Las encuestas sobre el clima laboral y ambiente de trabajo en la empresa En el mundo de la gestin de empresas se est siempre en continuo movimiento.

Y hoy en da, podemos decir que en movimiento acelerado. El bombardeo de "tcnicas" de gestin, especialmente procedente de Estados Unidos, es continuo. Pero esta invasin de novedades es ms aparente que real. En muchas ocasiones son temas ya viejos y conocidos de antao, vestidos de nuevos ropaje. Podramos decir que, muchas veces, son "los mismos perros con distintos collares", para entendernos. Pero esto tiene, al menos, una gran ventaja: atraer la atencin de los gestores y directivos de empresas hacia temas de ms o menos relevancia. Ya se sabe que lo novedoso tiene siempre ms encanto. Esto no significa que no existan realmente tcnicas, mtodos o sistemas de gestin totalmente nuevos y que presentan y permiten una gran eficacia tras su implantacin. Ambas cosas existen y son compatibles. Pero, veamos un ejemplo de todo esto que est entrando en el mundo de la empresa. Se trata de "las encuestas sobre el clima laboral" de la empresa. En esencia, consisten en plantear la posibilidad de que todo o parte del personal de la misma se exprese, por escrito y en forma annima o identificada, acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa. Se pretende, de este modo, conocer la opinin real de todos los trabajadores de la empresa en diferentes aspectos. El objetivo es, por lo general, tratar de resolver aquellos problemas que ven la luz a travs de dichas encuestas, conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos, en suma, saber cuales son los puntos fuertes y dbiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales, quienes da a da hacen la historia de la empresa. No obstante, este asunto no es muchas veces asumible con facilidad por la direccin. Depende del talante de sta y de su estilo de mandar y dirigir. Tambin, de su liderazgo y de su creencia en el potencial de los trabajadores. Otras veces, es el miedo a conocer el juicio negativo que podra derivarse de la opinin crtica de los empleados. Esto frena a quienes temen esas opiniones o la desprecian olmpicamente. Estas actitudes medrosas o de no querer "or lo que no se quiere or", o temer que esas encuestas pueden deteriorar la imagen del director, gerente o directivos, son similares a aquello de ponerse la "venda sobre los ojos para no ver", e incluso lo de "matar al mensajero" para que no pregone malas noticias. En la actualidad, son cada vez ms las empresas que dentro de una poltica realista de conocer sus puntos dbiles y fuertes a los ojos de su entorno (clientes, proveedores, trabajadores) disean este tipo de encuestas. Adems, la nueva Norma ISO 9000: 2000 ha introducido como novedad importante el apartado 6.4 "Ambiente de trabajo" que dice "la organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto (o servicio)"

En otro documento de directrices, ISO 9004, se explica el "ambiente de trabajo" de este modo: " la direccin debera asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivacin, satisfaccin y desempeo del personal con el fin de mejorar el desempeo de la organizacin. La creacin de un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y fsicos, debera tomar en consideracin lo siguiente: Metodologas de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participacin activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal.

Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el equipo de proteccin. Ergonoma. La ubicacin del lugar de trabajo. Interaccin social. Instalaciones para el personal de la organizacin. Calor, humedad, luz, flujo de aire. Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminacin."" Y en otro lugar de ISO 9004, el apartado 8.2.4, se dice: "" Seguimiento y medicin de las partes interesadas. La organizacin debera identificar la informacin de medicin requerida para cumplir las necesidades de las partes interesadas ( diferentes de los clientes) en relacin a los procesos de la organizacin, con el fin de equilibrar la asignacin de recursos. Tal informacin debera incluir mediciones relativas al personal en la organizacin (.....) Ejemplos de medicin son los siguientes: a) Con respecto al personal de la organizacin, sta debera: ** recabar la opinin de su personal en relacin con la manera en la cual la organizacin satisface sus necesidades y expectativas, ** evaluar el desempeo individual y colectivo y su contribucin a los resultados de la organizacin.""

Qu clase de cuestiones se pueden plantear en un encuesta sobre clima laboral? Suelen diferenciarse las que corresponden al ambiente de trabajo fsico y condiciones ambientales de las que se refieren a cuestiones relativas al propio trabajo y a la actitud, motivacin y situacin del trabajador frente a aquel. En general, estos cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la empresa, suelen tocar los aspectos de:

Motivacin en el trabajo Posibilidades de creatividad e iniciativa Trabajo en equipo Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y sus jefes Satisfaccin en el puesto de trabajo y en la empresa Condiciones ambientales de la empresa Ergonoma del puesto de trabajo Sensacin del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo Innovacin Deseo de cambio Responsabilidad en el puesto de trabajo

Conocimiento de la relacin entre trabajo desarrollado por el trabajador y el conjunto del de la empresa y el producto o servicio final que llega al cliente. Satisfaccin en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, otras prestaciones sociales, etc) Visin de los directivos

Lgicamente, estas encuestas habrn de adaptarse a las circunstancias y situacin de cada empresa y a los objetivos reales que se pretendan alcanzar. La encuesta requiere, por otra parte, un sistema de cuantificacin y evaluacin que pretenda conocer los resultados obtenidos y poderlos comparar con los idneos o con otros del sector u otras empresas. Estos resultados, debidamente cuantificados, deben de servir para establecer objetivos de mejora y para mediciones y comparaciones futuras.

Debemos de advertir que segn sea el grado o intensidad del conocimiento que quiera tenerse del clima laboral de la empresa de que se trate, ser necesario construir cuestionarios ms o menos amplios en sus preguntas y objetivos. A continuacin exponemos la batera de preguntas que pueden integrar este cuestionario que mostramos. A cada pregunta ha de responderse con una de las siguientes puntuaciones: 1: 2: 3: 4: 5: SI SI sin duda alguna con alguna duda o matices

SI/NO ambas son vlidas NO con alguna duda o matices NO sin duda alguna

1) 2) 3) 4)

Su trabajo es totalmente fsico? Su trabajo es totalmente intelectual? Est satisfecho con su trayectoria en la empresa? De haber sabido cmo iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella? Le gusta su empresa? Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual? Se siente integrado en la empresa? La considera un poco como suya, como algo propio? Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa?

5) 6) 7) 8) 9)

10) Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de remuneraciones, la dejara? 11) Su puesto de trabajo (mesa, mquina, vehculo, mostrador, etc) le resulta agradable y familiar? 12) Su puesto de trabajo le resulta cmodo? 13) Acaba la jornada cansado a consecuencia de su puesto de trabajo? 14) Su silla, butaca, silln, el lugar en el que se sienta, si su puesto lo requiere, le resulta cmodo?

15) Le duele la espalda? 16) Se le cansa la vista? 17) Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo? 18) Deseara disponer de un puesto de trabajo mejor diseado, ms amplio y cmodo? 19) Es eso posible por el entorno suyo y el espacio de que se dispone en donde Vd, trabaja? 20) Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasin, por el diseo de su puesto de trabajo? 21) Tiene suficiente luz en su puesto o lugar de trabajo? 22) Hay suficiente luz ambiental en donde Vd, est trabajando? 23) Hace normalmente o con frecuencia calor? 24) Hace normalmente o con frecuencia frio? 25) Hay corrientes de aire en su puesto de trabajo? 26) Los servicios y aseos estn limpios? 27) Los servicios y aseos son suficientes para el personal de la empresa? 28) Los vestuarios estn limpios? 29) Existe un nivel de ruido molesto en su puesto de trabajo? 30) Hay msica ambiental o hilo musical? 31) Trabaja permanentemente ante una pantalla de ordenador? 32) Tiene algn filtro de proteccin? 33) Tiene Vd. muchas incidencias en el funcionamiento del equipo informtico que le inquieten e interrumpan su trabajo? 34) Le duele la espalda? 35) Su silla o silln es, a su juicio, adecuado? 36) Su ordenador es muy lento y se impacienta Vd. continuamente por esta circunstancia? 37) Su ordenador es muy rpido y de ltima generacin? 38) Tiene reflejos en la pantalla de su ordenador de luces, ventanas u otras?

39) Su pantalla est demasiado alta o baja para Vd? 40) Su impresora est demasiado lejos de Vd y le obliga a levantarse continuamente para ir a recoger lo que imprime?

41) Considera Vd que tiene bastante autonoma en su trabajo? 42) Considera Vd que dispone de bastante capacidad de iniciativa en su trabajo? 43) Depende por completo, habitualmente, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga o le mandan su jefe o jefes? 44) Prefiere cumplir rdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades? 45) Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre instrucciones. 46) Se siente realizado en su trabajo? 47) Se siente como una mquina o un robot en su trabajo? 48) Le atrae ms el trabajo que hacen los compaeros que le rodean? 49) Piensa Vd que le dan los peores trabajos o los ms pesados o rutinarios? 50) Considera Vd que es muy rutinario su trabajo? 51) Se lleva Vd bien con sus compaeros de trabajo? 52) Tiene problemas con alguno o algunos de ellos? 53) Piensa que existe lucha o pugna entre sus compaeros, para subir o mejorar, a costa de ese compaerismo? 54) Cree que Vd y sus compaeros se llevan bien y forman una pia? 55) Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentira por sus compaeros? 56) Le ayudaron, cuando entr en la empresa, alguno o algunos de sus compaeros en sus primeros dias?

57) Le han desanimado sus compaeros alguna vez con relacin a su empresa, a su remuneracin, a su futuro profesional? 58) Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compaeros de trabajo? 59) Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre compaeros suyos de trabajo? 60) Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compaeros en la empresa? 61) Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

62) Su jefe o jefes son demasiado exigentes, a su juicio, con Vd. en su trabajo? 63) Siente que existe falta de comprensin hacia Vd. por parte de su jefe o jefes? 64) Considera a su jefe autoritario? 65) Considera a su jefe participativo? 66) Trabaja con su jefe y compaeros, a su juicio, en autntico equipo? 67) Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes? 68) Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre Vd o sus compaeros? 69) Considera que tiene Vd un jefe ecunime y con personalidad? 70) Considera que tiene Vd. un jefe distante y con el que no tiene comunicacin alguna? 71) El puesto que ocupa en la empresa est en relacin, en su caso, con la titulacin acadmica que Vd. tiene? 72) El puesto que ocupa en la empresa est en relacin, en su caso, con la experiencia anterior que Vd. tena cuando entr en ella? 73) Se considera infravalorado por el puesto de trabajo que ocupa en su empresa? Piensa que los puestos mejores o ms importantes que el suyo estn ocupados por personas de menos nivel, capacidad y experiencia que Vd.? Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, est suficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes?

74)

75)

76) Deseara cambiar de puesto de trabajo, aun sin cambio en la remuneracin? 77) Considera que hace Vd., en su puesto de trabajo, ms cosas o tiene ms funciones que los compaeros de su entorno, ganando lo mismo? 78) Le gustara cambiar de puesto de trabajo dentro de su actual empresa? 79) Considera que ese cambio es posible, que existen posibilidades de movilidad en su empresa? 80) Le gustara trasladarse a otro centro de trabajo de su empresa, en su misma ciudad o en otra? 81) Considera que est bien remunerado su trabajo? 82) De acuerdo con los sueldos que existen en su empresa, cree que debera de ganar ms?

83) Considera que entre sus compaeros y Vd no hay proporcionalidad entre trabajo efectuado y remuneracin percibida? 84) Si percibe incentivos en su remuneracin, le motivan a trabajar ms? 85) Considera que est su remuneracin por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa? 86) Considera que por su experiencia laboral o formacin y titulacin acadmica podra ganar ms en otra empresa? 87) Le retiene en la bsqueda de mejor remuneracin, fuera de su empresa, la dificultad que cree existe de encontrar trabajo. 88) Cree Vd que no sera dificil mejorar en otra empresa sus condiciones salariales actuales?

89) Piensa que la remuneracin no lo es todo y que existen otros factores en su actual empresa o puesto de trabajo que le compensan? 90) Cree que su nivel salarial y el de sus compaeros est en consonancia con la situacin y marcha econmica de la empresa? 91) Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos de trabajo en su empresa, entre hombres y mujeres? 92) Considera que existe igualdad, en la remuneracin percibida en trabajos similares dentro de su empresa, entre hombres y mujeres?

93) Cree que existe buena comunicacin de arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados? 94) Cree que existe buena comunicacin de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados? 95) Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideracin sus iniciativas personales? 96) Considera Vd que realiza un trabajo til en la empresa, lo siente as? 97) Considera Vd. que tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro? 98) Considera Vd que en su empresa solamente se funciona con contratacin temporal continuamente, sin importar otras consideraciones en el trabajo? 99) Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se siente Vd sin motivacin ni lazos de unin alguno con su empresa?

100) Considera que es posible la promocin en los puestos de trabajo en su empresa, en base unicamente al trabajo desarrollado, identificacin con la empresa, rendimiento laboral, experiencia y vala aportada?

NOTA.- Este cuestionario ha sido elaborado por DIAZ ALEDO, AUDITORES Y CONSULTORES S.L., en su seccin de consultora DYAL QUALITY, quien tiene todos los derechos, no pudindose efectuar copias del mismo sin la autorizacin expresa de dicha sociedad. Las cien preguntas anteriores hacen un barrido por las aspectos fundamentales de la vida de un trabajador en una empresa cualquiera. Como antes se indic, es posible ampliar estas preguntas bien hacia otros aspectos de la vida laboral o bien profundizando ms en los mismos. Estas preguntas, contestadas de 1 a 5 como se indic al inicio, han de ser valoradas adecuadamente. Esta valoracin depende de los criterios que se adopten como base. En este cuestionario, que mostramos como ejemplo de trabajo, elaborado por nuestra firma de Consultora utilizamos determinadas tcnicas de valoracin.

En el supuesto de que alguno de nuestros lectores estuviesen interesados en profundizar en el tema y conocer algunos criterios sobre la valoracin de la encuesta, les animamos a que se pongan en contacto con nosotros. Para ello pueden dirigirse a nuestra direccin de e-mail manifestando su inters al respecto y, en su caso, dirigirnos las preguntas que estimen convenientes. Nuestro personal tratar, si ello es posible y segn sea la naturaleza de esas preguntas, de contestar a las mismas.

En un buen clima laboral fluye la productividad

Las Encuestas de Clima laboral se implementan en las empresas, a veces en forma correcta y otras no. Como toda herramienta de medicin, es necesario tener en cuenta aspectos previos, durante y posteriores a la implantacin de la misma. Hay empresas que realizan una encuesta y luego no disean acciones en base a estos resultados, no comunican los mismos. Lo que hace que la gente haya sentido que se los ha utilizado, y se complique una nueva implantacin a futuro. Para saber ms sobre la utilidad y el aprovechamiento mximo que se le pueda dar a esta herramienta, LosRecursosHumanos.com entrevist a Edgardo Besimsky de Watson Wyatt Argentina, que realiza por ao distintas encuesta de clima. Para qu sirve una Encuesta de Clima Laboral? "Para conocer la opinin de la gente con respecto a muchos temas relacionados con la organizacin, para anticipar focos de preocupacin, detectar problemas y posibles focos de conflicto interno", dice Besimsky. Las encuestas de clima laboral son muy tiles en las organizaciones donde no hay una relacin 1 a 1 con el management, donde hay varias jerarquas. Pero si la empresa no utiliza la

herramienta adecuadamente o no se lleva a cabo dentro de un marco determinado, genera an mayor desmotivacin en la gente. "Cuando nos llaman para solicitar hacer una encuesta queremos saber por qu se desea hacer la encuesta y que acciones se podrn tomar para resolver la problemtica, por ejemplo" afirma el especialista. La Encuesta de Clima es una herramienta de diagnstico, no de solucin, por lo tanto hay que tener claro que despus que se implementa hay que definir una serie de acciones a implementar para A tal punto que la firma, prefiere no realizar una Encuesta de Clima, si no hay seguridad por parte de la empresa que la encarga de realizar acciones a futuro. "No queremos que se desprestigie la herramienta entre la gente". Antes de la implementacin hay un trabajo importante, de reuniones con los directivos, para saber que problemas o cambios los aquejan con el fin de disear la herramienta lo ms a medida posible y poder obtener los datos que se desean. "Todo lo que no se pregunte bien de antemano no se podr preguntar despus", dice Besimsky. Si una empresa, por ejemplo quiere saber que opina la gente de sus mandos medios, la consultora responsable de implementar una encuesta se clima, deber entrevistarse con algunos de los directivos (siempre con el Director de RR.HH.) y quizs con los mandos medios buscando opiniones como para disear la encuesta donde la gente se sienta cmoda para responder y los datos que se obtengan sean del inters de los directivos. "Habitualmente quien encarga una encuesta de este tipo es el Gerente General", seala. Otro punto importante para la investigacin previa, es que si ms adelante la empresa quiere repetir la encuesta de clima, teniendo una encuesta previa, se puedan detectar tendencias de un ao a otro. Por eso el trabajo previo de entrevistas, que debe ser riguroso y bien planificado puede durar entre 15 das y 2 meses. Las variables que van a incluirse en cada encuesta tiene que ver con el contexto y la estrategia de la compaa y esto le tiene que quedar muy claro al consultor. "Hay una gran cantidad de cuestiones clave para el xito de esta herramienta". dice Besimsky en relacin al paso siguiente, a la implementacin misma. Una vez que estn diseados los formularios, la condicin de voluntariedad, el plan de comunicacin del proyecto y la garanta de anonimato son los componentes ms importantes del xito de este proyecto. El plan de comunicacin tambin debe constar de varias etapas, en las cuales se vaya preparando a la gente, animndola a participar de la encuesta, siempre apelando a que es voluntaria y se garantiza el anonimato. Detallar cuando va a llevarse a cabo, de que manera, tiempos de duracin aproximada y comunicacin posterior de los objetivos. Los errores ms comunes, por otro lado tienen que ver con 1) La encuesta de clima no debe surgir como iniciativa de RR.HH. sino que debe tener el apoyo de varios niveles directivos. 2) Asegurar que hay vnculos entre la encuesta y los objetivos de negocio. 3) El proceso comunicacional debe realizarse antes, durante y despus. Se debe informar a la gente por qu

se hace, cmo va a ser el proceso, que tipo de dudas pueden presentarse, etc. Elaborar una gua sobre le proceso de encuesta. El proceso de comunicacin debera estar segmentado, dependiendo los distintos pblicos internos. Las acciones posteriores, una vez que se reciben los resultados de la encuesta, son clave. Hay varios ndices que se pueden medir gracias a la encuesta de clima. Por ejemplo si la gente puede estar muy comprometida pero no tiene el alineamiento con los objetivos del negocio. Tambin se realiza un balance entre factores, entre el nivel de compromiso, la motivacin, entender como el granito de arena contribuye a toda la organizacin, si tiene las competencias necesarias, etc. Por ltimo, la devolucin se realiza, al equipo que haya estado a cargo del proyecto y al top management. Se presentan resultados generales y de cada rea. La consultora tambin realiza capacitacin para transmitir estos datos, llevar a cabo planes de accin o focus group. Las Compaas que estn maduras en la gestin de RR.HH. comunican eficientemente, y son las que progresivamente van mostrando resultados de participacin y satisfaccin positivos, en aumento ao tras ao. Por ltimo, la frecuencia ideal para la realizacin de esta herramienta, es de ao por medio.

Reflexiones sobre la motivacin en el mbito laboral

Indudablemente todos los individuos transitan por esa situacin examinadora que es una entrevista laboral.Los selectores suelen consultar al candidato cul es su motivacin para formar parte de la Compaa, la respuesta ms habitual es el crecimiento en lo econmico. Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulacin en el mbito laboral. En primera medida acudimos a la definicin de motivacin de la Real Academia Espaola es un ensayo mental preparatorio de una accin para animarse a ejecutarla con inters y diligencia. Numerosos estudios bibliogrficos se han referido al tema. El referente ms conocido sobre este abordaje es el psiclogo estadounidense Abraham Maslow quien elabor la famosa pirmide de las necesidades en 1943. Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades est perimido pero la mayora de los gerentes de recursos humanos an cree en l y basa muchas de sus decisiones en este modelo. La teora de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre: Necesidades Fisiolgicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una temperatura corporal adecuada: 36,7, los niveles de azcares. Estas son necesidades individuales. Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer necesidades como las de cierta estructura y lmites. En la mayora de los pases de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia un seguro de salud.

Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, nios y de construir relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin de pertenencia a una comunidad. Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los dems, reconocimiento, reputacin y respeto por uno mismo, independencia, realizacin personal. Maslow llam a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de dficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un dficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud. Bajo condiciones de estrs o cuando nuestra supervivencia est amenazada, podemos regresar a un nivel de necesidad menor. La quinta, y punta de pirmide es la auto-motivacin o motivacin de crecimiento (opuesto al dficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualizacin. Maslow dijo que slo un 2% de la poblacin tiene satisfecha esta necesidad e incluy a grandes hombres como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt. Maslow describi a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fros a veces. Buscan la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfeccin, la fortaleza, la sana diversin y la autosuficiencia. Parece la descripcin del lder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no? Dinero movilizador Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulacin del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulacin. El Centro Wellcome Trust Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarroll un estudio que demostr que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa econmica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empricamente la accin de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science corrobor que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un rea del cerebro relacionada con la motivacin y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva. Sin embargo, el aspecto monetario no se erige como la nica variable, incluso varias encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitacin profesional, un buen entorno laboral, desempearse en un puesto acorde a su vocacin, amena relacin con sus pares, flexibilidad horario y comunicacin con los estamentos directivos. Justamente, muchas teoras hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente activos del negocio. Qu hay que llevar a cabo para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del da a da del negocio, lograr una identificacin con la empresa, generar un feedback positivo y formador. Estas pautas generarn un resultado asombroso en

las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano Tom Peters El empleado medio es capaz de levantar montaas, ahora bien, hay que pedrselo y crear un clima favorable para ello. Despus de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas El grupo holands Randstad public un informe denominado El Mundo del Trabajo, del cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposicin de poder de decisin sobre la flexibilidad horaria. Segn el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales e incluso bregan (en Europa, claro) por conseguir semanas laborales de cuatro jornadas. Adems en el informe de este holding se habla del tipo de comunicacin que eligen los empleados, los resultados indican que la mayora prefieren informarse a travs del correo electrnico, seguido por un numero considerable que opta por la reunin de grupos, quedando relegadas sorprendentemente los encuentros individuales. En definitiva las acciones de motivacin son realmente infinitas, lo ms importante pasa por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus caractersticas innatas, valorar y ocuparse desde el rea de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compaero en el camino que recorre la Compaa.

En un buen clima laboral fluye la productividad

La satisfaccin y retencin de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva. Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. As como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean ms o menos competitivas segn la gestin del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relacin de la empresa con sus empleados en el da a da, las gestin de las normas internas, la comunicacin interna, la capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras. Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafo que propone el puesto de trabajo, estndares a los que se quiere llegar (de formacin, etc.) que tipo de conflictos se generan y cmo se gestionan y la identidad de la empresa; cmo se construye y cmo es percibida por los empleados.

Segn la Real Academia Espaola, percepcin es la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa. Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamrica de Gestin de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepcin es clave para comprender la importancia del Clima Organizacional. La revolucin de la produccin en masa abri un camino cultural, que permita a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos haban terminado y el sistema econmico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participacin" del trabjador en el mercado. En ese entonces el obrero era una pieza ms en una lnea de produccin y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medicin del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cul es la percepcin del empleado en torno a la empresa y a su desempeo en el mercado. La medicin del clima laboral, (casi siempre a travs de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional ptimo. En la Era de Informacin, en la que todo concepto, investigacin, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestin responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente. El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los empleados, si se consideran a s mismos como espectadores apticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difciles de conocer para la alta direccin si no es a travs de una interpelacin directa. Otra informacin de relvancia que puede surgir, es la visin sobre la forma en que se plantea la relacin estructural (verticalista o ms horizontal) la opinin sobre su puesto de trabajo en relacin a las tareas, la autonoma que se le asigna y su compromiso con los desafos que le propone el puesto. La adecuada generacin de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la bsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organizacin es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores . Y nada de esto puede estar desligado de la nocin de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de lderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicacin como eje fundamental de la relacin. Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por ms invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management

concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinnimo de alta rotacin, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la cada de la imagen de la marca. La medicin del clima organizacional estar muy ligada a la situacin particular de cada empresa, y se podr realizar a travs de cuestionarios diseados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el anlisis de dos grandes esferas: la de orientacin a la persona y la de orientacin a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado. Como parte de la Sociedad de la informacin en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural. Es, en definitiva, una visin global de la empresa es el de una pequea sociedad conformada por individuos interrelacionados entre s en un objetivo comn que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinmica y en constante evolucin lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del lder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones.