You are on page 1of 52

Wprowadzenie do zarzdzania operacjami i acuchem dostaw

Autorzy: Cecil Bozarth, Robert B. Handfield Tumaczenie: Micha Lipa ISBN: 83-246-0066-3 Tytu oryginau: Introduction to Operations and Supply Chain Management Format: B5, stron: 728

Kompletny podrcznik logistyki i zarzdzania dostawami Dla specjalistw i menederw poszukujcych oszczdnoci w dziaach zaopatrzenia i produkcji Dla studentw, ktrzy zamierzaj robi karier w dziaach logistyki i zaopatrzenia Dla trenerw i wykadowcw akademickich poszukujcych praktycznych materiaw szkoleniowych i wszechstronnych studiw przypadku Optymalna moc produkcyjna, ciga poprawa jakoci, produkcja bez wskich garde i doskonae zarzdzanie zapasami -- nie tylko we wasnej organizacji, ale w caej sieci dostawcw i partnerw handlowych. Oto cel godny firmy XXI wieku. Z tej ksiki dowiesz si, jak i nad czym pracuj dziay logistyki i zaopatrzenia w firmach takich, jak Dell Computer, Procter & Gamble, Chrysler, Toyota, Kraft Foods, czy Whirlpool. Poznasz nowe miary wydajnoci operacyjnej oraz czynniki, od ktrych zale koszty i jako w zarzdzaniu dostawami. Przeanalizujesz krok po kroku wyczerpujce studia przypadkw. Dowiesz si, w jaki sposb systemy informatyczne usprawniaj acuch dostaw. Nauczysz si znajdowa punkty, w ktrych proces dostaw czy si z innymi procesami w firmie, takimi jak zarzdzanie projektami, rozwj nowych produktw czy sprzeda. Opanujesz nowe narzdzia analityczne, ktre z pomoc wskazwek autorw wykorzystasz w arkuszu MS Excel.

11

SPIS TRECI
Autorzy ............................................................ 6 Przedmowa .................................................... 19 Nasza wizja ............................................... 19 Omwienie narzdzi i technik analitycznych ............................... 20 Narzdzia i techniki omwione w ksice .. 22 Nowatorskie podejcie do usug ................ 24 Podzikowania ............................................... 25

2 Strategie zwizane z operacjami i acuchami dostaw ............................. 51


Dell Computer Corporation ........................... 52 Wprowadzenie ............................................... 53 2.1. Elementy rmy ........................................ 53 2.2. Strategia ................................................... 54 2.3. Strategie zwizane z operacjami i acuchami dostaw ................................ 56 Warto dla klienta .................................... 58 Cztery wymiary wydajnoci ....................... 59 Trudne wybory pomidzy rnymi wymiarami wydajnoci .............................. 62 Zdobywcy zamwie oraz kwalikatory zamwie ..................... 63 Koordynacja ze strategi biznesow ........... 64 Kluczowe kompetencje w obszarze operacji i acucha dostaw....... 66 Podsumowanie rozdziau ................................ 68 Najwaniejsze wzory ...................................... 68 Najwaniejsze pojcia ..................................... 68 Rozwizane zadanie ........................................ 69 Pytania do przemylenia ................................. 71 Zadania ........................................................... 71 Studium przypadku ......................................... 74 Bibliograa ...................................................... 76

CZ I TWORZENIE WARTOCI ZA POMOC


OPERACJI I ACUCHW DOSTAW

1 Wprowadzenie do zarzdzania operacjami oraz acuchami dostaw ............................. 27


Wprowadzenie ............................................... 28 1.1. Dlaczego warto studiowa zarzdzanie operacjami oraz acuchami dostaw? ...... 30 Zarzdzanie operacjami ............................ 32 Zarzdzanie acuchem dostaw ................. 34 1.2. Wane trendy .......................................... 36 Handel elektroniczny ................................ 37 Rosnca konkurencja i globalizacja ............. 38 Zarzdzanie relacjami ................................ 38 1.3. Zarzdzanie operacjami oraz acuchami dostaw a Twoja kariera ............................ 39 Organizacje zawodowe ............................. 39 1.4. Przeznaczenie i struktura niniejszej ksiki ..................... 41 Powizania midzy rnymi obszarami funkcjonalnymi oraz midzy rnymi organizacjami ............................................ 41 Podsumowanie rozdziau ................................ 45 Najwaniejsze pojcia ..................................... 45 Pytania do przemylenia ................................. 45 Zadania ........................................................... 46 Studium przypadku ......................................... 46 Bibliograa ...................................................... 50

3 Procesy biznesowe .............. 77


Procter & Gamble .......................................... 78 Wprowadzenie ............................................... 80 3.1. Procesy biznesowe .................................. 80 Doskonalenie procesw biznesowych ....... 82 3.2. Mapowanie procesw biznesowych ....... 83 Mapa relacji............................................... 84 Mapa procesu ........................................... 86 3.3. Mierzenie wydajnoci procesw ............. 91 Produktywno ......................................... 92 Efektywno .............................................. 94 Czas trwania cyklu..................................... 96

12 3.4. Skracanie czasw trwania cykli ............... 97 Czynniki wpywajce na wyduenie czasu trwania cyklu ............. 97 Organizowanie dziaalnoci w celu skrcenia czasu trwania cyklu.......... 98 3.5. Benchmarking .......................................... 99 3.6. Strategie doskonalenia procesw biznesowych .......................................... 101 Wewntrzne i zewntrzne procesy biznesowe ................................. 101 Cige doskonalenie oraz przebudowa procesw biznesowych ........................... 102 Podsumowanie rozdziau .............................. 102 Najwaniejsze wzory .................................... 102 Rozwizane zadanie ...................................... 103 Najwaniejsze pojcia ................................... 103 Pytania do przemylenia ............................... 105 Zadania ......................................................... 106 Studium przypadku ....................................... 110 Bibliograa .................................................... 111 Wykorzystanie programu Microsoft Excel w zarzdzaniu jakoci .......................... 155 Rozwizane zadanie ..................................... 156 Zadania ......................................................... 158 Pytania do przemylenia ............................... 158 Studium przypadku ....................................... 166 Bibliograa .................................................... 169

CZ II TWORZENIE RODOWISKA
OPERACYJNEGO

5 Zarzdzanie projektami ..... 171


Bechtel Group............................................... 172 Wprowadzenie ............................................. 173 5.1. Rosnce znaczenie zarzdzania projektami .......................... 174 5.2. Fazy projektu ......................................... 175 Faza koncepcyjna .................................... 175 Faza denicji projektu .............................. 175 Faza planowania ...................................... 176 Faza realizacji .......................................... 176 Faza powykonawcza ............................... 177 5.3. Narzdzia zarzdzania projektami ........ 177 Wykres Gantta ........................................ 177 Sie czynnoci ......................................... 180 Konstruowanie sieci czynnoci ................. 181 Kompresja projektu ................................. 186 5.4. Oprogramowanie wspomagajce zarzdzanie projektami ......................... 190 Podsumowanie rozdziau .............................. 192 Najwaniejsze pojcia ................................... 193 Najwaniejsze wzory .................................... 193 Rozwizane zadanie ...................................... 194 Pytania do przemylenia .............................. 196 Zadania ......................................................... 196 Studium przypadku ....................................... 201 Bibliograa .................................................... 202

4 Zarzdzanie jakoci ......... 113


Superbank S.A. ............................................. 114 Wprowadzenie ............................................. 115 4.1. Denicja jakoci ..................................... 115 4.2. Cakowity koszt jakoci ......................... 117 4.3. Kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM) .................. 120 4.4. Narzdzia cigego doskonalenia........... 125 Mapowanie procesu................................ 126 Analiza przyczyn rdowych ................... 126 Cykl PDCA ............................................. 131 4.5. Statystyczna kontrola jakoci ................. 132 Wydolno procesu ................................ 132 Jako six-sigma ....................................... 136 Karty kontrolne ....................................... 137 Wyrywkowa kontrola odbiorcza ............. 145 Funkcja utraty jakoci Taguchiego ............. 148 4.6. Zarzdzanie jakoci w ramach acucha dostaw ................... 149 ISO ......................................................... 149 Zewntrzne bdy w acuchu dostaw ... 150 Podsumowanie rozdziau .............................. 151 Najwaniejsze wzory .................................... 152 Najwaniejsze pojcia ................................... 154

6 Rozwj produktw i usug . 203


Whirlpool ..................................................... 204 Wprowadzenie ............................................. 205 Projekt produktu i proces rozwoju........... 205 Cztery powody rozwijania nowych produktw i usug ...................... 206

13 6.1. Ujcie procesu rozwoju produktw i usug z perspektywy operacji i acucha dostaw .................................. 208 Solidny projekt, atwo testowania i atwo obsugi ...................................... 208 Wielko produkcji .................................. 209 Koszty produkcji ...................................... 209 Dopasowanie do istniejcych moliwoci . 211 6.2. Proces rozwoju ..................................... 212 Model procesu rozwoju .......................... 212 Rozwj sekwencyjny kontra inynieria wspbiena ............................................ 215 6.3. Role odgrywane przez rne jednostki funkcjonalne w procesie rozwoju produktw i usug.................................. 216 Dzia inynieryjny .................................... 216 Marketing................................................ 217 Ksigowo ............................................. 217 Finanse ................................................... 217 Projektanci .............................................. 217 Zaopatrzenie .......................................... 218 Dostawcy ............................................... 218 Kto prowadzi? ......................................... 219 6.4. Metody doskonalenia projektw produktw i usug ................ 219 Dopasowanie funkcji jakoci (QFD) ......... 220 Projektowanie wspomagane komputerowo (CAD) oraz projektowanie i wytwarzanie wspomagane komputerowo (CAD/CAM) ........................................... 222 Projektowanie pod ktem atwoci wytwarzania (DFM), projektowanie pod ktem atwoci konserwacji (DFMt) oraz projektowanie pod ktem rodowiska (DFE) .................................... 222 Rachunek kosztu docelowego i analiza wartoci ..................................... 224 Podsumowanie rozdziau .............................. 226 Najwaniejsze pojcia ................................... 226 Pytania do przemylenia ............................... 227 Studium przypadku ....................................... 228 Bibliograa .................................................... 230 7.1. Procesy produkcyjne ............................. 233 Linie produkcyjne oraz produkcja ciga ... 234 Produkcja jednostkowa............................ 236 Produkcja seryjna .................................... 237 Produkcja stacjonarna .............................. 238 Hybrydowe procesy produkcyjne ............ 238 czenie procesw produkcyjnych w ramach acucha dostaw...................... 240 Wybr procesu produkcyjnego ............... 240 Macierz produkt-proces .......................... 241 7.2. Indywidualizacja produktu w acuchu dostaw ................................................... 242 Cztery poziomy indywidualizacji .............. 242 Punkt indywidualizacji .............................. 243 7.3. Procesy usugowe .................................. 246 Pakiet usug ............................................. 246 Indywidualizacja usug .............................. 247 Kontakt z klientem................................... 248 Pozycjonowanie usug ............................. 249 Usugi w acuchu dostaw ....................... 251 7.4. Modele podejmowania decyzji dotyczcych rozmieszczenia przestrzennego zasobw ...................... 251 Rwnowaenie linii ................................. 252 Przydzielanie pomieszcze jednostkom funkcjonalnym ...................... 257 Podsumowanie rozdziau .............................. 261 Najwaniejsze wzory .................................... 262 Najwaniejsze pojcia ................................... 263 Rozwizane zadanie ...................................... 263 Pytania do przemylenia ............................... 266 Zadania ......................................................... 266 Studium przypadku ....................................... 272 Bibliograa .................................................... 274 Cele rozdziau ............................................... 275

8 Zarzdzanie moc produkcyjn .................... 275


Merck i Crixivan ........................................... 276 Wprowadzenie ............................................. 277 8.1. Moc produkcyjna ................................... 277 Mierniki mocy produkcyjnej ..................... 278 Czynniki wpywajce na poziom mocy produkcyjnej................. 279 Czynniki zwizane z acuchem dostaw ... 280 8.2. Trzy podstawowe strategie dopasowywania mocy produkcyjnej do popytu............... 280

7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug ............. 231
Stylowe Meble Sp. z o.o. .............................. 232 Wprowadzenie ............................................. 233

14 8.3. Metody oceny rnych opcji mocy produkcyjnej .......................................... 282 Koszty..................................................... 282 Popyt ...................................................... 285 Warto oczekiwana ............................... 286 Drzewa decyzyjne .................................. 287 Analiza progu rentownoci ...................... 290 Inne wzgldy .......................................... 291 Teoria ogranicze .................................... 292 8.4. Teorie wspomagajce zarzdzanie moc produkcyjn ............. 292 Teoria kolejek ......................................... 294 Krzywe dowiadczenia ............................ 300 Podsumowanie rozdziau .............................. 304 Najwaniejsze wzory .................................... 305 Najwaniejsze pojcia ................................... 306 Wykorzystanie programu Microsoft Excel w zarzdzaniu moc produkcyjn ......... 307 Rozwizane zadanie ...................................... 308 Pytania do przemylenia ............................... 309 Zadania ......................................................... 310 Studium przypadku ....................................... 317 Bibliograa .................................................... 318 9.5. Modele prognozowania oparte na szeregach czasowych ........................ 326 Metoda naiwna ....................................... 328 rednia ruchoma ..................................... 329 rednia ruchoma waona ........................ 331 Wygadzanie wykadnicze ........................ 332 Liniowy model wygadzania wykadniczego Holta ............................... 336 Regresja liniowa ...................................... 337 Dostosowania sezonowe ........................ 342 9.6. Modele prognozowania przyczynowo-skutkowego .................... 347 Regresja liniowa ...................................... 347 Regresja wieloraka .................................. 351 9.7. Mierniki trafnoci prognoz .................... 354 9.8. Programy komputerowe do tworzenia prognoz ........................... 356 9.9. Wsplne planowanie, prognozowanie i uzupenianie zapasw .......................... 357 Najwaniejsze wzory .................................... 359 Podsumowanie rozdziau .............................. 359 Najwaniejsze pojcia ................................... 361 Rozwizane zadanie ...................................... 362 Pytania do przemylenia ............................... 365 Zadania ......................................................... 366 Studium przypadku ....................................... 373 Bibliograa .................................................... 374

CZ III TWORZENIE POWIZA


W RAMACH ACUCHA DOSTAW

9 Prognozowanie ................ 319


Ford problemy z palladem ...................... 320 Wprowadzenie ............................................. 321 9.1. Rodzaje prognoz .................................... 321 Prognozy popytu..................................... 322 Prognozy poday .................................... 322 Prognozy cen .......................................... 322 9.2. Prawa prognozowania ........................... 322 Prawo 1. Prognozy niemal zawsze s niedokadne ........................................ 323 Prawo 2. Prognozy krtkookresowe s bardziej dokadne ................................ 323 Prawo 3. Prognozy dla grup produktw lub usug s bardziej dokadne.................. 323 Prawo 4. Prognozy nie s substytutem wartoci, ktre mona dokadnie okreli . 323 9.3. Wybr metody prognozowania............. 324 9.4. Jakociowe metody prognozowania ...... 325

10 Decyzje dotyczce pozyskiwania produktw i usug oraz proces zaopatrzenia ................... 375
Dell Computer Corporation ........................ 376 Wprowadzenie ............................................. 376 10.1. Dlaczego zaopatrzenie jest tak wane? 377 Zmieniajcy si globalny krajobraz konkurencyjny......................................... 377 Wymiar nansowy .................................. 378 Wpyw zaopatrzenia na wydajno .......... 381 10.2. Decyzje dotyczce pozyskiwania produktw i usug.................................. 383 Wady i zalety insourcingu i outsourcingu .. 383 Analiza kosztu cakowitego ...................... 386 10.3. Strategie pozyskiwania produktw i usug .................................................... 389

15 10.4. Proces zaopatrzenia ............................. 392 Identykacja potrzeb ............................... 393 Opis ....................................................... 393 Identykacja i ocena dostawcw .............. 395 Wybr dostawcy ..................................... 397 Przygotowanie zamwienia ..................... 399 Kontrola i przyspieszanie realizacji ............ 399 Odbir i kontrola .................................... 399 Zatwierdzanie faktur i zapata .................. 400 Aktualizacja danych .................................. 400 10.5. Wielokryterialne modele decyzyjne w pozyskiwaniu zasobw i zaopatrzeniu ........................................ 400 Analityczny proces hierarchiczny (metoda AHP) ........................................ 401 System oceny waonej ............................ 409 10.6. Trendy w zarzdzaniu zaopatrzeniem. 411 Kontrakty dugoterminowe i konsolidacja . 411 Redukcja liczby dostawcw ..................... 412 Zaopatrzenie w skali globalnej ................. 412 Ocena wydajnoci dostawcw ................ 412 Technologia dostawcy ............................. 412 Technologia informatyczna....................... 413 Profesjonalizm w zaopatrzeniu ................ 413 Podsumowanie rozdziau......................... 416 Najwaniejsze wzory .................................... 416 Najwaniejsze pojcia ................................... 417 Rozwizane zadanie ...................................... 418 Pytania do przemylenia ............................... 419 Zadania ......................................................... 420 Studium przypadku ....................................... 425 Bibliograa .................................................... 426 Pomiar wydajnoci systemu logistycznego 448 Koszt nabycia .......................................... 449 11.5. Modele decyzyjne w logistyce ............. 452 Metoda wywaonego rodka cikoci .... 452 Modele optymalizacyjne .......................... 454 Zagadnienie transportowe....................... 454 Podsumowanie rozdziau .............................. 461 Najwaniejsze wzory .................................... 462 Rozwizane zadanie ...................................... 463 Najwaniejsze pojcia ................................... 463 Pytania do przemylenia ............................... 466 Zadania ......................................................... 466 Studium przypadku ....................................... 471 Bibliograa .................................................... 472 Cele rozdziau ............................................... 473

CZ IV PLANOWANIE ORAZ KONTROLA


OPERACJI I ACUCHW DOSTAW

12 Planowanie sprzeday i operacji (planowanie zagregowane) .................. 473


Aquatic Sp. z o.o. cz pierwsza ............ 474 Wprowadzenie ............................................. 474 12.1. Miejsce SOP w cyklu planowania ......... 475 12.2. Najwaniejsze metody planowania sprzeday i operacji .............................. 476 Planowanie zastpujce .......................... 478 Rne rodzaje planw produkcji ............. 482 Planowanie wstpujce .......................... 489 Analiza przepywu pienidza ................... 491 12.3. Przygotowanie organizacyjne i wdraanie procesu planowania sprzeday i operacji ............................... 495 Wybr najlepszego planu ....................... 495 Ruchomy horyzont planistyczny ............. 497 Wdraanie procesu planowania sprzeday i operacji w organizacji ............ 498 12.4. SOP w dziaalnoci usugowej .............. 499 Dostosowanie sprzeday do mocy produkcyjnej .......................................... 500 Dopasowanie mocy produkcji do sprzeday .......................................... 501

11 Logistyka ....................... 427


Kraft Foods ................................................... 428 Wprowadzenie ............................................. 429 11.1. Renesans logistyki ................................ 430 11.2. Dlaczego logistyka jest tak wana?....... 430 11.3. Obszary decyzyjne w logistyce ............ 431 Transport ................................................ 432 Wybr rodka transportu ........................ 435 Transport multimodalny ........................... 436 Gospodarka magazynowa ....................... 438 Zwikszanie elastycznoci operacyjnej ..... 442 Logistyczne systemy informatyczne .......... 443 Przeadunek i pakowanie ......................... 444 Zarzdzanie zapasami ............................. 445 11.4. Strategia logistyczna ............................. 446 Posiadanie kontra outsourcing ................. 446

16 12.5. Integracja procesu SOP w ramach acucha dostaw ................... 502 12.6. Zastosowanie modelowania optymalizacyjnego w tworzeniu SOP .... 503 Podsumowanie rozdziau .............................. 509 Najwaniejsze wzory .................................... 509 Najwaniejsze pojcia ................................... 509 Pytania do przemylenia ............................... 512 Zadania ......................................................... 512 Studium przypadku ....................................... 521 Bibliograa .................................................... 522

14 Zarzdzanie produkcj w ramach acucha dostaw 575


Herman Miller .............................................. 576 Wprowadzenie ............................................. 577 14.1. Planowanie nadrzdne ......................... 579 Modu planu nadrzdnego ....................... 580 Korzystanie z planu nadrzdnego ............ 585 14.2. Planowanie potrzeb materiaowych .... 587 Modu MRP ............................................ 590 Zalety MRP ............................................. 598 Warunki stosowania MRP ........................ 598 14.3. Systemy kontroli dziaalnoci produkcyjnej i zarzdzania zoonymi zamwieniami ...................... 601 Kolejno zada ...................................... 601 Technologie suce do kontrolowania dziaalnoci .............................................. 604 14.4. Synchronizacja planowania i kontroli w ramach acucha dostaw ................... 604 Planowanie potrzeb dystrybucyjnych ....... 604 Podsumowanie rozdziau .............................. 608 Najwaniejsze pojcia ................................... 610 Rozwizane zadanie ...................................... 610 Pytania do przemylenia ............................... 611 Zadania ......................................................... 612 Bibliograa .................................................... 623

13 Zarzdzanie zapasami w ramach acucha dostaw 523


Amazon.com ................................................. 524 Wprowadzenie ............................................. 525 13.1. Znaczenie zapasw .............................. 525 Rodzaje zapasw .................................... 526 Czynniki sprzyjajce gromadzeniu zapasw............................. 529 Zapasy o popycie niezalenym i zalenym ............................................... 531 13.2. Metoda kontroli okresowej ................. 532 Granica uzupeniania zapasw ................. 533 13.3. Metoda kontroli cigej ........................ 534 Ekonomiczna wielko zamwienia ......... 536 Punkt ponownego zamawiania i zapas bezpieczestwa....................................... 539 Rabaty ilociowe ..................................... 543 13.4. Metoda zapasu jednookresowego ....... 546 Docelowy poziom obsugi....................... 547 Docelowy poziom uzupeniania zapasw 549 13.5. Zapasy w acuchu dostaw .................. 551 Efekt bykowca ......................................... 551 Lokalizacja zapasw................................. 553 Transport, pakowanie i przeadunek......... 555 13.6. Aktywne zarzdzanie zapasami o popycie niezalenym .......................... 556 Podsumowanie rozdziau .............................. 558 Najwaniejsze wzory .................................... 558 Najwaniejsze pojcia ................................... 560 Wykorzystanie programu Microsoft Excel w zarzdzaniu zapasami ........................ 560 Rozwizane zadania ...................................... 562 Pytania do przemylenia ............................... 563 Zadania ......................................................... 564 Studium przypadku ....................................... 571 Bibliograa .................................................... 574

15 Just-in-time produkcja odchudzona .................... 625


Toyota Motor Company ............................... 626 Wprowadzenie ............................................. 627 15.1. Marnotrawstwo w lozoi JIT ............ 628 15.2. Zapasy w lozoi JIT ........................... 630 15.3. Systemy kanban .................................. 632 Kontrolowanie stanu zapasw z wykorzystaniem systemu kanban .......... 635 Synchronizacja dziaa w acuchu dostaw z wykorzystaniem systemu kanban .......... 638 Poczenie techniki MRP i systemu kanban 639 Podsumowanie rozdziau .............................. 641 Najwaniejsze wzory .................................... 641 Najwaniejsze pojcia ................................... 642 Rozwizane zadanie ...................................... 642 Pytania do przemylenia ............................... 643 Zadania ......................................................... 644

17 Studium przypadku ....................................... 646 Bibliograa .................................................... 649 i2 ............................................................ 666 SAS ......................................................... 667 Podsumowanie rozdziau .............................. 667 Najwaniejsze pojcia ................................... 669 Pytania do przemylenia ............................... 669 Studium przypadku ....................................... 670 Bibliograa .................................................... 672

16 Zarzdzanie technologiami informatycznymi w ramach acucha dostaw .............. 651


SciQuest ........................................................ 652 Wprowadzenie ............................................. 653 16.1. Znajomo potrzeb informacyjnych .... 654 Rnice pomidzy poziomami organizacyjnymi....................................... 654 Kierunek pocze................................... 656 16.2. Diagnozowanie i usprawnianie przepyww informacji w acuchu dostaw ............... 657 Prol przepywu informacji ...................... 657 16.3. Systemy informacyjne w zarzdzaniu acuchem dostaw ................................. 661 16.4. Prole dostawcw oprogramowania ... 665 SAP AG .................................................. 665 Siebel Systems ........................................ 665

Dodatki .............................. 673


Dodatek A Powierzchnie pod krzyw normaln ........ 674 Dodatek B Skumulowane prawdopodobiestwa w rozkadzie Poissona ............................. 678 Dodatek C Wartoci e do wykorzystania przy obliczaniu prawdopodobiestwa w rozkadzie Poissona ............................. 681 Dodatek D Liczby pseudolosowe .............................. 682 Sowniczek ................................................... 683 Skorowidz .................................................... 705

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 231

ROZDZIA

Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug


ZARYS ROZDZIAU
Wprowadzenie 7.1. Procesy produkcyjne 7.2. Indywidualizacja produktu w acuchu dostaw 7.3. Procesy usugowe 7.4. Modele podejmowania decyzji dotyczcych rozmieszczenia przestrzennego zasobw Podsumowanie rozdziau

CELE ROZDZIAU
Po zakoczeniu pracy z tym rozdziaem bdziesz potra: wyjani, dlaczego projekt produktu jest wany dla sukcesu rmy; scharakteryzowa pi podstawowych rodzajw procesw produkcyjnych; omwi dopasowanie procesw produkcyjnych do rnych uwarunkowa rynkowych; wyjani, w jaki sposb rne procesy produkcyjne mog by czone w ramach acucha dostaw; opisa krytyczn rol indywidualizacji w wytwarzaniu, w tym stopie i punkt indywidualizacji oraz zadania grnego i dolnego biegu; omwi trzy wymiary rnicowania usug pakiet usug, indywidualizacj, kontakt z klientem oraz wice si z nimi aspekty zarzdzania procesem usugowym; pozycjonowa usug w modelu pojciowym i omwi podstawowe wyzwania stojce przed menederami; omwi dopasowanie procesw usugowych do rnych uwarunkowa rynkowych; opracowa ukad przedmiotowy z wykorzystaniem metody rwnowaenia linii oraz obliczy podstawowe mierniki wydajnoci linii; opracowa ukad funkcjonalny, opierajc si na cakowitym przebywanym dystansie.

232 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

STYLOWE MEBLE SP . Z O.O.


Firma Stylowe Meble Sp. z o.o. stoi przed trudn decyzj, zasza bowiem konieczno zwikszenia mocy produkcyjnych zakadu wytwarzajcego drewniane krzesa. Zesp inynierw przedstawi do wyboru dwie opcje procesu produkcyjnego: Specjalistyczne maszyny do Frezarka produkcji siedze picioosiowa
Czas przezbrojenia Czas produkcji siedzenia (po przezbrojeniu procesu) 6 godzin 10 minut

1,1 minuty

3,5 minuty

Pierwsza propozycja zakada wykorzystanie specjalistycznych maszyn przycinajcych bloki drewna i ksztatujcych z nich gotowe siedzenia. Cho po odpowiednim przygotowaniu urzdzenia te pracuj bardzo szybko (wyprodukowanie siedzenia trwa 1,1 minuty), za kadym razem, kiedy zmienia si ksztat wyrobu, wykwalikowany operator musi je przezbraja. Czas przezbrojenia wynosi 6 godzin, czyli niemal ca zmian.

Drug opcj jest wykorzystanie nowoczesnej frezarki picioosiowej. Urzdzenie to jest wyposaone w zautomatyzowane rami, ktre wykonuje te same czynnoci, co maszyny do produkcji siedze. Ruchy ramienia (w tym zmiany oprzyrzdowania) s kontrolowane przez komputer realizujcy rne programy w zalenoci od typu wyrobu. Gwn zalet frezarki jest moliwo wytwarzania wielu modeli siedze. Przestawienie maszyny na produkcj innego produktu trwa zaledwie 10 minut. Niemniej wytwarzanie siedzenia trwa znacznie duej ni w przypadku pierwszej opcji (3,5 minuty), a do obsugi urzdzenia potrzebni s wykwalikowani programici. Wybr najlepszego procesu zaley od rnorodnoci i liczby produktw wytwarzanych przez Stylowe Meble, a take od moliwoci zatrudnienia wykwalikowanych operatorw i programistw. Niezalenie od tego, jak decyzj podejm menederowie rmy, musi to by decyzja waciwa. Wdroenie kadego z opisanych procesw produkcyjnych wymaga bowiem dokonania olbrzymich inwestycji i zdeterminuje ofert produktow przedsibiorstwa na wiele lat.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 233

WPROWADZENIE
Decyzje dotyczce wyboru procesw produkcyjnych i usugowych s bardzo wane dla rm przynajmniej z dwch powodw. Po pierwsze, wi si z duymi kosztami i maj dalekosine skutki. Na przykad decyzja o zainstalowaniu linii produkcyjnej zdeterminuje rodzaj potrzebnych urzdze i wymagane kwalikacje pracownikw, rodzaj produktw, ktre mog by wytwarzane, oraz potrzebnych systemw informatycznych. Decyzj tak nieatwo zmieni, poniewa wi si z ni powane nakady nansowe. Po drugie, decyzje dotyczce wyboru procesw zasuguj na szczegln uwag, gdy rne procesy maj rne mocne i sabe strony. Niektre wietnie si sprawdzaj w produkcji szerokiego asortymentu wyrobw lub wiadczeniu rnorodnych usug, za inne lepiej si nadaj do wytwarzania standardowych wyrobw jak najniszym kosztem. aden proces nie jest jednak uniwersalny. Menederowie musz wic dokadnie zbada wszystkie wady i zalety rnych procesw i upewni si, e ten wybrany najlepiej odpowiada oglnej strategii rmy oraz potrzebom klientw docelowych. Rozpoczniemy od omwienia procesw produkcyjnych. Najpierw przeanalizujemy pi podstawowych ich rodzajw, a nastpnie zajmiemy si procesami hybrydowymi i czonymi. Zwrcimy szczegln uwag na to, jakie znaczenie dla wyboru najlepszego procesu ma standaryzacja i indywidualizacja produktu oraz wielko produkcji. W drugiej poowie rozdziau zajmiemy si procesami usugowymi. Czym si one od siebie rni? Jakie s ich moliwoci i jakie wyzwania dla menederw wi si z nimi? W jaki sposb rma moe pozycjonowa swoje usugi w celu osignicia przewagi strategicznej? Omwimy rwnie szczegln rol usug w acuchu dostaw. Na zakoczenie przedstawimy dwie metody przestrzennej organizacji produkcji i wiadczenia usug. Bd si one znacznie od siebie rniy w zalenoci od ukadu, z ktrym bdziemy mieli do czynienia.

7.1.

PROCESY PRODUKCYJNE

Menederowie podejmujcy decyzje dotyczce procesw produkcyjnych maj a nadto moliwoci do wyboru. Przykad rmy Stylowe Meble by prost ilustracj kwestii technicznych i ekonomicznych, z ktrymi trzeba sobie poradzi w takich przypadkach. Oto kilka oglnych zasad, o ktrych trzeba pamita, wybierajc i wdraajc proces produkcyjny: 1. Wybr efektywnego procesu wytwrczego to znacznie wicej ni wybr odpowiedniego sprztu. Procesy produkcyjne obejmuj rwnie ludzi, obiekty, rozmieszczenie przestrzenne i systemy informatyczne. Wszystkie te elementy musz ze sob wsppracowa, eby cay proces przebiega efektywnie. Rne procesy maj rne mocne i sabe strony. Niektre najlepiej sprawdzaj si w produkcji maych iloci zindywidualizowanych wyrobw, podczas gdy inne idealnie si nadaj do wytwarzania duych iloci produktw standardowych. Firma musi dopilnowa, eby proces wytwrczy odpowiada oglnej strategii.

2.

234 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego 3. Wytwarzanie konkretnego wyrobu moe wymaga zaangaowania rnych rodzajw procesw produkcyjnych zlokalizowanych w rnych zakadach i w rnych organizacjach nalecych do acucha dostaw. Skuteczni menederowie do spraw operacji i acucha dostaw rozumiej, jak wana jest pynna wsppraca tych procesw.

Elastyczne systemy produkcyjne (ESP) wysoce zautomatyzowane procesy produkcji seryjnej, ktre mog si przyczynia do obnienia kosztw wytwarzania grup podobnych produktw.

W cigu ostatnich dwudziestu lat w produkcji zaszy wielkie zmiany. Wysoka jako nie jest ju czynnikiem odrniajcym rm od konkurentw, lecz podstawowym warunkiem prowadzenia dziaalnoci. Jednoczenie wielu klientw oczekuje mniejszych iloci wyrobw, czstszych dostaw oraz krtszych czasw ich realizacji, nie mwic ju o niskich cenach. Jeli dodasz do tej listy wyzwa rosnce znaczenie technologii informatycznych (rozdzia 16.), zobaczysz, e cech charakterystyczn procesw produkcyjnych na pocztku XXI wieku jest zmienno. Mimo to podstawowa prawda o produkcji pozostaje niezmienna: aden proces wytwrczy nie jest uniwersalny. Wybr konkretnego procesu i odrzucenie innego zawsze jest trudn decyzj. Na przykad elastyczne systemy produkcyjne (ESP) to wysoce zautomatyzowane procesy produkcji seryjnej (produkcja seryjna zostanie omwiona w dalszej czci rozdziau), ktre mog si przyczynia do obnienia kosztw wytwarzania grup podobnych produktw. Cho s one bardzo efektywne, linia produkcyjna przeznaczona do produkcji wszego asortymentu wyrobw standardowych i tak bdzie tasza, cho nie tak elastyczna. Podobnie dzisiejsze wysoko wydajne linie produkcyjne s bardziej elastyczne ni ich odpowiedniki sprzed dwudziestu lat, ale nigdy nie bd tak elastyczne, jak wykwalikowani robotnicy wyposaeni w narzdzia oglnego przeznaczenia. Oczywicie, wybr systemu produkcyjnego jest sam w sobie skomplikowanym procesem. Niemniej jednak dowiadczeni menederowie wiedz, e zawsze pojawiaj si przy tym nastpujce pytania: Jakie s zyczne wymagania zwizane z produktem rmy? Jak podobne do siebie s wyroby przedsibiorstwa? Jaka jest wielko produkcji przedsibiorstwa? Gdzie w acuchu dostaw dochodzi do indywidualizacji (jeli do niej dochodzi)? Wykorzystamy te kryteria podczas opisywania piciu podstawowych procesw produkcyjnych linii produkcyjnej, procesw cigych, produkcji jednostkowej, produkcji seryjnej i produkcji stacjonarnej.

Linie produkcyjne oraz produkcja ciga


Linia produkcyjna rodzaj procesu wytwrczego wykorzystywanego do produkcji wskiego asortymentu standardowych wyrobw o identycznych lub bardzo zblionych wzorach.

Gdy mowa o produkcji, wikszo ludzi myli o liniach produkcyjnych. Linia produkcyjna to rodzaj procesu wytwrczego wykorzystywanego do produkcji wskiego asortymentu standardowych wyrobw o identycznych lub bardzo zblionych wzorach1. Charakteryzuje si ona kilkoma cechami. Po pierwsze, ma ukad przedmiotowy (patrz rysunek 7.2), w ktrym zasoby s uoone sekwencyjnie, w kolejnoci wykonywania poszczeglnych zada skadajcych si na proces wytwarzania. Kolejne stanowiska s zazwyczaj poczone jakim mechanizmem przemieszczajcym produkty od jednego zadania do nastpnego, na przykad tamocigiem. Linia produkcyj1

J.F. Cox, J.H. Blackstone (red.), APICS Dictionary, wyd. X, APICS, Falls Church, Virginia 2002.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 235 RYSUNE K 7. 2 .
Linia produkcyjna i produkcja ciga

na elektrycznego narzdzia na baterie moe si skada z trzech krokw: (1) montowania silnika w prawej czci obudowy, (2) czenia obu powek obudowy oraz (3) naklejania naklejki ostrzegawczej. Wszystkie trzy kroki s realizowane w sposb cigy, wic gdy w jednym urzdzeniu montowany jest silnik, na innym naklejana jest naklejka. Po drugie, produkty zazwyczaj przesuwaj si wzdu linii produkcyjnej w ustalonym wczeniej tempie. Linia moe na przykad wytwarza 60 sztuk wyrobu na godzin, czyli 1 produkt na minut. Czas upywajcy pomidzy ukoczeniem kolejnych jednostek wyrobu jest nazywany czasem trwania cyklu danej linii. Na kadym etapie produkcji maszyny i ludzie maj okrelony czas na wykonanie swoich zada. Dziki podzieleniu procesu produkcji na szereg odrbnych czynnoci o cile okrelonym czasie realizacji linia produkcyjna pozwala osign wysoki stopie specjalizacji maszyn i ludzi oraz jednolit jako i wysok efektywno. Linie produkcyjne idealnie nadaj si do masowej produkcji pojedynczego produktu lub grupy podobnych wyrobw, charakteryzujcych si tym samym rozmiarem, materiaem lub etapami produkcji. Na linii montaowej samochodw mona bez przeszkd produkowa jeden model pojazdu wyposaony w rne skrzynie biegw, silniki, a nawet rne wntrza, poniewa linia jest tak zaprojektowana, eby dao si na niej wytworzy wszystkie moliwe warianty tego produktu. Linia produkcyjna ma jednak dwie wady. Po pierwsze, olbrzymia inwestycja w specjalistyczne urzdzenia i wyspecjalizowanych pracownikw ma sens tylko w przypadku produkcji masowej. Po drugie, jest nieelastyczna nie mona na niej wyprodukowa wyrobu, ktry nie odpowiada jej charakterystyce technicznej. Gdy asortyment produktw jest szeroki, a rozmiary produkcji niewielkie, potrzebne s inne rozwizania. Cige procesy produkcyjne s zblione do linii produkcyjnych w tym sensie, e su do masowej produkcji wysoce zestandaryzowanych wyrobw i wykorzystuj sekwencj cile powizanych zada o dokadnie okrelonym czasie realizacji. Rni si od nich gwnie form produktu, ktrego zazwyczaj nie da si podzieli na sztuki. Wrd przykadw mona wymieni przetwrstwo chemiczne oraz produkcj wkiennicz. Cigy proces produkcyjny jest jeszcze mniej elastyczny ni linia produkcyjna. Charakter produktu czsto sprawia, e zatrzymanie i ponowny rozruch procesu s bardzo kosztowne, co nie sprzyja elastycznoci, za to skania do standaryzacji produktu. Wiele cigych procesw produkcyjnych ma bardzo specjalistyczny charakter, w zwizku z czym ich kontrol musz si zajmowa wy-

Ukad przedmiotowy typ rozmieszczenia przestrzennego rodkw produkcji, w ktrym zasoby s uoone sekwencyjnie, w kolejnoci wykonywania poszczeglnych zada skadajcych si na proces wytwarzania. Czas trwania cyklu w przypadku linii produkcyjnej jest to czas upywajcy pomidzy ukoczeniem kolejnych jednostek wyrobu. Cigy proces produkcyjny rodzaj procesu wytwrczego zbliony do linii produkcyjnej. Rni si od niej gwnie form produktu, ktrego zazwyczaj nie da si podzieli na sztuki. Wrd przykadw mona wymieni produkcj przdzy i wkien, produkcj spoywcz oraz przetwarzanie ropy i gazu.

236 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego RYS UNEK 7. 3.


Masowa produkcja sera jest procesem cigym produkt jest porcjowany dopiero na samym kocu

soce wyspecjalizowani fachowcy. Pracownicy mog si zajmowa jedynie zaadunkiem i rozadunkiem materiaw oraz kontrolowaniem przebiegu procesu. Cige procesy produkcyjne zazwyczaj s bardzo kapitaochonne i nie daj moliwoci zmiany wielkoci produkcji.

Produkcja jednostkowa
Produkcja jednostkowa rodzaj procesu produkcyjnego umoliwiajcy wytwarzanie szerokiego asortymentu wysoce zindywidualizowanych produktw w niewielkich ilociach (nawet pojedynczych sztuk). Charakteryzuje si wykorzystaniem narzdzi oglnego przeznaczenia oraz zaangaowaniem pracownikw o szerokich kwalikacjach.

Zupenie innym rodzajem procesu jest produkcja jednostkowa, umoliwiajca wytwarzanie szerokiego asortymentu wysoce zindywidualizowanych produktw w niewielkich ilociach (nawet pojedynczych sztuk). Ten rodzaj procesu charakteryzuje si wykorzystaniem narzdzi oglnego przeznaczenia oraz zaangaowaniem pracownikw o szerokich kwalikacjach. Najwikszy nacisk kadzie si na spenianie unikatowych ycze klientw, niezalenie od ich treci. Do wytwarzanych w ten sposb produktw mona zaliczy meble produkowane na zamwienie oraz specjalistyczne maszyny produkcyjne; w tym systemie wykonywane s rwnie prace konserwatorskie i remontowe. W przypadku produkcji jednostkowej wyrb jest niestandardowy. W rzeczywistoci producent moe cile wsppracowa z klientem w celu opracowania projektu produktu, ktry w dodatku moe ulec zmianie nawet po rozpoczciu produkcji. Oczywicie, w takim przypadku oszacowanie czasu, kosztu i konkretnych potrzeb produkcyjnych nie jest atwe. W procesie produkcji jednostkowej wykorzystuje si bardzo elastyczne wyposaenie i personel. Pracownicy czsto uczestnicz w rnych etapach

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 237 RYSUNE K 7. 4 .
Proces produkcji jednostkowej

produkcji. Zakady stosujce ten system wytwarzania maj zazwyczaj ukad funkcjonalny, w ktrym zasoby s zycznie pogrupowane wedug funkcji (odlewanie, spawanie, malowanie itd.). Taki ukad jest uzasadniony, poniewa wytworzenie kadego kolejnego produktu moe wymaga wykonania zupenie innej sekwencji zada (patrz rysunek 7.4). Trzeba te pamita, e produkcja jednostkowa wymaga duej elastycznoci w planowaniu. O ile kierownik produkcji w zakadzie wykorzystujcym lini produkcyjn o okrelonym tempie wytwarzania moe mie konkretne oczekiwania co do wielkoci produkcji (np. 200 kuchenek na godzin), o tyle meneder kierujcy produkcj jednostkow nie ma tego komfortu. Rne produkty wi si z rnymi potrzebami produkcyjnymi, a brak wyranych, przewidywalnych przepyww produkcyjnych oznacza, e niektre jednostki funkcjonalne zakadu mog by bezczynne, podczas gdy inne s przecione.

Ukad funkcjonalny typ rozmieszczenia przestrzennego rodkw produkcji, w ktrym zasoby s zycznie pogrupowane wedug funkcji.

Produkcja seryjna
Nazwa produkcja seryjna pochodzi od tego, e produkty przechodz przez poszczeglne etapy procesu grupami, czyli seriami. Jeli chodzi o wielko produkcji i elastyczno, proces ten plasuje si gdzie pomidzy produkcj jednostkow a lini produkcyjn. Produkcja seryjna spotykana jest w wielu rodowiskach produkcyjnych i prawdopodobnie jest najczciej stosowanym procesem wytwrczym. Ilustracj typowego procesu seryjnego moe by opisany na pocztku rozdziau przykad rmy Stylowe Meble. Pracownicy mog obrobi na odpowiedniej maszynie seri 200 siedze, ukadajc pprodukty na palecie. Po zakoczeniu tego zadania caa partia jest przemieszczana w kierunku drugiej obrabiarki i czeka na dalsz obrbk. Ta sekwencja przetwarzania, przemieszczania i oczekiwania powtarza si w ramach caego procesu produkcyjnego. Cho liczba produktw jest wiksza ni w przypadku produkcji jednostkowej, poszczeglne zadania nie s ze sob tak cile powizane, eby wyrb mg automatycznie przechodzi z jednego stanowiska roboczego na drugie, jak na linii produkcyjnej. Produkcja seryjna jest wic zbliona elastycznoci do produkcji jednostkowej, za efektywnoci do linii produkcyjnej.
Produkcja seryjna rodzaj procesu wytwrczego, w ktrym wyroby przechodz przez poszczeglne etapy produkcji grupami, czyli seriami.

238 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego RYS UNEK 7. 5.


Cho ten pojazd zosta wyprodukowany na jednej ze synnych linii montaowych Forda, jego renowacja odbywa si w zakadzie wykorzystujcym proces produkcji jednostkowej, w ktrym pracownicy o szerokich kwalikacjach posuguj si narzdziami oglnego przeznaczenia

Produkcja stacjonarna
Produkcja stacjonarna rodzaj procesu produkcyjnego, w ktrym pozycja produktu jest staa, a materiay, maszyny i pracownicy s dowoeni na miejsce produkcji i odbierani stamtd.

Ostatnim podstawowym procesem wytwrczym jest produkcja stacjonarna, charakteryzujca si tym, e pozycja produktu jest staa (ze wzgldu na jego rozmiary lub inne ograniczenia mobilnoci). Materiay, maszyny i pracownicy s dowoeni na miejsce produkcji i odbierani stamtd. Produkcja stacjonarna znajduje zastosowanie w branach, w ktrych produkty s due, masywne albo cikie, a ich przemieszczanie byoby kopotliwe2. Wrd przykadw mona wymieni przemys stoczniowy i budownictwo.

Hybrydowe procesy produkcyjne


Nie kady proces produkcyjny mona jednoznacznie przypisa do jednej z wymienionych kategorii. Hybrydowe procesy produkcyjne cz w sobie cechy, a wic i zalety, wikszej liczby procesw podstawowych. Wspominalimy ju o elastycznych systemach produkcyjnych. S one wysoce zautomatyzowane (jak linie produkcyjne), ale pozwalaj produkowa szerszy asortyment wyrobw (jak procesy seryjne). Cho istniej dosownie setki rnych hybrydowych procesw wytwrczych, omwimy w tym miejscu dwa powszechnie wykorzystywane centra obrbcze i technologie grupowe. Centra obrbcze najczciej mona spotka w rodowisku produkcji seryjnej. Ich cech wyrniajc jest jednak to, e centrum obrbcze realizuje w ramach jednego procesu technologicznego kilka kolejnych zada produkcyjnych. Frezarka picioosiowa, o ktrej mwilimy na pocztku rozdziau, jest dobrym przykadem. Maszyna ta wycina z drewna siedzenie, proluje je i wierci otwory na nogi i oparcie krze2

Hybrydowe procesy produkcyjne oglny termin okrelajcy procesy wytwrcze czce w sobie cechy, a wic i zalety, wikszej liczby procesw podstawowych. Przykadami s elastyczne systemy produkcyjne, centra obrbcze i technologie grupowe.

Ibid.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 239 RYSUN EK 7 . 6.
Komrka robocza w technologii grupowej

Centrum obrbcze rodzaj procesu produkcyjnego, w ktrym w ramach jednego procesu technologicznego realizowanych jest kilka zada produkcyjnych. Technologia grupowa rodzaj procesu wytwrczego zorientowanego na osignicie efektywnoci linii produkcyjnej w rodowisku procesu seryjnego poprzez przydzielanie pracownikw i urzdze do produkcji wyrobw o zblionych potrzebach produkcyjnych. Rodzina wyrobw w technologii grupowej: zbir produktw o bardzo zblionych potrzebach produkcyjnych.

sa, po czym rozpoczyna identyczn obrbk kolejnego kawaka materiau. Caa seria jest przekazywana na kolejne stanowisko robocze dopiero po obrobieniu wszystkich elementw. Dziki poczeniu rnych zada centrum obrbcze umoliwia osignicie efektywnoci linii produkcyjnej z zachowaniem elastycznoci procesu seryjnego. Technologia grupowa rwnie jest rodzajem procesu wytwrczego zorientowanego na osignicie efektywnoci linii produkcyjnej w rodowisku procesu seryjnego poprzez przydzielanie pracownikw i urzdze do produkcji wyrobw o zblionych potrzebach produkcyjnych. Komrki technologii grupowej zazwyczaj s rozmieszczone w ukadzie komrkowym, w ktrym zasoby s zycznie pogrupowane zgodnie z dominujc sekwencj czynnoci obrbkowych dla danej rodziny wyrobw. Na przykad producent stosujcy proces seryjny moe stwierdzi, e cho wytwarza 3000 rnych produktw, 25% z nich to wyroby o bardzo podobnych potrzebach produkcyjnych. Produkty te mona wic zgrupowa w ramach rodziny wyrobw. Poniewa odsetek produktw nalecych do rodziny jest dosy wysoki, kierownictwo moe zdecydowa, e do produkcji tej grupy wyrobw naley wyznaczy odrbny zesp maszyn i ludzi. Powstaa w ten sposb komrka robocza powinna by w stanie zwikszy swoj efektywno, ale za cen zmniejszenia elastycznoci (patrz rysunek 7.6).

RYSUNE K 7. 7 .
czenie procesw w celu wyprodukowania bluzki

240 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

czenie procesw produkcyjnych w ramach acucha dostaw


Ukad komrkowy typ rozmieszczenia przestrzennego rodkw produkcji wykorzystywany zazwyczaj w technologii grupowej. Zasoby s w nim zycznie pogrupowane zgodnie z dominujc sekwencj czynnoci obrbkowych dla danej rodziny wyrobw.

System produkcji moe si w rzeczywistoci skada z poczonych ze sob kilku rodzajw procesw funkcjonujcych w rnych podmiotach nalecych do acucha dostaw. Zastanwmy si nad sekwencj procesw produkcyjnych, ktrej wyrobem kocowym jest bluzka. Produkcja przdzy nosi wszelkie znamiona procesu cigego jest kapitaochonna, jej wynikiem jest zestandaryzowany produkt, odbywa si w ustalonym tempie, proces nie wymaga adnej albo prawie adnej interwencji uytkownika. Gotowa przdza traa na krosna, ktre przetwarzaj j na tkanin kolejny proces cigy. Nastpnie bele materiau s wysyane do innego zakadu, w ktrym tkanina jest krojona wedug szablonw, po czym nastpuje szycie bluzek. Ostatnia operacja jest pracochonna i wymaga zastosowania klasycznego procesu seryjnego, w ktrym kady pracownik ma za zadanie uszy parti na przykad pidziesiciu bluzek. Po zakoczeniu pracy przekazuje ca seri na nastpne stanowisko w celu wykoczenia wyrobu, po czym nastpuje pakowanie produktw. Rysunek 7.7 stanowi ilustracj tej sekwencji procesw.

Wybr procesu produkcyjnego


Menederowie maj do wyboru wiele rnych procesw produkcyjnych (nie dotyczy to produkcji stacjonarnej i produkcji cigej, ktre s podyktowane charakterem produktu). Tabela 7.1 zawiera porwnanie najwaniejszych cech trzech rodzajw procesw produkcji jednostkowej, produkcji seryjnej i linii produkcyjnej. Kady z nich ma swoje mocne i sabe strony. Produkcja TA B E L A 7. 1.
Cechy charakterystyczne trzech rodzajw procesw produkcyjnych Produkty Rodzaje produktw Asortyment Specjalistyczne, wysoce zindywidualizowane Bardzo szeroki Standardowe Wski

Produkcja jednostkowa

Produkcja seryjna

Linia produkcyjna

Charakterystyka procesu Technologia Najwaniejszy zasb Elastyczno procesu Rozmiary produkcji Najwaniejsze zadanie dziau produkcji Co sprzedaje rma?
.

Oglnego przeznaczenia Wykwalikowani pracownicy Dua Niewielkie Spenia unikalne yczenia klientw Moliwoci

Wyspecjalizowana Maszyny, materiay Niewielka Ogromne Utrzymywa koszty produkcji na niskim poziomie Produkty

rdo: Opracowano na podstawie ksiki T. Hilla, Manufacturing Strategy: Text and Cases, Irwin, Homewood, Illinois 1994, s. 127.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 241

rdo: Opracowano na podstawie ksiki R. Hayesa, S. Wheelwrighta, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, Wiley, New York 1984, s. 209.

RYSUN EK 7 . 8.
Macierz produkt-proces

jednostkowa najlepiej sprawdza si w sytuacji, gdy rozmiary produkcji s niewielkie, wyroby s wysoce zindywidualizowane, a producent nie angauje si w konkurencj kosztow. Linie produkcyjne s idealne w przypadku masowej produkcji wyrobw standardowych, gdzie koszt jest bardzo wany. Systemy produkcji seryjnej plasuj si gdzie pomidzy tymi skrajnociami.

Macierz produkt-proces
Macierz produkt-proces (patrz rysunek 7.8) stanowi graczn ilustracj poprzednich punktw. Gdy charakterystyka procesu produkcyjnego odpowiada charakterystyce produktu, tak jak w przypadku punktw pooonych na przektnej, proces jest strategicznie dopasowany. Zwr jednak uwag na dwa zaciemnione trjkty, w ktrych charakter procesu nie jest zgodny z charakterystyk produktu. W pierwszym przypadku (prawy grny rg) zakad pracujcy w systemie produkcji jednostkowej prbuje masowo wytwarza zestandaryzowane produkty. Cho standardowe wyroby mog by produkowane w tym trybie, takie wykorzystanie zasobw byoby nierozsdne, a producent nie miaby adnych szans w konkurencji kosztowej z fabryk wyposaon w lini produkcyjn. W drugim przypadku niedopasowania (dolny lewy rg) organizacja wykorzystujca proces seryjny lub lini produkcyjn prbuje wytwarza wyroby jednostkowe lub mae iloci zindywidualizowanych produktw. Takie procesy nie s jednak w stanie zapewni odpowiedniej elastycznoci i szerokich kwalikacji. Wynika z tego, e przy wyborze procesu produkcyjnego rma powinna bra pod uwag uwarunkowania rynkowe i charakterystyk produktu.

242 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

7.2.

INDYWIDUALIZACJA PRODUKTU W ACUCHU DOSTAW


W rozmowach na temat produkcji czsto pada sowo indywidualizacja. Co ono jednak oznacza? Prawdziwa indywidualizacja wymaga zaangaowania klienta, jego wsppracy z ktrym ogniwem acucha dostaw. Na przykad producent specjalistycznych maszyn przemysowych czsto zaczyna od przekazanej mu przez klienta specykacji, na podstawie ktrej opracowuje projekt, nastpnie zaopatruje si w materiay i dopiero wtedy rozpoczyna produkcj. Skad budowlany moe zaoferowa klientowi przygotowan na zamwienie farb w dowolnym kolorze zgodnym z kolorem przedstawionej przez niego prbki. W obu przypadkach produkt jest zindywidualizowany, lecz wyroby te znacznie rni si stopniem i punktem indywidualizacji.

Cztery poziomy indywidualizacji


Producenci mwi zazwyczaj o czterech poziomach indywidualizacji produktu. Wymienimy je w kolejnoci od najniszego do najwyszego: produkty wytwarzane do magazynu (PWM), produkty montowane lub wykaczane na zamwienie (PMZ), produkty wytwarzane na zamwienie (PWZ), produkty projektowane na zamwienie (PPZ).
Produkty wytwarzane do magazynu (PWM) produkty, ktre nie wymagaj indywidualizacji. S to na og wyroby produkowane w wielkich ilociach uzasadniajcych utrzymywanie zapasw produktw gotowych. Produkty montowane lub wykaczane na zamwienie (PMZ) produkty, ktre s indywidualizowane na samym kocu procesu produkcyjnego. Produkty wytwarzane na zamwienie (PWZ) produkty wytwarzane ze standardowych komponentw, ktrych ostateczna konguracja jest dostosowana do potrzeb klienta.

Produkty wytwarzane do magazynu w ogle nie s indywidualizowane. S to na og pospolite wyroby produkowane w wielkich ilociach uzasadniajcych utrzymywanie zapasw produktw gotowych. Klienci zazwyczaj kupuj je od rki. Przykadami mog by podstawowe narzdzia (motki, rubokrty), produkty konsumpcyjne dostpne w sklepach detalicznych oraz wiele surowcw. Produkty montowane lub wykaczane na zamwienie s indywidualizowane na samym kocu procesu produkcyjnego, ale nawet wtedy indywidualizacja jest zazwyczaj ograniczona. Prostym przykadem moe by koszulka z nadrukowanym imieniem klienta. Sama koszulka jest produktem masowym a do ostatniego etapu procesu. Wiele samochodw rwnie jest produktami typu PMZ, poniewa ostateczna wersja wyposaenia rodzaj tapicerki, elektrycznie opuszczane szyby, centralny zamek itd. jest znana dopiero na ostatnim etapie produkcji, po zoeniu zamwienia przez dilera lub klienta. Tak samo jak wyroby PMZ, produkty wytwarzane na zamwienie s produkowane ze standardowych komponentw, ale ostateczna konguracja tych komponentw jest dostosowana do potrzeb klienta. Na przykad rma Balley Engineered Structures moe zbudowa nieskoczon liczb zindywidualizowanych chodni przemysowych przy wykorzystaniu zestawu standardowych paneli3. W przypadku produktw typu PWZ do indywidualizacji dochodzi na jeszcze wczeniejszym etapie procesu produkcyjnego ni w przypadku produktw typu PMZ.

B.J. Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston 1993.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 243 Czwartym, najbardziej zindywidualizowanym rodzajem wyrobw s produkty projektowane na zamwienie. W tym przypadku wyrb jest od samego pocztku projektowany i wytwarzany tak, aby speni niezwyke wymagania lub zaspokoi unikalne potrzeby klienta. Cho produkty te mog zawiera standardowe czci, przynajmniej cz elementw jest zazwyczaj projektowana na potrzeby konkretnego produktu przy wspudziale klienta. Do tej kategorii zaliczylibymy na przykad wan cz kosmicznego teleskopu Hubblea.
Produkty projektowane na zamwienie (PPZ) produkty, ktre s od samego pocztku projektowane i wytwarzane tak, aby speni niezwyke wymagania lub zaspokoi unikalne potrzeby klienta. Reprezentuj najwyszy poziom indywidualizacji.

Punkt indywidualizacji
Dla pracownikw dziau produkcyjnego najwaniejsza rnica pomidzy tymi czterema rodzajami produktw wyraa si nie tyle stopniem indywidualizacji, co punktem, w ktrym do niej dochodzi. Chodzi o to, kiedy i gdzie specyczne wymagania klienta s uwzgldniane w dziaaniach operacyjnych i acuchu dostaw. Spjrz na rysunek 7.9.

RYSUN EK 7 . 9.
W ktrym miejscu w acuchu dostaw dochodzi do indywidualizacji?

W przypadku produktw typu PPZ potrzeby klienta staj si oczywiste ju na etapie projektowania (po lewej stronie rysunku 7.9). Dokadny harmonogram wszystkich pniejszych czynnoci od fazy projektowania do fazy dystrybucji mona okreli dopiero po otrzymaniu zamwienia od klienta. Nic wic dziwnego, e produkty typu PPZ s czsto wytwarzane w procesach produkcji jednostkowej. Z drugiej strony produkty typu PWM (po prawej stronie rysunku 7.9) przechodz od fazy projektowania przez wszystkie etapy procesu produkcyjnego a do magazynu albo nawet hurtowni lub sklepu detalicznego bez adnej ingerencji ze strony klienta. Harmonogram i zakres czynnoci wchodzcych w skad procesu produkcyjnego zaley wic w tym przypadku od wewntrznej efektywnoci lub wykorzystania mocy produkcyjnych. W zwizku z tym najlepszym procesem produkcyjnym dla produktw typu PWM bdzie linia produkcyjna albo proces wielkoseryjny. Zwrcenie uwagi na punkt, w ktrym dochodzi do indywidualizacji produktu, pozwala nam dokona wanego rozrnienia pomidzy czynnociami produkcyjnymi wykonywanymi po obu stronach punktu indywidualizacji. Zadania, ktre s wykonywane przed punktem indywidualizacji, okrelamy mianem zada grnego biegu, natomiast zadania wykonywane w punkcie indywidualizacji lub za nim to zadania dolnego biegu. Z denicji wynika, e konkretne wymagania zawarte w zamwieniu klienta nie maj wpywu na realizacj zada grnego biegu. Wobec tego czynnoci te mog by wykonywane autonomicznie, przed otrzymaniem zamwienia. Autonomiczne wykonywanie zada ma dwie zalety. Po pierwsze, pozwala zredukowa czas realizacji zamwienia, poniewa po jego nadejciu wystarczy wykona tylko zadania dolnego biegu. Moe to mie olbrzymie znaczenie w sytuacjach, w ktrych wana jest szybko dostawy. W rmie Dell Computer wszystkie czynnoci acucha wartoci w systemie

Zadania grnego biegu w kontekcie indywidualizacji produkcji: zadania wykonywane przed punktem indywidualizacji. Zadania dolnego biegu w kontekcie indywidualizacji produkcji: zadania wykonywane w punkcie indywidualizacji lub za nim.

244 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego


Prawo zmiennoci im wiksza jest oczekiwana od procesu bd przetwarzanego produktu lub waciwa mu losowa zmienno, tym mniej produktywny jest proces. Prawo to ma znaczenie dla procesu indywidualizacji, poniewa autonomiczna realizacja zada grnego biegu pozwala wyeliminowa zmienno spowodowan narzuconymi przez klienta terminami lub unikalnymi wymaganiami.

produkcyjnym, z wyjtkiem ostatecznego montau i wysyki (ktre s zadaniami dolnego biegu), s wykonywane przed otrzymaniem zamwienia od klienta. Do zada grnego biegu nale zamawianie, produkcja, wysyka i magazynowanie zestandaryzowanych czci. Wynikiem s dwu- lub trzydniowe okresy realizacji zamwie4. Druga zaleta jest zwizana z prawem zmiennoci opisanym przez Rogera Schmennera i Morgana Swinka w 1998 roku. Wedug tych autorw: Im wiksza jest oczekiwana od procesu bd przetwarzanego produktu lub waciwa mu losowa zmienno, tym mniej produktywny jest proces5. Autonomiczna realizacja zada grnego biegu pozwala wyeliminowa zmienno spowodowan narzuconymi przez klienta terminami lub unikalnymi wymaganiami. W rodowiskach produkcyjnych PPZ, PWZ i PMZ niektre zadania mog by jednak realizowane tylko zalenie, czyli po otrzymaniu zlecenia od klienta. To prowadzi do wyduenia okresu realizacji zamwienia. W ramce zatytuowanej Przykady zarzdzania acuchem dostaw opisujemy, w jaki sposb rma Drew-Meb przeksztacia si z producenta PWZ w producenta PMZ. Transformacja ta miaa ogromny wpyw na efektywno procesu produkcyjnego i zdolno rmy do terminowego zaspokajania potrzeb klientw.

Przykady zarzdzania acuchem dostaw


DREW-MEB TRANSFORMACJA
Przykad rmy Drew-Meb pokazuje, co moe si zdarzy, gdy organizacja produkcyjna przesunie punkt indywidualizacji. Pocztkowo przedsibiorstwo to wytwarzao robione na miar meble kuchenne i azienkowe. Produkty byy wytwarzane na zamwienie, a do ich indywidualizacji dochodzio na etapie wytwarzania pyty stanowice materia do produkcji mebli byy przycinane zgodnie z wymaganiami klienta (patrz rysunek 7.10). Cho system PWZ by bardzo elastyczny, by rwnie rdem problemw. Po pierwsze, okresy realizacji zamwie czsto byy liczone w tygodniach, poniewa paneli, z ktrych montowane s szafki, nie mona byo wypro-

RYS UNEK 7. 10. Drew-Meb przed transformacj produkcja na zamwienie

J. Magretta, The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computers Michael Dell, Harvard Business Review 76, nr 2 (marzec kwiecie 1998), s. 73 84. R. Schmenner, M. Swink, On Theory in Operations Management, Journal of Operations Management 17, nr 1 (1998), s. 101.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 245 dukowa z wyprzedzeniem. Dugie okresy realizacji utrudniay wpisanie momentu zakoczenia produkcji mebli do harmonogramu prac wykoczeniowych w nowym domu. Ponadto niewielkie rnice w wymiarach poszczeglnych produktw powodoway konieczno wykorzystywania bardzo elastycznych, ale mniej efektywnych maszyn, a take zatrudniania bardziej wykwalikowanych pracownikw. Kierownictwo rmy doszo do wniosku, e produkcja oparta na standardowych panelach (w wymiarach zwikszajcych si co 5 centymetrw) pozwoli uzyska wystarczajco szeroki asortyment wyrobw, eby zaspokoi potrzeby klientw. W zwizku z tym dokonano transformacji systemu produkcji, po ktrym szafki stay si produktem typu PMZ (patrz rysunek 7.11). Produkcja paneli jest teraz zadaniem grnego biegu. Nowe maszyny produkcyjne su do wytwarzania duych partii standardowych paneli przed otrzymaniem zamwienia od klienta. Do indywidualizacji produktu dochodzi teraz w procesie montau i wykaczania, ktry ma form procesu produkcji jednostkowej. Efekty byy imponujce. Przeksztacenie z producenta PWZ w producenta PMZ umoliwio osignicie wikszej efektywnoci produkcji. Poniewa produkcja paneli najbardziej czaso- i pracochonne zadanie w acuchu wartoci odbywa si teraz autonomicznie, okresy realizacji zamwie ulegy skrceniu z tygodni do dni. Poziom zapasw zosta zmniejszony o poow, a zatrudnienie zredukowano o 25%. Wzrosa za to jako, poniewa dzia produkcji moe si skupi na wytwarzaniu standardowych paneli.

RYS U NEK 7. 11. Drew-Meb po transformacji monta na zamwienie

Reasumujc: gdy do indywidualizacji dochodzi w pocztkowych ogniwach acucha dostaw, wtedy: rma moe bardziej elastycznie reagowa na unikalne potrzeby klientw; okresy realizacji zamwie s dusze; produkty s drosze. Gdy do indywidualizacji dochodzi w kocowych ogniwach acucha dostaw, wtedy: elastyczno w zaspokajaniu unikalnych potrzeb klientw jest mniejsza; okresy realizacji zamwie s krtsze; produkty s tasze.

246 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

7.3.

PROCESY USUGOWE
W podrcznikach biznesu zawsze odrniano dziaalno produkcyjn od usugowej. Przyczyn tego rozgraniczenia jest fakt, e producenci wytwarzaj konkretne, zyczne produkty, podczas gdy usugodawcy dostarczaj niewymiern warto. Niestety, takie rozrnienie powoduje, e niektrzy czytelnicy zakadaj, i dziaalno usugowa jest mniej konkretna i trudniejsza do zdeniowania ni dziaalno wytwrcza. W rzeczywistoci dziaalno usugowa jest bardziej rnorodna ni dziaalno produkcyjna. Niektre procesy usugowe maj nawet wicej wsplnego z produkcj ni z innymi rodzajami dziaalnoci usugowej. Przykadem moe by sortowanie przesyek na poczcie. Proces ten jest realizowany za pomoc specjalistycznych maszyn sortujcych i czytnikw. Sortowanie odbywa si za kulisami, bez obecnoci klienta. Co wicej, urzdzenia s rozmieszczone sekwencyjnie, czyli w ukadzie przedmiotowym. Wida wic wyranie, e proces sortowania przesyek pocztowych ma wicej wsplnego z produkcj seryjn ni z usugami takimi, jak nauczanie czy doradztwo. Nasze rozwaania o usugach rozpoczniemy od omwienia trzech wymiarw, w ktrych usugi mog rni si midzy sob. Chodzi tu o charakter pakietu usug, stopie indywidualizacji oraz intensywno kontaktu z klientem6. Te trzy wymiary maj olbrzymi wpyw na sposb organizacji wiadczenia usug i zarzdzania nimi.

Pakiet usug
Pakiet usug wszystkie zyczne i niematerialne komponenty o wartoci dodanej, ktre organizacja usugowa dostarcza klientowi.

Pakiet usug obejmuje wszystkie zyczne i niematerialne komponenty o wartoci dodanej, ktre organizacja usugowa dostarcza klientowi. W przypadku niektrych procesw usugowych najwaniejszym rdem wartoci s komponenty zyczne, takie jak skadowanie, eksponowanie czy transport towarw lub ludzi. Linie lotnicze przewo ludzi z jednego miasta do drugiego, a hotele zapewniaj podrnym zakwaterowanie i miejsce spotka z innymi. Sklepy detaliczne umoliwiaj atwy dostp do szerokiego asortymentu produktw po przystpnych cenach. Wiele zasad i technik wykorzystywanych w zarzdzaniu dziaalnoci produkcyjn znajduje zastosowanie rwnie w zarzdzaniu usugami, mimo e linie lotnicze, hotele i sklepy detaliczne nie wytwarzaj adnych produktw. W innych przypadkach pakiet usug skada si gwnie z komponentw niematerialnych. Na przykad prawnik lub redaktor kreuje warto przede wszystkim za pomoc posiadanej wiedzy. Fakt, e wiedza ta moe by przelana na papier lub zapisana w postaci elektronicznej, ma drugorzdne znaczenie. Wikszo pakietw usug zawiera kombinacj komponentw zycznych i niematerialnych. W tabeli 7.2 wymieniono komponenty wchodzce w skad pakietu usug oferowanego przez uniwersytet oraz przez przedsibiorstwo logistyczne.

Nasze rozwaania oraz model procesw usugowych s oparte na pracach Rogera Schmennera, a w szczeglnoci na jego artykule How Can Service Businesses Survive and Prosper?, zamieszczonym w Sloan Management Review 27, nr 3 (wiosna 1986), s. 21 32.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 247 Usugodawca
Uniwersytet

Komponenty niematerialne
Nauczanie Prowadzenie bada Wsppraca z innymi instytucjami Wyszukiwanie najlepszych rozwiza transportowych dla klienta Realizacja procedur celnych

Komponenty zyczne
Utrzymywanie infrastruktury wiadczenie usug transportowych Zapewnianie wyywienia Transportowanie towarw Skadowanie towarw

TA BEL A 7 . 2.
Przykadowe czynnoci wchodzce w skad dwch rnych pakietw usug

Przedsibiorstwo logistyczne

Cho podstawowym rdem wartoci dostarczanej przez przedsibiorstwo logistyczne jest transportowanie i skadowanie towarw, rma ta rwnie rutynowo wyszukuje dla swoich klientw najlepsze rozwizania transportowe i zajmuje si realizacj procedur celnych. Linie lotnicze s kolejnym przykadem kombinacji komponentw zycznych i niematerialnych. Oprcz wiadczenia usug transportowych pomagaj swoim klientom zaplanowa podr oraz sumuj dystanse przebywane przez staych klientw. Im wiksze jest znaczenie komponentw zycznych, tym wicej uwagi menederowie powicaj inwestycjom kapitaowym (w budynki, samoloty i ciarwki), kosztom materiaw i innym aktywom zycznym. Na przykad detalici czsto wydaj na towary ponad szedziesit centw z kadego zarobionego dolara. Towary musz bowiem by przemieszczane, magazynowane, wystawiane, a czasem rwnie zwracane do producenta. Kierownicy hoteli i linii lotniczych rwnie powicaj sporo czasu na zarzdzanie wartociowymi aktywami zycznymi. Im wiksze jest znaczenie komponentw niematerialnych, tym waniejsze jest szkolenie i zatrzymywanie wykwalikowanych pracownikw oraz rozwj i pielgnacja posiadanych przez rm zasobw wiedzy. W takich warunkach koszty wynagrodze stanowi wysoki odsetek kosztw cakowitych. W przypadku niektrych usug wymagajcych zaangaowania znacznego kapitau intelektualnego (na przykad doradztwa) koszty wynagrodze mog znacznie przewysza nakady przeznaczane na nieruchomoci i inne aktywa zyczne. Zasoby wiedzy to oglne okrelenie kapitau intelektualnego przedsibiorstwa, ktry moe by zawarty w ludzkich umysach, systemach informacyjnych albo nawet w posiadanych przez rm prawach autorskich i patentach. Na przykad rma Oracle przeznacza bardzo duo czasu na opracowywanie, doskonalenie i ochron swoich programw komputerowych. Posiadane przez ni informacje na temat produktw konkurentw oraz potrzeb klientw rwnie mog by postrzegane jako wany skadnik kapitau intelektualnego.

Indywidualizacja usug
Indywidualizacja ma duy wpyw na projektowanie usug i zarzdzanie nimi. W miar jak zmniejsza si stopie indywidualizacji, pakiet usug ulega standaryzacji. Firma, ktra chce wiadczy standardowe usugi, moe zatrudni bardziej wyspecjalizowanych pracownikw oraz kupi specjalistyczn technologi. W ramach sektora usug prawnych jedna kancelaria moe si specjalizowa w sprawach rozwodowych lub wykroczeniach drogowych, a inna moe wiadczy peny zakres usug, w zalenoci od potrzeb klienta. Kancelaria prawna zajmujca si rozwodami moe wykorzystywa specjalistyczne oprogramowanie zaprojektowane w celu uatwienia klientowi osignicia szybkiej i sprawiedliwej ugody.

248 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego Kontrolowanie stopnia indywidualizacji zawsze pozwala skuteczniej ocenia i dokadniej obserwowa proces usugowy. W niektrych przypadkach mona opracowa precyzyjn, szczegow map procesu usugowego i okreli czasy realizacji poszczeglnych zada. Metoda ta jest stosowana w wielu barach szybkiej obsugi. Nic dziwnego, e rmy, ktre oferuj mniej zindywidualizowane usugi, mog si bardziej skupia na kosztach i produktywnoci. Klasycznym przykadem jest warsztat samochodowy zajmujcy si jedynie wymian oleju. Pracownicy takiej rmy nie musz by biegymi mechanikami ani wykwalikowanymi elektrykami, nie potrzebuj te drogich urzdze ani narzdzi. Ponadto klienci mog by obsugiwani w przewidywalnym i stosunkowo szybkim tempie. Standardowy charakter usugi pozwala wielu takim warsztatom zagwarantowa, e klient zostanie obsuony w okrelonym czasie, zazwyczaj w cigu godziny lub nawet szybciej. W miar jak zwiksza si stopie indywidualizacji, pakiet usug staje si mniej przewidywalny i bardziej zmienny. Cho efektywno i produktywno nadal s wane, znacznie trudniej je mierzy i kontrolowa, poniewa kady klient moe mie inne potrzeby. Organizacje oferujce zindywidualizowane usugi zazwyczaj w mniejszym stopniu konkuruj w oparciu o koszty, a czciej w oparciu o zdolno dostarczania klientom dokadnie tego, czego chc. Zastanwmy si nad przykadem szpitala oglnego, ktry oferuje peny zakres usug ochrony zdrowia od pediatrii po chirurgi. Kombinacja pacjentw i chorb, ktra w danym dniu znajdzie si w szpitalu, jest tylko w pewnym stopniu przewidywalna. Zakres kwalikacji potrzebnych do rozwizania wszystkich moliwych problemw zdrowotnych jest niezwykle szeroki, w zwizku z czym koszty wynagrodze s bardzo wysokie. Szpital musi te inwestowa w rne technologie, ktre czasem s bardzo drogie.

Kontakt z klientem
Trzecim wymiarem, ktry trzeba uwzgldni w zarzdzaniu procesem usugowym, jest intensywno kontaktu z klientem. Kontakt to nie to samo co indywidualizacja. W przypadku baru szybkiej obsugi kontakt z klientem jest bardzo intensywny, ale usuga nie jest w ogle zindywidualizowana. Z kolei przychodnia lekarska charakteryzuje si zarwno intensywnym kontaktem z klientem, jak i daleko posunit indywidualizacj. Lekarze czsto spotykaj si z pacjentami, eby postawi diagnoz, przepisa odpowiednie leki i kontrolowa skuteczno leczenia. Intensywno kontaktu z klientem okrela relatywne znaczenie pierwszej linii i zaplecza w procesie usugowym. Pierwsza linia w organizacji usugowej to zyczny lub wirtualny obszar, w ktrym dochodzi do bezporedniego kontaktu klienta z usugodawc. W sklepie detalicznym bdzie to powierzchnia sklepowa, a w przypadku producenta oprogramowania centrum pomocy technicznej; moe te ni by witryna internetowa przedsibiorstwa. Pierwsza linia w liniach lotniczych obejmuje stanowisko rezerwacji, stanowisko odprawy bagau, bramk terminalu oraz sam samolot. Na og im bardziej intensywny jest kontakt z klientem, tym wicej usug nalecych do pakietu jest wiadczonych na pierwszej linii. Projektujc operacje realizowane na pierwszej linii, menederowie musz bra pod uwag sposb kontaktu klienta z usug. Najwaniejsze jest rozmieszczenie przestrzenne procesu, lokalizacja i wygoda. Rozmieszczenie musi by wygodne, bezpieczne i atrakcyjne, a lokalizacja dogodna. Usuga wiadczona na pierwszej linii musi by dostpna wtedy, gdy klient chce z niej skorzysta.

Pierwsza linia zyczny lub wirtualny obszar, w ktrym dochodzi do bezporedniego kontaktu klienta z usugodawc.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 249 Przykadem mog by wymagajce intensywnego kontaktu z klientem usugi wiadczone przez rm Kinkos (wykonywanie kserokopii i udostpnianie komputerw osobistych), dostpne przez ca dob w pobliu szk i uniwersytetw. Z kolei im mniej intensywny jest kontakt z klientem, tym wicej usug nalecych do pakietu jest wiadczonych na zapleczu. Zaplecze oznacza t cz procesu usugowego, ktra jest realizowana bez bezporedniego udziau klienta. Zaplecze czsto jest ukryte przed wzrokiem klientw. Sortowanie paczek w rmie FedEx czy UPS jest klasycznym przykadem operacji realizowanych na zapleczu, podobnie jak analiza prbek krwi w laboratorium. W tym przypadku czynnikiem decydujcym o lokalizacji procesu s koszty transportu, a rozmieszczenie przestrzenne suy przede wszystkim zwikszaniu produktywnoci. Poniewa zaplecze nie kontaktuje si bezporednio z usugobiorcami, godziny pracy nie s tak wane, jak w przypadku pierwszej linii, a pracownicy nie musz posiada umiejtnoci obsugi klientw. Personel rm FedEx i UPS sortuje paczki w nocy, gdy klienci pi. Jak si zapewne domylasz, zarzdzanie operacjami realizowanymi na zapleczu jest zazwyczaj atwiejsze ni zarzdzanie pierwsz lini. Tabela 7.3 zawiera podsumowanie najwaniejszych aspektw zarzdzania procesem usugowym, zwizanych z charakterem pakietu usug, stopniem indywidualizacji i intensywnoci kontaktu z klientem. TA B E L A 7. 3. Najwaniejsze aspekty zarzdzania procesem usugowym
Charakter pakietu usug Gwnie komponenty zyczne Wiksze zaangaowanie w zarzdzanie aktywami zycznymi (linie lotnicze, rma przewozowa) Mniejszy stopie indywidualizacji Wikszy nacisk na dokadne kontrolowanie procesu i zwikszanie produktywnoci (warsztat samochodowy specjalizujcy si w wymianie oleju) Mniej intensywny kontakt Wiksza cz pakietu usug realizowana na zapleczu; rozmieszczenie przestrzenne, lokalizacja i godziny pracy zalene w wikszym stopniu od kosztw i wzgldw produktywnoci (sortowanie poczty) Gwnie komponenty niematerialne Wiksze zaangaowanie w zarzdzanie ludmi i zasobami wiedzy (kancelaria prawna, producent oprogramowania) Wikszy stopie indywidualizacji Wikszy nacisk na elastyczno i zaspokajanie indywidualnych potrzeb klientw (warsztat samochodowy oferujcy peny zakres usug) Bardziej intensywny kontakt Wiksza cz pakietu usug realizowana na pierwszej linii; rozmieszczenie przestrzenne, lokalizacja i godziny pracy dogodne dla klienta (przychodnia lekarska)

Zaplecze cz procesu usugowego realizowana bez bezporedniego udziau klienta.

Stopie indywidualizacji

Intensywno kontaktu z klientem

Pozycjonowanie usug
Firmy usugowe konkuruj i pozycjonuj si na rynku w trzech wymiarach, ktre przed chwil omwilimy. Rysunek 7.12 przedstawia trjwymiarowy, pojciowy model procesu usugowego. Trzy wymiary szecianu symbolizuj charakter pakietu usug, stopie indywidualizacji i intensywno kontaktu z klientem. W celu zilustrowania procesu pozycjonowania posuymy si przykadem publicznego szpitala. Taka placwka ma wiadczy lokalnej ludnoci rnorodne usugi medyczne. Cechami charakterystycznymi publicznego szpitala s: wysoki stopie indywidualizacji usug, dua intensywno kontaktw z klientami, kombinacja komponentw zycznych i niematerialnych.

250 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego RYS UNEK 7. 12.


Pojciowy model procesu usugowego

Cechy te sprawiaj, e dziaalno szpitala jest bardzo kosztowna, a zarzdzanie nim jest niezwykle trudne. Pozycja tego rodzaju dziaalnoci usugowej jest przedstawiona gracznie na rysunku 7.13. RYS UNEK 7. 13.
Pozycjonowanie szpitala publicznego

Porwnajmy teraz sytuacj szpitala z sytuacj kliniki pooniczej specjalizujcej si w przyjmowaniu porodw o niskim stopniu ryzyka. Cay personel placwki jest przygotowany do wykonywania jednego rodzaju zada, a jej wyposaenie take ma temu suy. Cho kontakt z klientami jest intensywny, stopie indywidualizacji usug jest stosunkowo niski. RYS UNEK 7. 14.
Pozycjonowanie kliniki pooniczej

Klinika poonicza konkuruje z zupenie innej pozycji ni szpital publiczny (patrz rysunek 7.14). Wobec tego oba podmioty musz sobie radzi z rnymi wyzwaniami i zaspokaja rne potrzeby klientw. Cho klinika poonicza oferuje wiksz efektywno i bardziej rodzinn atmosfer ni typowy szpital, nie jest w stanie wiadczy wikszoci usug medycznych dostpnych w publicznej lecznicy. Moe wic odebra szpitalowi cz usug, ale na pewno go nie zastpi.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 251 RYSUNE K 7. 1 5.
Klinika poonicza charakteryzuje si intensywnym kontaktem z klientami, a jej pakiet usug skada si z komponentw zycznych i niematerialnych. Stopie indywidualizacji jest jednak stosunkowo niski ze wzgldu na koncentracj na jednym rodzaju usug medycznych

US UGI W A CU CH U DO S TAW Wiele osb uwaa, e acuchy dostaw s zdominowane przez producentw. Wrmy jednak na chwil do pocztku rozdziau 1., gdzie opisalimy cztery przedsibiorstwa: Wal-Mart, Longistics, SAP i Solectron. Zauwa, e dwa z nich Wal-Mart i Longistics to rmy usugowe, ktrych pakiety usug zawieraj zarwno zyczne, jak i niematerialne komponenty. SAP to przedsibiorstwo usugowe tworzce oprogramowanie wspomagajce zarzdzanie acuchami dostaw. Wielcy detalici, tacy jak Wal-Mart, zasysaj produkty do acucha dostaw, przedsibiorstwa takie jak Longistics dostarczaj na czas materiay i towary, a producenci oprogramowania (tacy jak SAP) tworz narzdzia umoliwiajce sprawne i efektywne zarzdzanie acuchami dostaw. Wynika z tego, e usugi s integraln czci kadego acucha dostaw. Oczywicie, niektre usugi maj z nim niewiele wsplnego, ze wzgldu na charakter pakietu usug. Ale w przypadku innych acuch dostaw stanowi rdo zarwno produktw, jak i moliwoci biznesowych.

7.4.

MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI DOTYCZCYCH ROZMIESZCZENIA PRZESTRZENNEGO ZASOBW

Wanym aspektem wyboru procesu jest decyzja o przestrzennym rozmieszczeniu i logicznym pogrupowaniu zasobw. W tym rozdziale opisalimy cztery typy rozmieszczenia przestrzennego: ukad przedmiotowy, funkcjonalny, komrkowy i stacjonarny. W przypadku ukadu stacjonarnego pole manewru jest bardzo niewielkie, poniewa zasoby produkcyjne musz by po prostu dowiezione na miejsce produkcji lub wiadczenia usugi. W pozostaych trzech przypadkach menederowie musz jednak sami zadecydowa o przestrzennej organizacji procesu. W ukadzie przedmiotowym zasoby s uoone sekwencyjnie, w kolejnoci wykonywania poszcze-

252 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego glnych zada skadajcych si na proces wytwarzania produktu lub wiadczenia usugi. Kontrola bezpieczestwa na lotnisku jest przykadem procesu usugowego zorganizowanego w ukadzie przedmiotowym (produktem jest tu pasaer). Taki ukad jest uzasadniony, gdy kolejno wykonywania czynnoci nie zmienia si w czasie. Z kolei w ukadzie funkcjonalnym zasoby s zycznie pogrupowane wedug wykonywanych funkcji. Takie rozmieszczenie ma sens w rodowiskach, w ktrych kolejno wykonywania poszczeglnych zada moe si zmieni wraz ze zmian produktu lub klienta. Przykadem moe by warsztat samochodowy wiadczcy peny zakres usug, gdzie w jednym miejscu wykonywane s czynnoci diagnostyczne, na innym stanowisku reguluje si zbieno k, a jeszcze gdzie indziej dokonuje si napraw zepsutych pojazdw. Ostatnim typem rozmieszczenia przestrzennego jest ukad komrkowy, w duym stopniu podobny do ukadu przedmiotowego. Najwaniejsza rnica polega na tym, e ukad komrkowy jest stosowany w komrkach roboczych technologii grupowej, gdzie zasoby produkcyjne s przypisane do podzbiorw produktw o zblionych potrzebach produkcyjnych (zwanych rodzinami wyrobw). W dalszej czci tego podrozdziau przedstawimy metody opracowywania efektywnych ukadw przedmiotowych i funkcjonalnych.

Rwnowaenie linii
Rwnowaenie linii jest technik stosowan przy opracowywaniu ukadw przedmiotowych spotykanych w zakadach wykorzystujcych linie produkcyjne lub technologie grupowe. Polega ona na przydzielaniu zada stanowiskom roboczym poczonym w szereg, przy czym naley dy do minimalizacji liczby stanowisk oraz skrcenia cakowitego czasu bezczynnoci na wszystkich stanowiskach przy danym poziomie produkcji7. Gdy wszystkie stanowiska maj do wykonania jednakow ilo pracy, linia jest idealnie zrwnowaona. W rzeczywistoci wikszo linii jest niezrwnowaona, poniewa faktyczna ilo pracy na poszczeglnych stanowiskach jest rna. Rwnowaenie linii odbywa si w szeciu krokach: 1. Zidentykuj wszystkie zadania, ktre musz by wykonane w ramach procesu, oraz okrel czasy ich realizacji, relacje nastpstwa i cakowity czas wykonywania wszystkich zada. Wykorzystujc informacje zebrane w punkcie 1., przedstaw na wykresie kolejno wykonywania zada. Wykres bdzie podstaw do przypisywania zada poszczeglnym stanowiskom roboczym. Okrel takt linii. Takt mona obliczy, dzielc dopuszczalny czas produkcji przez wymagan wielko produkcji:

2.

3.
Takt w przypadku linii produkcyjnej: dopuszczalny czas produkcji podzielony przez wymagan wielko produkcji. Okrela dopuszczalny przedzia czasu pomidzy ukoczeniem kolejnych jednostek produktu.

(7.1)

Mwic najprociej, takt okrela dopuszczalny przedzia czasu pomidzy ukoczeniem kolejnych jednostek produktu. Wczeniej wspomnielimy, e rzeczywisty czas upywajcy pomidzy ukoczeniem kolejnych jednostek wyrobu to czas trwania cyklu.

J.F. Cox, J.H. Blackstone (red.), APICS Dictionary, op. cit.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 253 4. Oblicz teoretyczn minimaln liczb stanowisk roboczych, posugujc si nastpujcym wzorem:

(7.2) gdzie: Ti= czas potrzebny na wykonanie i-tego zadania = cakowity czas potrzebny na wykonanie wszystkich I zada Jak widzisz, im krtszy takt, tym wicej stanowisk roboczych trzeba zorganizowa. Dzieje si tak dlatego, e zadania musz by wtedy rozdzielone pomidzy wiksz liczb stanowisk, eby czas trwania cyklu uzaleniony od iloci pracy na najwikszym stanowisku by krtszy od taktu. 5. Przypisz zadania do stanowisk roboczych, posugujc si nastpujc formu decyzyjn. Zacznij od pierwszego stanowiska i przydzielaj mu zadania tak dugo, a osigniesz punkt, w ktrym nie bdziesz ju mg doda kolejnego zadania bez przekraczania taktu. Jeli nie udao Ci si rozdzieli wszystkich zada, rozpocznij tworzenie drugiego stanowiska. Powtarzaj t procedur tak dugo, a rozdzielisz wszystkie zadania. Uwaaj, eby nie przypisa zadania do stanowiska roboczego przed rozdzieleniem zada bezporednio je poprzedzajcych (jeli takie istniej). Kieruj si kilkoma zasadami okrelajcymi kolejno przydzielania zada: (1) przydziel najbardziej czasochonne zadanie, ktre mona doda do stanowiska roboczego bez przekraczania taktu, (2) przydziel to wolne zadanie, ktre jest bezporednim poprzednikiem innych lub (3) zastosuj jak kombinacj dwch poprzednich zasad. Oszacuj wydajno proponowanej linii, obliczajc kilka podstawowych miernikw, w tym: czas trwania cyklu = CTC = czas pracy najbardziej obcionego (7.3) stanowiska roboczego (7.4) gdzie: LSr = rzeczywista liczba stanowisk roboczych (7.5)

6.

opnienie efektywnoci = OE = 100%PCB

(7.6)

Na og rozwizania charakteryzujce si krtkim czasem bezczynnoci i wysok wartoci opnienia efektywnoci s uznawane za najdoskonalsze. Koniecznie trzeba sobie zda spraw z tego, e wyej wymienione zasady podejmowania decyzji nie zawsze prowadz do najlepszego rozwizania. Dobrzy decydenci zawsze wic szukaj moliwoci jego udoskonalenia.

254 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego


Przykad 7.1. Rwnowaenie linii w rmie Elektroskop

Firma Elektroskop, niewielki producent kontraktowy, podpisaa umow na wytwarzanie, testowanie i pakowanie pewnego produktu dla innego przedsibiorstwa. Z kontraktu wynika, e Elektroskop musi wyprodukowa dziennie 500 sztuk wyrobu. Lista zada, czasy ich realizacji oraz relacje nastpstwa s nastpujce: Czas realizacji (w sekundach)
15 26 15 32 25 15 18 10 22 24 202

Czynno
A B C D E F G H I J Ogem

Czynnoci bezporednio poprzedzajce


brak A A B, C D E E E F, G, H I

Poniewa kontrakt jest ju pewny, Jan Czarnecki, zaoyciel przedsibiorstwa, decyduje si na uruchomienie procesu liniowego. Wie, e na kadym stanowisku roboczym bdzie musia zatrudni jednego ze swoich pracownikw. Dlatego nie chce tworzy wikszej liczby stanowisk, ni jest to konieczne, a poza tym chce jak najbardziej ograniczy czas bezczynnoci. Przede wszystkim Jan opracowuje sie czynnoci (rysunek 7.16). Czynnoci s na nim symbolizowane kwadratami, a relacje nastpstwa zostay przedstawione za pomoc strzaek. Nastpnie Jan oblicza najduszy dopuszczalny czas trwania cyklu, czyli takt projektowanej linii. Poniewa omiogodzinna zmiana liczy 28 800 sekund, otrzymujemy:

Dysponujc t informacj, Jan moe obliczy teoretyczn minimaln liczb stanowisk roboczych:

Wynik zosta zaokrglony, poniewa nie da si utworzy uamkowego stanowiska roboczego, a utworzenie mniejszej liczby stanowisk ni obliczona byoby niewystarczajce. Znajc takt linii i minimaln liczb stanowisk, Jan zaczyna przypisywa zadania do stanowisk roboczych. Postanowi kierowa si przy tym nastpujcymi zasadami:
CZYTAJ DALEJ

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 255
CZYTAJ DALEJ

RYSU NEK 7. 16. Sie czynnoci dla rmy Elektroskop 1. W pierwszej kolejnoci przydziela najbardziej czasochonne zadanie, ktre mona przypisa do danego stanowiska bez przekraczania taktu. Jeeli pierwsze kryterium jest niewystarczajce, najpierw przydziela to zadanie, ktre jest poprzednikiem najwikszej liczby innych zada. Jeeli nadal nie moe dokona wyboru, przydziela ktrekolwiek z zada speniajcych dwa pierwsze kryteria.

2.

3.

Jan zaczyna przypisywa zadania do pierwszego stanowiska roboczego, przestrzegajc wymienionych regu. Najpierw przydziela zadanie A, nastpnie B i C. Cakowity czas pracy pierwszego stanowiska wynosi ju 56 sekund: Stanowisko robocze nr 1
Zadanie A Zadanie B Zadanie C Ogem 15 sekund 26 sekund 15 sekund 56 sekund

Poniewa dodanie kolejnego zadania spowodowaoby przekroczenie taktu (wynoszcego 57,6 sek.), Jan rozpoczyna tworzenie drugiego stanowiska. Wynikiem caego procesu jest nastpujcy podzia zada: Stanowisko robocze nr 1
Zadanie A Zadanie B Zadanie C Ogem 15 sekund 26 sekund 15 sekund 56 sekund

Stanowisko robocze nr 2
Zadanie D Zadanie E Ogem 32 sekundy 25 sekund 57 sekund

Stanowisko robocze nr 3
Zadanie G Zadanie F Zadanie H Ogem 18 sekund 15 sekund 10 sekund 43 sekundy

Stanowisko robocze nr 4
Zadanie I Zadanie J Ogem 22 sekundy 24 sekundy 46 sekund

Rysunek 7.17 przedstawia podzia zada pomidzy poszczeglne stanowiska robocze.


CZYTAJ DALEJ

256 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego


CZYTAJ DALEJ

RYS U NE K 7 . 1 7 . Podzia zada pomidzy poszczeglne stanowiska robocze


w rmie Elektroskop

Cakowity czas pracy stanowiska nr 2 wynosi 57 sekund i jest najduszy ze wszystkich. Poniewa produkty musz przechodzi kolejno z jednego stanowiska na drugie, czas pracy najwolniejszego stanowiska wyznacza czas trwania cyklu dla caej linii (CTC = 57 sekund). Rzeczywista liczba stanowisk roboczych (LSr) jest rwna teoretycznej liczbie minimalnej (LSmin), wobec czego Jan uwaa, e opracowa dobre rozwizanie. Oblicza jednak czas bezczynnoci, procentowy udzia czasu bezczynnoci i opnienie efektywnoci projektowanej linii:

procentowy udzia czasu bezczynnoci =

opnienie efektywnoci = OE = 100%PCB = 100%12,9% = 87,1% Wyniki te mona zinterpretowa nastpujco: czas bezczynnoci linii wynosi 26 sekund, poniewa nie wszystkie stanowiska robocze pracuj przez rwne 57 sekund. W rzeczywistoci czasy bezczynnoci poszczeglnych stanowisk wynosz: Stanowisko robocze nr
1 2 3 4 Ogem

(czas cyklu)(czas rzeczywisty)


5756 = 1 sekunda 5757 = 0 sekund 5743 = 14 sekund 5746 = 11 sekund 26 sekund czasu bezczynnoci

Analizujc czasy bezczynnoci poszczeglnych stanowisk, Jan dochodzi do wniosku, e linia nie jest idealnie zrwnowaona. W zwizku
CZYTAJ DALEJ

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 257
CZYTAJ DALEJ

z tym prawdopodobnie pracownicy bd musieli zmienia si na stanowiskach roboczych, eby nikt nie czu si niepotrzebny. Czas bezczynnoci wskazuje, e w produkt ley bezczynnie przez 12,9% czasu trwania caego procesu. Z kolei opnienie efektywnoci oznacza, e wyrb podlega obrbce przez 87,1% czasu.

Przydzielanie pomieszcze jednostkom funkcjonalnym


Poniewa w przypadku ukadw funkcjonalnych nie ma wyranej sekwencji zada, potrzebne tu jest inne podejcie. Oglnie rzecz biorc, chodzi o takie rozmieszczenie poszczeglnych jednostek funkcjonalnych, eby dziay, ktre powinny ze sob ssiadowa (na przykad dzia pakowania i dzia ekspedycji) mieciy si obok siebie, natomiast dziay, ktre nie musz lub nie powinny ssiadowa, znajdoway si w pewnej odlegoci od siebie. Cho moe si to wydawa prostym zadaniem, opracowanie ukadu funkcjonalnego moe by dosy trudne, szczeglnie jeli istnieje dua liczba jednostek funkcjonalnych, a kryteria przydzielania pomieszcze s niejasne. Eksperci opracowali wiele metod opracowywania ukadw funkcjonalnych. W jednej z nich decydenci formuuj oceny dotyczce bliskoci poszczeglnych par dziaw. Mog one mie form opisow (podana, niepodana, bardzo wana itd.) lub numeryczn (1, 2, 3 itd.) i s wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji. Metoda, ktr tu opiszemy, polega na takim rozmieszczaniu dziaw, eby zminimalizowa cakowity dystans przebywany przez pracownikw przy znanej liczbie przemieszcze pomidzy dziaami w okrelonej jednostce czasu. Chodzi nie tylko o skrcenie nieproduktywnego czasu przeznaczanego na przemieszczanie si, ale te o osignicie efektu synergii dziki ulokowaniu cile wsppracujcych jednostek blisko siebie. Tak samo jak w przypadku rwnowaenia linii, proces ten mona podzieli na kilka etapw: 1. 2. 3. Okrel potencjalne lokalizacje rnych dziaw i zmierz odlegoci pomidzy nimi. Dla kadego dziau okrel spodziewan liczb przemieszcze pomidzy danym dziaem a wszystkimi innymi jednostkami. Sprbuj przydzieli pomieszczenia w taki sposb, eby zminimalizowa cakowity przebywany dystans. Mona w tym celu wykorzysta kilka zasad: a. Jeli jaki dzia musi by ulokowany w konkretnym pomieszczeniu, w pierwszej kolejnoci dokonaj tego przydziau. Dziki temu zmniejszysz liczb moliwych pniejszych kombinacji. Na przykad kierownictwo rmy moe uzna, e poczekalnia dla klientw musi si znajdowa tu przy wejciu do budynku. b. Uszereguj pary jednostek funkcjonalnych wedug liczby przemieszcze pomidzy dziaami i sprbuj ulokowa obok siebie te jednostki, ktre najczciej si kontaktuj. c. Dziay, ktre czsto si kontaktuj z wieloma innymi jednostkami, powinny zajmowa centraln pozycj (dziki temu wzronie prawdopodobiestwo, e inne dziay bd ulokowane obok nich). d. Na koniec sprawd, czy opracowanego rozwizania nie da si ulepszy poprzez zamian niektrych lokalizacji.

258 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego Praktycznie jedynym sposobem sprawdzenia, czy opracowane rozwizanie jest najlepsze (tj. czy przebywany dystans faktycznie zosta zminimalizowany) jest przeanalizowanie wszystkich moliwych rozmieszcze. Na og jednak jest to niemoliwe, poniewa istnieje N! sposobw rozdzielenia N pomieszcze pomidzy N dziaw. To oznacza, e w przypadku piciu dziaw istnieje 5! = 12345 = 120 moliwych kombinacji do przeanalizowania. Gdyby trzeba byo rozlokowa 10 dziaw, liczba moliwych ukadw wyniosaby 10! = 3 628 800. Wobec tego wikszo menederw stara si znale przynajmniej realne, jeli nie optymalne rozwizanie.
Przykad 7.2. Przydzielanie pomieszcze w rmie Elektroskop

Elektroskop odnosi wielkie sukcesy, wic zaoyciel przedsibiorstwa, Jan Czarnecki, postanowi przenie zakad do nowego budynku. W rmie istnieje pi dziaw, ktrym trzeba przydzieli pomieszczenia w nowym obiekcie. S to dziay ksigowoci, marketingu, inynieryjny, produkcji oraz ekspedycji i odbioru.

RYS U NE K 7 . 1 8 . Rzut kondygnacji nowej siedziby Elektroskopu Rysunek 7.18 przedstawia rzut kondygnacji nowej siedziby. W budynku jest pi pomieszcze, a wszystkie s wystarczajco due, eby pomieci kady z dziaw. Poniewa dzia ekspedycji i odbioru musi mie dostp do ramp zaadunkowych, naley go umieci w pomieszczeniu E. Poza tym Jan dochodzi do wniosku, e dzia produkcji musi si mieci w pomieszczeniu C albo D, ze wzgldu na znaczne przepywy materiaw pomidzy t jednostk a dziaem ekspedycji i odbioru. Jan nie podj jednak jeszcze adnej decyzji odnonie lokalizacji pozostaych dziaw. Poniewa trasy przepywu materiaw zostay zminimalizowane w wyniku ulokowania produkcji w pobliu dziau ekspedycji, TA BE L A 7 . 4 . Odlegoci (w metrach) pomidzy rnymi
pomieszczeniami w siedzibie Elektroskopu

Pomieszczenie
A B C D E

A
30 40 50 70

B
50 40 70

30 35 35 CZYTAJ DALEJ

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 259
CZYTAJ DALEJ

Jan uznaje, e ostateczny ukad zostanie opracowany na podstawie liczby przemieszcze osb pomidzy poszczeglnymi dziaami. Konkretnie chodzi mu o zminimalizowanie cakowitego dystansu przebywanego przez pracownikw kadego dnia. W tym celu Jan tworzy dwie tabele. W tabeli 7.4 widniej odlegoci pomidzy pomieszczeniami przedstawionymi na rysunku 7.18. Tabela 7.5 zawiera dzienne liczby przemieszcze pracownikw pomidzy rnymi dziaami. TA BELA 7. 5. Dzienne liczby przemieszcze pracownikw
Elektroskopu pomidzy rnymi dziaami

Dzia
Ksigowoci Marketingu Produkcji Inynieryjny Ekspedycji

Ksigowoci Marketingu Produkcji Inynieryjny Ekspedycji


80 35 60 10 110 40 25 55 90 5

Po uszeregowaniu danych dotyczcych liczby przemieszcze i ustawieniu par dziaw w kolejnoci od najczciej do najrzadziej si kontaktujcych (tabela 7.6) Jan zauwaa, e najwiksza liczba przemieszcze wystpuje pomidzy produkcj a marketingiem (110 przemieszcze) oraz pomidzy produkcj a ekspedycj (90). Z kolei najrzadziej kontaktuj si ze sob dziay ekspedycji i ksigowoci (10 przemieszcze) oraz ekspedycji i inynieryjny (5). Na podstawie tych informacji Jan lokuje dziay produkcji i marketingu odpowiednio w pomieszczeniach C i D, a dziay ksigowoci i inynieryjny w pomieszczeniach A i B (patrz rysunek 7.19). TA B ELA 7. 6. Liczba przemieszcze pomidzy rnymi dziaami
lista uszeregowana

Dziay
produkcji ekspedycji marketingu inynieryjny inynieryjny inynieryjny produkcji ekspedycji ekspedycji ekspedycji marketingu produkcji ksigowoci ksigowoci produkcji marketingu ksigowoci marketingu ksigowoci inynieryjny

rednia dzienna liczba przemieszcze


110 90 80 60 55 40 35 25 10 5

CZYTAJ DALEJ

260 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego


CZYTAJ DALEJ

Jan dokonuje oceny opracowanego rozwizania, mnoc liczb przemieszcze razy odlego pomidzy dziaami. Jak wynika z tabeli 7.7, cakowity dzienny dystans przebywany przez pracownikw wynosi 19 925 metrw. TA BE L A 7 . 7 . Cakowity dzienny dystans przebywany przez pracownikw, pierwsza wersja

Przemieszczenia pomidzy dziaami


produkcji ekspedycji marketingu inynieryjny inynieryjny inynieryjny produkcji ekspedycji ekspedycji ekspedycji marketingu produkcji ksigowoci ksigowoci produkcji marketingu ksigowoci marketingu ksigowoci inynieryjny

Dystans przebywany kadego dnia (w metrach)


110 przej30 = 3300 9035 = 3150 8050 = 4000 6030 = 1800 5550 = 2750 4040 = 1600 3540 = 1400 2535 = 875 1070 = 700 570 = 350 19 925 metrw

Cakowity przebywany dystans

RYS U NE K 7 . 1 9 . Pierwsza wersja podziau pomieszcze w nowej siedzibie


Elektroskopu

Analizujc sporzdzony plan, Jan zauwaa, e dzia produkcji cilej ni dzia marketingu wsppracuje z dziaem inynieryjnym, za marketing czciej kontaktuje si z ksigowoci ni dzia produkcji. Zastanawia si wic, czy mgby udoskonali opracowany ukad, zamieniajc miejscami dzia ksigowoci i dzia inynieryjny. Rysunek 7.20 przedstawia poprawiony plan. Ponowne przeliczenie przebywanych odlegoci (wyniki zawiera tabela 7.8) dowodzi, e cakowity dystans uleg zmniejszeniu o 600 metrw (19 925 19 325), czyli o okoo 3%.
CZYTAJ DALEJ

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 261
CZYTAJ DALEJ

TA B ELA 7. 8. Cakowity dzienny dystans przebywany przez pracownikw, poprawiona wersja

Przemieszczenia pomidzy dziaami


produkcji ekspedycji marketingu inynieryjny inynieryjny inynieryjny produkcji ekspedycji ekspedycji ekspedycji marketingu produkcji ksigowoci ksigowoci produkcji marketingu ksigowoci marketingu ksigowoci inynieryjny

Dystans przebywany kadego dnia (w metrach)


110 przej30 = 3300 9035 = 3150 8040 = 3200 6030 = 1800 5540 = 2200 4050 = 2000 3550 = 1750 2535 = 875 1070 = 700 570 = 350 19 325

Cakowity przebywany dystans

RYSU NEK 7. 20. Poprawiony plan podziau pomieszcze w nowej siedzibie


Elektroskopu

PODSUMOWANIE ROZDZIAU
W tym rozdziale przyjrzelimy si kilku wanym kwestiom, z ktrymi musz sobie radzi menederowie dokonujcy wyboru procesu produkcyjnego lub usugowego. Zaczlimy od omwienia rodzajw procesw produkcyjnych, zwracajc szczegln uwag na mocne i sabe strony kadego z nich, po czym opisalimy wpyw indywidualizacji na proces produkcyjny i acuch dostaw. Wykazalimy, e menederowie musz zachowa ostrono podczas wybierania zarwno samego procesu produkcyjnego, jak i punktu oraz stopnia indywidualizacji. Nastpnie zajlimy si procesami usugowymi. Omwilimy trzy najwaniejsze wymiary usug: kompozycj pakietu usug (kombinacj komponentw zycznych i niematerialnych), indywidualizacj usug oraz intensywno kontaktu z klientem. Przedstawilimy rne aspekty zarzdzania procesem usugowym, uzalenione od kombinacji tych trzech wymiarw. Pokazalimy rwnie, w jaki sposb organizacje mog wykorzysta t wiedz w celu pozycjonowania swoich usug wzgldem usug konkurentw. Zakoczylimy rozdzia prezentacj dwch metod opracowywania ukadw przestrzennych w rodowiskach produkcyjnych i usugowych.

262 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

NAJWANIEJSZE WZORY
Takt (strona 252) (7.1)

Teoretyczna minimalna liczba stanowisk roboczych (strona 253)

(7.2) gdzie: Ti= czas potrzebny na wykonanie i-tego zadania = cakowity czas potrzebny na wykonanie wszystkich I zada Czas trwania cyklu dla linii produkcyjnej (strona 253) CTC = czas pracy najbardziej obcionego stanowiska roboczego Czas bezczynnoci (strona 253) (7.3)

(7.4) gdzie: LSr= rzeczywista liczba stanowisk roboczych Procentowy udzia czasu bezczynnoci (strona 253)

(7.5)

Opnienie efektywnoci (strona 253)

OE = 100%PCB

(7.6)

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 263

NAJWANIEJSZE POJCIA
Centrum obrbcze (strona 239) Cigy proces produkcyjny (strona 235) Czas trwania cyklu (strona 235) Elastyczne systemy produkcyjne (ESP) (strona 234) Hybrydowe procesy produkcyjne (strona 238) Linia produkcyjna (strona 234) Pakiet usug (strona 246) Pierwsza linia (strona 248) Prawo zmiennoci (strona 244) Produkcja jednostkowa (strona 236) Produkcja seryjna (strona 237) Produkcja stacjonarna (strona 238) Produkty montowane lub wykaczane na zamwienie (PMZ) (strona 242) Produkty projektowane na zamwienie (PPZ) (strona 243) Produkty wytwarzane do magazynu (PWM) (strona 242) Produkty wytwarzane na zamwienie (PWZ) (strona 242) Rodzina wyrobw (strona 239) Takt (strona 252) Technologia grupowa (strona 239) Ukad funkcjonalny (strona 237) Ukad komrkowy (strona 240) Ukad przedmiotowy (strona 235) Zadania dolnego biegu (strona 243) Zadania grnego biegu (strona 243) Zaplecze (strona 243)

ROZWIZANE ZADANIE
Zadanie

Kadego roku z okazji Dnia Dziecka wolontariuszki z fundacji Promyk Soca przygotowuj dla dzieci z domw dziecka Sodkie stwory wypenione sodyczami papierowe torby majce posta rnych zabawnych stworze. Kada torba-stwr ma narysowan twarz, wosy z wczki oraz przyklejone papierowe rce i nogi. Przez ostatnie trzy lata dziewczyny pracoway indywidualnie, samodzielnie przygotowujc prezenty dla dzieci. Poniewa jednak nie wszystkie maj talent plastyczny, jako Sodkich stworw bya bardzo zrnicowana. Eryka studiuje zarzdzanie acuchem dostaw, postanowia wic rozwiza ten problem. Uwiadomia sobie, e proces produkcji stwora skada si tak naprawd z kilku czynnoci: A. B. C. D. E. F. G. Rysowanie twarzy na torbie. Wycinanie rk i ng z papieru. Przyklejanie rk i ng. Przycinanie wczki stanowicej wosy. Przyklejanie wczki. Napenianie torby sodyczami. Zamykanie torby.

Eryka uznaa, e najlepszym rozwizaniem bdzie uruchomienie niewielkiej linii produkcyjnej. Dziki temu najbardziej uzdolnione wolontariuszki bd mogy skoncentrowa si na tym, co robi najlepiej, czyli na rysowaniu twarzy stworw. Okrelia szacunkowe czasy realizacji poszczeglnych zada i ustalia relacje nastpstwa. Dziewczyny musz wyprodukowa 200 Sodkich stworw, a Eryka uwaa, e gdyby dao si to zrobi w cigu czterech godzin, nie byoby problemu ze znalezieniem chtnych do pracy.
CZYTAJ DALEJ

264 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego


CZYTAJ DALEJ

Zadanie
A B C D E F G Ogem

Czas realizacji (w sekundach)


45 60 30 15 25 10 10 195

Zadania bezporednio poprzedzajce


brak brak B brak A, D C, E F

Rozwizanie Po kilku prbach Eryce udaje si sporzdzi sie czynnoci:

Nastpnie studentka oblicza takt swojej linii produkcyjnej:

oraz teoretyczn minimaln liczb stanowisk roboczych:

Po wykonaniu oblicze Eryka zaczyna przypisywa zadania do stanowisk roboczych. Kieruje si zasad pierwszestwa najbardziej czasochonnego wolnego zadania (czyli takiego, ktrego poprzedzajce zadania zostay ju przydzielone, a jego przypisanie do stanowiska roboczego nie spowoduje przekroczenia taktu). Jeli to kryterium nie wystarcza, przydziela zadanie bdce poprzednikiem najwikszej liczby innych zada. Analizujc pojedynczo wszystkie zadania, Eryka opracowuje nastpujce rozwizanie:
CZYTAJ DALEJ

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 265
CZYTAJ DALEJ

Stanowisko robocze nr 1
Zadanie B Ogem 60 sekund 60 sekund

Stanowisko robocze nr 2
Zadanie A Zadanie D Ogem 45 sekund 15 sekund 60 sekund

Stanowisko robocze nr 3
Zadanie C Zadanie E Zadanie F Ogem 30 sekund 25 sekund 10 sekund 65 sekund

Stanowisko robocze nr 4
Zadanie G Ogem 10 sekund 10 sekund

Dziewczyna nie jest jednak cakiem usatysfakcjonowana: czas pracy stanowiska nr 4 wynosi tylko 10 sekund, podczas gdy pozostae stanowiska s zajte przez 60 lub wicej sekund. W takim ukadzie wystpi dugi czas bezczynnoci. Eryka przenosi wic zadanie D na stanowisko nr 3, a zadania E i F na stanowisko nr 4, aby lepiej zrwnoway lini. Stanowisko robocze nr 1
Zadanie B Ogem 60 sekund 60 sekund

Stanowisko robocze nr 2
Zadanie A Ogem 45 sekund 45 sekund

Stanowisko robocze nr 3
Zadanie D Zadanie C Ogem 15 sekund 30 sekund 45 sekund

Stanowisko robocze nr 4
Zadanie E Zadanie F Zadanie G Ogem 25 sekund 10 sekund 10 sekund 45 sekund

Cho Eryce nie udao si zredukowa liczby stanowisk roboczych do teoretycznego poziomu minimalnego, poprawiona linia jest znacznie lepiej zrwnowaona. Cakowity czas bezczynnoci linii wynosi:

procentowy udzia czasu bezczynnoci = PCB =

opnienie efektywnoci = OE = 100%PCB = 100%23% = 77% Eryka musi tylko znale cztery wolontariuszki i upewni si, e osoba obejmujca stanowisko nr 2 jest utalentowana plastycznie. S jacy chtni?

266 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

PYTANIA DO PRZEMYLENIA
1. 2. Za, e pewna rma zainwestowaa w proces produkcyjny, ktry kaza si niezgodny z jej strategi. Co si stanie? Czy moesz poda jaki przykad? Jak sdzisz, czy linia produkcyjna powinna by ulokowana w acuchu dostaw przed punktem indywidualizacji, czy za nim? A proces produkcji jednostkowej? Wyjanij. Podczas wielu imprez plenerowych uywa si plastikowych kubeczkw do napojw z nadrukowanym logo sponsora. Dwadziecia lat temu kubeczki te byy odlewane z rnokolorowego plastiku. Dzi niemal wszystkie s biae, a jedynym barwnym elementem jest nadruk. Posugujc si koncepcj punktu indywidualizacji, wyjanij, co si stao i dlaczego. W latach 1964 1966 Ford wyprodukowa ponad milion sztuk modelu Mustang. Dzi kolekcjonerzy samochodw wydaj dziesitki tysicy dolarw na odrestaurowanie tych pojazdw, ktre czterdzieci lat temu byy sprzedawane po 3000 dolarw. Jak sdzisz, jaki proces wytwrczy wykorzystywano do produkcji Forda Mustanga? Jaki proces produkcyjny jest wykorzystywany do renowacji tych aut? Skd ta rnica? Pod jakim wzgldem proces technologii grupowej jest podobny do klasycznego procesu seryjnego? Czym przypomina klasyczn lini produkcyjn? Jakie s wady i zalety takiego hybrydowego procesu produkcyjnego? Wiele amerykaskich uniwersytetw zaczyna zastpowa tradycyjne zajcia kursami internetowymi. S one oparte na udostpnianych w sieci tekstach wykadw, lmach i innych materiaach; istnieje rwnie moliwo egzaminowania studentw przez internet. Jak pozycj wzgldem tradycyjnych form studiowania zajmuj kursy internetowe? Jakie s ich wady i zalety? Jakie s aspekty zarzdzania procesem usugowym?

3.

4.

5.

6.

ZADANIA
Dodatkowe zadania do samodzielnego rozwizania (w jzyku angielskim) mona znale na stronie http://wps.prenhall.com/bp_bozarth_operations_1. Wykorzystano w nich program Microsoft Excel, generujcy zindywidualizowane zadania dla rnych czci klas lub nawet rnych studentw. (* = atwe, ** = rednio trudne, *** = trudne) 1. Firma Deln chce montowa na swojej linii produkcyjnej 50 odzi w cigu omiogodzinnej zmiany. Cakowity czas realizacji wszystkich zada wynosi 45 minut. a. * Jaki jest takt linii? Jaka jest teoretyczna minimalna liczba stanowisk roboczych? b. ** Za, e realizacja najbardziej czasochonnego zadania trwa 4 minuty. Czy rma bdzie w stanie osign swj cel? Uzasadnij odpowied. * Pewna linia produkcyjna skada si z 4 stanowisk roboczych, a czas trwania cyklu wynosi 50 sekund. Cakowity czas realizacji wszystkich zada to 170 sekund. Jak dugi jest czas bezczynnoci? Jaki jest procentowy udzia czasu bezczynnoci? Opnienie efektywnoci?

2.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 267 3. ** Przedsibiorstwo Mors wytwarza luksusowe lodwki turystyczne. Cakowity czas realizacji wszystkich zada wynosi 360 sekund, a wykonywanie najbardziej czasochonnego zadania trwa 50 sekund. Kierownictwo rmy Mors chce uruchomi lini wytwrcz produkujc 50 lodwek w cigu omiogodzinnej zmiany. Jaki jest takt linii? Jaka jest maksymalna dzienna wielko produkcji? (Wskazwka: we pod uwag czas realizacji najbardziej czasochonnego zadania). Centrum Technologii Edukacyjnych chce uruchomi w swoim zakadzie, funkcjonujcym w specjalnej stree ekonomicznej, lini do produkcji serwerw internetowych. W poniszej tabeli przedstawiono list zada, czasy ich realizacji oraz relacje nastpstwa: Zadanie
A B C D E F G H I J K L

4.

Czas realizacji (w minutach)


2,9 0,2 0,25 0,4 1,7 0,1 0,7 1,7 1,2 2,3 2,7 1,5

Zadania bezporednio poprzedzajce


brak brak A, B A, B C C, D D E, F, G H I I J, K

a.

b.

c. 5.

* Narysuj sie czynnoci. Za, e takt linii wynosi 240 sekund (4 minuty). Jaka jest teoretyczna minimalna liczba stanowisk roboczych? ** Przydziel zadania do stanowisk roboczych, wykorzystujc zasad najwikszego wolnego zadania (tj. w pierwszej kolejnoci przydzielaj najbardziej czasochonne zadania, ktrych dodanie do stanowiska nie spowoduje przekroczenia taktu). ** Ile stanowisk roboczych jest potrzebnych na Twojej linii? Jaki jest czas trwania cyklu? Jaki jest czas bezczynnoci?

Naczelnik urzdu skarbowego chce zorganizowa proces przetwarzania zezna podatkowych w formie kilku identycznych linii produkcyjnych (pracujcych przez 8 godzin dziennie). Rne zadania, czasy ich realizacji oraz relacje nastpstwa s przedstawione poniej. Naczelnik oczekuje, e kada linia bdzie przetwarzaa 150 zezna dziennie. Zostae poproszony o opracowanie ukadu dla wszystkich linii.

268 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego Czas realizacji (w minutach) Zadania bezporednio poprzedzajce
brak

Zadanie
A Otworzenie zeznania, porwnanie podanych danych z informacjami zawartymi w dokumencie tosamoci podatnika Sprawdzenie, czy dane wpisane w zeznaniu s zgodne z danymi zawartymi w komputerowej bazie danych Sprawdzenie poprawnoci najwaniejszych oblicze Wydrukowanie raportu doczanego do zeznania Przekazanie zeznania do ksigowoci (w celu dokonania zwrotu podatku lub obcienia konta podatnika) albo do dziau kontroli podatkowej Zaktualizowanie statusu zeznania w komputerowej bazie danych

0,75

1,25

C D E

2,50 0,50

B C

0,30

3,0

a. b.

c.

* Jaki jest takt kadej z linii? Jaka jest teoretyczna minimalna liczba stanowisk roboczych na kadej linii? ** Dokonaj podziau zada, wykorzystujc zasad najwikszego wolnego zadania. Oblicz czas trwania cyklu, czas bezczynnoci, procentowy udzia czasu bezczynnoci oraz opnienie efektywnoci dla powstaej linii. *** Znajc czasy realizacji poszczeglnych zada, okrel minimalny czas trwania cyklu. Jaka jest maksymalna dzienna liczba zezna, ktr moe przetworzy pojedyncza linia?

6.

Firma Omega Sp. z o.o. zajmuje si regeneracj czci samochodowych. W jej gwnym zakadzie funkcjonuje komrka zajmujca si regeneracj pomp paliwa. W poniszej tabeli przedstawiono list zada, czasy ich realizacji oraz relacje nastpstwa: Zadanie
A B C D E F G H

Czas realizacji (w sekundach)


100 150 93 120 86 84 65 15

Zadania bezporednio poprzedzajce


brak brak A B B C D, E F, G

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 269 a. ** Narysuj sie czynnoci. Kierownictwo rmy chciaoby, eby komrka regenerowaa 100 pomp dziennie. Jaki jest takt linii? Jaka jest teoretyczna minimalna liczba potrzebnych stanowisk roboczych? ** Dokonaj podziau zada, wykorzystujc zasad najwikszego wolnego zadania. ** Ile jest stanowisk roboczych w zaproponowanym przez Ciebie ukadzie? Jaki jest czas trwania cyklu dla caej linii? Jaki jest czas bezczynnoci? Procentowy udzia czasu bezczynnoci? *** Za, e kierownictwo rmy chce podwoi produkcj i oczekuje, e komrka bdzie regenerowaa 200 pomp dziennie. Czy przy obecnej strukturze zada jest to moliwe? Uzasadnij swoj odpowied.

b. c.

d.

7.

Wadze uniwersytetu opracoway omioetapowy proces sprawdzania skadanych co roku tysicy poda o przyjcie na studia. Dyrektor administracyjny uzna, e najlepszym sposobem wstpnej selekcji dokumentw bdzie wykorzystanie procesu liniowego. W poniszej tabeli przedstawiono czasy realizacji poszczeglnych zada oraz relacje nastpstwa pomidzy nimi: Zadanie
A B C D E F G H

Czas realizacji (w minutach)


1,2 1 0,65 1,1 1,3 0,7 0,8 0,9

Zadania bezporednio poprzedzajce


brak A B B C D D E, F, G

a.

b. c.

d.

** Narysuj sie czynnoci. Za, e uniwersytet musi w szczytowym okresie przetwarza 30 poda na godzin. Jaki jest takt linii? Jaka jest teoretyczna minimalna liczba potrzebnych stanowisk roboczych? ** Dokonaj podziau zada, wykorzystujc zasad najwikszego wolnego zadania. ** Ile jest stanowisk roboczych w zaproponowanym przez Ciebie ukadzie? Jaki jest czas trwania cyklu dla caej linii? Jaki jest czas bezczynnoci? Jaki jest procentowy udzia czasu bezczynnoci i opnienie efektywnoci? *** Jaki jest teoretycznie najkrtszy czas trwania cyklu przy obecnej strukturze zada? Na jak ilo poda przetwarzanych w cigu godziny przekada si ta warto?

8.

Jako nowy kierownik do spraw infrastruktury zostae poproszony o rozdzielenie czterech pomieszcze mieszczcych si na czwartym pitrze biurowca Twojej rmy pomidzy cztery dziay. Poniej znajduje si plan pitra z zaznaczonymi odlegociami pomidzy pomieszczeniami.

270 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

Dzienna liczba przemieszcze pomidzy dziaami ksztatuje si nastpujco: Dzia


1. 2. 3. 4.

1
10 5 30

2
60 40

50

Opracuj przynajmniej dwa alternatywne ukady. Jaka jest najwiksza moliwa liczba kombinacji? Ktry z opracowanych przez Ciebie ukadw jest lepszy? Dlaczego? 9. Dr Marek Judymowicz otwiera now klinik dla sportowcw i zastanawia si nad sposobem rozlokowania w pomieszczeniach przychodni szeciu dziaw, takich jak: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poczekalnia. Recepcja. Archiwum i pomieszczenie subowe. Gabinet lekarski. Gabinet zabiegowy. Fizjoterapia.

Poniej znajduje si plan kliniki. Kade z szeciu pomieszcze jest wystarczajco due, eby pomieci dowolny dzia funkcjonalny. Doktor Judymowicz chce jednak (z oczywistych wzgldw), eby poczekalnia znajdowaa si tu przy drzwiach wejciowych. Odlego pomidzy pomieszczeniami majcymi wspln cian wynosi okoo 4,5 metra, natomiast pomidzy pomieszczeniami stykajcymi si rogami okoo 7,5 metra. Pomieszczenia A i E oraz B i F dzieli okoo 9 metrw, za dystans pomidzy pomieszczeniami A i F oraz B i E wynosi mniej wicej 12 metrw.

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 271

Dr Judymowicz oszacowa, e dzienna liczba przemieszcze pacjentw i pracownikw pomidzy rnymi dziaami bdzie nastpujca: Archiwum, Gabinet Gabinet Fizjoterapia pom. sub. lekarza zabiegowy

Poczekalnia Recepcja
Poczekalnia Recepcja Archiwum, pom. sub. Gabinet lekarza Gabinet zabiegowy Fizjoterapia 100 0 35 15 50 150 5 5 10

10 10 15 5 40 0

a. b.

c.

** Skoro dr Judymowicz chce, eby recepcja znajdowaa si przy wejciu, ile jest moliwoci rozmieszczenia dziaw w klinice? ** Wykorzystujc powysze informacje, opracuj jak najlepsze rozwizanie, a nastpnie oblicz cakowity przebywany dystans w tym ukadzie. *** Wybierz teraz dwa dziay, ktre zamienisz miejscami (oprcz recepcji). Czy odpowiednio je dobierajc, moesz udoskonali swoje rozwizanie? Uzasadnij odpowied.

10. Biuro projektw Konstruktor przeprowadza si do starego, stylowego

budynku o dosy nietypowym ukadzie pomieszcze:


Odlegoci (w metrach) pomidzy pokojami s nastpujce:

Pomieszczenie
A B C D E

A
14 8 14 18

B
8 20 14

8 8 14

272 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego a dzienna liczba przemieszcze pomidzy dziaami ksztatuje si tak: Dzia
1. 2. 3. 4. 5. 6.

1
23 24 13 21 60

2
52 5 56 15

17 28 57 25 3 42

Wykorzystaj logik minimalnego przebywanego dystansu w celu opracowania potencjalnego rozmieszczenia dziaw w pracowni Konstruktor. Jakie inne informacje w tym czynniki jakociowe mog Ci by potrzebne do zdeniowania najlepszego rozwizania?

STUDIUM PRZYPADKU
PROCESY PRODUKCYJNE I USUGOWE LOGANVILLE WINDOW TREATMENTS
Wprowadzenie Firma Loganville Window Treatments (LWT) majca siedzib w Loganville w stanie Georgia od niemal pidziesiciu lat produkuje okiennice wewntrzne sprzedawane za porednictwem sklepw z artykuami do dekoracji wntrz. Rysunek 7.21 przedstawia kilka przykadowych wzorw okiennic wytwarzanych przez LWT. Wczeniejsze procesy produkcyjne i usugowe (2004) Przez dugi czas rma LWT produkowaa ograniczony asortyment standardowych produktw. Przedsibiorstwo wytwarzao zawsze 6 modeli okiennic w piciu normatywnych wymiarach, co dawao 30 moliwych wyrobw kocowych. Firma produkowaa je seriami liczcymi od 500 do 1000 sztuk (w zalenoci od popularnoci danego modelu i rozmiaru) i skadowaa w zakadowym magazynie wyrobw gotowych. Gdy sklep skada zamwienie, producent wysya produkty z magazynu lub czeka do momentu zakoczenia produkcji nastpnej partii. Wyroby LWT byy sprzedawane za porednictwem niezalenych sklepw z artykuami do dekoracji wntrz, zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Firma wysyaa do nich katalogi, ktre detalici pokazywali potencjalnym klientom. Zadaniem sklepu byo uzgodnienie ceny z nabywc, upewnienie si, e zamwiono w LWT waciwy model okiennicy o odpowiednim rozmiarze oraz rozwizywanie ewentualnych problemw. W efekcie rma LWT nie miaa prawie w ogle kontaktu z ostatecznymi nabywcami. Obecne procesy produkcyjne i usugowe (2005) W 2004 roku import tanich okiennic z Chin zmusi rm LWT do zastanowienia si nad swoim modelem dziaalnoci. Dziki niskim kosztom pracy (rwnym 1/15 kosztw pracy ponoszonych przez LWT) chiscy producenci mogli znacznie taniej wytwarza dokadne kopie wyrobw LWT i sprzedawa je za porednictwem hurtowni zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Tradycyjni klienci LWT sklepy z artykuami do dekoracji wntrz coraz czciej wybierali to rdo zaopatrzenia. Firma postanowia odpowiedzie na atak. Jak mwi Chuck Keown, prezes przedsibiorstwa: Jedynym staym rdem naszej przewagi nad Chiczykami jest lokalizacja w Stanach Zjednoczonych, blisko ostatecznych nabywcw. Od teraz bdziemy wic produkowa na

ROZDZIA 7 Wybr procesu oraz decyzje dotyczce organizacji produkcji i usug 273

RYS U NEK 7. 21. Przykadowe produkty rmy LWT indywidualne zamwienia klientw. Bdziemy wsppracowa bezporednio z konsumentami, wytwarzajc okiennice w dowolnym rozmiarze i w stylu okrelonym przez nabywc. To oznacza, e nie bdziemy ju mogli produkowa serii liczcych kilkaset sztuk i skadowa wyrobw w magazynie. Bdziemy raczej musieli nauczy si wytwarza po kilka okiennic w unikatowym wymiarze, jeli tego wanie bd sobie yczyli nasi klienci. Jeli chodzi o usugi i marketing, bdziemy przyjmowali zamwienia bezporednio od nabywcw, ktrych bdziemy pozyskiwali za porednictwem internetu i katalogw. Pytania 1. Jaki proces produkcyjny wykorzystywaa rma LWT do 2004 roku? Jaki by stopie indywidualizacji jej wyrobw? Gdzie dochodzio do indywidualizacji? Wykorzystujc tabel 7.3 i rysunek 7.12, sprbuj opisa usugow stron dziaalnoci LWT przed 2005 rokiem. Jakie byy aspekty zarzdzania procesem usugowym? Jaki rodzaj procesu produkcyjnego zostanie wprowadzony w wyniku zmian proponowanych przez Chucka Keowna? Jaki bdzie stopie indywidualizacji produktw LTW? Gdzie bdzie dochodzio do indywidualizacji? 4. Wykorzystujc tabel 7.3 i rysunek 7.12, sprbuj opisa usugow stron dziaalnoci LWT po 2005 roku. Jakie bd nowe aspekty zarzdzania procesem usugowym? Sporzd list 8 10 zada, ktre trzeba wykona, aby wprowadzi zmiany przewidywane przez prezesa rmy. Czy nowym modelem rmy bdzie atwiej zarzdza ni starym? Uzasadnij odpowied. Bdziemy pomagali klientom wybiera modele najbardziej odpowiadajce ich potrzebom i pomoemy dokona odpowiednich pomiarw, a ewentualne problemy rwnie bdziemy rozwizywali wsplnie z nimi. Oczywicie, wymaga to radykalnej zmiany modelu dziaalnoci. Oznacza to jednak rwnie moliwo podniesienia cen wyrobw i nawizania wizi z klientami, ktrych nasi chiscy konkurenci nie bd mogli skopiowa. Wedug mnie to dla nas jedyna moliwo przetrwania.

2.

5.

3.

274 CZ II Tworzenie rodowiska operacyjnego

BIBLIOGRAFIA
Ksiki i artykuy
J.F. Cox, J.H. Blackstone (red.), APICS Dictionary, wyd. X, APICS, Falls Church, Virginia 2002. R. Hayes, S. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, Wiley, New York 1984. T. Hill, Manufacturing Strategy: Text and Cases, Irwin, Homewood, Illinois 1994. J. Magretta, The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computers Michael Dell, Harvard Business Review 76, nr 2 (marzec kwiecie 1998), s. 73 84. R. Schmenner, How Can Service Businesses Survive and Prosper?, Sloan Management Review 27, nr 3 (wiosna 1986), s. 21 32. R. Schmenner, M. Swink, On Theory in Operations Management, Journal of Operations Management 17, nr 1 (1998), s. 101.

You might also like