Inove ou morra

Por poca Negcios, Edio 3, Julho de 2007

Autor: Clemente Nobrega Pensar que se trata de modismo um erro potencialmente fatal. Essa no como outras ondas que vieram e se foram (reengenharia, lembra?). O mundo empresarial est correndo em massa atrs da inovao como nunca fez com nada antes. O que est em curso uma transio anloga da revoluo industrial s que bem mais acelerada. Inove ou morra! No uma ameaa, um alerta. Voc no tem de ser especial para inovar. Basta saber ler as circunstncias do seu negcio. A boa notcia que isso pode ser aprendido. Os anos 90 marcaram uma virada no mundo dos negcios (l fora e aqui) causada pela convergncia de vrios fatores. O uso imaginativo da informao, que a tecnologia digital torna possvel, foi a plvora e o pavio da coisa. Por uso imaginativo entenda-se o emprego da tecnologia para ganhar dinheiro fora do molde usual. Inovao sobre isso. Na dcada passada, o computador pessoal e a internet passaram a oferecer aos consumidores um poder de barganha indito, o que acabou levando o consumo a uma mudana radical. Exemplo: a tradicionalssima Enciclopdia Britnica (quase 300 anos) entrou em colapso no incio da dcada. A IBM, ex-lder absoluta do universo da tecnologia, experimentou um tenebroso inferno astral no mesmo perodo (perdeu bilhes de dlares, demitiu milhares de pessoas e sua auto-estima foi para o brejo). Houve vrios infernos, cada um com caractersticas prprias, mas os culpados foram os suspeitos de sempre: o PC e a rede. A IBM inovou para no morrer, transmutando-se rapidamente (mas no sem dor) em uma empresa de servios mais do que de tecnologia, como sempre fora. A Britnica sofreu proporcionalmente mais. Quebrou. [...] Empresas pontocom surgiram e morreram aos borbotes. Quem sobreviveu ao darwinismo digital dos anos 90, hoje, case, estudado e badalado (Yahoo!, eBay, Amazon...). Dos demais (a maioria) a gente nem se lembra... Ah, se os arautos do empreendedorismo-como-soluo-para-qualquer-coisa fizessem a bondade de deixar claro que sucesso empreendedor Bill Gates coisa para raros... Uma histria particularmente interessante a da Apple. A empresa, que havia afastado seu fundador, Steve Jobs, em 1987, e experimentava uma decadncia cruel, chamou Jobs de volta em 1997. Sob seu comando, ela logo ressurgiria com um novo ciclo de sucesso espetacular, graas a um fluxo de novos produtos matadores - o iMac primeiro, o iPod em seguida e finalmente o iPhone. Em 1996, a Apple estava em estado terminal, perdendo dinheiro hemorragicamente. No ano passado, a revista Business Week considerou-a a mais inovadora empresa do mundo. Dez aninhos depois, leitor. Por aqui, dois bancos (Bradesco e Ita) assumiram a vanguarda em seu setor, e hoje esto entre os mais eficientes do mundo. A Casas Bahia - grande inovao brasileira -, surfando na estabilidade proporcionada pelo Plano Real, dava a partida numa revoluo em crdito para a baixa renda. A Gol, poucos anos depois, abocanharia rapidamente uma fatia do mercado nacional de aviao, copiando uma inovao que j fazia furor nos Estados Unidos: a da SouthWest Airlines, um modelo de voar sem frescuras. Empresas brasileiras de todos os setores, por obra e graa da abertura econmica e das privatizaes, comearam a buscar eficincias novas, ou foradas ou inspiradas pelo que ocorria l fora. A Toyota j era a inovao a estudar em automveis. O Wal-Mart em varejo. A Nucor em siderurgia. A Nokia em telecomunicao. A British Petroleum em

petrleo e gs. Todas essas manifestaes tm a ver com formas novas de ganhar dinheiro. Ou seja, de inovar. {...} Como navegar nesse emaranhado de opes? Como escolher a inovao certa para sua empresa? Ouvir gurus pode ser perigoso, pois voc corre o risco de ficar travado, em pnico, bombardeado por todo lado. que vo confundi-lo, entoando todo tipo de mantra relacionado criatividade. Vo exort-lo a pensar fora da caixa. Vo dizer que voc tem de se "reinventar". Vo confront-lo com exemplos de grandes inovadores do mundo dos negcios (Bill Gates, Henry Ford) s para lembr-lo de que voc jamais ser como eles. Pior: tentaro convenc-lo de que inovao sobre o carisma de "pessoas especiais", ou que tem a ver com executivos que se inspiram em monges (ou algo assim, no li o livro), em "lderes servidores" (tambm no li, sem chance). Se esse negcio de inovao tem alguma importncia (e tem), ento no podemos ficar apenas nessa contemplao voyeurista do sucesso de outros. Temos de estudar essa coisa. Estudar para praticar, como se estuda medicina, engenharia, direito. Temos de aprender a fazer inovao. Para poder ser aprendida por pessoas comuns (no pelos "especiais" e "carismticos", que s servem para nos humilhar). Inovao, como qualquer coisa, tem de poder ser codificada. Precisa ser transformada em disciplina. Um lder algum que conduz uma organizao para um certo rumo. As ferramentas que ele deve usar para isso dependem das circunstncias em que a organizao se encontra. No existem nem ferramentas nem nenhum atributo/atitude/competncia que algum possa ter vlidos para toda e qualquer circunstncia dos negcios. {...} Tudo o que srio no mundo do conhecimento contextual: a "coisa certa" depende das circunstncias de cada caso. S em administrao se receita aspirina para qualquer mal, porque - ao contrrio do que ocorre com mdicos, advogados ou engenheiros - jamais nos ensinam a decidir com base em circunstncias. Pensar sobre "circunstncias" algo maciamente ausente do mundo da gesto. Ningum nem sabe o que . [...] A nica caracterstica que conta para um lder a habilidade de entender as circunstncias e decidir o melhor a fazer naquelas circunstncias. Em um artigo recente, Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, mostrou brilhantemente que h situaes muito bem definidas, em que o lder tem de usar fora, ameaa e coero (que ele chama de ferramentas de poder). [...] S o que conta o resultado que voc obtm nas circunstncias da empresa em que est. Com inovao a mesma coisa. Ela multifacetada como um poliedro irregular. Uma coisa concreta, mas que confunde, se voc se limitar ao que v da perspectiva pela qual observa. H sempre outras faces a considerar. multifacetada porque o tal dinheiro novo pode ser gerado de vrias maneiras (basicamente: novos produtos, novos processos ou novas concepes de negcio). Inovao tem duas caractersticas: >>> 1. Tem de gerar dinheiro (se no d dinheiro no inovao, novidade, e novidade irrelevante em business. Alm de se vingar de quem a despreza, a "deusa inovao" tambm interesseira); >>> 2. Tem de representar uma quebra do molde at ento estabelecido. Exemplo: a IBM ps-Lou Gerstner (o presidente que liderou a reinveno da empresa no incio dos anos 90) uma empresa muito diferente da que era antes. O dinheiro novo veio de um novo molde: mais servios, menos hardware. Dinheiro novo a sntese de a e b. s vezes, a quebra de molde vem de produtos (iPod, Prozac...) ou de algum material novo (o nylon fez a riqueza da DuPont). Nesse caso, a ruptura se d por inveno. As empresas de sucesso na internet - Google,Yahoo!, eBay - so invenes de

novos conceitos de negcio. Moldes novos construdos sobre a infra-estrutura que a internet propicia. aqui que surge nosso maior problema. Tendemos a s valorizar inovaes do tipo produto/conceito revolucionrios, que so coisas para poucos. Por agir assim, desprezamos (por ser menos charmosos) outros tipos de inovao que podem gerar dinheiro novo para muitos. que somos romnticos. Adoramos aquela imagem de inventores hipercriativos trabalhando em garagens, isolados do mundo, e produzindo artefatos (o PC) ou conceitos de negcio (Google) geniais. Pensamos, erradamente, que indstrias como a farmacutica, que vivem da criao contnua de novos produtos, so confrarias de cientistas malucos em laboratrios, tentando novidades a seu bel-prazer e criando Viagras e Prozacs por algum talento "especial". Esquea esse negcio de inovao romntica, garagens etc... charmoso, mas no vai levar voc a lugar nenhum. [...] Steve Jobs no (no pode ser) representativo do "inovador mdio". claro que em qualquer populao grande h os fora da curva. [...] Se Steve Jobs o cara a admirar (voyeuristicamente) quando o tema inovao do tipo "gnio solitrio na garagem", em quem ns, os medianos, devemos nos inspirar para aprender e praticar uma inovao a nosso alcance? Sam Walton, fundador do Wal-Mart, poderia ser um candidato. Ele est no extremo oposto ao de Steve Jobs no espectro da inovao. Walton, caipira, interiorano de Bettonville (Arkansas,EUA), introduziu uma srie de inovaes no varejo e criou um imprio. Varejo? sim, o que que tem? Ou voc acha que s se pode inovar criando engenhocas insanamente grandiosas? Hoje a segunda maior empresa do mundo, o WalMart tornou-se um cone de eficincia no mundo global, colocando em prtica um tipo de inovao que pode ser estudada, aprendida e praticada em todos os tipos de negcio. Isso pode ser feito por meio de conhecimentos codificados em disciplinas conhecidas. O que une os dois - Walton e Jobs - o fato singelo de terem produzido riqueza em larga escala; suas empresas quebraram os moldes das prticas vigentes em seus setores, liberando toneladas de dinheiro novo que fizeram suas respectivas indstrias (varejo e produtos tecnolgicos de massa) se tornar fonte de prosperidade para a economia inteira. [...] A descrio mais vvida das operaes do Wal-Mart a de Thomas Friedman em O Mundo Plano: "De um lado, um sem-nmero de caminhes brancos do Wal-Mart descarregam caixas de mercadorias de milhares de fornecedores diferentes. Caixas de todos os tamanhos so depositadas em esteiras rolantes em cada ponto de carregamento, e as esteiras menores desembocam todas noutra maior. Pequenos afluentes de um grande rio. Vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana, os caminhes dos fornecedores abastecem os 20 quilmetros de esteiras secundrias que, por sua vez, alimentam o grande rio principal de caixas cheias de produtos. Mas isso s metade do espetculo. Enquanto o rio do Wal-Mart corre, uma clula eltrica l os cdigos de barras de todas as caixas. Chegando ao outro extremo do prdio, o volumoso caudal volta a dividir-se em uma centena de regatos, nos quais braos eltricos separam as caixas conforme as lojas de destino, e conduzem cada uma para sua respectiva esteira rolante; esta transportar aqueles produtos at o caminho que os espera para lev-los para as prateleiras de um Wal-Mart em alguns pontos dos EUA. L, um cliente vai pegar um desses produtos e

lev-lo para a caixa, onde seu cdigo de barras ser lido por uma leitora tica; neste exato momento ser gerado um sinal, que vai atravessar toda a rede do Wal-Mart e chegar ao fornecedor daquele artigo - quer ele se localize no Maine ou no litoral da China. O sinal vai piscar na tela do computador do fornecedor, dizendo-lhe que fabrique outro item daquele e o envie pela cadeia de fornecimento, reiniciando todo o processo outra vez. Assim, basta o cliente tirar o produto de uma prateleira do Wal-Mart e passlo pela caixa para outro brao mecnico comear a fabricar seu substituto em algum lugar do mundo. uma verdadeira sinfonia Wal-Mart em vrios movimentos - s que sem um finale. A sinfonia vai se repetindo, repetindo, repetindo, 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias por ano: entrega, seleo, embalagem, distribuio, compra, fabricao, novo pedido, entrega, seleo, embalagem..." O mundo de negcios global sugere que a modalidade mais geral de inovao hoje aquela que pode ser aplicada em numerosas circunstncias de negcios - a "inovao do tipo Wal-Mart", no a inovao do tipo "gnio na garagem". A lgica da coisa muito direta: a tecnologia est possibilitando sincronizar, quase em tempo real, o fluxo de atividades de qualquer empresa em qualquer setor, e isso pode quebrar moldes tradicionais e liberar muito dinheiro novo que antes ficava preso. Vamos entender bem isso. [...] >>> Vou repetir at ficar rouco: inovao no questo de genialidade. Para que ela acontea so necessrias apenas duas coisas: >>> 1. Conhecer muito bem as mincias de cada elo da cadeia. O dinheiro novo est nessas mincias. Desde um fornecedor comprando a matria-prima para as latinhas, digamos, at a entrega dos fardos de cerveja em algum boteco em que ser consumida (pensando bem, gargalo no um termo ruim nesse contexto); >>> 2. Pensar aplicada e disciplinadamente sobre como eliminar gargalos em cada elo. No aceitar que as coisas tm de ser como sempre foram. Criar metas para que se eliminem ou diminuam custos de gargalos. Metas de inovao, sim, senhor! Como as metas financeiras, elas tm de ser parte integrante de qualquer sistema de gesto. Isso pode sempre ser feito. Desculpe o anticlmax, mas assim que . As empresas que conseguem montar sistemas para minimizar gargalos, para fazer a informao e as coisas flurem sincronizadamente, sem atrito, so as que esto liberando mais dinheiro novo. Ao "engenheirar" a sincronia entre a informao ("o consumo de cerveja aumentou") e as atividades associadas a essa informao ("produza mais cerveja"), essas empresas que esto inovando da maneira que nos interessa. O mundo est reconhecendo mais esse tipo de inovao do que aqueles baseados em novos artefatos geniais. Viagras e iPods so excees. No existe mais diferena entre supermercado, fbrica, hotel, hospital ou parque de diverses. A indstria da moda e a indstria do concreto e cimento so a mesma coisa. O fato de um hospital ganhar mais ou menos dinheiro depende, em geral, mais da engenharia do fluxo de informaes em sua cadeia interna de atividades do que da medicina que pratica. Exatamente da mesma forma que um supermercado. Desculpem, doutores. Para liberar dinheiro preso, a informao tem de ser "engenheirada" entre os elos da cadeia. Quem orquestra melhor a informao ganha. Orquestrar quer dizer: reger os vrios atores que tm de ser sincronizados para que a empresa faa o que se prope a fazer. Eis aqui a disciplina do inovador profissional. No retrica nem papo de consultor. Se voc sonha grande, no precisa mais perder tempo com vises fora do seu

alcance. A disciplina do inovador profissional no precisa de super-heris, mas tem tambm um carter pico. Ao adot-la, voc se tornar um libertador de dinheiro! Empresas como a Apple jogam todas as suas fichas nos elos "conceber" e "projetar". No que desprezem os demais, mas eles no so seu foco. Ao contrrio, empresas como Wal-Mart, Dell, SouthWest, Cemex e Toyota, entre dezenas de outras, ajustam seu foco nos elos "no-produto" de suas cadeias. Buscam, dia a dia, oportunidades de melhorar nesses outros elos. Concebem e reconcebem suas operaes em busca disso. Seus produtos e servios so bacanas, claro, mas no so mais bacanas de modo distinto. O iPod sim, cool de modo distinto, pois a personalidade da Apple exige isso. O "segredo sujo" do mundo da inovao, porm, voc j sabe: a Apple exceo, no regra. O dinheiro novo est vindo, e tende a vir cada vez mais, da maneira como o processo total de conceber, projetar, produzir, vender e dar suporte engenheirado e orquestrado. por fazer isso com mais competncia que os grandes inovadores do mundo global esto ganhando mais dinheiro. Dez entre as dez maiores empresas do mundo so desse tipo. Pensar uma empresa qualquer como uma cadeia de atividades cujos elos devem ser sincronizados via informao fundamental para a inovao que conta. Os cursos de administrao - essa fantasia que no me canso de criticar - deveriam partir dessa viso de empresa, mas preferem adotar concepes do sculo 19. Como os produtos/servios tendem a tornar-se cada vez mais parecidos (todo carro 1.0 igual a qualquer outro carro 1.0; todo PC igual a qualquer outro PC...), voc tem de tentar liberar dinheiro em elos da cadeia que no o produto em si. Hoje, todos tm "o melhor produto". A Microsoft e a Intel, por exemplo, ganham mais que os produtores de PCs dominando "pedaos" dentro do elo "produo" - o sistema Windows e o microprocessador Intel. As circunstncias da economia global foram as empresas (no todas, a maioria) a convergir para a inovao nas operaes. A Cemex (Cementos Mexicanos), lder mundial em cimento e concreto, pratica o mesmo tipo de inovao que a eCourier (empresa de entregas por motoboy), que pratica a mesma inovao que a Boeing, que pratica... Voc entendeu. [...] >>> E Thomas Friedman nos fala da Boeing: "O tempo de montagem de um Boeing 737, que hoje de 11 dias, era de 28 h poucos anos. A Boeing contrata diversas companhias de aviao russas (clebres durante a guerra fria pela fabricao de avies militares com nomes como Ilyushin, Tupolev, Sukhoi) que lhe fornecem engenheiros sob encomenda para projetos variados. Usando um software francs, os engenheiros russos (trabalhando na Rssia) colaboram com seus colegas da Boeing America localizados em trs cidades: Seattle,Wichita e Kansas - em projetos de avies, auxiliados por computador. A empresa montou um dia de trabalho de 24 horas, composto por dois turnos em Moscou e um nos EUA. Desenhos so transmitidos para l e para c, por meio de alta tecnologia especializada.H salas de videoconferncia em todos os andares do escritrio da Boeing em Moscou. Os engenheiros no dependem de e-mails quando tm de resolver alguma pendncia tcnica com seus colegas americanos". [...] Bem, os conhecimentos-chave para a "inovao que conta" so logstica (engenharia de produo), matemtica e sistemas de informao (TI). Todos os exemplos que vimos tm relao com esses saberes. Matemtica, ? , sim, matemtica aplicada a soluo de problemas prticos do tipo "como ganhar dinheiro com um servio de motoboys?". Ou "como entregar concreto na hora exata?" [...] Voc tenta decifrar a matemtica por meio da qual o Google faz suas buscas, e monta o site de sua empresa de modo que, quando algum digitar (no Google, por

exemplo) o nome genrico do produto que voc tem para vender, o seu site aparea em primeiro lugar. Isso pode significar milhes de dlares em lucros extras. Lembre-se: os mesmos princpios podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa. Pense num hospital. Mdicos, em geral, ficam doentes quando tm de submeter-se a procedimentos protocolares - so notoriamente avessos disciplina operacional. Essa uma das razes pelas quais os custos de grande parte dos hospitais (a maioria) fogem do controle. Hospitais (para ganhar dinheiro) precisam de gesto da produo, como uma fbrica. Precisam de prticas para eliminar gargalos no fluxo de pacientes que chegam emergncia, na ocupao dos leitos das UTIs, nas visitas dos mdicos a seus pacientes internados e conseqentes altas, nos procedimentos operacionais das intervenes que so realizadas, na programao da distribuio de remdios pela farmcia etc... Gargalos em hospitais so "estoques de gente" - ou esperando para ser atendida, ou esperando para ser liberada. urgente introduzir a mentalidade Toyota/Wal-Mart nos hospitais. H muitos estudos mostrando como uma ateno mais "engenheirada" a essas coisas aumentaria a eficincia (menos custo, mais qualidade), mas so rarssimos os hospitais que praticam essa disciplina. Fale disso, e algum arregalar os olhos: "Mas hospital diferente. No supermercado, no empresa area, no montadora de carro". Errado. igual, sim. Em termos de negcio, igualzinho. Sincronize informaes para otimizar o fluxo de coisas de A para B (seja pacientes num hospital, seja pacotes de fraldas descartveis num supermercado) e voc libertar dinheiro preso. O problema da maior parte dos hospitais no medicina, engenharia. Eis o resumo da coisa: inovao como disciplina se pratica por meio do uso imaginativo (no genial) de conhecimentos que esto ao alcance de todos. Isso se faz usando tecnologia da informao, matemtica e logstica, para conceber novas maneiras de se fazer velhas coisas, para reconfigurar processos de negcios que j existem ou criar novos conceitos de negcio. A carreira profissional associada a isso deveria chamar-se gesto da inovao, em vez de administrao de empresas. [...]. A dinmica da inovao que descrevi tem tudo a ver com isso. Ou abraamos ativamente essa nova lgica, ou seremos desprezados pelo novo velho mundo. Quem quer ser ator, e no figurante, no tem opo. Ou corremos decididamente a seu encontro, ou seremos irrelevantes nele. inovar ou morrer. *Clemente Nobrega fsico, escritor e consultor de empresas. Seu livro mais recente, Empresas de Sucesso, Pessoas infelizes? foi publicado pela editora Senac Rio