin de proyectos colectivos y la investigacin, que es bastante escasa hoy por hoy. El mito de que los equipos estn hechos para durar, y que si el equipo se rompe es sinnimo de fracaso profesional, mientras la realidad es que muchos equipos se constituyen dentro de un plazo de tiempo determinado y con una duracin supeditada al logro de los objetivos que de l se esperan. El mito de que entre los miembros del grupo debe haber una relacin personal afectiva que conviene mantener, cuando en realidad esto lo que supone es la fragilidad misma del equipo, ya que, de romperse alguno de los vnculos afectivos, el equipo se rompera tambin.

27

El mito de que si todos los componentes del equipo pertenecen a la misma profesin, todos deben ser capaces de hacer lo mismo, por lo que, si dos profesionales piensan hacer algo, se les supone una cierta incompetencia, ya que uno slo podra hacerlo perfectamente.

Otro tipo de dificultades son las que proceden de los propios objetivos implcitos del trabajo en equipo, que suelen darse en aquellos tipos de equipo cuya finalidad es ms la de auto complacerse que la de obtener resultados. Algunos de estos objetivos implcitos, que suelen ser de placer sobretodo, son : El deseo de encontrarse, de reunirse como forma de escapar de la soledad, la curiosidad por los dems ( por su competencia o vala ), la bsqueda de seguridad ( de rehuir la responsabilidad ) en el equipo, el equipo como lugar de toma de poder, de reconocimiento, de liderazgo, etc. , el equipo como excusa para ventilar problemas personales mediante el subterfugio de problemas en la elaboracin del trabajo se pueden producir situaciones de conflicto personal. Este tipo de objetivos implcitos no hacen sino fomentar el conflicto y la falta de produccin dentro del grupo. Segn la autora, en este tipo de grupos el animador debe intentar reconducir mediante la renegociacin de los objetivos la evolucin del trabajo en equipo hacia objetivos de produccin. Existen tambin una serie de dificultades psicolgicas que pueden hacer que el trabajo en equipo no resulte todo lo eficaz que se espera. Por ejemplo, la frustracin individual al tener que someterse a las normas de grupo que reducen la libertad y autonoma personales ; las ambigedades personales frente al trabajo en equipo y al propio equipo, que mediante la retroalimentacin en la comunicacin y relacin interpersonal pueden reactivar imgenes inconscientes (positivas o negativas) que el individuo puede tener de s mismo, y que puede afectar a su capacidad para enfrentarse a situaciones concretas ; la resistencia a la metodologa, que se percibe como un nuevo conglomerado de normas y reglas que coartan la libertad y la espontaneidad de las acciones personales, lo que puede afectar a que se produzca una falta de motivacin y de creatividad a la hora de intervenir. Hay que hablar tambin de las dificultades tcnicas y metodolgicas, que son ni ms ni menos que las dificultades propias del aprendizaje o integracin en un mtodo de trabajo diferente. Este tipo de dificultades puede producir una lentitud en el trabajo, pero son fcilmente superables con la prctica y la experiencia. Por ltimo, aunque no menos importantes, estn las dificultades de organizacin e institucionales. Teniendo en cuenta que los equipos son entidades estrechamente relacionadas a un contexto institucional, es evidente que tambin se encuentran sujetas a la organizacin y delegacin de poderes propios de toda estructura jerrquica. As pues, las instituciones necesitan
28

equipo de direccin en los niveles centrales, as como equipos de base para la elaboracin de proyectos. La delegacin de poder que en ocasiones realizan los equipos en los niveles centrales a los equipos de base hace que stos se encuentren abrumados por la responsabilidad y soliciten una mayor direccin y control, mientras que en otras ocasiones, se delegan en los equipos de base muy pocos poderes y stos solicitan una mayor participacin en la toma de decisiones. Aunque por lo general, las delegaciones de poder, as como las estructuras jerrquicas son muy ambiguas y pueden dar lugar a situaciones de gran confusin, como por ejemplo, el encontrarse el equipo de base atrapado entre las exigencias de la direccin de la institucin y las de los equipos en los niveles centrales. Estas situaciones son muy frecuentes en los equipos de trabajo social, que se encuentran inmersos en estructuras de poder inciertas, que impiden en parte un buen funcionamiento porque los equipos no saben a quin deben obedecer, ni siquiera los directivos saben bien a quin deben exponer sus exigencias. Estas estructuras de poder deberan ser negociadas y perfiladas de forma concreta y exhausta en cada institucin para evitar muchas disfuncionalidades como las ya expuestas.

QU DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE TRABAJO INDIVIDUAL, EL COMPETITIVO Y EL COOPERATIVO GRUPAL? PUEDEN COEXISTIR EN UNA TCNICA COOPERATIVA? Es evidente que estas formas de trabajo son diferentes ya que: el trabajo individual consiste en trabajar en solitario para conseguir sus propsitos sin prestar atencin a los dems, el competitivo consiste en competir entre los alumnos, en consecuencia debe haber ms de uno para poder competir, y por ltimo el trabajo cooperativo que consiste en trabajar entre s (ms de uno), de forma que cada alumno est interesado tanto en su propio trabajo como en el de los dems (interesado no es lo mismo que competencia). Si que pueden coexistir, ya que existen tcnicas que potenciando la cooperacin, no relegan la competicin siempre y cuando favorezca la corresponsabilidad, y el compromiso individual. Los 4 ingredientes bsicos para lograr el aprendizaje de un modo cooperativo son: Interdependencia positiva y exigibilidad individual: La primera se lleva a cabo cuando todos los miembros del grupo son necesarios para poder llevar a cabo el trabajo, la segunda supone que cada una de las personas que forman el grupo de trabajo deben conocer tanto su parte del mismo como la del resto de compaeros.

29

 Interaccin cara a cara: Es decir que las personas del grupo se vean las caras a la hora de trabajar as como el profesor pueda observar el trabajo que estn realizando los miembros del grupo, as como su modo de trabajar. Habilidades interpersonales y de trabajo en grupo: Supone aceptar tanto las crticas positivas como las negativas, siempre y cuando estas sean constructivas y ayuden a mejorar el trabajo del grupo. Adems los miembros deben saber interactuar con los dems desarrollando para ello, las habilidades necesarias para trabajar de un modo cooperativo. Reflexin sobre el trabajo realizado: es fundamental pararse a pensar sobre lo que se haya hecho o se est haciendo. As se pueden plantear tanto los aspectos positivos como los negativos, para aprender de ellos y mejorar el funcionamiento del grupo. Esta reflexin se puede llevar a cabo de diversos modos, uno de los ms utilizados es la realizacin de un cuestionario. Para distinguir el trabajo grupal del cooperativo cabe destacar: El trmino trabajo en grupo se utiliza para indicar que el trabajo se debe realizar con ms de una persona, en consecuencia el trabajo no puede realizarse de un modo individual. En cambio el trmino, trabajo cooperativo, no slo indica que existe ms de un componente sino que designa un modo concreto de trabajar, basado en los pilares anteriormente citados. Es decir este modo de trabajar se caracteriza por: Todos los miembros tiene funciones y conocen todo el trabajo, trabajan cara a cara, reconocen las crticas constructivas y reflexionan sobre lo realizado. LA TCNICA DE LA FRASE INCOMPLETA

Una tcnica interesante es la de la frase incompleta. Esta tcnica consiste en dinamizar un grupo que tiene la necesidad de trabajar de un modo cooperativo. Creo que est tcnica supone una gran fuente de ayuda para aquellos que comienzan a trabajar de un modo cooperativo. Al tener que completar una frase entre todos, los miembros del grupo, ven claramente la interdependencia que existe entre ellos, ya que si no interactan no podrn completar la misma. Adems nadie puede trabajar solo sino que depende claramente del trabajo de los dems para poder completar la frase y esta tenga sentido. LOS CRITERIOS QUE PERMITEN RECONOCER A UN MANTA

30

Un manta es una persona relativamente benigna, que dificulta el trabajo en grupo, ya que no trabaja lo suficiente, adems de esto se puede percibir claramente que el manta no se esfuerza lo necesario como para que el trabajo est realmente bien hecho. Los criterios que nos permiten distinguir a un manta son los siguientes: Persona que no asume la carga del trabajo. Es perezoso/a. No est motivado/a. Prefiere dedicar su tiempo a otras tareas, diferentes al trabajo que debe realizar. En cuanto a los recursos de que disponemos a la hora de enfrentarnos a un manta cabe destacar el ms relevante que es la firmeza. Adems de este debemos expresarle lo que pensamos sin pensar en que a partir de ese momento le caeremos mal, as como seguir intentando que cambie de posicin sin sentirnos culpables. Tambin podemos hacerle ver los beneficios de trabajar en cooperacin e intentar pactos LO INDIVIDUAL Y LO COLECTIVO EN EL TRABAJO DE EQUIPO Un equipo es un conjunto de elementos que actan de manera sinrgica con el propsito de alcanzar un objetivo determinado. La presencia de cada integrante se explica a partir de la naturaleza del objetivo. Es crucial, por eso, que lo conozcan y, sobre todo, que se comprometan con l. Lo cual es posible a condicin de que el logro del objetivo resulte significativo para ellos. Cada elemento funcionar adecuadamente siempre que el logro del objetivo les permita satisfacer cierto tipo de necesidades. En otras palabras, el logro colectivo solo es posible si existe el logro individual. Cada elemento fortalece al conjunto y, a su vez el conjunto fortifica a cada elemento. Es un canal de doble va. En un equipo no existe contradiccin entre el inters individual y el inters general. El carcter sistmico de los equipos es la razn por la cual su xito nunca se debe al accionar de un solo elemento, ni a una parte de ellos. Puede ocurrir que uno de los elementos sea la cara visible del equipo o que resulte el ltimo eslabn en la cadena de trabajo, pero de ninguna manera tal posicin lo hace el "elemento estrella". Lamentablemente, los procesos de evaluacin del desempeo que solo premian el mrito individual tienen un efecto contraproducente en el resto del grupo. Es un error considerar que el desempeo de uno de los integrantes del equipo solo es consecuencia de un accionar individual. Si alguien es capaz de alcanzar un alto nivel es porque
31

forma parte de un sistema determinado. Por ello, cuando el integrante de un equipo es colocado en otro no siempre su rendimiento es el mismo. Es ms, si juntramos a todos los "elementos estrella" de varios equipos y formramos uno nuevo, sera un dislate creer que tenemos un dream team. Este conjunto de estrellas, incluso, podra, como equipo, ser de los peores. En ese sentido, es preferible diez novatos que se creen parte de un equipo a diez genios que se creen, cada quien, una entelequia. Quienes luchan con probabilidad de xito por posicionarse en el mercado no son individuos sino equipos. En este contexto, jams una individualidad podr vencer a una colectividad. En esa misma lnea de reflexin, es importante agregar que si bien la formacin de un equipo le debe mucho a su fundador; el equipo le sobrevive. Cuando la historia de una empresa revela que a la muerte del fundador acaeci la muerte del equipo, errneamente concluimos que el "elemento estrella" fue dicho fundador. En realidad, no es la ausencia de ste lo que explica la muerte del equipo, sino un mal reemplazo. Como dijimos, un equipo existe porque existe un objetivo. El logro del objetivo implica que cada integrante tenga claramente definida su posicin y sus roles. Evitando la duplicidad pero fomentando la polivalencia. En una empresa, por ejemplo, hay quienes se encargan de la estrategia de ventas y quienes se encargan de disear los programas de capacitacin. Sin embargo, todos deben ser vendedores y maestros. Piensa en tu organizacin. Es obvio que tienes una funcin especfica; pero algunas veces habrs fungido de vendedor del producto de la empresa y, otras, habrs compartido tu saber y experiencia con tus colaboradores. Cuando somos parte de un equipo eso ocurre de manera natural. Sabemos que tenemos un papel especfico, pero sabemos tambin que no somos isla sino archipilago. Por esa misma razn, cada miembro del equipo no puede obrar de manera independiente. Los equipos, por definicin, generan energa centrpeta. En un equipo el todo y las partes estn tan compenetradas que los procesos de seleccin de personal efectivos encuentran limitada la definicin que seala como su objetivo: la bsqueda de la persona adecuada para el puesto adecuado. Indudablemente, eso no basta. Quien se incorpora a un equipo no solo debe ser capaz para el puesto sino, tambin, para el conjunto. Por consiguiente, es importantsimo que antes de incorporar a alguien al sistema busquemos informacin relevante con respecto a la procedencia del postulante. Tenemos que conocer si proviene de un equipo o solo de un conglomerado de desconcertadas gentes. La variedad es otra virtud de los equipos. Gracias a ella, la mente del equipo es superior cualitativa y cuantitativamente a la mente individual. Esta es, normalmente, monocorde. La del equipo; diversa, mltiple. Ante contextos
32

cambiantes -como el actual- esa pluralidad es vital. La capilaridad del equipo, es decir su capacidad para absorber los cambios del contexto, y su capacidad de respuesta es inmensamente superior a la que puede mostrar un individuo. La hermosa y popular expresin dumasiana: "un pour tous et tous pour un", resea grandiosamente lo que nosotros hemos tenido que decir en tantas lneas. El objetivo -o la misin- de cualquier equipo no debe ignorar el bienestar de quienes lo conforman. Pregntate si eres parte de un equipo. Pregntate si puedes identificar a los dems integrantes del equipo, si eres capaz de reconocer cul es papel que le toca a cada uno y, por supuesto, a ti. Pregntate si lo que te toca hacer agrega valor a la tarea del conjunto. Pregntate, cmo es que tu labor influye en el accionar de los dems y viceversa. Pregntate si conoces el objetivo del equipo y, sobre todo, si crees en l.

33

COMENTARIO SOBRE LA LEY UNIVERSITARIA

Los artculos 55 hasta el 61 nos expresa los derechos y disposiciones que poseen los estudiantes que desempean labores acadmicas mientras tengan el grado de estudiantes en la universidad, tales como el goce de privilegios acadmicos si cumplen con las expectativas de estudio de nivel alto y comprometido con su profesin. Al igual que el estudiante goza de derechos merecidos, tambin tiene deberes fundamentales mientras est en la universidad en calidad de estudiante las cuales son: a) Cumplir con esta ley y con el Estatuto de la Universidad y dedicarse con esfuerzo y responsabilidad a su formacin humana, acadmica y profesional; b) Respetar los derechos de los miembros de la Comunidad Universitaria; y c) Contribuir al prestigio de la Universidad y a la realizacin de sus fines. d) Aprobar las materias correspondientes al perodo lectivo, caso contrario perdern la gratuidad de la enseanza; e) Quienes al trmino de su formacin acadmica decidan matricularse en otra especialidad, no gozarn de la gratuidad de la enseanza. f) El nmero mnimo de crditos por semestre para mantener la condicin de estudiante regular, no deber ser menor de un dcimo de su carrera por ao; de no aprobar los cursos en esta proporcin, ser amonestado por el Decano de la Facultad; si al semestre siguiente no supera esta situacin ser suspendido por un semestre, si a su reincorporacin sigue sin aprobar los cursos en la proporcin establecida en el presente inciso ser separado definitivamente de la Universidad. g) Los alumnos que no concluyan sus estudios dentro de los plazos establecidos por la autoridad universitaria para cada especialidad, perdern la gratuidad y los beneficios de los programas de bienestar;

34

h) Si el estudiante no pudiera continuar sus estudios durante uno o varios semestres, por razones de trabajo o de otra naturaleza, podr solicitar licencia a la universidad por dichos perodos; i) Los alumnos que promuevan, participen o colaboren en la comisin de actos de violencia, que ocasionen daos personales y/o materiales que alteren el normal desarrollo de las actividades acadmicas, estudiantiles y administrativas sern separados de la Universidad sin perjuicio de las acciones penales a que haya lugar; j) Quienes utilicen los ambientes e instalaciones de la Universidad con fines distintos a los de la enseanza, administracin, bienestar universitarios, sern expulsados de la Universidad y puestos a disposicin de la autoridad correspondiente

35

CONCLUSIONES

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

36

RECOMENDACIONES

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems. Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio. Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente. Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

37

BIBLIOGRAFIA

TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996) Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago de Chile. TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular. CIDE (1990). Santiago de Chile. CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile. TITULO: El espejo del Lder AUTOR: FISCHMAN, David UPC / El comercio (Oct. 2000) TITULO: Formacin de equipos AUTOR: DYER, William G. Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin. TITULO: El comportamiento humano en el trabajo. AUTOR: KEITH, Davis. Sexta edicin (primera edicin en espaol)

38