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Comit mixte sur la pratique

de lAlberta Association of Architects et de lAssociation of Professional Engineers, Geologists and Geophysicists of Alberta

AUTRES MODES DE RALISATION DE PROJETS


1 INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE
1. Dans lindustrie de la construction daujourdhui, tant les clients que les professionnels et les entrepreneurs essaient de modifier les modes conventionnels de ralisation de projets dans lespoir de rduire les dlais, de diminuer les cots, dviter les litiges et les situations conflictuelles ou damliorer la qualit globale des btiments. 2. Tous les modes de ralisation de projets font partie de lune ou lautre des quatre principales catgories suivantes : 1. forfait traditionnel (conception offres construction) 2. grance de construction 3. design-construction 4. partenariat public-priv (PPP) 3. Dans chacune de ces catgories, il existe diverses variantes qui seront privilgies par un client ou qui conviendront davantage un type de projet donn. Chaque mode de ralisation de projets a ses avantages et ses inconvnients, qui varient selon le type et les conditions du projet. 4. Dans lindustrie de la construction de lAlberta, il semble toutefois que les architectes, les ingnieurs, les entrepreneurs et les matres de louvrage naient pas une ide commune : 1. des avantages et inconvnients de chaque mode et 2. des critres utiliser au moment de choisir le mode de ralisation dun projet.

1.2 ATELIER SUR LES AUTRES MODES DE RALISATION DE PROJETS


1. En mars 2003, un atelier de deux jours sur les divers modes de ralisation de projets a t prsent Edmonton. 2. Latelier tait parrain par le comit mixte sur la pratique de lAlberta Association of Architects (AAA) et de lAssociation of Professional Engineers, Geologists and Geophysicists of Alberta (APEGGA). 3. Cinquante-trois participants y ont assist. Ils taient membres des organisations suivantes : 1. AAA 2. APEGGA 3. The Consulting Engineers of Alberta 4. The Alberta Construction Association

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5. Alberta Roadbuilders and Heavy Construction Association 6. Gouvernement fdral (TPSGC) 7. Alberta Infrastructure, Alberta Transportation 8. Rgie rgionale de la sant de Calgary 9. Rgie de la sant de la Capitale 10. Ville dEdmonton 11. Ville de Calgary 12. Un bureau dassureurs dans le domaine de la construction 13. Reynolds Mirth Richards & Farmer, avocats et procureurs. 4. Les sessions avaient pour but principal : 1. dexaminer les lments faisant lunanimit et les raisons justifiant lutilisation et lacceptabilit gnrale des divers modes de ralisation de projet du point de vue de chaque secteur de lindustrie; 2. dtayer les points de vue de chacun pour offrir une certaine orientation aux clients et aux professionnels en dbut de carrire qui doivent dterminer le mode le plus appropri de ralisation dun projet donn.

2 MODE TRADITIONNEL
2.1 DESCRIPTION GNRALE
1. Le mode traditionnel fait intervenir trois parties principales : le matre de louvrage, le professionnel et lentrepreneur. 2. Il comporte trois tapes (que lon appelle conception offres construction ), et fait lobjet de deux contrats distincts conclus par le matre de louvrage avec chacune des deux autres parties. 1. Dans le premier contrat, le client retient les services dun professionnel principal (architecte ou ingnieur) pour laborer un concept et prparer les documents de construction. 2. Dans le deuxime contrat, ce client (que lon appelle le matre de louvrage) engage un entrepreneur pour construire le projet, la suite dun appel doffres concurrentiel.

2.2 CONCEPTION-OFFRES-CONSTRUCTION
.1 DESCRIPTION

MATRE DE LOUVRAGE

PROFESSIONNEL

ENTREPRENEUR

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1. Le matre de louvrage slectionne les professionnels (architectes et ingnieurs) et leur donne le mandat de concevoir le projet et de prparer les documents de construction en se basant gnralement sur un budget prdtermin et un programme fonctionnel, ou tout le moins sur une certaine description des exigences du projet. 2. Des entrepreneurs prsentent des soumissions partir des documents dappel doffres prpars par les professionnels. Le contrat est gnralement accord au plus bas soumissionnaire, qui conclut un contrat forfait ( prix fixe) avec le matre de louvrage. 3. Lentrepreneur construit le projet et les professionnels fournissent des services dadministration du contrat de construction au nom du client. .2 AVANTAGES 1. Lappel doffres concurrentiel (ouvert ou sur invitation) est considr comme la mthode la plus quitable pour choisir un entrepreneur et attribuer des contrats de construction, surtout lorsque les projets sont subventionns par le secteur public. 2. Cette mthode prsente habituellement le facteur de risque le moins lev, car : 1. toutes les dcisions relatives la conception ont t prises et 2. le cot de construction est normalement dtermin avant le dbut de la construction, en prsumant quil y aura le moins possible davenants de modification. 3. Il est possible de prvoir assez prcisment la date dachvement des travaux ds le dbut de la construction, ce qui permet de planifier loccupation sans vraiment craindre de se tromper. .3 INCONVNIENTS 1. La ralisation du projet stale gnralement sur une plus longue priode, car la construction ne peut commencer avant que tous les aspects de la conception soient complts et que le projet soit all en appel doffres. 2. Ce mode de ralisation donne souvent lieu des relations conflictuelles entre les matres de louvrage, les professionnels et les entrepreneurs, en raison des problmes potentiels dcoulant du manque de clart ou de la mauvaise interprtation des documents contractuels. 3. Le matre de louvrage qui souhaite apporter des modifications durant la construction pourra sattendre ce que le cot des supplments soit lev et le montant des crdits peu lev. En outre, les modifications peuvent aussi retarder lchancier. 4. Ce mode de ralisation noffre gnralement pas la meilleure valeur au matre de louvrage et les cots sont souvent plus levs du fait : 1. de ne pas avoir profit, tt dans le processus, de lapport et des conseils dun grant de construction ou dun entrepreneur, 2. du temps requis pour achever louvrage et 3. dune moins grande flexibilit pour apporter des amliorations au projet une fois la construction commence. .4 COMMENTAIRES

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1. Ce mode de ralisation de projet est celui quadoptent gnralement les organismes publics, cause des facteurs de risque limits. Le principal risque, dans la majorit des cas, est le cot de louvrage. 2. Les matres douvrage du secteur public slectionnent gnralement les architectes et ingnieurs la suite de demandes de propositions. 3. Le contrat (entente de services professionnels) entre le client et le professionnel principal est gnralement bas sur le Document 6 de lIRAC ou un autre document semblable.

3 GRANCE DE CONSTRUCTION
3.1 DESCRIPTION GNRALE 1. Lexpression grance de construction est une expression vaste qui englobe divers scnarios de ralisation de projet dans lesquels, ds le dbut, on ajoute lquipe un grant de construction charg de surveiller certains aspects comme lchancier des travaux, les cots, la mthode de construction et la stratgie dapprovisionnement. 2. La grance de construction peut faire intervenir trois ou quatre parties principales selon que le grant de construction et lentrepreneur sont une seule firme ou deux firmes distinctes. 3. Le grant de construction peut assumer divers rles et exercer divers degrs dautorit, tel que dcrit ci-dessous, selon la nature du projet. 4. Plusieurs options soffrent au matre douvrage qui dsire choisir un grant de construction : 1. il peut recourir un processus de slection concurrentiel ou ngocier directement avec un grant de construction; 2. les honoraires peuvent tre dtermins selon la plus basse soumission ou peuvent tre ngocis en fonction des services sur lesquels les parties se sont entendues. 5. Les quatre modes les plus usuels de grance de construction sont les suivants : 1. Lapproche de lAlberta Le matre de louvrage conclut une entente avec chacune des parties principales, en deux contrats distincts. Le contrat conclu avec le grant de construction est en deux tapes, la premire en vertu de laquelle il agit en tant que grant de construction et la deuxime, en vertu de laquelle il agit en tant quentrepreneur gnral. 2. Le grant de construction en tant que conseiller Le client conclut une entente distincte avec chacune des trois parties principales. 3. Le grant de construction en tant que mandataire Le client conclut une entente avec le grant de construction qui engage directement le professionnel principal et lentrepreneur au nom du client. 4. Le grant de construction en tant que constructeur Le grant de construction est engag avant la fin de la conception, pour agir en tant que coordonnateur du projet et entrepreneur gnral, assumant toute la responsabilit et les obligations de lentrepreneur gnral.

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3.2 GRANCE DE CONSTRUCTION LAPPROCHE DE LALBERTA


MATRE DE LOUVRAGE PROFESSIONNEL GRANT DE CONSTRUCTION ET ENTREPRENEUR

.1 DESCRIPTION 1. Le matre de louvrage slectionne dabord les professionnels (architectes et ingnieurs) et les engage par contrat distinct pour concevoir le projet et prparer les documents de construction en se basant gnralement sur un budget prdtermin et un programme fonctionnel. 2. Au dbut de la phase de conception, le matre de louvrage choisit un grant de construction (qui deviendra lentrepreneur) la suite dune demande de propositions ou dune ngociation dhonoraires pour les services de grance de construction. Le matre de louvrage retient les services du grant de construction (et le rmunre pourcentage ou selon un montant forfaitaire) et conclut avec lui une entente de grance de construction. 3. Les professionnels terminent les documents de construction en tenant compte des commentaires du grant de construction sur lchancier, lestimation des cots, le dcoupage du projet en phases, les mthodes de construction et lvaluation des systmes. 4. Les documents de construction sont complts en une srie de dossiers dappel doffres qui sadressent des entrepreneurs spcialiss ou des groupes dentrepreneurs spcialiss desquels le grant de construction obtient des soumissions. 5. La construction commence gnralement bien avant que tous les dossiers dappel doffres soient termins et avant que tous les prix des entrepreneurs spcialiss soient connus. 6. Si les soumissions dentrepreneurs spcialiss faisant suite un appel doffres excdent le montant budgt pour cette partie de louvrage, le concept est modifi, le prix est rengoci ou un deuxime appel doffres est lanc pour assurer le contrle budgtaire. Toutefois, le matre de louvrage peut aussi accepter dajuster le budget en consquence. 7. Lorsque le cot de la plupart des sous-contrats est dtermin, le matre de louvrage et lentrepreneur concluent un contrat forfait normalis qui intgre tous les travaux accomplis jusqu ce jour par le grant de construction, et qui remplace le contrat initial de grance de construction. 8. On confond parfois ce mode de grance de construction avec celui qui engage le grant de construction en tant que constructeur. .2 AVANTAGES 1. Offre une meilleure valeur pour le cot que tout autre mode. 2. Les relations de travail au sein de lquipe du projet sont moins conflictuelles. 3. Moins complexe que le design-construction. 4. Moins risqu que le design-construction. 5. Apporte lexpertise de lentrepreneur au dbut du projet, la phase de la conception.

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6. Permet de mieux grer le budget et lchancier que le mode traditionnel et le design-construction. 7. limine les pertes de temps dues aux modifications du concept. 8. Permet de grer et dvaluer la qualit des matriaux de construction et le programme en connaissant les estimations prliminaires des cots de construction. 9. Permet de dterminer les cots finaux avant le dbut de la construction ou peu aprs. Attribue la responsabilit des cots et de lingnierie de la valeur celui qui les comprend le mieux lentrepreneur. 10. Donne la possibilit de raliser la conception et la construction en mode acclr. 11. Permet au matre de louvrage et larchitecte dentretenir une relation directe, contrairement au design-construction. 12. Permet de choisir lentrepreneur sur la base de ses capacits plutt que sur le prix seulement. 13. Mode de ralisation moins litigieux. 14. Rduit le nombre davenants de modification. 15. Attribue le risque de construction et la gestion lentrepreneur plutt quau matre de louvrage, tout en exposant moins lentrepreneur une perte de profit. .3 INCONVNIENTS 1. Au dbut des travaux, aucun prix fixe na t tabli et le matre de louvrage na aucune garantie quant au cot. 2. Le risque est plus grand que des problmes de conception non rsolus apparaissent aprs le dbut de la construction, ce qui pourrait avoir des incidences sur le cot et sur lchancier. .4 COMMENTAIRES 1. Ce mode de grance de construction est le mode le plus utilis en Alberta, surtout dans la rgion dEdmonton. Il lest toutefois un peu moins dans le sud de la province. 2. Cest le mode le moins conflictuel qui assure gnralement un degr de satisfaction lev pour toutes les parties en cause, y compris le matre de louvrage.

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3.3 GRANCE DE CONSTRUCTION LE GRANT DE CONSTRUCTION EN TANT QUE CONSEILLER


MATRE DE LOUVRAGE

GRANT DE CONSTRUCTION

PROFESSIONNEL

ENTREPRENEUR

.1 DESCRIPTION 1. Les professionnels sont choisis et chargs de concevoir le projet et de prparer les documents de construction. 2. Le grant de construction est choisi par le matre de louvrage pour surveiller les incidences de la conception sur les cots, lchancier et la constructibilit. 3. Les documents de construction servent un appel doffres ou une ngociation. 4. Un entrepreneur est choisi pour construire le projet et le grant de projet agit comme conseiller du matre de louvrage jusqu lachvement du projet. .2 AVANTAGES 1. Si le grant de construction est un professionnel expriment, le matre de louvrage profite dun conseiller objectif et impartial qui laide obtenir la meilleure valeur globale aux phases de la conception et de la construction. 2. Un grant de construction qui est un bon conseiller professionnel peut souvent minimiser ou prvenir les conflits entre les parties contractantes. .3 INCONVNIENTS 1. Les cots administratifs du matre de louvrage sont plus levs. 2. Ce mode de grance de construction peut entraner une certaine confusion quant aux rles et responsabilits de chacun. .4 COMMENTAIRES 1. Il est assez rare que le grant de construction agisse comme conseiller en Alberta.

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GRANCE DE CONSTRUCTION LE GRANT DE CONSTRUCTION EN TANT QUE MANDATAIRE

MATRE DE LOUVRAGE

GRANT DE CONSTRUCTION

PROFESSIONNEL

ENTREPRENEUR

.1 DESCRIPTION 1. Dans ce mode de grance, le grant de construction sajoute lquipe et dtient les pouvoirs du matre de louvrage. ce titre, on lappelle souvent grant de projet, parce quil assume lautorit financire du projet. 2. Le grant de construction est choisi par le matre de louvrage et ses honoraires sont dtermins la suite dune ngociation. 3. Les professionnels sont choisis par lentremise du grant de construction pour concevoir le projet et prparer les documents de construction. 4. Un entrepreneur gnral est choisi selon un processus de ngociation ou dappel doffres et le cot des travaux est dtermin. 5. Lentrepreneur construit le btiment et le grant de construction agit comme mandataire du matre de louvrage jusqu lachvement du projet. .2 AVANTAGES 1. Les avantages sont semblables ceux de lapproche de lAlberta, sauf que : 1. Le risque li la construction revient au matre de louvrage. 2. Les cots dadministration du matre de louvrage, de larchitecte et du grant de construction sont plus levs. .3 INCONVNIENTS 1. Le cot de construction nest connu qu lachvement de louvrage. .4 COMMENTAIRES 1. Il est assez rare que le grant de construction agisse comme mandataire du matre de louvrage en Alberta.

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3.5 GRANCE DE CONSTRUCTION LE GRANT DE CONSTRUCTION EN TANT QUE CONSTRUCTEUR

MATRE DE LOUVRAGE

PROFESSIONNEL

GRANT DE CONSTRUCTION ET CONSTRUCTEUR

.1 DESCRIPTION 1. Selon ce mode de ralisation du projet, le grant de construction est engag avant la fin de la conception, pour agir en tant que coordonnateur du projet et entrepreneur gnral. Le grant de projet assume toute la responsabilit et toutes les obligations de lentrepreneur gnral. On lappelle parfois le Construction Manager at Risk (grant de construction expos aux risques). 2. Le matre de louvrage choisit les professionnels chargs de concevoir le projet et de prparer les documents de construction. 3. Lorsque les documents de construction sont complts environ 30 %, le projet fait lobjet dun appel doffres ou de ngociations pour choisir un grant de construction et constructeur. La soumission est souvent un montant maximum garanti (avec ou sans convention de prime pour les conomies ralises). 4. Le grant de construction et constructeur fait des recommandations sur le cot, lchancier, la technologie et la mthodologie de construction jusqu lachvement des documents de construction. 5. Le grant de construction et constructeur construit le btiment aprs avoir procd de nouveaux appels doffres pour la plupart ou la totalit des souscontrats. .2 AVANTAGES 1. La plus grande partie du risque financier est transfre lentrepreneur. .3 INCONVNIENTS 1. Cette mthode est gnralement plus coteuse que les autres mthodes de grance de construction. 2. Les meilleurs entrepreneurs fuient cette mthode et le matre de louvrage risque de ne pas avoir accs leurs services sil la choisit. .4 COMMENTAIRES 1. Ce modle est rarement utilis en Alberta.

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4 DESIGN-CONSTRUCTION
4.1 DESCRIPTION GNRALE
1. Le design-construction est un mode de ralisation de projet selon lequel le matre de louvrage conclut une entente avec une seule entit (le designconstructeur) pour fournir la fois des services de conception et de construction. Cette entit peut tre une seule firme, un consortium dexperts ou une coentreprise. Dans la plupart des cas, lentrepreneur est la tte de lquipe de design-construction.

DESIGN-CONSTRUCTION

MATRE DE LOUVRAGE

ENTIT DE DESIGN-CONSTRUCTION

PROFESSIONNEL

ENTREPRENEUR

.1 DESCRIPTION 1. Le matre de louvrage prcise les exigences gnrales pour le btiment. 2. Des quipes de design-construction laborent des esquisses ainsi que des estimations de cots et un chancier, quelles soumettent ensuite au matre de louvrage. 3. Le matre de louvrage choisit une de ces quipes sur la base du meilleur projet, au meilleur prix et au calendrier de ralisation le plus court. 4. Lquipe de design-construction retenue ralise le projet. .2 AVANTAGES 1. La responsabilit est concentre en un seul point. 2. Dans un concours de design-construction, lentrepreneur est plus enclin offrir des conomies et de la valeur au matre de louvrage. 3. Ce mode de ralisation est gnralement plus rapide que le forfait traditionnel (conception offres construction).

.3 INCONVNIENTS
1. Les conomies de cot peuvent tre ralises au dtriment de la qualit du btiment et entraner des cots dentretien plus levs. 2. Le processus est plus complexe que la grance de construction.

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3. Le matre de louvrage na pas de relation avec larchitecte de lquipe de designconstruction. 4. Ce mode de ralisation comporte plus de risques que la grance de construction. 5. Les architectes et les ingnieurs nont pas de relation avec le matre de louvrage. 6. Ce mode de ralisation est trop difficile, trop complexe et trop coteux pour grer efficacement les risques et les cots des btiments uniques. .4 COMMENTAIRES 1. Exige un niveau lev de discernement du professionnel, de lentrepreneur et du matre de louvrage. 2. La russite repose sur une grande confiance entre le matre de louvrage et lquipe de design-construction et entre lentrepreneur et le professionnel. 3. Le matre de louvrage se voit souvent restreindre laccs au processus. 4. La qualit de louvrage risque dtre infrieure la norme en raison des diverses interprtations de la notion de performance au sein de lquipe de designconstruction. 5. Les exigences de la Loi sur les architectes de lAlberta font en sorte quil est difficile pour un architecte dagir comme entrepreneur. En consquence, les architectes ne peuvent assumer un rle de leader dans les projets de designconstruction.

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4.3 DESIGN-CONSTRUCTION AVEC UN EXPERT-CONSEIL CHARG DE LIAISON

EXPERT-CONSEIL DE LIAISON

CLIENT

ENTIT DE DESIGN-CONSRUCTION

PROFESSIONNEL

ENTREPRENEUR

.1 DESCRIPTION 1. Le matre de louvrage engage tout dabord un ou des experts-conseils de liaison pour prparer un concept prliminaire et un devis de performance pour le projet, que lon appelle documents sur la porte des travaux . 2. Le projet fait lobjet dun appel doffres ou de ngociations en vue de choisir lquipe de design-construction qui compltera la conception et la construction. 3. Lquipe des professionnels de lentit de design-construction complte la conception. 4. Lentrepreneur de lentit de design-construction construit le projet. .2 AVANTAGES 1. La responsabilit est concentre en un seul point. 2. Lentrepreneur peut tre plus motiv offrir des conomies de cots et de la valeur au matre de louvrage, la condition que lexpert-conseil de liaison ntablisse pas des exigences de performance trop restrictives .3 INCONVNIENTS 1. Il y a un risque que lexpert-conseil de liaison ne puisse dfinir adquatement les besoins, de sorte que le produit final serait inconnu. 2. La grance de construction est souvent plus rapide lorsque la prsence dun expert-conseil de liaison est requise. 3. Cette tape additionnelle dans le processus peut allonger considrablement lchancier. .4 COMMENTAIRES 1. Semblables ceux du design-construction 2. Les matres de louvrage qui sont moins expriments, qui nont pas darchitectes ou dingnieurs leur emploi et ne possdent pas dexpertise en

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grance de projet devraient srieusement envisager de retenir les services dun expert-conseil de liaison pour leurs projets de design-construction.

4.4 DESIGN-CONSTRUCTION PAR UN PROMOTEUR


.1 DESCRIPTION 1. Dans cette mthode, lentit de design-construction assume la responsabilit additionnelle dacqurir le terrain, dobtenir les permis damnagement et dobtenir le financement. On lappelle souvent cls en main . Le matre de louvrage ou preneur bail nassume pas la responsabilit financire du projet tant quil nest pas complt. 2. Le matre de louvrage ou preneur bail prpare les documents de prslection et les contrats avec le promoteur design-constructeur. 3. Le promoteur de design-construction conoit et construit ensuite le projet. 4. Le promoteur de design-construction exploite souvent le btiment au nom du matre de louvrage ou titre de bailleur dans un contrat de location. .2 AVANTAGES 1. La responsabilit est concentre en un seul point. 2. Mode trs avantageux pour un promoteur en design-construction qui ralise des btiments standards et conventionnels comme des entrepts, des petits difices bureaux, des garages ariens, etc. .3 INCONVNIENTS 1. Semblables ceux du design-construction. .4 COMMENTAIRES 1. Semblables ceux du design-construction.

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5 DFINITIONS
1. Les expressions grance de projet et grance de construction portent souvent confusion et sont souvent utilises lune pour lautre.

5.2 GRANCE DE PROJET


1. La grance de projet, telle que dfinie par le Project Management Institute est le processus de planifier, prvoir, diriger, organiser et contrler toutes les ressources (financires, matrielles et humaines) du dbut du projet jusqu latteinte de ses buts et objectifs. 2. Dans bon nombre de projets de construction, le matre de louvrage est, par dfaut, le grant de projet. Toutefois, il est bien frquent quil nait ni le temps ni lexprience pour agir ce titre. Il en assigne donc la responsabilit, par contrat ou par convention, une ou plusieurs autres parties qui assumeront la responsabilit de certains volets de la grance du projet.

5.3 GRANCE DE CONSTRUCTION


1. La forme la plus courante de grance de construction est une adaptation du mode traditionnel de ralisation des projets auquel on ajoute un consultant additionnel lquipe du projet. Le grant de construction peut assumer les rles et responsabilits : 1. dun conseiller 2. dun mandataire 3. dun constructeur 2. Le grant de construction na gnralement pas le contrle de la conception, sauf sil agit en tant que mandataire du matre de louvrage. ce titre, on lappelle souvent grant de projet, mme sil nest pas rellement responsable de tous les aspects du projet, du dbut la fin. La grance de construction consiste la plupart du temps : 1. apporter une contribution aux discussions de la phase prconceptuelle du projet; 2. donner, pendant la phase de conception, des conseils sur les chanciers, les budgets et les incidences financires des diverses mthodes, le choix des matriaux et les dtails de construction; 3. organiser, aprs avoir fait les recommandations ncessaires, la fourniture de tous les services et la participation de tous les entrepreneurs spcialiss qui excuteront les diverses parties de louvrage; 4. planifier, coordonner et superviser les activits de tous les entrepreneurs spcialiss; 5. fournir les services techniques et administratifs ncessaires ladministration du projet.

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6 LE DOCUMENT DE LAIA
6.1 LE GUIDE SUR LES MODES DE RALISATION DE PROJETS
1. Le California Council de lAmerican Institute of Architects a produit un excellent guide de rfrence, intitul The Handbook on Project Delivery. 2. Ce manuel a t utilis, avec la permission de lAIA, comme document de rfrence lors de latelier. 3. On peut se le procurer en communiquant avec : The American Institute of Architects, California Council 1303 J Street, Suite 200 Sacramento, CA 95814 Tlphone : 916-448-9082 Tlcopieur : 916-442-5346 Courriel : mail@alacc.org Site Web : www.alacc.org

7 SUGGESTIONS AUX BUREAUX DE PROFESSIONNELS


7.1 CONSTITUER UNE QUIPE
.1 GNRALITS 1. Tous les modes de ralisation des projets sont tributaires des quipes de professionnels (au sens large du terme) de la construction. Toutefois, certains modes requirent une approche dquipe, parfois mme, selon la forme et la nature de certains projets, des relations trs troites entre les membres de lquipe. 2. Les grands projets aux programmes fonctionnels complexes requirent un travail dquipe sils doivent tre raliss dans des dlais serrs (pour des questions politiques ou autres) ou sils sont raliss dans le cadre dun vnement majeur (vnement sportif ou autre). 3. La constitution de lquipe doit tre un processus bien rflchi, et tous les membres de lquipe (matre de louvrage ou grant de projet, grant de construction, architectes, ingnieurs en structure, en mcanique et en lectricit, principaux entrepreneurs spcialiss, en fonction de la taille et de la nature du projet) doivent tre prts mettre leurs connaissances et leurs efforts en commun. Tous les membres de lquipe doivent savoir et bien comprendre : 1. qui reprsente chaque discipline au sein de lquipe 2. quelles connaissances de base chaque discipline apporte lquipe 3. quel est le lien entre leurs connaissances techniques et celles de chaque discipline ou de chaque membre de lquipe. .2 TABLIR DES RELATIONS INTERDISCIPLINAIRES 1. Les membres de lquipe doivent examiner chaque discipline pour dterminer et dfinir : 1. les interdpendances entre les diverses disciplines 2. les intercommunications qui peuvent tre utiles aux membres de lquipe pour mieux comprendre la porte de chaque discipline.

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7.2 COMMUNICATIONS
.1 FORMELLES 1. Une fois lquipe forme, il faut tablir et adopter des voies de communication qui dterminent et dfinissent : 1. les procdures obligatoires du projet 2. le processus permettant de retracer tous les documents 3. limportance de toutes les formes de documentation (lettres, notes de service, instructions linterne) 4. les modalits relatives aux communications externes, en indiquant notamment qui sont les expditeurs et les destinataires. .2 INFORMELLES 1. Il faut galement sentendre sur les voies de communication informelles pour tenir compte : 1. des communications non dfinies 2. des restrictions, des limites et des politiques relatives lutilisation des courriels entre les reprsentants des diverses disciplines, moins que toute lquipe soit au courant de la question faisant lobjet du courriel, parce que toute modification doit faire lobjet dun consensus. Le champ daction des disciplines doit demeurer sacr, ne serait-ce que pour le partage des responsabilits et des obligations ventuelles. 3 INTERNET 1. LInternet constitue le moyen de communication le plus rapide, bien quil y ait des limites la taille des documents pouvant tre transmis. Il est toutefois possible de rduire la taille des documents si lchelle importe peu. 2. videmment, il faut tablir certaines dfinitions pour assurer la cohrence dans le travail de lquipe, ce qui crera dautres restrictions si le groupe doit fonctionner et archiver son travail en tant ququipe. 3. On peut tirer des leons des grandes entreprises qui maintiennent des normes visant assurer luniformit du stockage et de lextraction des documents. Lquipe de projet doit tablir ses propres normes ou accepter celles qui existent dj chez un de ses membres.

7.3 CONVENTIONS
1. Il est vivement recommand, peu importe le mode de ralisation de projet choisi, de prparer une liste de conventions ds le dbut du processus. Cette liste doit tre labore en collaboration et signe par les principaux reprsentants du matre de louvrage, de lquipe de professionnels et de lentrepreneur (ou grant de construction). 2. Ces conventions ont pour principal objet : 1. de clarifier les voies de communication 2. de dterminer les rles et responsabilits 3. de ne pas laisser place aux hypothses en dfinissant clairement les attentes de toutes les parties.

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