RELACIN ENTRE EL LIDERAZGO Y MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ASTILLEROS DE PAITA SAC I SEMESTRE DEL 2011

AGRADECIMIENTO

A nuestro Asesor DR. Jorge Nelson Rodrguez por su colaboracin y orientacin en el desarrollo de la presente investigacin.

Al Ing. Juan Francisco Pajares Sayan, Gerente Regional de la empresa Astilleros de Paita SAC, por su apoyo incondicional en el desarrollo de la presente investigacin.

A todos los trabajadores de la empresa Astilleros De Paita, por su disponibilidad y colaboracin Permitieron la culminacin de la presente investigacin.
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INDICE DE CONTENIDOS AGRADECIMIENTOS ... 1 INDICE DE CONTENIDO . .2 INTRODUCCIN..3 CAPITULO I : MARCO METODOLGICO..4 1.1 .- EL PROBLEMA....4 1.1.1. Seleccin del problema... 4 1.1.2. Formulacin del problema5 1.1.3. Justificacin....5 1.1.4. Limitaciones....6 1.2.- OBJETIVOS......6 1.2.1. Objetivo General.........6 1.2.2. Objetivos Especificos......6 1.3.- HIPTESIS.....7 1.3.1. Hiptesis general........ .. . .7 1.3.2. Hiptesis especficas....... ..7 1.4.- VARIABLES INDICADORES...........7 1.5.- DISEO DE EJECUCIN.....8 1.5.1. Tipo de investigacin......................8 1.5.2. Diseo de la investigacin.......8 1.5.3. Poblacin y muestra..9 1.5.4. Tcnicas e instrumentos...9 1.5.5. Procedimiento de recoleccin de datos...10 1.5.6. Procedimiento de analisis e interpretacin de datos....................10 CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL ....12 2.1.- ANTECEDENTES............12 2.2. - MARCO TERICO...13 2.3.- DEFINICION DE TERMINOS BASICOS..14 CAPITULO III. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION........30 3.1.- ANALISIS DE LA VARIABLE LIDERAZGO.....30 3.2.- ANALISIS DE LA VARIABLE MOTIVACION...42 3.3.- CORRELACION DE LAS VARIABLES............55 CAPITULO IV. CONTRASTACIN DE HIPTESIS....57 CONCLUSIONES.....58 RECOMENDACIONES....59 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....60 ANEXOS.......61

INTRODUCCION Las organizaciones actuales estn inmersas en cambios tecnolgicos, sociales y econmicos, y nadie duda que en el proceso de adaptacin el recurso humano es uno de los factores que juega un papel muy importante en este aspecto. Por lo que las administraciones necesariamente tienen que invertir y destinar parte de su presupuesto en implementar programas de capacitacin en nuevas tecnologas, programas de motivacin y satisfaccin laboral porque es esencial y muy importante disponer de personas motivadas, satisfechas con su trabajo y con la organizacin ello aumentar claramente su rendimiento y la calidad del servicio que prestan. Esta corriente es parte del liderazgo moderno como uno de sus roles fundamentales. En consecuencia el presente estudio Relacin entre liderazgo y motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC I semestre 2011, tuvo como objetivo determinar la relacin entre el liderazgo y motivacin de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC, cuyo propsito es proporcionar a la empresa informacin actualizada que le permita elaborar estrategias de mejorar el nivel de liderazgo percibido, as como el nivel de motivacin, mejorando y/o modificando los factores deficientes y reforzar los de resultado positivo. El presente trabajo consta; Capitulo I Marco metodolgico en el cual se expone la Seleccin, Formulacin, Justificacin y Limitaciones del Problema, Objetivos, Hiptesis, Variables e indicadores y el Diseo de ejecucin, Capitulo II - Marco referencial, q consta de Antecedentes del estudio, Marco terico y Definicin de trminos bsicos. Capitulo III Resultados de la investigacin, donde se muestra El Anlisis de la
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variable liderazgo y motivacin. Capitulo IV- Contrastacin de hiptesis. Capitulo V Conclusiones y recomendaciones y finalmente se presenta las referencias bibliogrficas y anexos.

CAPITULO I: MARCO METODOLGICO 1.1.- EL PROBLEMA 1.1.1.- Seleccin del problema Las empresas hoy en da le han dado un giro a la prioridad de los factores y han ubicado al recurso humano en primer lugar, considerndolo como la clave de xito de la organizacin. Sencillamente, porque un trabajador que se siente motivado e integrado a la organizacin, va a proporcionar satisfactoriamente un servicio de calidad. Hoy, el trabajador es visto o definido como "el cliente interno", y no como "mano de obra", en un ambiente donde la administracin participativa manejan sistemas modernos de supervisin, esquemas de recompensa y evaluacin del desempeo para lograr los objetivos establecidos por la organizacin, tomando en cuenta la visin y misin de la empresa. En consecuencia, se han desarrollado muchos modelos y teoras acerca del tema de liderazgo, por ser este un factor muy importante para el xito de las organizaciones y su quehacer diario, ya que un buen lder es el responsable influir y motivar a su grupo a cargo, de tal manera que se puedan cumplir las metas trazadas Por lo antes expresado se ha seleccionado estudiar la relacin entre el liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC , de acuerdo a los siguientes criterios: Porque se desea conocer la relacin existente entre el liderazgo de la gerencia y la motivacin de los colaboradores. Es importante para la empresa conocer si todos los programas aplicados como parte del estilo de liderazgo aplicado por la gerencia ha mejorado la motivacin de los trabajadores. Conocer la percepcin de los trabajadores respecto al nivel de liderazgo de la actual Gerencia.

1.1.2.- Formulacin del problema Problema General. Existe relacin entre el liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC? Problemas Especficos Cul es el nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC? Cul el estilo de liderazgo de la Gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC? Cul es el nivel de motivacin existente de los colaboradores de la empresa Astilleros de Paita SAC?

1.1.3.- Justificacin La presente investigacin permitir contar con informacin real y mostrar el nivel de liderazgo de la gerencia y la influencia q tiene esta el la motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC, pudiendo tomar este trabajo como una herramienta de gestin, una base para el cambio y la mejora continua de las relaciones interpersonales dentro de la empresa. Tambin permitir conocer si los cambios realizados por la actual gestin como la implementacin de diversos programas como: conversando con el gerente, trabajador del mes, ROM (Reporte de oportunidad de mejoras), charla de 5 minutos, valores de convivencia. Han tenido el efecto esperado que es contribuir en mejorar el nivel de motivacin de los colaboradores. Estos resultados nos servirn como una herramienta para tomar decisiones en mejorar y/o modificar los aspectos deficientes y reforzar los positivos.

1.1.4.- Limitaciones Para el desarrollo de la presente investigacin se han encontrado las siguientes limitaciones. La disponibilidad de los integrantes del grupo para reunirse, por motivos laborales, lugar de origen, etc. Escasa informacin de investigacin local que trate simultneamente la relacin entre liderazgo y motivacin en empresas en la ciudad de Piura, en las investigaciones halladas estas variables son tratadas aisladamente y se relacionan con otras. 1.2.- OBJETIVOS 1.2.1.- Objetivo General Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa astilleros de Paita SAC. 1.2.2.- Objetivos Especficos a. Identificar el estilo de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. b. Identificar el nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. b. Identificar el nivel de motivacin de los colaboradores de la empresa Astilleros de Paita SAC. c. Establecer propuestas de mejora, respecto al estilo de liderazgo dentro de la empresa Astilleros de Paita SAC.

1.3.- HIPOTESIS 1.3.1.- Hiptesis general

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Si existe una relacin significativa entre el liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. 1.3.2.- Hiptesis especficas H1: El estilo de liderazgo generativo nutritivo prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC. H2: El estilo de liderazgo racional prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC, segn la percepcin de los empleados. H3: El nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC es medio. H4: El nivel de motivacin de los empleados de la empresa Astilleros de Paita SAC es alto. H5: El nivel de motivacin de los obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC es medio. 1.4.- VARIABLES E INDICADORES Variable 1: Liderazgo Indicadores 1. Generativo punitivo 2. Generativo nutritivo 3. Racional 4. Emotivo libre 5. Emotivo dcil 6. Emotivo indcil

Variable 2: Motivacin Indicadores 1. Salario y/o beneficios econmicos

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2. Prestaciones 3. Seguridad o estabilidad laboral 4. Ambiente laboral 5. Aspiraciones personales 1.5.- DISEO DE EJECUCION 1.5.1.- Tipo de Investigacin El tipo de investigacin es descriptiva correlacional. 1.5.2.- Diseo de Investigacin Se ha utilizado el diseo de investigacin correlacional, cuyo diagrama es el siguiente:

Ox

Oy Donde:

M = Ox = Oy = r =

Trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC Liderazgo Motivacin Relacin de las variables

Esta investigacin, de acuerdo con Snchez y Reyes (1987), est interesada en la determinacin del grado de relacin existente entre dos o

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ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos o ms fenmenos o eventos observados.

1.5.3.- Poblacin y muestra. La poblacin son todos los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC (N = 30), para el ao 2011, conforme se detalla adjunto.
TABLA N 1

en el cuadro

TRABAJADORES OBREROS EMPLEADOS TOTAL

N 19 11 30

% 63 37 100

1.5.4.- Tcnicas e instrumentos La tcnica utilizada es la encuesta y el instrumento es el cuestionario. Se us como instrumento cuestionario impreso, destinado e obtener respuestas sobre el problema en estudio, se uso la escala de Rensis Likert. El primero consta de 19 enunciados tomando en consideracin la clasificacin de jerarqua de necesidades de Maslow-modificado con la finalidad de determinar el nivel de motivacin de los trabajadores y el segundo consta de 24 interrogantes para determinar el nivel y estilo de liderazgo percibido por los trabajadores se ha aplicado la Escala de Liderazgo Organizacional (ELO) Modificada. Estos instrumentos han sido validados y aplicado a los empleados y obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC, tanto el cuestionario de liderazgo como el de motivacin. (Vase Anexo I) 1.5.5.- Procedimiento de recoleccin de datos
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Para desarrollar el estudio se solicit la autorizacin a la Gerencia General de la empresa. Luego se realizaron las coordinaciones con el Gerente Regional Ing. Juan Pajares Sayan para establecer la fecha de reunin con los integrantes del grupo y el cronograma del inicio de la recoleccin de datos a travs de los cuestionarios; teniendo en cuenta una duracin de 10 a 15 minutos por la aplicacin del instrumento el proceso se inicio el 08 Agosto y finaliz el 10 Agosto del 2011. 1.5.6.- Procedimiento para el proceso, presentacin, anlisis e interpretacin de datos Luego de recolectado los datos fueron procesados utilizando el programa SPSS 13. Para la medicin de la variable liderazgo y motivacin se asign el siguiente valor.
TABLA N 2

Escala de medicin Positivo Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 5 4 3 2 1

Valor Negativo 1 2 3 4 5

Para la medicin de variable nivel de Motivacin, se utiliz la Escala: Motivacin Alta 71 - 95

sgte.

Motivacin Media 45 - 70 Motivacin Baja 19 44

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Para la medicin del nivel de Liderazgo se utiliz la escala de evaluacin de liderazgo de la ELO - modificado.

Liderazgo Alto Liderazgo Medio Liderazgo Bajo

88 120 55 87 24 56

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL 2.1.- ANTECEDENTES ANTECEDENTES DE ESTUDIO SOBRE LIDERAZGO Ctedra PERI (Madrid, 2006), Estudio sobre Liderazgo Empresarial desarrollado por la Ctedra PERI IE de Liderazgo Empresarial: La imagen que los empleados tienen del lder determina en gran medida el xito en la implementacin del cambio.
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Alejandro cuadra, Constanza Veloso Besio (Chile, 2007), Estudio: Relacin entre el Liderazgo, clima organizacional y satisfaccin laboral en las organizaciones del sector publico y privado de la ciudad de Arica Chile. Ral Morales (Lima, 2007), El estudio: Los estilos de liderazgo ms colaborativos propician mejores ambientes de trabajo (Asociacin de Egresados y Graduados PUCP): Nuestro estudio demuestra que los estilos ms colaborativos son los mejores para crear un buen ambiente en el lugar de trabajo. ANTECEDENTES DE ESTUDIO DE MOTIVACIN Zenia Torres Ruiz (Pucallpa, 2005), El estudio: Relacin entre la motivacin al trabajo y el desempeo laboral del profesional de enfermera del hospital Yarinacocha, Pucallpa Per. Sonia Palma Carrillo (Lima, 2000), Estudio: Relacin entre motivacin y clima laboral en el personal de entidades universitarias. Lima, 2000. Zeila Vasquez Sosa (Lima, 2007) Nivel de motivacin y su relacin con la satisfaccin laboral del personal de enfermera del Hospital Nacional Arzobispo Loayza. Lima, 2006.

2.2.- MARCO TEORICO 2.2.1.- Liderazgo. a) Definiciones Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), define al liderazgo como "la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad".

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Chiavennato (1980), Tannenbaum (1987), Weschler, Massarik Stoner (1986), Adair (1990), expresan lo siguiente: "Liderazgo es la influencia" interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Silicio (1992); "Liderazgo es ser un agente de cambio"; Por otro lado Davis y Newstron (1988), lo define de la siguiente manera "Liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la competencia de una organizacin y su gente". Rodrguez (1991), sostiene que "el liderazgo a pesar de implicar una accin sobre otros, no debe ser concebido como uso de poder, autoridad o influencia". Al respecto asevera que el lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. b) Tipos de Liderazgo El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismo o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo, eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
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El lder liberal (Rienda Suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. c) Definicin de Estilos de Liderazgo.Davis (1988) considera el Estilo de Liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados, estas varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas. BLANCHARD, K y HERSEY. (1988) quien define al Liderazgo como la actividad de influenciar en la gente para que se empiece voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. En esta definicin el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la orientacin hacia la tarea y hacia el recurso humano, sin embargo actualmente toma vigencia la integracin de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propsitos de la organizacin, los requerimientos tcnicos del sistema de produccin y las expectativas del recurso humano. Hampton (1990) sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo. Para Adair (1990) el estilo de liderazgo correcto no existe. El estilo depende en parte de la situacin, de los individuos con quien se trata y de la propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente correctivo. Por lo tanto, para el autor, el estilo es sencillamente, como es cada persona.

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ROBBINS y DE CENZO (1996); define a los lderes como aquellas personas que son capaces de: influir en otros, de trazar la direccin de un plan de mantenimiento los objetivos y visiones claras y de discernir cual ser el mejor camino para lograr sus metas. d) Teoras de Liderazgo Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado Humano de la Empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De echo a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que asi evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores a favor de dichos resultados. GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a partir de las consclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin, que en esencia representa las dimensiones de consideracin y estructura inicial de Ohio State University, o las dimensiones de orientacin hacia el empleado y orientacin a la produccin de la Universidad de Michigan. Teora de los Sistema de Likert
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Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
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Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. Teora de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socio emocional.
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Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Modelo Camino --- Meta La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. Liderazgo Transformador

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El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Liderazgo Transaccional En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado. Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios

2.2.2.- Motivacin a) Definiciones La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin.

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La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. MOTIVACION LABORAL Comprende tanto los procesos individuales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeo y satisfaccin en la empresa, as tambin son los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la misma direccin. En Carillas de Polticas de Recursos Humanos (PHR) menciona que la motivacin en el entorno laboral se puede definir como el grado de disposicin que tiene una persona para hacer un esfuerzo sostenido para lograr las metas institucionales. Es un proceso psicolgico interno y a la vez transaccional: la motivacin para el trabajo es resultado de las interacciones entre las personas y su entorno laboral, con la mediacin del contexto social general.

Teoras de Motivacin 1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
TABLA N 3 22

Autorrealizaci n Estima

Auto

expresin,

independencia,

competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad,

sentimiento de cumplimiento, prestigio. Sociales Compaerismo, trabajo en equipo. Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de aceptacin, pertenencia,

conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso dividen los factores en: 1) Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provoca insatisfaccin.
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2) Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).

TABLA N 4

Factores Higinicos 1. Factores econmicos: Sueldos,

Factores motivadores 1. Tareas propia estimulantes: personalidad y de

salarios, prestacin 1.1. Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin adecuadas, seguro. 1.2. Seguridad: antigedad, justas, organizacin. 2. Factores Sociales: Oportunidades Privilegios de 3. y temperatura fsico 2. entorno

Posibilidad de manifestar la desarrollarse plenamente Sentimiento de

autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. 4. Logro o cumplimiento: La
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procedimientos polticas de y la

sobre quejas, reglas de trabajo procedimientos

para relacionarse con los de ms compaeros. 2.1. Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

oportunidad de realizar cosas interesantes. 5. Mayor logro responsabilidad: de nuevas tareas El y

labores que amplen el puesto.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior NewYork, McGrawHill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)

Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y mas difciles. . Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy
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poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora x y teora y de McGregor (McGregor,1966) Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)
TABLA N 5

Hiptesis X 1. La gente no quiere trabajar. 2. La gente no quiere

Hiptesis Y 1. Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. 2. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en tiene poca potencia
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responsabilidad, prefiere ser dirigida. 3. La gente

creatividad. 4. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. 5. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. 5. Teora de las Expectativas.

3. La

motivacin

ocurre

en

todos los niveles 4. Gente Motivada puede auto dirigirse

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraih, 1977). Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?.
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La relacin entre esfuerzo y rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona es una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. 6. Teoria ERC de Alderfer Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

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Motivacin de Existencias: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivacin de Relacin: interaccin social con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivacin de crecimiento: Se centra en el desarrollo y crecimiento personal. 6. Teora de fijacin de metas de Locke (Locke,1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985). Centrar le atencin y la accin estando mas atento a la tarea. Movilizar la energa y el esfuerzo. Aumentar la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker,1978)

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
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2.3.- DEFINICION DE TERMINOS BASICOS 2.3.1 Liderazgo: El liderazgo es la forma en que llegamos a los dems con el fin de obtener o lograr una meta en comn; existen diferentes tipos de lderes, como nos dice la prueba que nos encontramos utilizando para presente investigacin existen seis tipos: Lder Generativo Punitivo, Lder Generativo Nutritivo, Lder Racional, Lder Emotivo Libre, Lder Emotivo Dcil, y Lder Emotivo Indcil. Los diferentes tipos de Liderazgo van desde el que permite que las cosas pasen gracias a otros y no logran que se tome en cuenta sus opiniones hasta el lder que aunque los dems no estn de acuerdo hace que sus opiniones sean las nicas. Todas las personas no son lderes, para ser un lder del tipo ms autoritario o menos autoritario se debe de tener ciertas caractersticas las cuales no las poseen todos los seres humanos. Lder Generativo Punitivo (GP).- Como a la persona que le preocupa la produccin, es posesivo e inflexible, es un ser exigente y conservador, desagradecido, no delega la autoridad y solo elogia el comportamiento excepcional.
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Lder Generativo Nutritivo (GN).- Es el lder que se preocupa por el bien del grupo y lo nutre, da libertad y es generoso con sus seguidores, se siente tranquilo mientras comprueba los progresos del grupo, protege, apoya y orienta a sus subordinados. Lder Racional (R).- Lo define como una persona que capta las necesidades del grupo, recibe las ideas y sugerencias grupales, respeta y confa en el grupo, es un sujeto considerado, servicial, amistoso y competente. Lder Emotivo Libre (EL).- Se refiere a un sujeto que hace lo que siente, es natural y espontneo, desea que su grupo de subordinados llegue a ser una gran familia. Lder Emotivo Dcil (ED).- Lo describe como a un sujeto que hace lo que le dicen, presenta un alto grado de sumisin, tiene vergenza como sentimientos de culpa, cae en estados de depresin y que no asume su autoridad sobre el grupo. Lder Emotivo Indcil (EI).- Es el tipo de lder que hace lo contrario de lo que le dicen, presenta resentimientos, celos, rencor y grados de rebelda, es un sujeto dominante, caprichoso que adopta cualquier medida que cree lo que ayudar a alcanzar las metas, permite que el grupo acte dentro de normas definidas por la Alta Direccin, hace que el grupo cumpla funciones por presin y solo cuando est presente el lder.

2.3.2. Motivacin: La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana q contribuye al agrado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de los objetivos esperados. Segn describen Whittaker & Whittaker (1991) la motivacin Es una palabra utilizada para comprender las condiciones o estados que activan o dan energa al organismo, que llevan una conducta dirigida hacia determinados objetivos (p. 419), esto se refiere a la fuerza impulsora que
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hace que nosotros queramos hacer determinada accin para lograr un objetivo especifico, por ejemplo para sentir el deseo de superacin personal es necesario estar motivado ya que es una fuerza interna que nos impulsa a hacer algo.

CAPITULO III: RESULTADOS DE LAINVESTIGACIN

3.1.- ANALISIS DE LA VARIABLE LIDERAZGO A - Anlisis de frecuencia por enunciado TABLA N 6

Critica lo que le rodea?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 8 26.7 EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 10 12 30 33.3 40.0 100.0 Porcentaje vlido 26.7 33.3 40.0 100.0 Porcentaje acumulado 26.7 60.0 100.0

TABLA N 7

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Se preocupa por los dems?

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 2 14 11 30 3.3 6.7 6.7 46.7 36.7 100.0 Porcentaje vlido 3.3 6.7 6.7 46.7 36.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 10.0 16.7 63.3 100.0

TABLA N 8

Confronta con la realidad?

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 2 7 17 4 30 6.7 23.3 56.7 13.3 100.0 Porcentaje vlido 6.7 23.3 56.7 13.3 100.0 Porcentaje acumulado 6.7 30.0 86.7 100.0

Vlidos

TABLA N 9

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Acta en forma natural?

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 4 12 11 30 3.3 6.7 13.3 40.0 36.7 100.0 Porcentaje vlido 3.3 6.7 13.3 40.0 36.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 10.0 23.3 63.3 100.0

TABLA N 10

Origina conflictos sin querer?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 8 26.7 EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 9 13 30 30.0 43.3 100.0 Porcentaje vlido 26.7 30.0 43.3 100.0 Porcentaje acumulado 26.7 56.7 100.0

TABLA N 11

Le gusta amenazar?
Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.3 EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 11 18 30 36.7 60.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 36.7 60.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 40.0 100.0

TABLA N 12

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Le agrada aconsejar y orientar?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.3 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 14 15 30 46.7 50.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 46.7 50.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 50.0 100.0

TABLA N 13

Le gusta analizar y orientar?

Frecuencia Porcentaje 2 6.7 EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 2 12 14 30 6.7 40.0 46.7 100.0 Porcentaje vlido 6.7 6.7 40.0 46.7 100.0 Porcentaje acumulado 6.7 13.3 53.3 100.0

TABLA N 14

Le agrada ser entusiasta?

Frecuencia Porcentaje 13 43.3 17 30 56.7 100.0 Porcentaje vlido 43.3 56.7 100.0 Porcentaje acumulado 43.3 100.0

EN ACUERDO Vlidos TOTALMENTE DE ACUERDO Total

TABLA N 15

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Siente envidia por los dems?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 2 6.7 EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 5 23 30 16.7 76.7 100.0 Porcentaje vlido 6.7 16.7 76.7 100.0 Porcentaje acumulado 6.7 23.3 100.0

TABLA N 16

Le gusta orientar a otros?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.3 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 13 16 30 43.3 53.3 100.0 Porcentaje vlido 3.3 43.3 53.3 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 46.7 100.0

TABLA N 17

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Es severo y exigente?
Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 4 5 9 9 3 30 13.3 16.7 30.0 30.0 10.0 100.0 Porcentaje vlido 13.3 16.7 30.0 30.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 13.3 30.0 60.0 90.0 100.0

TABLA N 18

Le gusta motivar e incentivar?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 5 16.7 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 8 17 30 26.7 56.7 100.0 Porcentaje vlido 16.7 26.7 56.7 100.0 Porcentaje acumulado 16.7 43.3 100.0

TABLA N 19

Solicita y brinda informacin?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 3 10.0 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 13 14 30 43.3 46.7 100.0 Porcentaje vlido 10.0 43.3 46.7 100.0 Porcentaje acumulado 10.0 53.3 100.0

TABLA N 20

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Es vivaz e intuitivo?
Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 5 16.7 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 16 9 30 53.3 30.0 100.0 Porcentaje vlido 16.7 53.3 30.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.7 70.0 100.0

TABLA N 21

Se sientes inseguro?
Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 9 30.0 EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 9 12 30 30.0 40.0 100.0 Porcentaje vlido 30.0 30.0 40.0 100.0 Porcentaje acumulado 30.0 60.0 100.0

TABLA N 22

Es autoritario?
Frecuencia Porcentaje 3 10.0 10 8 9 30 33.3 26.7 30.0 100.0 Porcentaje vlido 10.0 33.3 26.7 30.0 100.0 Porcentaje acumulado 10.0 43.3 70.0 100.0

DE ACUERDO

NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total

TABLA N 23
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Le agrada proteger y orientar?

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 13 14 30 3.3 6.7 43.3 46.7 100.0 Porcentaje vlido 3.3 6.7 43.3 46.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 10.0 53.3 100.0

Vlidos

TABLA N 24

Toma inters en aprender?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 4 13.3 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 8 18 30 26.7 60.0 100.0 Porcentaje vlido 13.3 26.7 60.0 100.0 Porcentaje acumulado 13.3 40.0 100.0

TABLA N 25

Le gusta estar alegre?

Frecuencia Porcentaje NI DE ACUERDO NI 1 3.3 EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 11 18 30 36.7 60.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 36.7 60.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 40.0 100.0

TABLA N 26
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Es resentido?
Frecuencia Porcentaje 1 3.3 4 10 15 30 13.3 33.3 50.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 13.3 33.3 50.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 16.7 50.0 100.0

DE ACUERDO

NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total

TABLA N 27

Acepta todo de los dems?

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 4 8 8 9 30 3.3 13.3 26.7 26.7 30.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 13.3 26.7 26.7 30.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 16.7 43.3 70.0 100.0

B - Nivel de liderazgo en general

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TABLA N 28 Nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de Astilleros de Paita SAC

NIVEL DE LIDERAZGO BAJO MEDIO ALTO Total

N 0 3 27 30

% 0.00% 10.00% 90.00% 100.00%

GRAFICO N 01
NIVEL DE LIDERAZGO PERCIBIDO POR LOS TRABAJADORES DE ASTILLEROS DE PAITA SAC 90.00%
90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 1 BAJO MEDIO ALTO

10.00%

0.00%

De acuerdo a los resultados q se muestran en el cuadro y grafico, del total de los trabajadores 30 (100%), 27(90%) perciben un nivel de liderazgo alto en sus directivos, para el nivel bajo no hubo registro alguno y 3(10%) percibe un nivel de liderazgo medio de los directivos de la empresa Astilleros de Paita SAC. C- Nivel por estilos de liderazgo

TABLA N 29
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Nivel de liderazgo por estilos percibido por los trabajadores de Astilleros de Paita SAC

ESTILOS DE LIDERAZGO N GENERATIVO PUNITIVO (GP) GENERATIVO NUTRITIVO (GN) RACIONAL ( R ) EMOTIVO LIBRE (EL) EMOTIVO DOCIL (ED) EMOTIVO INDOCIL (EI)

Baja Medio Alta Total % N % N % N % 13 43.33 12 40.00% 5 16.67% 30 100.00% 0 0 2 6.67% 28 13.33% 26 10.00% 27 43.30% 6 10.00% 0 93.33% 30 86.67% 90.00% 20.00% 00.00% 30 30 30 30 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

0 0 4 0 0 3 11 36.67% 13 27 90.00% 3

GRAFICO N 02 Nivel de liderazgo segn estilos, percibido por los trabajadores de Astilleros de Paita SAC

EMOTIVO INDOCIL (EI) EMOTIVO DOCIL (ED) 0.00% 10.00% EMOTIVO LIBRE (EL) RACIONAL ( R0.00% ) 13.33% 0.00% 6.67% GENERATIVO NUTRITIVO (GN) GENERATIVO PUNITIVO (GP) 0% 10% 43.33% 20% 30% 36.67%

90.00% 43.33% 90.00% 86.67% 93.33% 40.00% 40% 50% 60% 70% 80%

10.00% 0.00% 20.00%

16.67% 90% 100%

Baja

Medio

Alto

De acuerdo a los resultados que se muestran en la tabla y el grafico, si bien el estilo de liderazgo Generativo Punitivo muestra un nivel bajo ( 43.33%), hay un porcentaje importante de los trabajadores que perciben un nivel medio (40.00%) y alto (16.67%), en este caso aproximadamente un 56.67% percibe que la gerencia se preocupan ms por la produccin, que es exigente, que no delega autoridad y solo elogian el comportamiento excepcional.

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En el estilo generativo nutritivo, el nivel percibido es alta con de 93.33% ; son lideres que se preocupan por el trabajo en grupo, los orientan y les proporcionan libertad para actuar. En el estilo racional, el 86.67% percibe un nivel alto y solo el 13.33% perciben un nivele medio; estos lideres entienden las necesidades del grupo, es perceptivo a las ideas y sugerencias del grupo, son considerados, serviciales y competentes. En el estilo emotivo libre, la mayora percibe, 90.00%, nivel alto y solo el 10.0% estos resultados significan que el gerente hace lo que sienten y desea que su grupo de subordinados llegue a ser una gran familia. Por su parte, en el estilo dcil, si bien el 36.67% perciben un nivel bajo, hay un porcentaje considerable q percibe un nivel medio 43.33% y el 20.00% un nivel alto, estos se caracterizan por que presentan un alto grado de sumisin, pueden caer en estados de depresin y no asumen autoridad sobre el grupo. En relacin al estilo emotivo indcil, el 90.00% percibe un nivel alto , mientras que solo el 10.00% un nivel bajo ; es decir, son pocos los que hacen lo contrario de lo que les dicen, presentan resentimientos, celos y hacen que el grupo cumpla sus funciones bajo presin.

D.- Por estilos de liderazgo segn condicin del trabajador TABLA N 30

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Nivel de motivacin segn factor y por condicin de los trabajadores de la Astilleros de Paita SAC
ESTILOS DE LIDERAZGO

Generativo Punitivo (GP)

Generativo Nutritivo (GN)

Racional ( R )

Emotivo Libre (EL)

Emotivo Docil (ED)

Emotivo Indocil (EI)

Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total Baja Medio Alta Total

CONDICION EMPLEADO OBRERO N % N % 8 72.73% 9 47.37% 3 27.27% 10 52.63% 0 0.00% 0 0.00% 11 100.00% 19 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 2 10.53% 11 100.00% 17 89.47% 11 100.00% 19 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 4 21.05% 11 100.00% 15 78.95% 11 100.00% 19 100.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 3 15.79% 11 100.00% 16 84.21% 11 100.00% 19 100.00% 9 81.82% 10 52.63% 2 18.18% 9 47.37% 0 0.00% 0 0.00% 11 100.00% 19 100.00% 9 81.82% 18 94.74% 2 18.18% 1 5.26% 0 0.00% 0 0.00% 11 100.00% 19 100.00%

GRAFICO N 03

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0.00% EMOTIVO INDOCIL 5.26% 0.00% EMOTIVO DOCIL OBRERO EMOTIVO LIBRE 0.00% RACIONAL 0.00% 15.79% 21.05%

94.74% 47.37% 52.63% 84.21% 78.95% 89.47% 52.63% 47.37% 81.82% 81.82% 100.00% 100.00% 100.00% 27.27% 72.73%

GENERATIVO NUTRITIVO 0.00% 10.53% 0.00% GENERATIVO PUNITIVO 0.00% 18.18% EMOTIVO INDOCIL 0.00% 18.18% EMOTIVO DOCIL 0.00% EMOTIVO LIBRE 0.00% 0.00% RACIONAL 0.00% 0.00% GENERATIVO NUTRITIVO 0.00% 0.00% GENERATIVO PUNITIVO

EMPLEADO

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%100.00%

BAJO

MEDIO

ALTO

Analizando los resultados por separado segn la condicin de los trabajadores, tenemos de acuerdo a la tabla y el grafico, q los obreros perciben con un nivel alto de 89.47 % q el estilo predominante de la gerencia es Generativo Nutritivo, mientras que para los empleados perciben un nivel alto del 100.00% en los estilos de liderazgo Emotivo Libre, Racional y Generativo Nutritivo, el cual nos permite concluir q el estilo predominante de la Gerencia es el Nutritivo. Generativo

3.2.- ANALISIS DE LA VARIABLE MOTIVACION A- Anlisis de frecuencias por factores

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FACTOR I- Salario y/o beneficios econmicos TABLA N 31

Gano lo suficiente en mi actual empleo, para atender a los que dependen de m.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 10 10 3 6 1 30 33.3 33.3 10.0 20.0 3.3 100.0 Porcentaje vlido 33.3 33.3 10.0 20.0 3.3 100.0 Porcentaje acumulado 33.3 66.7 76.7 96.7 100.0

TABLA N 32

Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 3 3 1 14 9 30 10.0 10.0 3.3 46.7 30.0 100.0 Porcentaje vlido 10.0 10.0 3.3 46.7 30.0 100.0 Porcentaje acumulado 10.0 20.0 23.3 70.0 100.0

TABLA N 33

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Mi salario lo recibo en la fecha acordada en el contrato de trabajo.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 17 12 30 3.3 56.7 40.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 56.7 40.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 60.0 100.0

FACTOR II- Prestaciones TABLA N 34

Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 4 4 13 5 30 13.3 13.3 13.3 43.3 16.7 100.0 Porcentaje vlido 13.3 13.3 13.3 43.3 16.7 100.0 Porcentaje acumulado 13.3 26.7 40.0 83.3 100.0

TABLA N 35

Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 7 5 7 7 4 30 23.3 16.7 23.3 23.3 13.3 100.0 Porcentaje vlido 23.3 16.7 23.3 23.3 13.3 100.0 Porcentaje acumulado 23.3 40.0 63.3 86.7 100.0

FACTOR II- Seguridad o Estabilidad Laboral

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TABLA N 36

Me siento seguro y estable en mi empleo.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 6 3 9 8 4 30 20.0 10.0 30.0 26.7 13.3 100.0 Porcentaje vlido 20.0 10.0 30.0 26.7 13.3 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 30.0 60.0 86.7 100.0

TABLA N 37

Creo que mi trabajo actual es interesante.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 2 16 11 30 3.3 6.7 53.3 36.7 100.0 Porcentaje vlido 3.3 6.7 53.3 36.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 10.0 63.3 100.0

Vlidos

TABLA N 38

Me siento con nimos y energa para realizar adecuadamente mi trabajo.

Frecuencia Porcentaje 14 46.7 16 30 53.3 100.0 Porcentaje vlido 46.7 53.3 100.0 Porcentaje acumulado 46.7 100.0

EN ACUERDO Vlidos TOTALMENTE DE ACUERDO Total

FACTOR III- Ambiente Laborala TABLA N 39

48

Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, otros), cuando hago un trabajo bien hecho.
Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 5 7 9 5 30 13.3 16.7 23.3 30.0 16.7 100.0 Porcentaje vlido 13.3 16.7 23.3 30.0 16.7 100.0 Porcentaje acumulado 13.3 30.0 53.3 83.3 100.0

TABLA N 40

Las relaciones con mis dems compaeros me motivan a tener un mejor desempeo en mi trabajo.
Frecuencia Porcentaje 1 3.3 EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Vlidos EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 14 11 30 13.3 46.7 36.7 100.0 Porcentaje vlido 3.3 13.3 46.7 36.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 16.7 63.3 100.0

TABLA N 41

49

Mi trabajo es una fuente que me genera estrs.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total 2 4 14 3 7 30 6.7 13.3 46.7 10.0 23.3 100.0 Porcentaje vlido 6.7 13.3 46.7 10.0 23.3 100.0 Porcentaje acumulado 6.7 20.0 66.7 76.7 100.0

FACTOR IV- Aspiraciones Personales TABLA N 42

Creo que he elegido mal mi profesin.

Frecuencia Porcentaje 5 16.7 3 5 17 30 10.0 16.7 56.7 100.0 Porcentaje vlido 16.7 10.0 16.7 56.7 100.0 Porcentaje acumulado 16.7 26.7 43.3 100.0

DE ACUERDO

NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO Vlidos EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO Total

TABLA N 43

50

La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico y profesional.

Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 4 6 6 9 5 30 13.3 20.0 20.0 30.0 16.7 100.0 Porcentaje vlido 13.3 20.0 20.0 30.0 16.7 100.0 Porcentaje acumulado 13.3 33.3 53.3 83.3 100.0

TABLA N 44

Considero que los trabajos que desempeo estn de acuerdo con mis capacidades.
Frecuencia Porcentaje TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI Vlidos EN DESACUERDO EN ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO Total 1 3 3 14 9 30 3.3 10.0 10.0 46.7 30.0 100.0 Porcentaje vlido 3.3 10.0 10.0 46.7 30.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 13.3 23.3 70.0 100.0

B- Anlisis de la variable a nivel general

51

TABLA N 45 Nivel de motivacin de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC

NIVEL DE MOTIVACION BAJO MEDIO ALTO Total

N 0 16 14 30

% 0.00% 53.33% 46.67% 100.00%

GRAFICO N 04
NIVEL DE MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ASTILLEROS DE PAITA SAC

60.00%

53.33%

46.67%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
1 BAJO MEDIO ALTO

0.00%

Se puede apreciar que la mayora de trabajadores, empleados y obreros (53.33%) se encuentra en un nivel de motivacin medio, mientras que el resto (el 46.67%) presenta un nivel de motivacin alto.

C- Por condicin del trabajador

52

TABLA N 46 Nivel de motivacin segn condicin de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC
NIVEL DE MOTIVACION

EMPLEADO N 0 3 8 11 % 0.00% 27.27% 72.73% 100.00% N 0 13 6 19 %

OBRERO

Total N 0.00% 68.42% 31.58% 100.00% 0 16 14 30

BAJO MEDIO ALTO Total

GRAFICO N 05
NIVEL DE MOTIVACIN POR CONDICION DE LOS TRABAJADORES DE ASTILLEROS DE PAITA SAC

0.00% %
O B R E R O

68.42%

31.58%

13

0.00% %

27.27%

72.73%

E M P L E A D O

3
20% 40% BAJO MEDIO 60% ALTO

8
80% 100%

0%

Al observar el cuadro y grafico se puede notar que la mayora de empleados (72.73%) tiene un nivel de motivacin alto, mientras que la mayora de obreros (68.42%) presenta una motivacin media. Algo que se debe tener mucho en cuenta para el modificar las polticas de la empresa, puesto que estos resultados son significativos, tal como lo muestra la prueba de chi cuadrado en el cuadro siguiente:

53

Pruebas de chi-cuadrado de Pearson

CONDICION 4.739 Chi-cuadrado 1 .029*

Nivel de gl motivacion Sig.

Los resultados se basan en filas y columnas no vacas de cada subtabla ms al interior. *. El estadstico de chi-cuadrado es significativo en el nivel 0.05.

D- Por factores en general Para el anlisis por factores, se ha tenido en cuenta los siguientes intervalos de puntuaciones: TABLA N 47

FACTORES 1- Salario y/o beneficios econmicos 2- Prestaciones 3- Seguridad o estabilidad laboral 4- Ambiente laboral 5- Aspiraciones personales

NIVELES SEGN PUNTUACION BAJO MEDIO ALTO 4-9 10 - 14 15 - 20 3-7 8 - 11 12 - 15 3-7 8 - 11 12 - 15 5 - 11 12 - 18 19 - 25 4-9 10 - 14 15 - 20

TABLA N 48 Nivel de motivacin segn factor de los trabajadores de Astilleros de Paita SAC

54

MOTIVACION SALARIO Y/O BENEFICIOS ECONOMICOS ASPIRACIONES PERSONALES PRESTACIONES SEGURIDAD O ESTABILIDAD LABORAL AMBIENTE LABORAL

BAJO n %

MEDIO n %

ALTO n %

Total n %

4 13.33% 16 53.33% 10 33.33% 30100.00% 2 6.67% 14 46.67% 14 46.67% 30100.00%

5 16.67% 14 46.67% 11 36.67% 30100.00% 0 1 .00% 3.33% 16 53.33% 14 46.67% 30100.00% 15 50.00% 14 46.67% 30100.00%

GRAFICO N 06
NIVEL DE MOTIVACION POR FACTORES

AMBIENTE LABORAL3.33% SEGURIDAD O 0.00% ESTABILIDAD LABORAL PRESTACIONES

50.00% 53.33% 46.67% 46.67% 53.33% 20% 30% 40% 50% 60%

46.67% 46.67% 36.67% 46.67% 33.33%

70% 80% 90% 100%

16.67%

ASPIRACIONES 6.67% PERSONALES SALARIO Y/O BENEFICIOS ECONOMICOS

13.33%
10%

0%

BAJO

MEDIO

ALTO

De acuerdo a los resultados se puede observar que la mitad de trabajadores aproximadamente el 50.00%, se encuentra en un nivel de motivacin medio en los cinco factores, siendo los mas relevantes el indicador de Seguridad o estabilidad laboral con 53.33%, as como Salario y/o beneficios econmicos con el mismo porcentaje, en este indicador se debe tener en cuenta q hay un porcentaje a tener en cuenta ( 13.33%) q se encuentra en un nivel bajo.
55

E.- Por factores segn condicin TABLA N 49 Nivel de motivacin segn factor y por condicin de los trabajadores de la Astilleros de Paita SAC

MOTIVACION
SALARIO Y/O BENEFICIOS ECONOMICOS BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total BAJO MEDIO ALTO Total

ASPIRACIONES PERSONALES

PRESTACIONES

SEGURIDAD O ESTABILIDAD LABORAL

AMBIENTE LABORAL

CONDICION EMPLEADO OBRERO N % N % 0 .00% 4 21.05% 3 27.27% 13 68.42% 8 72.73% 2 10.53% 11 100.00% 19 100.00% 0 .00% 2 10.53% 4 36.36% 10 52.63% 7 63.64% 7 36.84% 11 100.00% 19 100.00% 1 9.09% 4 21.05% 9 81.82% 5 26.32% 1 9.09% 10 52.63% 11 100.00% 19 100.00% 0 .00% 0 .00% 6 54.55% 10 52.63% 5 45.45% 9 47.37% 11 100.00% 19 100.00% 0 .00% 1 5.26% 4 36.36% 11 57.89% 7 63.64% 7 36.84% 11 100.00% 19 100.00%

GRAFICO N 07

56

NIVEL DE MOTIVACIN POR FACTORES SEGN CONDICIN DE LOS TRABAJADORES DE ASTILLEROS DE PAITA SAC

OBRERO

AMBIENTE LABORAL 5.26% SEGURIDAD O ESTABILIDAD 0.00% LABORAL PRESTACIONES

36.84%

57.89%

47.37% 52.63% 26.32% 21.05% 52.63%

EMPLEADO

36.84% ASPIRACIONES 52.63% 10.53% PERSONALES SALARIO Y/O 10.53% 68.42% BENEFICIOS 21.05% ECONOMICOS 63.64% AMBIENTE 36.36% 0.00% LABORAL SEGURIDAD O 45.45% 54.55% ESTABILIDAD 0.00% LABORAL
PRESTACIONES

9.09% 9.09%

81.82% 36.36% 27.27% 63.64% 72.73%

ASPIRACIONES 0.00% PERSONALES SALARIO Y/O BENEFICIOS0.00% ECONOMICOS 0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

BAJO

MEDIO

ALTO

Analizando los resultados por separado segn la condicin de los trabajadores podemos observar, que en el salario los empleados estn altamente motivados (72.73%), mientras que los obreros tienen una motivacin media (68.42%), lo mismo sucede con los factores aspiraciones personales y ambiente laboral. En el factor prestaciones (81.82%), ms de la mitad de empleados tienen un nivel medio de motivacin, mientras que los obreros mas de la mitad (52.63%) estn

57

altamente motivados. En cuanto a la seguridad o estabilidad laboral, ms del 50% tienen un nivel medio de motivacin, tanto empleados como obreros.

3.3.- CORRELACION DE LAS VARIABLES A. Diagrama de dispersin entre puntuacin total de liderazgo y motivacin.

80 .0 0

TOTAL_M OTIVACION

70 .0 0

60 .0 0

80 .0 0

90 .0 0

10 0.00

11 0.00

TOTAL_LIDERAZGO

Correlaciones
TOTAL_ MOTIVA TOTAL_ CION LIDERAZGO 1 .109 Correlacin de Pearson TOTAL_MOTIVACIONSig. (unilateral) N Correlacin de Pearson TOTAL_LIDERAZGO Sig. (unilateral) N 30 .109 .283 30 30 .283 30 1

Para establecer una correlacin significativa se debe considerar un (Sig<0.05), de acuerdo a los resultados nos permite concluir que no existe una relacin significativa entre motivacin y liderazgo para esta investigacin, puesto que obtenemos un (Sig =0.283)
58

A continuacin se hace una anlisis de estas variables ya categorizadas de acuerdo a su puntuacin (Alto, medio, bajo).

TABLA N 51
NIVEL DE LIDERAZGO BAJO n BAJO Nivel de motivacion MEDIO ALTO Total 0 0 0 0 MEDIO n 0 2 1 3 ALTO n 0 14 13 27 Total n 0 16 14 30

TABLA N 52

Pruebas de chi-cuadrado de Pearson

NIVEL DE LIDERAZGO .238 Chi-cuadrado 1 .626 a

Nivel de gl motivacion Sig.

Los resultados se basan en filas y columnas no vacas de cada subtabla ms al interior. a. Ms del 20% de las casillas de esta subtabla esperaban frecuencias de casilla inferiores a 5. Puede que los resultados de chi-cuadrado no sean vlidos.

Realizando la correlacin segn el nivel obtenido para cada variable, tampoco se encontr una relacin significativa entre las dos variables.

59

CAPITULO IV: CONTRASTACION DE HIPOTESIS Los resultados del anlisis de las variables y las correlaciones entre el liderazgo y motivacin nos permiten tomar las siguientes decisiones con respecto a las hiptesis de investigacin: Hg1: Rechazar la hiptesis que dice que existe relacin significativa entre el Liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. He1: Aceptar la hiptesis que dice que el estilo de liderazgo predominante en la gerencia Nutritivo.. He2: Aceptar la hiptesis que dice que el estilo de liderazgo predominante percibido por los empleados, respecto a la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC,es el Racional. He3: Aceptar la hiptesis que dice que el nivel de liderazgo percibido por los trabajadores, respecto a la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC,es medio. He4: Aceptar la hiptesis que dice que el nivel de motivacin de los de la empresa Astilleros de Paita SAC,es el Generativo

empleados de la empresa Astilleros de Paita SAC,es alto. He5: Aceptar la hiptesis que dice que el nivel de motivacin de los obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC,es medio.

60

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO General: Relacin Entre El Liderazgo Y Motivacin De Los Trabajadores De La Empresa Astilleros De Paita Sac I Semestre Del 2011 Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa astilleros de Paita SAC. Objetivos Especficos Identificar el estilo de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. Identificar el nivel de liderazgo OBJETIVOS GENERAL Si existe una relacin significativa entre el liderazgo y la motivacin de los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC. HIPTESIS ESPECFICAS H1: El estilo de liderazgo generativo nutritivo prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC. H2: El estilo de liderazgo racional prevalece en la gerencia de la empresa Astilleros de Paita SAC, segn Identificar el nivel de motivacin de los colaboradores de la empresa Astilleros de Paita SAC. Establecer propuestas de mejora, H3: El nivel de liderazgo percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC es medio. H4: El nivel de motivacin de los empleados de la empresa Astilleros de Paita SAC es alto. H5: El nivel de motivacin respecto al estilo de liderazgo dentro de la empresa Astilleros de Paita SAC la percepcin de los empleados. HIPOTESIS MATRIZ DE CONSISTENCIA VARIABLES INDICADORES Independientes Liderazgo Motivacin Liderazgo Indicadores Generativo punitivo Generativo nutritivo Racional Emotivo libre Emotivo dcil Emotivo indcil Motivacin Salario y/o beneficios econmicos Prestaciones DISEO DE INVESTIGACIN Tipo de Investigacin El tipo de investigacin es descriptiva correlacional. Diseo de Investigacin Se ha utilizado el diseo de investigacin cuyo M = siguiente: correlacional, es el Donde: diagrama MBITO DE LA INVESTIGACIN UNIDAD DE ANALISIS: Trabajadores Astilleros Paita SAC MUESTRA Instrumento: La muestra estar integrada por 30 de trabajadores Ficha de Cuestionario encuesta de TCNICAS

Tcnica: Encuesta

Trabajadores de la

empresa Astilleros de Paita SAC Ox = Oy = r = Liderazgo Motivacin Relacin de las

percibido por los trabajadores de la empresa Astilleros de Paita SAC.

variables

61

ACTIVIDAD 1 SEM Formulacin del tema de investigacin. Elaboracin del marco terico. Culminacin del anteproyecto Presentacin del anteproyecto. Elaboracin de los instrumentos de copia de datos. Aplicacin de instrumentos. Sistematizacin del la informacin Elaboracin del informe. Revisin preliminar del informe Presentacin del informe Sustentacin del informe X

JUNIO 2 SEM 3 SEM

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FECHAS JULIO 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM

4 SEM

1 SEM

AGOSTO 2 SEM 3 SEM

4 SEM

X X X X X X X X X X X

62

CONCLUSIONES

1. Del siguiente trabajo de Investigacin podemos concluir que a Pesar de que los trabajadores de la Empresa Astilleros de Paita S.A.C. tienen un grado de motivacin alto esto no ha sido determinado por el estilo de liderazgo existente. 2. Existen diferencias en la forma que perciben el comportamiento de sus lderes (jefes directos) los empleados y los obreros de la Empresa Astilleros de Paita S.A.C. 3. Los trabajadores de la Empresa Astilleros de Paita S.A.C. tienen un alto grado de Motivacin. 4. El Estilo de Liderazgo que predomina en la Empresa Astilleros de Paita S.A.C. es el Gnero Nutritivo. 5. Los empleados en el salario estn altamente motivados (72.73%), mientras que los obreros tienen una motivacin media (68.42%). 6. Existe una variacin del 1.92% de estabilidad laboral entre los trabajadores y obreros de la empresa Astilleros de Paita SAC,

63

RECOMENDACIONES

1- La Empresa debera promover la participacin en la toma de Decisiones e Incentivar tanto a obreros como empleados de tal manera que todos los trabajadores puedan percibir en sus lderes cualidades como proteccin, confianza, participacin, etc. Que son fundamentales para que estas dos variables se desarrollen en la misma direccin. 2- La empresa debe buscar una estabilidad motivacional tanto para los trabajadores como para los obreros para que puedan desarrollar un mejor desempeo laboral y se comprometa con la empresa y su trabajo

64

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASA Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000 Neyra Alvarado, Roxana Marlene: Relacin entre los estilos de liderazgo y el empowerment en socios con cargos estratgicos e intermedios de las empresas privadas en la ciudad de Piura Piura 2010. Palma Carrillo, Sonia: Motivacin y clima laboral en personal de entidades universitarias Lima 2000. Arteaga Chigne, Victoria: Grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institucin educativa Nacional A del Per Lima 2006-

65

ANEXOS

ANEXO I
66

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

67

Instrucciones: A continuacin se presenta una serie de enunciados a los cuales Usted deber responder marcando con un aspa (X) de acuerdo a lo q considere conveniente. TDA = Totalmente de acuerdo DA = De acuerdo I = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo ED = En desacuerdo TED = Totalmente en desacuerdo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

ENUNCIADO Critica lo que le rodea? Se preocupa por los dems? Confronta con la realidad? Acta en forma natural? Origina conflictos sin querer? Se siente con actitud nerviosa? Le gusta amenazar? Le agrada aconsejar y orientar? Le gusta analizar y orientar? Le agrada ser entusiasta? Siente envidia por los dems? Le gusta orientar a otros? Es severo y exigente? Le gusta motivar e incentivar? Solicita y brinda informacin? Es vivaz e intuitivo? Le gusta culpar a las personas? Se sientes inseguro? Es autoritario? Le agrada proteger y orientar? Toma inters en aprender? Le gusta estar alegre? Es resentido? Acepta todo de los dems?

TDA

DA

I ED

TED

ANEXO II
CUESTIONARIO DE MOTIVACION

68

Instrucciones: A continuacin se presenta una serie de enunciados a los cuales Usted deber responder marcando con un aspa (X) de acuerdo a lo que estime conveniente. TDA = Totalmente de acuerdo DA = De acuerdo I = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo ED = En desacuerdo TED = Totalmente en desacuerdo

Enunciado TDA DA I ED TED 1. Los beneficios econmicos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas. 2. Creo que he elegido mal mi profesin. 3. Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales. 4. Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas. 5. Deseo otro empleo, en lugar del actual. 6. El reconocimiento social que se me tiene, en comparacin al que se le tiene a otros(as) profesionales es el adecuado a la funcin que desempeo. 7. Gano lo suficiente en mi actual empleo, para atender a los que dependen de m. 8. Me siento seguro y estable en mi empleo. 9. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico y profesional. 10. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, otros), cuando hago un trabajo bien hecho. 11. Creo que mi trabajo actual es interesante. 12. Me siento con nimos y energa para realizar adecuadamente mi trabajo. 13. Recibo un trato justo en mi trabajo. 14. Creo que mi jefe tiene buenas relaciones laborales conmigo. 15. Las relaciones con mis dems compaeros me motivan a tener un mejor desempeo en mi trabajo. 16. Mi trabajo es una fuente que me genera estrs. 17. Considero que los trabajos que desempeo estn de acuerdo con mis capacidades. 18. Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo a la ley. 19. Mi salario lo recibo en la fecha acordada en el contrato de trabajo.

ANEXO III
PUNTUACION X INDICADOR DE LIDERAZGO - EMPLEADOS N EMP P1 P2 P3 INDICADOR Emotivo Indcil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) 1 4 4 4 2 3 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 6 3 4 4 7 3 5 5 8 3 4 4 9 5 5 5 10 5 4 4 11 4 5 5

69

P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 TOTAL

Emotivo libre ( EL ) Generativo punitivo ( GP ) Emotivo dcil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indcil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indcil ( EI ) Emotivo dcil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indcil ( EI ) Emotivo dcil ( ED )

4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 3 3 2 2 5 3 3 2 1 3 1 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 4 3 5 4 5 5 5 3 5 5 5 4 3 4 4 4 3 5 2 5 5 5 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 5 5 3 4 5 5 5 3 3 4 3 4 3 5 3 5 5 2 100 92 105 90 115 108 113 88 114 115 110

70

ANEXO IV
PUNTUACION X INDICADOR DE LIDERAZGO - OBREROS N OBR P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 TOTAL INDICADOR Emotivo Indcil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Generativo punitivo ( GP ) Emotivo dcil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indcil ( EI ) Generativo nutritivo ( GN ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indcil ( EI ) Emotivo dcil ( ED ) Generativo punitivo ( GP ) Generativo nutritivo ( GN ) Racional ( R ) Emotivo libre ( EL ) Emotivo Indcil ( EI ) Emotivo dcil ( ED ) 1 2 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 4 5 5 5 4 100 96 3 4 5 4 5 3 3 5 5 4 4 5 5 3 3 5 4 5 3 3 4 5 5 4 4 100 4 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 115 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 116 6 5 5 3 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 104 7 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 2 101 8 9 10 5 5 3 3 3 5 3 3 1 3 5 5 5 3 3 5 3 3 5 4 5 5 3 5 4 3 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 4 4 3 5 3 5 3 4 5 3 4 4 5 2 4 5 3 3 5 3 3 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 2 3 108 83 99

71

ANEXO V
PUNTUACION X INDICADOR DE VARIABLE MOTIVACION - EMPLEADOS 1 PREGUNTAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 INDICADOR Salario y/o beneficios econmicos Aspiraciones personales Prestaciones Prestaciones Aspiraciones personales Ambiente laboral Salario y/o beneficios econmicos Seguridad o estabilidada laboral Aspiraciones personales Ambiente laboral Seguridad o estabilidada laboral Seguridad o estabilidada laboral Prestaciones Ambiente laboral Ambiente laboral Ambiente laboral Aspiraciones personales Salario y/o beneficios econmicos Salario y/o beneficios econmicos TOTAL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PUNTUACION 4 4 4 4 2 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 3 2 1 2 3 4 3 3 4 3 3 3 5 3 5 4 4 4 2 5 5 4 2 4 4 4 2 4 5 2 4 3 3 3 1 4 5 2 3 3 4 4 1 4 3 3 3 4 3 4 5 4 5 2 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 2 4 5 3 3 4 5 3 3 3 3 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 76 75 73 71 63 81 85 63

4 4 4 5 5 5 1 4 3 2 5 2 5 4 5 3 3 2 1 3 1 5 3 3 5 5 3 3 3 3 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 3 3 5 5 4 2 5 5 2 5 4 5 76 79 65

ANEXO VI
PUNTUACION X INDICADOR DE VARIABLE MOTIVACION - OBREROS 1 PREG P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 INDICADOR Salario y/o beneficios econmicos Aspiraciones personales Prestaciones Prestaciones Aspiraciones personales Ambiente laboral Salario y/o beneficios econmicos Seguridad o estabilidada laboral Aspiraciones personales Ambiente laboral Seguridad o estabilidada laboral Seguridad o estabilidada laboral Prestaciones Ambiente laboral Ambiente laboral Ambiente laboral 5 4 4 5 3 1 1 1 1 1 5 5 3 5 3 1 2 4 3 5 4 4 2 2 5 5 4 5 5 5 5 5 2 3 1 5 4 1 2 4 1 4 1 1 4 4 5 5 5 5 4 2 5 2 5 4 4 2 4 2 2 4 5 5 5 5 3 5 1 2 4 4 1 4 1 1 4 5 4 4 5 4 5 3 6 2 2 3 3 2 4 1 3 1 3 3 4 3 3 3 3 7 1 4 3 4 4 4 1 4 4 1 4 4 4 5 3 5 8

9 10 11 PUNTUACIO 2 3 4 3 5 5 5 5 1 5 1 5 1 5 1 4 3 3 1 5 2 2 4 4 2 3 1 3 2 3 1 3 2 4 2 3 2 4 2 5 4 4 3 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 5 3

72

P17 P18 P19

Aspiraciones personales Salario y/o beneficios econmicos Salario y/o beneficios econmicos TOTAL

5 5 4 5 4 2 5 4 4 2 5 4 5 1 5 4 4 4 1 4 2 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 1 4 61 80 62 74 64 53 68 56 75 53 80

ANEXO VII

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLES

LIDERAZGO

MOTIVACION

DEFINICION OPERACIONAL 1- Generativo Punitivo (GP) 2- Generativo Nutritivo (GN) 3- Racional ( R ) 4- Emotivo Libre (EL) 5- Emotivo Dcil (ED) 6- Emotivo Indcil (EI) 1- Salario y/o beneficios econmicos 2- Prestaciones 3- Seguridad o estabilidad laboral 4- Ambiente laboral 5- Aspiraciones personales

N ITEM 5-7-13-19 2-8-12-14-20 3-9-15-21 4-10-16-22 6-18-24 1-11-17-23 1-7-18-19 3-4-13 8-11-12 6-10-14-15-16 2-5-9-17

73