CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1

MARCO NORMATIVO

2.1.1 LEYES MERCANTILES Entre las leyes que rigen las actividades del sector industrial se mencionan: Cdigo de Comercio: Los comerciantes, los actos de comercio y las cosas mercantiles se regirn por las disposiciones contenidas en este cdigo1.

Ley de Procedimientos Mercantiles: Los procedimientos aplicables a los juicios o diligencias mercantiles, se regirn por las disposiciones contenidas en esta ley.2

Ley de la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles: La Superintendencia ejercer la vigilancia por parte del Estado, sobre comerciantes, tanto nacionales como extranjeros y sus administradores, en cuanto al cumplimiento de sus obligaciones mercantiles y contables.3

Ley de Proteccin al Consumidor: La presente ley tiene por objeto salvaguardar el inters de los consumidores, estableciendo normas que los protejan del fraude, abuso dentro del mercado.4

1 2

Recopilacin de Leyes Mercantiles, Cdigo de Comercio, Editorial Jurdica Salvadorea, 2003, Pg. 5 Recopilacin de Leyes en Materia Mercantil, Ley de Procedimientos Mercantiles, Editorial Lis, 2002, Pg. 253. 3 Recopilacin de Leyes en Materia Mercantil, Ley de la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles, Editorial Lis, 2002, Pg. 332 4 Recopilacin de Leyes en Materia Mercantil, Ley de Proteccin al Consumidor, Editorial Lis, 2002, Pg. 393.

2.1.2 LEYES TRIBUTARIAS Ley Orgnica de la Direccin General de Impuestos Internos: Es la encargada de aplicar y hacer cumplir las leyes que tratan sobre impuestos, tasas y contribuciones fiscales, cuya tasacin, vigilancia y control le estn asignados por la ley.5

2.1.3 LEYES LABORALES Cdigo de Trabajo: Tiene por objeto principal armonizar las relaciones entre patronos y trabajadores, estableciendo sus derechos y obligaciones, y se fundamenta en principios que tiendan al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores.6

2.2

MARCO HISTRICO Las nuevas formas de administrar, obliga a las empresas a adoptar tcnicas

administrativas que les permita estar actualizadas con las mejores prcticas y ser ms competitivas.

Compaas como International Business Machines (IBM) y Xerox han aplicado Benchmarking siendo esta ltima la que en 1979 otorga una nueva definicin a este trmino. Xerox aplic Benchmarking interno estudiando las prcticas de fabricacin de Estados Unidos frente a las prcticas de Xerox en Fuji , Japn.

En El Salvador se han realizado estudios de Benchmarking principalmente en San Salvador, entre los que se mencionan: Benchmarking competitivo en la industria hotelera y Benchmaking en los mercados municipales.

Recopilacin de Leyes Tributarias, Ley Orgnica de la Direccin General de Impuestos Internos, Editorial Lis, 2003, Pg. 8 6 Recopilacin de Leyes Laborales, Cdigo de Trabajo, Editorial Lis, 2003, Pg. 27

En la Zona Oriental no se han realizado investigaciones sobre Benchmarking por lo que se considera importante realizar este estudio a fin de contribuir a lograr la Competitividad de las empresas fabricantes de muebles de madera.

2.3

MARCO TERICO

2.3.1 BENCHMARKING 2.3.1.1 DEFINICIONES: Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.7 Del concepto anterior se refleja:

El Benchmarking es un proceso, una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; midiendo el desempeo (propio y ajeno); lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Sistemtico (estructurado, formal, analtico, organizado) secuencia coherente y esperada de funciones que pueden ser repetidas por cualquier miembro de la organizacin.

Continuo (a largo plazo) tiene lugar en un perodo de tiempo extenso con un comportamiento de la empresa cambiante a lo largo de dicho perodo.

Michael J. Spendolini, Benchmarking (Colombia, Grupo Editorial Norma, 1994) Pg. 11

Evaluar (entender, diagnosticar, medir, comparar). El Benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de preguntas. Es mediante el proceso de medicin, evaluacin, como se produce la informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones.

Productos, Servicios Procesos de trabajo (prcticas comerciales, operaciones, funciones). El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin; es til para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Se establece que si algo puede ser medido, puede ser aplicado en Benchmarking.

Organizaciones (compaas, instituciones). El Benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares.

Reconocidas (acreditadas, identificadas). El proceso parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son reconocidas en el rea examinada. Por lo general se hacen contactos con analistas o expertos.

Representantes de las mejores prcticas (las mejores en su clase de clase mundial). Se someten al proceso de investigacin y anlisis a todas aquellas organizaciones ms avanzadas en lo que respecta a la materia.

Realizar mejoras organizacionales (hacer una comparacin organizacional). Una vez completado el Benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que comprende diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio.

Es un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria.8

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria9.

2.3.1.2 OBJETIVOS Con la aplicacin de un modelo de Benchmarking se pretende: Hacer una comparacin organizacional. El Benchmarking es un proceso investigativo, que busca informacin del accionar de otras empresas, cuyo objetivo es hacer una comparacin de productos y procesos realizados donde se busca aprender de uno mismo y de los dems. Desarrollar una red de informacin, vlida y confiable del asunto especfico que se est investigando. Igualar o superar las mejores prcticas industriales. Uno de los objetivos es la bsqueda de actividades industriales y funcionales o de resultados que se puedan considerar como los mejores de su clase, retomar estas prcticas y superarlas. Establecer prioridades. El Benchmarking no pretende investigar todo de todos, sino priorizar las actividades que darn un mayor aporte a la organizacin. Realizar mejoras organizacionales. El objetivo final es realizar cambios que lleven a las empresas a tener mejoras organizacionales.

Harold Kontz, Heinz Weihrich, Administracin una Perspectiva Global Mexico, 11 Edicin,1998, Pg. 642 9 Segn David T. Kears

2.3.1.3 IMPORTANCIA El objeto fundamental de un plan de Benchmarking, es la bsqueda continua de la excelencia y su objeto final ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo ms alto. Adems proporciona una forma de descubrir y comprender las mejores prcticas que pueden aplicarse a los procesos de trabajo de las empresas para realizar mejoramientos transcendentales. Por otra parte se puede aplicar a cualquier actividad o prctica que pueda definirse. Todo lo que hacen las organizaciones puede ser objeto de Benchmarking; porque; todo es susceptible de ser investigado, comparado y mejorado.

2.3.1.4 TIPOS DE BENCHMARKING Existen tres tipos principales: 2.3.1.4.1 COMPETITIVO Su objetivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de la organizacin. El Benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. 2.3.1.4.2 INTERNO En el Benchmarking interno existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin, los cuales pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la misma. El objetivo es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin. 2.3.1.4.3 FUNCIONAL El Benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicio y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidores directos de su

organizacin; con el objeto de identificar

las mejores prcticas de cualquier tipo de

organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a estudio. 2.3.1.5 MODELO DE PROCESO DE BENCHMARKING El proceso consta de cinco etapas (figura 1) cada una de los cuadros define un conjunto de actividades especficas y ordenadas en una secuencia lgica. Etapas del Proceso de Benchmarking

5 Actuar

1 Determinar a qu se le va a hacer Benchmarking

4 Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking

El proceso de Benchmarking

2 Formar un equipo de Benchmarking

3 Identificar los socios del Benchmarking

Figura 1

Por qu un modelo circular? La mayora de los modelos incluyen una seal en su paso o fase final para reciclar o reiniciar. Por lo que es necesario reevaluar la informacin peridicamente porque los productos o procesos que son objeto de Benchmarking son dinmicos y cambian con el tiempo. El mensaje intrnseco que hay en un modelo que aboga por el continuo mejoramiento y el reciclaje trae a la mente la idea de un crculo. Aunque las cinco etapas del proceso no ganan ningn significado especial por estar dibujado en un crculo, el grfico indica continuidad, observando las flechas que rodean el crculo: se deduce que el proceso es activo, est en movimiento, es continuo.

2.3.1.6 LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING 2.3.1.6.1 PRIMERA ETAPA: DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMARKING Esta etapa comienza con una pregunta fundamental Quin es el cliente para la informacin?. Cliente en este contexto significa usuario. Una vez comprendidas las necesidades bsicas del usuario, se puede iniciar el proceso de desarrollo de medidas especficas.

2.3.1.6.1.1 DEFINIR QUIENES SON LOS CLIENTES PARA LA INFORMACIN El paso inicial para desarrollar un plan de Benchmarking y decidir a qu se le va a realizar, es identificar al cliente para la informacin y quien la usar. Este paso es importante por las siguientes razones: El cliente identifica las necesidades especficas de informacin. En la mayora de los casos el cliente es un individuo o un grupo que tiene una necesidad crtica. El cliente establece un lmite de tiempo para conducir la investigacin.

Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo del proyecto de Benchmarking.

Otra manera de definir los clientes es preguntar. Quin utilizar la informacin? o De quin son las necesidades que hay que entender antes de lanzar una investigacin?.

2.3.1.6.1.2 EL DIAGNSTICO DEL CLIENTE El diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del proceso. El formato de diagnstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como los clientes para la actividad de Benchmarking. El propsito de estas entrevistas es en primer lugar que los individuos comprometidos en el proceso hayan entendido claramente las necesidades de los clientes. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente puede no haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.

CUADRO N 1 Necesidades del cliente para el Benchmarking

1 gg Clientes para Informacin de Benchmarking

Tipos de Benchmarking

Tipos de informacin

Uso de la informacin

-Alta administracin -Equipo de Benchmarking -Otros empleados -Socios de Benchmarking

-Interno -Competitivo - Funcional

-Productos, servicios -Procesos de trabajo -Funciones de apoyo -Desempeo organizacional -Estrategia

-Planificacin estratgica -Pronstico -Nuevas ideas -Comparaciones (producto, procesos) -Fijacin de metas

8 Alcance de la actividad de Benchmarking

Cantidad de informacin

Calidad de informacin

Expectativas de informes

-Nivel de Validacin y Confiabilidad

-Formato -Frecuencia -Mantenimiento

-Evento que ocurre una sola vez -Peridicamente -Continuo

Los puntos que deben discutirse como parte del proceso de diagnstico son los siguientes: La identificacin de los clientes: Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usar la informacin. Estos clientes pueden ser el gerente que designa (alta administracin), los miembros del equipo de Benchmarking y otros usuarios internos o potenciales de la informacin.

Tipos de Benchmarking: El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad del Benchmarking. Especficamente, Hay una necesidad interno, competitivo o funcional o una combinacin de los tres?. La intencin y los objetivos del cliente se puede diagnosticar estableciendo las clases de Benchmarking deseados.

Tipos de informacin: Cul es el foco de la informacin definido por la necesidad demostrada? Se encuentra el foco en los productos y servicios, en los procesos de trabajo, en los indicadores del desempeo organizacional o en algn otro aspecto de la organizacin?. Las consecuencias de las actividades del Benchmarking son fuertemente afectadas, es decir que el proceso es una actividad compleja y se incrementa a medida que el proceso avanza, por lo que es aconsejable trabajar con el cliente para desarrollar un objetivo de medida especfica.

Uso de la informacin: Especficamente, Se requiere para hacer comparaciones de productos o procesos?, Para desarrollar planes estratgicos?, Cmo una fuente de

estmulos y de nuevas ideas?, Para fijar metas? El uso que se piensa hacer incide en la cantidad de esfuerzo necesario para identificar y recopilar esa informacin.

Cantidad de informacin: La cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este proceso puede ser muy extensa de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente.

Calidad de informacin: La totalidad de la informacin recopilada en una investigacin de Benchmarking es de alta calidad. Sin embargo se pueden hacer algunas distinciones, tales como el nivel de validacin, confiabilidad. El hecho de asegurar la validez y la confiabilidad incrementa la cantidad de tiempo y de recursos necesarios.

Expectativas de informes: Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados vara notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos formatos de informes de Benchmarking requieren una narracin extensa para describir el proceso o sus resultados. Algunas son tablas con muy poca narracin, otras organizaciones no generan en absoluto informes especficos si no que incorporan la informacin en una base de datos en forma de breves resmenes del proyecto que puedan ser accesibles para los clientes y para otros empleados, segn las necesidades.

Alcance de la actividad de Benchmarking: Se refiere a la frecuencia de actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente en este sentido cambian, pero en general forma una de estas tres categoras:

1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de Benchmarking es definida como un evento nico con una fecha de iniciacin y una de terminacin, con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. 2. Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis, como una prctica empresarial comn y planifican sus actividades de Benchmarking de acuerdo con el calendario regular. 3. Actividad contina: La actividad continua del Benchmarking es constante y por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez.

2.3.1.6.2 SEGUNDA ETAPA: FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING Es importante identificar tempranamente quin va a participar en el proceso para conocer que clases de personas se necesitan y cuntos van a participar.

2.3.1.6.2.1 EL BENCHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE EQUIPO El proceso lo pueden realizar individuos, pero se recomienda que lo lleve a cabo un equipo de trabajo. El equipo de trabajo se justifica por las siguientes razones: Un grupo de empleados de una organizacin muchas veces puede ser el cliente primario de la informacin. Estos empleados son los beneficiarios del proceso y son los responsables de implementar los cambios basndose, en parte en los resultados de la investigacin. Otra buena razn es el nivel de pericia funcional y de experiencia laboral que un equipo representa. Equipo en lugar de grupo. El Benchmarking no es un proceso corto ni sencillo, por lo que requiere de un equipo de trabajo que posea un propsito comn o una meta,

coordinacin, cooperacin, comunicacin, motivacin; y esto es las que separa a los equipos de los grupos. Grupo significa ms de una persona. Para este tipo de proyecto definitivamente se necesita un equipo.

2.3.1.6.2.2 QUIN EST INVOLUCRADO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING? Es necesario identificar las personas con las que se debe tener contacto para llevar a cabo la investigacin. Entre los que podran ayudar a iniciar, mantener y expandir las actividades del proyecto estn:

Especialistas Internos Especialistas Externos Los Empleados

2.3.1.6.2.3

EL

EQUIPO

DE

BENCHMARKING:

FUNCIONES

RESPONSABILIDADES La estructura bsica se describe como un conjunto de crculos interceptados que demuestra flexibilidad, la estructura del equipo debe permitir que estos especialistas o personas que apoyan el proyecto entren en el equipo y salgan de l con un alto grado de facilidad y flexibilidad. (Ver figura N 2).

Figura No. 2 Estructura tpica de un equipo de Benchmarking

Cliente Gerente de Proyecto Apoyo al Proyecto/ Proceso

Facilitador

Equipo de Benchmarking - Recopiladores de datos - Analistas

2.3.1.6.2.4 CARACTERSTICAS DE UN PRACTICANTE DE BENCHMARKING EFICIENTE Los miembros del equipo deben reunir ciertos requisitos que deben considerarse antes de embarcarse en un proyecto. Hay cuatro caractersticas especficas que es necesario considerar: Experiencia funcional. Deben ser expertos en sus reas de especializacin funcional. Estos individuos deben estar por encima del promedio; ya que ellos representan las oportunidades para mejorar la organizacin; deben tener la capacidad de distinguir la informacin til de la intil. Credibilidad. Un empleado debe tener cierta cantidad de credibilidad en su propia organizacin, lo mismo que en los socios del Benchmarking. De no ser as las recomendaciones que realice no tendrn influencia para ser tomadas en cuenta y puedan ser llevadas a la prctica.

Habilidades de comunicacin. Esta habilidad comprende las comunicaciones escritas, pero se refiere ms a las habilidades verbales. No sirve de nada que se tenga conocimiento del tema sino se puede explicar o si las preguntas no se pueden contestar con eficiencia.

Espritu de equipo. Se deben tener la capacidad de funcionar como miembros de un equipo. Entre los atributos de un equipo estn el espritu de cooperacin, la habilidad de saber escuchar, lograr consenso y el respeto por las opiniones de los dems.

2.3.1.6.3 TERCERA ETAPA: IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING Comprende la identificacin de los socios, definiendo a stos, como cualquier persona u organizacin que da informacin relacionada con la investigacin. El punto central de esta etapa es la informacin que dan los empleados, expertos, analistas, investigadores, su organizacin, otras organizaciones, el gobierno, universidades, etc. Todas estas fuentes son socios potenciales del Benchmarking.

Red de Informacin de Benchmarking Esta puede evolucionar con el tiempo a tal punto que pueda localizarse la informacin

que se necesita con un alto grado de eficacia. Formar una red tiene varias ventajas. En primer lugar, se puede reducir la lista de contactos. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de datos, no tendr que empezar su bsqueda desde el comienzo.

Identificacin de Recursos de Informacin

Para esto se debe cuestionarse lo siguiente:

1.

Dnde estn las fuentes confiables y vlidas?. El reto es encontrar ese conjunto de datos que es directamente aplicable al asunto que se est sometiendo a Benchmarking.

2.

A qu fuentes tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes vlidas y confiables, otras es tener acceso a esas fuentes para obtener respuestas satisfactorias de ellas. Lo importante es identificar los socios que darn informacin til en la bsqueda de mejores prcticas y el mejoramiento continuo.

La Bsqueda de las Mejores Prcticas: Las fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar las

compaas de mejores prcticas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Menciones y premios especiales. Atencin de los medios de comunicacin. Asociaciones profesionales. Informes independientes. Comentarios profesionales. Los asesores. Recursos gubernamentales. Expertos de la materia. Grupos de inters especial. Empleados. Socios del Benchmarking. Fuentes extranjeras de recursos.

2.3.1.6.4 CUARTA ETAPA: RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN DE BENCHMARKING. Una vez que se han identificado los socios, el siguiente paso es considerar los mtodos de recopilacin de informacin que se utilizarn. Los cuales son:

Entrevistas Telefnicas: Es la herramienta ms valiosa para el investigador debido a que en un perodo corto de tiempo puede solicitarles a muchas fuentes que le contesten preguntas.

Entrevistas Personales/Visitas de Campo: Consiste en arreglar encuentros personales y si es posible, se puede acordar hacer reuniones en sus sitios de trabajo. En las entrevistas personales casi siempre se obtiene una informacin de ms alta calidad que en las entrevistas o sondeos telefnicos.

Encuestas: Las encuestas son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.

Publicaciones/Medios de Comunicacin: Elegir las publicaciones que se examinarn como parte de la investigacin a veces es difcil en razn del nmero de recursos que puedan haber disponibles.

Investigacin de Archivos: Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc.

2.3.1.6.3.1 ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a planificar las actividades de recopilacin y anlisis de datos:

Empiece con un bosquejo. Se organiza la recopilacin de datos alrededor de un bosquejo que enumere los temas especficos de las actividades.

Utilice una matriz de informacin. Es simplemente un instrumento que identifica la informacin que se est recopilando.

Analice por fases. Una de las realidades de organizar los datos es que talvez tenga que considerarse o interpretarse por fases.

Resuma sus datos. La manera ms directa de resumir la informacin es desarrollar otro conjunto de matrices que resuma las anteriores.

El siguiente paso es analizar los datos, para ello se debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: Verificar para saber si hay informacin errnea. Identificar patrones. Identificar omisiones y desplazamientos. Detectar informacin fuera de lugar. Sacar conclusiones: - Documentando sus propios procesos internos. - Conocer sus propias fortalezas y debilidades. - Determinar las diferencias en el desempeo.

2.3.1.6.5 QUINTA ETAPA: ACTUAR El objetivo primario de Benchmarking es ponerse en accin. Las actividades bsicas que tienen lugar en la etapa de accin son las siguientes:

2.3.1.6.5.1 PRODUCCIN DE UN INFORME DE BENCHMARKING Este debe cumplir con los siguientes propsitos: Dar un informe a los clientes. Servir de resumen de los datos recopilados y analizados. Ofrecer un registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso y de los contactos claves del proyecto. Aprovechar como producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa. Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas.

2.3.1.6.5.2 CONTENIDO DEL INFORME El informe debe reunir los siguientes requisitos: Declaracin de necesidad/propsito. Es la declaracin de motivacin para hacer el anlisis del Benchmarking. Identificar los clientes del proyecto. Detectar las necesidades de informacin del cliente en cuanto a calidad y cantidad, fechas de entrega y necesidad de formatos. Reconocer los miembros del equipo por nombre, organizacin, ttulo del cargo y direccin del sitio de trabajo. Describir el proceso de orientacin y capacitacin del equipo, cantidad de tiempo que cada miembro dedica a la tarea y las responsabilidades claves. Desarrollar el calendario del proyecto y anotar las fechas de reuniones. Presentar un bosquejo de datos con las categoras generales de informacin. Fuentes de informacin.

Metodologa. Resultados/resumen. Relatos. Anlisis.

2.3.1.6.5.3 PRESENTACIN DE RESULTADOS A LOS CLIENTES DE BENCHMARKING Es una versin oral del informe que brinda a los clientes la oportunidad de hacer preguntas. Los informes y las presentaciones brindan la oportunidad de aumentar la audiencia para los resultados y de estimular la accin para iniciar el cambio.

2.3.1.6.5.4 IDENTIFICACIN DE POSIBLES MEJORAS DE PRODUCTOS Y PROCESOS En el que se reevalan las necesidades del cliente implementando mejoras basndose en los siguientes factores: Nuevas necesidades del cliente, fondos (Recursos humanos y financieros), tiempo, nivel de inters, suposiciones de mejora para el producto/proceso original.

2.3.1.6.5.5 RESULTADO DE LAS MEJORAS Las mejoras de los productos y procesos realizados por el equipo de Benchmarking generalmente producen los siguientes resultados: Mejoramientos de productos y procesos. Modificar los productos o procesos actuales: Aprender. Es simplemente la oportunidad de aprender algo nuevo y aportarlo a la organizacin. Formar redes funcionales. A medida que los individuos participan en las actividades de Benchmarking en forma continua, van estableciendo diversos contactos profesionales en su propia organizacin.

2.3.1.6.5.6 VISIN DEL PROYECTO EN SU TOTALIDAD: Se produce un informe, se comunican los resultados a otros, se implementan mejoras en los productos o los procesos y se aplican al trabajo, lo aprendido.

2.3.2 COMPETITIVIDAD 2.3.2.1 GENERALIDAD La Competitividad no est en ser mejor que los dems, sino en saberse coordinar en toda la cadena: cliente proveedor, en sumar esfuerzos de todos, en conseguir resultados que armonicen con las circunstancias, en aprender unos a otros y el saber influir para trabajar por una causa comn. Aprender de la competencia y sta de uno, es un proceso que estimula la Competitividad.

2.3.2.2 DEFINICIONES La Competitividad es una opcin para ganar un lugar en el mundo a travs de la realizacin, la superacin y el progreso en tanto que el mundo a su vez se enriquece10.

Entendemos por Competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico11.

2.3.2.3 CUATRO PILARES DE LA COMPETITIVIDAD Para alcanzar la Competitividad a nivel de empresa, es importante incorporar a la misma los siguientes elementos:
10 11

Tijerina Limn, Serafn, Competitividad: Como ser Ejecutivo de Clase Mundial.(Mxico, 1 Edicin www.monografas.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml)

PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

INNOVACIN

PRODUCTIVIDAD

CAPACITACIN

Innovacin: Buscar nuevas formas de ver y hacer las cosas. Entendemos por innovacin un cambio trascendente o tambin incorporado al proceso productivo. Las empresas innovan para incrementar la calidad, la productividad y disminuir costos.

Capacitacin: Proceso mediante el cual se pretende proporcionar conocimientos y habilidades a los empleados, para que puedan desempear con eficiencia las actividades que realizan en una organizacin.

Productividad: El trabajo realizado en un tiempo determinado tiende a elevarse a medida que las empresas hacen uso ms eficiente de sus recursos humanos, tecnolgicos y de capital para producir ms, para que los productos y servicios sean los mejores.

Estrategia: Es la visin que permite a una empresa movilizar sus factores, recursos y ventajas en una cierta direccin, la que permite definir cmo, dnde y en qu momento compite la empresa obteniendo mejores beneficios.

ESTRATEGIA

2.3.2.4 LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS La Competitividad de las empresas est dada por la estructura del sector en que participan y la posicin relativa de stas dentro del sector. La primera determina las reglas bajo las cuales se compite, en tanto la segunda es la fuente de ventajas competitivas.

Lo que determina el xito de una empresa es la combinacin de la efectividad con la que lleva a cabo sus operaciones y su posicionamiento estratgico. La excelencia operacional se basa en la incorporacin de mejores prcticas de forma tal que se consiga mantener una posicin de costos atractivos. Pero una estrategia basada en mejores prcticas no es sostenible: se trata de correr la misma carrera solo que ms rpida. En otras palabras es cuestin de tiempo hasta que surja un competidor que pueda correr ms rpido. Las mejores prcticas se pueden imitar.

La verdadera estrategia se basa en tener un posicionamiento diferenciado. Esto es lo que crea cierta exclusividad y una posicin que es verdaderamente sostenible.

La prueba cida para saber si uno est ante una estrategia consiste en tener una propuesta de valor nico y contar con una cadena de valor distintiva.

2.3.3 MODELO DE BENCHMARKING Y COMPETITIVIDAD En la actualidad las organizaciones se desenvuelven en un ambiente cambiante y muy competitivo. Un Modelo contribuye a que las empresas alcancen Competitividad, posee una estructura que dirige paso a paso a aquellos que desean ser ms competitivos, lo importante es que as como va cambiando el entorno, el modelo se puede adaptar por que es dinmico, si las empresas cambian, modifican sus procesos, adquieren tecnologa de punta, cuentan con personal

calificado, etc. el Modelo tambin se adaptar a los cambios que ocurran con el tiempo a fin de que las empresas que apliquen Benchmarking sean siempre competitivas.

2.3.3.1 FACTORES DE PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN A LOS QUE SE LES HAR BENCHMARKING PARA IDENTIFICAR LAS MEJORES PRCTICAS En la primera etapa del Modelo se determina a qu se le va hacer Benchmarking, en este caso se han tomado factores de produccin y comercializacin.

2.3.3.1.1 FACTORES DE PRODUCCIN a. Mano de Obra: Es el esfuerzo humano que interviene en el proceso de transformacin de materia prima en productos terminados.12 La mano de obra se clasifica en: Calificada: Es aquella que se ha preparado intelectual y tcnicamente para realizar un trabajo determinado. No calificada: Es aquella que no ha recibido preparacin para realizar su trabajo.

Incentivos y Prestaciones al Personal Incentivos: Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro, lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos13.

12 13

Garca Colin, Juan, Contabilidad de Costos, Pg. 42. www.monografas.com/trabajos11/Salartp/Salartp,shtmi#incent

Prestaciones: Las prestaciones son parte de la remuneracin indirecta que los empleados reciben en los diferentes niveles jerrquicos de la empresa. Estos representan medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados por la organizacin, tanto para estimular como mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad14.

b.

Materia Prima: Sustancia que entra en la composicin de los productos manufacturados o fabricados y que tiene que someterse a transformacin antes de darse al consumo15.

c.

Maquinaria y Equipo: Son aquellas que en combinacin con el hombre intervienen en el proceso productivo, transformando la materia prima en productos terminados.

2.3.3.1.2 FACTORES DE COMERCIALIZACIN a. Producto: Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas16.

Los productos deben tener calidad la cual consiste en la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas17.

b.

Precio: El precio es una variable que tiene gran importancia para la empresa y para el consumidor ya que el establecimiento de un precio adecuado en los productos permite

14

Goriano de Velis Evelin Emilia, Hernndez Rivas Enrique Alfonso, Tesis de Maestra en Administracin de Empresas, Universidad Tecnolgica, El Salvador. 15 Bran, Salvador Osvaldo, Diccionario de Economa, Edicin 1998, Pg. 499 16 Kotler Philip y Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing 6 Edicin, ao 2003, Pg. 278.
17

www.itL..edu.mx/publica/tutoriculo/produccini/tema2-5.htm.

que el consumidor los pueda adquirir as como tambin que la empresa alcance los objetivos que se propone.

Precio: Es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio18.

c.

Distribucin: Es el conjunto de actividades que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de produccin al de adquisicin y consumo. Desde el momento que un producto est terminado en fbrica hasta que est ubicado en cualquier establecimiento preparado para que una persona pueda adquirirlo, todo lo que ha pasado en el producto es el contenido de distribucin.

Canales de Distribucin: Es el camino a seguir por un producto o servicio para ir desde la fase de produccin a la de adquisicin y consumo.19

El camino de un canal de distribucin lo constituyen una serie de empresas y personas que se denominan intermediarios que son quienes realizan las funciones de distribucin. Por consiguiente, los intermediarios son empresas de distribucin situadas entre el productor y el consumidor final.

d.

Promocin: Son una serie de actividades para dar a conocer uno o varios productos, con propsitos de planear la informacin, ya sea dar a conocer o recibir, persuadir e influir en el comportamiento del comprador; con el objetivo de incrementar el volumen de ventas,

18 19

Kotler Philip y Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing 6 Edicin, ao 2003, Pg. 353. Daz Castro, Enrique, Distribucin Comercial, 2 Edicin, ao 1997, Pg. 3 y 6

mantener o mejorar la participacin en el mercado y crear un clima favorable para las ventas20.

Tipos de Promocin a. b. c. d. a. Venta personal. Publicidad. Promocin de ventas. Relaciones pblicas. Venta Personal Exposicin verbal en forma de conversacin con uno o ms compradores en potencia, para efectuar ventas21.

La venta personal puede utilizarse para fines de dar a conocer el producto o desarrollar preferencias por el producto, despertar inters en la gente, negociar los precios etc.

b.

Publicidad Es el conjunto de mtodos de comunicacin masiva utilizados para difundir informacin

destinada a dar a conocer un producto, una marca o una empresa. Su objetivo principal es vender. Funciones de la publicidad. a) b) c)
20 21

Lanzar un nuevo producto. Dar a conocer el producto. Explicar el producto.

Kotler Philip Direccin de Mercadotecnia Segn American Marketing Asociation (AMA)

d) e) f)

Recordarle eficientemente. Acreditar a la compaa. Inspirar confianza al cliente.

c.

Promocin de Ventas Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio22.

d.

Relaciones Pblicas Abarca una amplia gama de actividades comunicativas que contribuyen a crear actitudes

y opiniones positivas, respecto a una organizacin y sus productos23.

Los factores de produccin y comercializacin antes mencionados, permite comparar y evaluar cada uno de los criterios establecidos para recomendar las mejores prcticas.

2.3.3.2 CARACTERSTICAS DEL EQUIPO DE BENCHMARKING PARA LOGRAR LA EFECTIVIDAD EN LA INVESTIGACIN Debe cumplir con ciertos requisitos para formar parte del equipo los que se detallan en la propuesta, ya que de ello depender que la investigacin sea efectiva, que tenga credibilidad y que pueda aplicarse lo que se investigue.

2.3.3.3 IDENTIFICACIN DE SOCIOS DE BENCHMARKING QUE PERMITA COMPARTIR INFORMACIN Al identificar las personas, instituciones o empresas que proporcionen informacin, se determinan los socios, con el fin de compartir informacin y aprender unos de otros.
22 23

Kotler Philip, Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, 2003 Pg. 470 Stanton J. William, Fundamentos de Marketing II Edicin, 1999 Pg. 482

2.3.3.4 RECOPILACIN Y ANLISIS DE INFORMACIN PARA RECOMENDAR LAS MEJORES PRCTICAS Cuando se tiene toda la informacin necesaria, se analiza y se identifican las mejores prcticas que tienen las empresas, lo que permite hacer recomendaciones a los clientes de Benchmarking y aprender lo mejor de los mejores.