PROPUESTA PARA EL DISEO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS, EN EL COLEGIO BUENAVENTURA JAUREGUI.

JOSE LUIS NIETO BENITO JONATN CAMILO MARTNEZ CRUZ

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES FACULTAD INGENIERA INDUSTRIAL PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOT, D.C. 2012

PROPUESTA PARA ELDISEO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS, EN EL COLEGIO BUENAVENTURA JAUREGUI.

JOSE LUIS NIETO BENITO JONATN CAMILO MARTNEZ CRUZ

Anteproyecto de Investigacin

NOMBRE(S) Y APELLIDOS DE DIRECTOR(ES) DE SEMINARIO Titulo Acadmico

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES FACULTAD INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOT D.C. 2012

TABLA DE CONTENIDO

1. TTULO DE LA INVESTIGACIN .............................................................................. 4 2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................................ 4 2.1. 2.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ............................................................................. 4 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................................. 5

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ....................................................................... 5 3.1. 3.2. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 5 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................ 5

4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ................................... 6 4.1. 4.2. JUSTIFICACIN ............................................................................................................ 6 DELIMITACIN .............................................................................................................. 6

5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN ................................................ 7 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. MARCO TERICO ....................................................................................................... 7 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................. 28 MARCO LEGAL............................................................................................................ 32 MARCO HISTORICO .................................................................................................. 32

6. TIPO DE INVESTIGACIN ...................................................................................... 32 7. DISEO METODOLGICO..................................................................................... 33 8. FUENTES PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN .......................................... 33 8.1. 8.2. FUENTES PRIMARIAS ............................................................................................... 33 FUENTES SECUNDARIAS ........................................................................................ 34

9. RECURSOS ............................................................................................................ 34 10. 11. CRONOGRAMA ..................................................... Error! Bookmark not defined. REFERENCIAS (BIBLIOGRAFA) ........................................................................ 35

1. TTULO DE LA INVESTIGACIN
El colegio Buenaventura Juregui, actualmente presenta un serio problema con el manejo de tiempos y mtodos administrativos en las reas de: rectora, secretaria, y coordinacin. Presentando deficiencias en el servicio, como retrasos en la entrega de documentacin, respuesta poco oportuna ante situaciones adversas, falta de retroalimentacin entre las reas funcionales de la institucin.

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

2.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA En la actualidad, se observa que la gran mayora de instituciones educativas de primaria y bsica secundaria de carcter privado cuentan con sistemas de manejo y requisicin de documentos, y control administrativo respecto al protocolo para la expedicin y manejo de los mismos. Por lo consiguiente es indispensable que el colegio Buenaventura Juregui cuente con sistemas administrativos y disciplinarios que gestionen una respuesta inmediata. Esto se evidencia en las tres reas funcionales Rectora, Secretaria, Coordinacin acadmica, la carencia de un manejo protocolario, es el principal problema se ve evidenciado en el rea de secretaria, ya que la logstica que se maneja es nula, puesto que hay una sola secretaria la cual debe estar al tanto no solo de la parte de documentacin y retroalimentacin con la rectora, las cuales son labores respectivas de su rea, si no tambin debe de estar encargada de atencin a alumnos, enfermera, coordinacin de eventos institucionales. Con respecto a la rectora se presentan demoras en la requisicin de documentos y una deficiente retroalimentacin entre la rectora y el cuerpo docente y por ende demoras en los comunicados institucionales hacia los alumnos. Finalmente el rea de la coordinacin acadmica, se presentan demoras para transmitir informacin al cuerpo de docentes, o a los estudiantes bien sea de rectora o de la secretaria acadmica. De igual manera se evidencia la poca organizacin respecto a la atencin de padres de familia por parte de la coordinacion, ya que la persona que se encuentra a cargo de esta dependencia coordinadora academica tambin hace parte del cuerpo docente de planta, lo cual reduce y limita todos los aspectos que requiere dicha funcin.

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera podra verse mejorado el servicio en un mbito, que bien sea interno o externo, para optimizar los procesos administrativos en las dependencias que presentan mayores falencias?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. OBJETIVO GENERAL Optimizar los procesos administrativos que se generan y gestionan en las reas de Rectora, Coordinacin y secretaria acadmica del colegio Buenaventura Juregui. Elaborando un manual de procedimientos administrativos, el cual se acople de manera precisa a los modelos que se manejan actualmente dentro de la institucin, esto con el fin de generar una mayor satisfaccin de los clientes actuales y futuros, puesto que se genera una respuesta optima e inmediata lo cual mejora el servicio que presta el colegio.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar un levantamiento de procesos y procedimientos en cada una de las reas a la cual se le realizara el manual de procedimientos. Analizar de forma independiente cada uno de los resultados que arrojen los estudios que se hagan en el levantamiento de procesos y procedimientos. Generar las herramientas necesarias para optimizar cada uno de los procesos que se requieran. Implementacin de las nuevas herramientas generadas Anlisis de los resultados, que se generaron con la implementacin total o parcial.

4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

4.1. JUSTIFICACIN El impacto que se genera a causa de los cuellos de botella y la mala retroalmentacion entre las tres dependencias del colegio buenaventura Juregui, genera una cadena de errores los cuales se ven reflrjados de manera negativa a los clientes finales, que en este caso son los padres de familia de cada uno de los estudiantes de la instituion. El mal manejo de la informacin, la poca organizacin de los mtodos y tiempos en los procesos administrativos y logsticos, la inoportuna respuesta ante eventualidades adversas. Despus de un anlisis previo de los problemas que se presentan a nivel administrativo, se detect que hay un serio problema de carcter logstico, el entorpece procesos de vital importancia tanto a nivel interno como externo de la institucin. Para un optimo rendimiento de la institucion es pertinente realizar esta investigacin y de esta manera asegurar pocesos con una mayor calidad, lo cual generara una mayor satisfaccin del cliente final los padres de familia de los estudiantes. Se pueden llegar a aoptimizar los procesos administrativos de la institucion, por medio de la generacin de un manual de procedimientos, el cual se desarrolle espesificamente para acoplarse a las necesidades por las cuales esta pasando actualmente el colegio Buenaventura Jauregui. El principal objeto de la investigacin es optimizar cada una de las tres dependencias que presentan mayor grado deficiencia lo cual generara un servciooptimo, oportuno y de excelente calidad a la familia Jaureguista.

4.2. DELIMITACIN

Poco espacio para el desarrollo del proyecto. Trabajo de campo solo tres das a la semana.

5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN

5.1. MARCO TERICO A continuacin se describirn cada una de las funciones principales que se desarrollan en el colegio Buenaventura Juregui, tales como procesos administrativos, y estratgicos. Concepto de proceso administrativo

Proceso administrativo Se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el |cual los individuos que trabajan en grupos , logren eficientemente los objetivos seleccionados. Dentro del proceso administrativo se distinguen cinco funciones fundamnetales: Planeacion, Organizacin, Itegracion del personal, Direccion y Control. Dntro de estas cinco funciones, se encuentran inmersos todos los aspectos de dicho proceso, y se relacionan entre si de talk modo que se entrelazan formando un solo conjunto consistente. 5.2 funciones de un proceso administrativo (segn Harold Koontz). A.) Planeacion: implica la seleccin de misiones y objetivos , y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, escoger cursos futuros de acciones entre alternativas. Dentro de la planeacin hay que definir los que son los planes, ya que si no hay planes no hay planeacin: plan es el establecimiento de cursos de acciones futuras que facilite la consecucin de los objetivos perseguidos, y que pudan ser medidos en trminos de tiempo, dinero y grados de satisfaccin individual y de grupo. Hay varios tipos de planes, que van desde los pronsticos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que deben emprenderse. La planeacin salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la introduccin de nuevas cosas, sino tambin la implantacin razonable y funcional. Permiten que ocurran cosas que de otra manera no ubiecensucedido. Aunque el futuro raras veces puede pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden inferir con los pklanes mejor elaborados, a no ser que hallaplaneacon, las acciones tienden a carecer objetivo y estn a merced de la casualidad. No hay un elemento mas importante y fundamental que un ambiente para el desempeo que el hecho de hacerles saber a los empleados sus propsitos y objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a cabo. B.) Organizacin: es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura de roles que las personas puedan desempear en una organizacin. Es intencional, en el sentido de que asegura todas las tareas necesarias para lograr las metas asignadas y en teora, asignar personas que las puedan realizar mejor. El

propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Se trata entonces de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo. C.) Integracin de personal:implica llenar los puestos de la estructura organizacional y mantenerlos ocupados. Esto se hace al identificar los requerimientos de fuerza laboral, e inventariar a las personas disponibles, al reclutar, al seleccionar, al asignar,al remunerar y cpacitar o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los titulares del puesto, para realizar tareas de modo eficaz y eficiente. D.)Direccin:Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a laobtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refierepredominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Todoslos gerentes estarn de acuerdo en que sus problemas mas importantes surgende los seres humanos ( sus deseos y actitudes su conducta como individuos yen grupo) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lideres.Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir aaquellos que ofrecen un medio para satisfacer sus propias necesidades, deseosy anhelos, es comprensible que la direccin implique motivacin, estilos yenfoques de liderazgo, y comunicacin. e) Control: Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados conel fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. Mide eldesempeo en comparacin con las metas y los planes, muestra donde existendesviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda aasegurar el logro de los planes. Aunque la planeacin debe proceder al control,los planes no se alcanzan por si solos. El plan orienta a los gerentes en el uso delos recursos para lograr las metas especficas. Despus se verifican lasactividades para determinar si se ajustan a los planes. Las actividades de controlgeneralmente se relacionan con la medicin del logro. Algunos medios decontrol, como el presupuesto de gastos, Los registros de inspeccin y losregistros de horas laborales prdidas, son generalmente conocidos, cada unomide y muestra si los planes estn funcionando bien, si persisten lasdesviaciones se indica la correccin, por qu se corrigen? Las actividades atravs de las personas. Nada puede hacerse para reducir los desperdicios, hacercompras de acuerdo con especificaciones, manejar devoluciones de ventas a noser que sepa quien es responsable por estas funciones. Lograr que los hechosse ajusten a los planes significa encontrar a las personas que sean responsablespor los resultados que difieran de la accin planeada y dar entonces los pasosnecesarios para mejorar el desempeo. 5.2. PLANEACION La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance dela planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas yplanes establecidas por los superiores. 5.2.1.- CONCEPTO DE PLANEACION

Seleccin de misiones y objetivos, y las estrategias, polticas, programas yprocedimientos, para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de un curso de accinentre varias alternativas. 5.2.2.- CARACTERSTICAS DE LA PLANEACION. Es posible y esencial la planeacin al examinar sus cuatro caractersticas principales: a) La unidad: Todos los planes se realizan simultneamente en una empresa, apesar de tener cada uno de ellos propios objetivos debern ser congruentes ensus fines y en sus medios de tal manera que pueden ingresarse y coordinarsepara formar un solo plan general. b) Continuidad: La planeacin es una actividad de los administradores que nuncatermina. c) La precisin: Los cursos de accin a seguir deben ser bien definidos reduciendoen lo posible la imprevisin y haciendo nfasis en la elaboracin de planesdesarrollados. d) La penetrabilidad: La planeacin no es una funcin exclusiva de los nivelesjerrquicos superiores mas bien la actividad de formular planes es obligatoriapara todo ejecutivo dentro de su rea especifica de trabajo. 5.2.3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION. Es notoria la atencin que se ha prestado a las fases de la planeacin a medida que lateora administrativa se ha desarrollado, cargos de jefatura cualquiera que sea suposicin en la jerarqua administrativa. La importancia y magnitud de la planeacindepender del nivel del cargo en que se realice. A medida que descendemos hacia losniveles inferiores de la escala jerrquica y nos acercamos a los puestos ejecutores delos planes, observamos que existe una tendencia a disminuir la importancia y complejidad de la funcin de planeacin. Generalmente los ejecutivos se encargan de la formulacin de los planes con la ayudade sus jefes subalternos o mediante la colaboracin de ciertas unidades especializadascomo pueden ser los comits y departamentos de planeacin. 5.2.4.- CLASIFICACION DE LOS PLANES. a) Plan estratgico: Planes aplicables en toda la organizacin, establecenobjetivosy posicionan a la organizacin en trminos de su entorno. b) Planes operacionales: Planes que establecen detalles de cmo se logran losobjetivos generales. c) Planes a corto plazo: Planes que cubren menos de un ao. d) Planes a largo plazo: Planes que van mas all de cinco aos. e) Planes especficos: Planes que estn claramente definidos y no danlugar ainterpretaciones. f) Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guas generales. g) Plan de uso nico: Planes de uso que han sido diseados especficamente parahacer frente a las necesidades de una situacin nica

y que se crean comorespuesta a decisiones no programadas tomadas por lo gerentes. h) Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan guas para actividadesrepetidas de manera constante en la organizacin y que se crean comorespuesta a decisiones programadas que hacen los gerentes. 5.2.5.- PRINCIPIOS DE LA PLANEACION. a) El principio de la precisin: Los planes no deben hacerse con afirmacionesvagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado seaimpreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcialo totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, perocuando mejor fijemos los planes, ser mejor ese campo a la adivinacin. Losplanes constituyen un solo esqueleto sobre el que pueden calcularse lasadaptaciones futuras. b) El principio de la flexibilidad : Todo plan debe dejar margen para los cambios quesurjan en este, ya en la razn de la parte imprevisible, ya de las circunstanciasque hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer aprimera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es, Inflexible es lo que nopuede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarsede ningn modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permitepequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccininicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos ocambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos, con unatendencia central entre ellos, como lo mas normal, Ya proveyendo de antemanocaminos de sustitucin, para las circunstancias especiales que se presenten, Yaestableciendo sistemas para su rpida revisin. c) El principio de la unidad: los planes deben ser de tal naturaleza, que puedadecirse que existe uno solo para cada funcin; y todos los que se aplican en laempresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidadpueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que siempre hayanplanes inconexos para cada funcin, habr contradicciones, dudas, por ello, losdiversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, deben coordinarse en talforma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accinaplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen ensu formacin. Al hablar de la direccin repetiremos este principio exclusivamentepara distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y elorden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarsejerrquicamente hasta formar finalmente uno solo. 5.2.6.- TIPOS DE PLANES

a) Propsito o misiones: En todo sistema social, las empresas tienen una funcin otarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negociogeneralmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsitode un departamento de carreteras estatales es diseo, construccin y operacinde sistemas de carreteras estatales. El propsito de una universidad es laenseanza e investigacin. b) Objetivos: Los objetivos o metas, son los fines hacia los cuales se dirige unaactividad. Representa no solo el punto final de la planeacin sino tambin el finhacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin ycontrol. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, undepartamento tambin puede tener sus propios objetivos, Sus metascontribuyen de modo natural a la consecucin de los objetivos de la empresa,pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. c) Estrategias: El trmino estrategia todava tiene usualmente una connotacincompetitiva , los gerentes lo usan cada vez mas para sealar reas amplias de laoperacin de una empresa. Las estrategias son programas generales de accin ydespliegue de recursos para obtener objetivos generales. El propsito de laestrategias es determinar y transmitir a travs de un sistema de objetivos ypolticas bsicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se deseaproyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha delograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontablesprogramas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen unaestructura para orientar el pensamiento a la accin. Sin embargo, su utilidad enla prctica y su importancia para orientar la planeacin si justifican la operacinde las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis. d) Polticas: tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones oentendimientos generales que orientan o encauzan pensamientos en la toma dedecisiones. No todas las polticas son declaraciones; a menudo tan solo sededucen de las acciones de los gerentes. Las polticas definen una rea dentrode la cual debe tomarse una decisin y asegura de que la decisin seacongruente con un objetivo y contribuye a su cumplimiento. e) Procedimientos: Los procedimientos son los planes que establecen un mtodoobligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, mas quepara el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades, son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. f) Reglas: Las reglas describen la accin o no accin requerida y especifica, y nopermiten discrecin, En general, constituyen el tipo mas sencillo de plan. Lagente a menudo confunde las reglas con las poltica o procedimientos. Las reglasse diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar unasecuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como unaserie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de unprocedimiento.

g) Programas: Los programas son un conjunto de metas, polticas procedimientos,reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otroselementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmentecuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser grandes como el programade una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro de400 millones de dlares el programa quinquenal que adquiri la FORD MOTORCOMPANY hace varios aos para mejorar el estatus de sus miles desupervisores. h) Presupuestos: Es un estado de los resultados esperados, en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho alpresupuesto de operacin financiera se le denomina a veces plan de utilidades. Puede expresarse en trminos financieros o en trminos hora/hombre, unidadesde producto, horas/maquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos, pueden reflejarse gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. 5.2.7. PASOS DE LA PLANEACION Conciencia de las Oportunidades:Aunque antecede a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente unaparte del proceso de planeacin, una conciencia de las oportunidades en elambiente externo, as como dentro de la organizacin, es el verdadero puntode partida de la planeacin. Convendra examinar ante todo las posiblesoportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber endonde nos encontramos a la luz de nuestras fuerzas y debilidades,comprender qu problemas deseamos resolver y por que y saber lo queesperamos ganar. El establecimiento de objetivos realistas dependen de estaconciencia o conocimiento. La planeacin requiere un diagnostico realista dela situacin de oportunidad.

Establecimiento de Objetivos: En la planeacin de un gran programa, el segundo paso consiste enestablecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad trabajo subordinada, a largo plazo y tambin a corto plazo. Los objetivosespecifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, a que habr de darse prioridad y que habr de lograrsemediante la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,presupuestos, programas. Los objetivos de la empresa dan direccin a los planes principales que, alreflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal.Los objetivos de los grandes departamentos controlan a su vez los de losdepartamentos subordinados y as sucesivamente, Sin embargo, los objetivosde los departamentos menores estn mejor estructurados si los

gerentes desubdivisin comprenden los objetivos generales de la empresa y las metasderivadas y as se les da la oportunidad de contribuir con sus ideas paraestablecer sus propias metas y las de las empresas. Desarrollo de premisas Un tercer paso lgico en la planeacin consiste en establecer, circular yobtener consenso para utilizar premisas criticas de planeacin como sonlos pronsticos, las polticas bsicas aplicables y los planes existentes dela empresa. Estas son suposiciones acerca del ambiente en el cual el planha de ejecutarse. Es importante que todos los gerentes que intervienen enla planeacin estn de acuerdo en las premisas. De hecho, El principiobsico de las premisas de planeacin es este: Cuanto mas perfectamentelos individuos a cargo de la planeacin comprendan y acuerden utilizarmtodos de planeacin congruentes, mas coordinada ser la planeacinde la empresa. El pronstico es importante en el establecimiento de premisas. Que tipode mercado habr?, Qu volumen de ventas?, Qu precios?, Quproductos?, Qu avances cientficos?, Qu costos?, Qu nivelessalriales?, Que tasa y polticas tributarias?,.Como el futuro es tan complejo, no ser rentable ni realista hacersuposiciones acerca de cada detalle del ambiente futuro de un plan. Porlo tanto, en la practica las premisas estn limitadas a suposiciones quesean decisivas o estratgicas para un plan, es decir, aquellas que tenganla mayor influencia en su operacin. Determinacin de cursos de accin alternativos. El cuarto paso en la planeacin consiste en buscar y examinar cursosalternativos de accin, en especial aquellos que no son inmediatamenteevidentes. Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativasrazonables y muy a menudo una alternativa que no sea obvia resulta sermejor. El problema mas comn no es encontrar alternativas sino reducir sunumero, de modo que pueda analizarse la mas prometedora. Incluso contcnicas matemticas y con la computadora, tienen un limite el nmero dealternativas que pueden examinar a fondo. El planificador usualmentedebe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades masfructferas. Evaluacin de los cursos de accin alternativos. Despus de haber buscado otras opciones y de haber examinado suspuntos fuertes y dbiles, a continuacin se les debe evaluar,sopesndolas a la luz de las premisas y las metas. Una opcin puedeparecer mas lucrativa pero requerir un desembolso grande en efectivoo con una recuperacin lenta; otra puede parecer menos

lucrativapero implicar menor riesgo; otra mas puede ajustarse mejor a losobjetivos a largo plazo de la empresa. Como hay tantos cursos alternativos en la mayora de las situaciones yhay numerosas variables y limitaciones a considerar, la evaluacinpuede ser sumamente difcil. Debido a estas complejidades, lasmetodologas y aplicaciones mas novedosas de la investigacin. Seleccin de un curso de accin Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la tomade decisiones. Ocasionalmente un anlisis y una evaluacin de cursosalternativos revelarn que dos o mas son aconsejables, y puede serque el gerente decida seguir varios cursos en vez del mejor. Formulacin de planes derivados. En el momento en que se toma una decisin, la planeacin pocasveces es completa y se aconseja un sptimo paso. Casi siempre serequieren planes derivados para apoyar el plan bsico. Cuando unalnea area decidi adquirir un flotilla de aviones nuevos, esta decisinfue la seal para el desarrollo de muchos planes derivados, para lacontratacin y capacitacin de varios tipos de personas, para laadquisicin y posicionamiento de partes de repuestos, para eldesarrollo de instalaciones de mantenimientos, para programas ypublicidad, financiamiento y seguros. Expresin numricas de los planes a travs del presupuesto. Despus de que se toman las decisiones y se establecen los planes, elpaso final para darle significado, como se indic en la explicacin delos tipos de planes, es darles una expresin numrica al convertirlos enpresupuesto.: Los presupuestos generales de una empresa la sumatotal de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit resultantes, ylos presupuestos de los componentes principales en el balance generalcomo desembolsos en efectivo y de capital.

5.3. ESTRATEGIAS. El termino estrategia (vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significageneral) se ha usado con diferentes acepciones. Los autores difieren al menos de unaspecto importante acerca de la estrategia. Algunos se concentran tanto en los puntosextremos (propsito, misin, metas, objetivos) como en los medios para alcanzarlos(polticas y planes). Pero otros recalcan los medios para alcanzar los fines en el procesoestratgico mas que los fines en s. 5.3.1.- NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS ESTRATEGIAS

En la actualidad, la mayora de las empresas de negocios realizan la planeacinestratgica, aunque los grados de complejidad y formalidad varan muchsimo. Desde elpunto de vista conceptual la planeacin estratgica es engaosamente sencilla: Analizar la situacin actual y la esperada en el futuro, determinar la direccin de la firmay desarrollar medios para lograr la misin. En realidad, es un proceso extremadamentecomplicado que exige un enfoque sistemtico para identificar y analizar factoresexternos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la firma. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir a travs de unsistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de que tipo de empresa sedesea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha delograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables programas deapoyo mayores y menores, pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar elpensamiento de la accin, sin embargo su utilidad en la prctica y su importancia paraorientar la planeacin, se justifica en la separacin de las estrategias con fines deanlisis. 5.3.2.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA. Tres definiciones denotan los usos mas comunes del trmino estrategia a) Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtenerobjetivosgenerales. b) El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios a los recursosusados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin,uso y disposicin de estos recursos. c) La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y laadopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograrestas metas. 3.- CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS. a) Proyectar a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias, se extienden a varios aos en el futuro. b) Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y rea de actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional. c) Esta definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y corresponde al plan mayor en que se hayan subordinadas. 5.3.4.- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS. Frecuentemente se cree que el planteamiento estratgico es exclusivo de lasgrandes organizaciones; pero en verdad, todas las empresas realizan este tipo deplaneacin, ya sea en forma implcita o explicita. La razn es que permite obtenerrespuesta a la interrogante Cmo puede la empresa lograr mejor su objetivo?.En ese sentido proporciona los mtodos que pueden ser usados, para mejorar lasituacin de los ingresos; sugiere las clases de acciones que pueden ser puestas enpractica para obtener ventajas en la compra de recursos, mejorando la eficiencia enla operacin. Generalizando podemos decir que las estrategias son importantes entanto

permiten vencer las limitaciones impuestas por la existencia de recursoslimitados y ayudan a las empresas a sobrevivir con xito en un mercado de librecompetencia. 5.3.5.- PASOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS. Las etapas bsicas para la formulacin de planes estratgicos son los siguiente: a) Determinacin de los objetivos generales de la empresa. Este es un requisitoprevio a la formulacin de cualquier tipo de planes y consecuentemente delos planes estratgicos. Generalmente estos objetivos son enunciados enforma cualitativa, mas que cuantitativa, aunque algunos son expresados enndices mensurables, como ganancia por accin, volumen de ventas, tasa departicipacin en el mercado, rendimiento de la inversin, etc. b) Anlisis del medio. La formulacin de los planes estratgicos requiere de unanlisis critico y exhaustivo del medio interno y externo, para prever el futurocomportamiento de sus variables y los efectos de estas sobre la organizacin,a fin de tomar las medidas pertinente que logren amortiguar dichos efectos.Para la empresa privada es de gran importancia planear su futuro sobre labase de pronsticos relativos a los futuros cambios en la situacin econmicaglobal y particularmente sobre aquellos pronsticos que tratan sobre variableseconmicas que influyen en la empresa, tales como el producto nacionalbruto, los ndices de nivel de precios, las tasas de desocupacin, etc. c) Cuantificacin de los objetivos. Establecidas las condiciones futuras en quese desenvolver la empresa, es factible cuantificar los objetivos expresadoscualitativamente, o sea fijarles valores concretos, siempre que los objetivosadmitan este tratamiento. Los objetivos cuantificables constituyen las metas aalcanzar durante un perodo de tiempo determinado, debiendo fijarse tantopara la empresa en general, como para las diversas unidades operativas. d) Elaboracin de planes parciales. Una ves sealadas las metas a nivel de empresa, es esencial que cada unidad operativa trace sus propios planesestratgicos para el perodo que abarca la planificacin general. Dichosplanes estratgicos correspondientes a cada unidad, debern basarse en unanlisis previo del medio externo. Tambin es conveniente que efecten unanlisis retrospectivo para diagnosticar los obstculos y posibilidades. El anlisis interno y externo sugieren las pautas a seguir sobre estrategias deprecios, lneas de productos y comercializacin, desarrollo de nuevosproductos y nuevos mercados, campaas de publicidad, inversiones enbienes. e) Formulacin del plan estratgico departamental y anlisis de su concordanciacon el plan general. El conjunto de planes estratgicos parciales o sea losplanes elaborados por cada una de las unidades departamentales, se renenpara formar un todo, que constituye el plan estratgico de la empresa. Esteplan debe ser sometido luego a un anlisis

concienzudo, para determinar elgrado de consistencia existente entre los diversos planes estratgicosparciales y adems precisar hasta que punto se ajustan al plan generaltrazado por los niveles jerrquicos superiores. f) Investigacin Estratgica. Productos de las divergencias observadas entre losplanes estratgicos parciales y el plan general, es la investigacin estratgica.Tiene por finalidad descubrir nuevas acciones estratgicas, que mejoren eldesempeo de la empresa, por sobre el nivel previsto en los citados planesparciales. g) Seleccin de alternativas. Entre las diversas posibilidades descubiertas en elproceso de investigacin, la direccin superior deber elegir un conjunto deacciones estratgicas concordantes con los objetivos generales de laempresa. Este conjunto depurado de estrategias, constituirn el nuevo planestratgico maestro de la empresa. 5.3.6. TIPS DE ESTRATEGIAS. a) Estrategia de diferenciacin. Una compaa que siga una estrategia de diferenciacin intenta ofrecer algo nico en la industria en lo que toca a productos y servicios. La empresa que busca ser nica en su oferta de productos y en su industria, deforma que los clientes la valoren ampliamente, esta siguiendo una estrategia dediferenciacin, Las fuentes de esta diferenciacin podran ser alta calidad,servicio extraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen demarca positiva que sea fuera de lo comn. La clave en esta estrategia esta en que cualquiera que sea el atributo delproducto o servicio que se haya escogido para diferenciacin, deba poner a laempresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativapara justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciacin. Prcticamente, cualquier producto o servicio de xito para el consumidor puedeidentificarse como un ejemplo de la estrategia de diferenciacin. b) Estrategias de enfoque Una compaa que siga una estrategia de enfoque se dirige a grupos especialesde consumidores, una lnea de productos en particular, una regin geogrficaespecifica o cualquier aspecto que se convierten en el punto focal de losesfuerzos de la firma. c) Estrategia global de liderazgo en costos Este enfoque estratgico esta dirigido a la reduccin de los costos, basado engran medida en la experiencia, As, el hincapi puede recaer en mantener unavigilancia estricta sobre los costos en reas como investigacin y desarrollo,ventas, servicio y otras. El objetivo es que una compaa tenga una estructura decostos mas bajas que sus competidores

d) Estrategia de crecimiento. Las estrategias de crecimiento dan respuestas a preguntas tales como, cuantocrecimiento debera darse, que tan rpido, y como debera ocurrir. e) Estrategia de finanzas. Cualquier firma comercial, y en general, cualquier empresa no lucrativa debetener una estrategia clara para financiar sus operaciones. f) Estrategias de organizacin. La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que unaempresa usar. Responde preguntas tales como, que tan centralizada odescentralizada debera ser la autoridad en la toma de decisiones, que tipos demodelos departamentales son ms adecuadas, y como disear puestos de staff.Naturalmente, las estructuras organizacionales proveen al sistema de papeles yrelaciones de papel que ayudan al personal a lograr el objetivo. g) Estrategia de personal. Puede haber muchas estrategias principales en el rea de los recursos yrelaciones humanas. Estas tratan con temas tales como las relaciones sindicales,compensaciones, seleccin, contratacin, capacitacin, y evaluacin, as comocon reas especiales como el enriquecimiento del trabajo. h) Estrategia de mercadotecnia. Las estrategias de mercadotecnia estn diseadas para orientar a los gerentes aobtener productos o servicios para los consumidores y alentarlos a comprar. Lasestrategias de mercadotecnia estn estrechamente relacionadas con las deproducto: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho,Peter Drucker piensa que las dos funciones bsicas del negocio son innovacin(por ejemplo, la creacin de nuevos bienes o servicios) y mercadotecnia. Unnegocio casi nunca podr sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, depreferencia, ambas.Estas preguntas clave sirven de gua para establecer una estrategia demercadotecnia: En dnde estn nuestros consumidores y por qu compran? Cmo compran nuestros consumidores? Cmo es mejor para nosotros vender? Tenemos algo que ofrecer que nuestros competidores no tengan? Deseamos tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos suministrar servicios de apoyo? Cul es la mejor estrategia y poltica de fijacin de precios para nuestra operacin? i) Las Estrategias pblicas. La estrategia en esta rea difcilmente pueden ser independientes pero debendar apoyo a otros esfuerzos y estrategias principales. Tambin deben estardiseadas a la luz del tipo de negocio de la compaa, su cercana con

el pblicoy su susceptibilidad a la reglamentacin de las agencias gubernamentales. Paradesarrollar estrategias en cualquier rea, se deben formular las preguntascorrectas. Aunque no hay un conjunto nico de estrategias que se ajusten a todotipo de organizacin o de situacin, ciertas preguntas bsicas ayudaran acualquier compaa a descubrir cuales deberan ser sus estrategias. Para mostrar como las preguntas correctas pueden suscitar respuestas, seplantearn algunas preguntas claves en solo dos reas estratgicas principales: productos, servicios y mercadotecnia. Con un poco de esfuerzo intelectual sepueden elaborar preguntas claves para otras grandes reas estratgicas. Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muyreal, las utilidades son meramente una medicin (aunque importante) de laeficacia con la cual atiende a sus clientes. Los productos o servicios nuevos, mas que cualquier otro factor aislado,determina lo que una empresa es o ser. Las preguntas claves en esta rea pueden resumirse de la manera siguiente: Qu es nuestro negocio? Quines son nuestros consumidores? Qu quieren nuestros consumidores? Cunto comprarn nuestros consumidores y a qu precio? Deseamos ser el lder del producto? Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos? Qu ventajas tenemos para satisfacer las necesidades del consumidor? Cmo deberamos responder a la competencia existente y potencial? Qu tan lejos podemos ir para atender las necesidades del consumidor? Qu utilidades podemos esperar? Qu forma bsica deber adoptar nuestra estrategia?

5.4. CONTROL 5.4.1. CONCEPTO DE CONTROL El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse de que secumple con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos . 5.4.2. PRINCIPIOS DEL CONTROL. Existen ciertos principios de carcter general que son los siguientes:

a.)Uniformidad: Todas las cifras e informes empleados con propsitos de controldebe ser en trminos de la estructura de la organizacin. Ningn esfuerzopersonal debe expresarse en cifras que el individuo no esta en posicin de influir. b.) Para poder apreciar si la actuacin o rendimiento de una persona de un departamento, o de la empresa en su conjunto a sido bueno o malo, esnecesario compararlo con alguna base, modelo o patrn. Con ese fin, se puedenutilizar las siguientes bases de comparacin: comparar con las cifras de otrosperodos, comparar con otras empresas que posean caractersticas similares,comparar el trabajo realizado por una persona o grupo, con otras personas ogrupo, comparar los totales de dos o mas registros contables, comparar con lospresupuestos y comparar con los estndares. c.) Utilidad: Las cifras sujetas a control varan en valor directamente con relacin a: La determinacin del periodo que ha de cubrir para llenar su cometido, el tiempoque transcurre entre las fechas que cubre el perodo y aquellas en que se utiliceel material. d.) La excepcin: Al hablar de este principio la empresa pueda disponer del tiemponecesario para preocuparse de aquellas labores de control que puedenejecutarse en buena forma o que tienen la importancia necesaria. 5.4.3. ETAPAS DEL CONTROL El proceso bsico del control sin importar donde se encuentre ni lo que controle,comprende tres etapas: a.) Establecimiento de estndares, los estndares son por definicin simplementecriterios del desempeo. Se tratan de puntos seleccionados en todo un programade planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para indicar alos gerentes la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada pasoen la ejecucin de los planes. b.) Medicin del desempeo frente a estos estndares, Aunque la medicin nosiempre es factible, la evaluacin del desempeo frente a los estndares debeen teora realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas. c.) Correccin de las variaciones en relacin con los estndares y planes, losestndares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si semide el desempeo de acuerdo con eso, es mas fcil corregir las desviaciones. 5.4.4. AREAS DE APLICACIN DEL CONTROL. Las reas funcionales de aplicacin del control son las siguientes:

a) rea de Personal: La administracin de personal es funcin primordial de lasactividades de gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar elmaterial humano que ha de participar en las actividades de una empresa enforma tal que se obtenga la cantidad y la calidad mxima de produccin yservicios de mano de obra sin menoscabo de su condicin humana. b) rea de Produccin: La funcin primordial del rea de produccin es la transformacin de la materia prima y materiales en artculos que puedancomercializarse. c) rea de Finanzas: Esta rea es la encargada de los aspectos de dinero en unaempresa y podemos agregar que el ahorro, el gasto, el prstamo, y la inversinde fondos estn incluidos en este significado. d) rea de Mercadeo: Es una funcin que se centra en el empleo de mecanismosde mercado externo como la competencia de precios y la participacin relativa enel mercado. e) rea de Informtica: La funcin primordial es dotar del recurso tecnolgiconecesario que permita el procesamiento rpido y econmico de grandescantidades de datos, la computadora con una programacin adecuada puedeprocesar los datos hacia una conclusin lgica clasificarla y hacerla til para losusuarios. 5.4.5. TIPOS DE CONTROL Por su forma de operar el control puede ser de dos tipos: a.) Control automtico: Se refiere a la informacin que resulta del control mismo,utilizarla para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, con lo cual,no hay que operar hasta que se produzcan ntegramente los resultados, paraponer en la accin correctiva. b.) Control sobre resultados: Se da en todas las funciones administrativas, haycontrol de la organizacin, de la direccin y de la integracin es por ello un mediopara manejarla o administrarla. 5.5 PRODUCCIN 5.5.1. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PRODUCCIN El departamento de produccin depende jerrquicamente de la gerencia general laposicin de este departamento depende del tipo de organizacin que la empresa tengay tambin de su naturaleza, magnitud y actividad que desarrolla.

El departamento de produccin rene para su funcionamiento a elementos humanos ymateriales, que junto con los recursos financieros ayuden a su operatividad . 5.5.2. CONCEPTO DE PRODUCCION Se define como toda actividad socialmente organizada, que tiene por objeto la creacinde bienes o servicios, destinados a satisfacer necesidades individuales y colectiva. 5.5.3. PRINCIPIOS DE PRODUCCIN a) Coordinar las actividades de produccin con las de ventas del modo maseficiente posible a base de juntas reuniones, consultas. b) Siendo la produccin de esta empresa del tipo industrial, busca comometa lasimplificacin, sin perjuicio de las diversificacin posible. c) Producir siempre a base de cuotas fijadas de antemano. d) Investigar constantemente nuevos productos, tipos, sobretodo en relacin conlos avances de la industria o la cobertura de lneas complementarias. e) Medir la productividad en cada lnea de produccin. f) Tratar de conseguir siempre el mximo aprovechamiento de las maquinarias yequipos, en forma de que estn inactivos el menor tiempo posible. g) Fijar programas de produccin, buscando que esta resulte normal y fluida, con elfin de evitar trabajo en horas extra, en razn de su mayor costo. h) Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menornmero de tiempo perdido, mayor duracin del equipo. i) Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados. j) Fijar y revisar los niveles de inventarios de materia prima, herramientas,buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos ni se retrasen odificulten exigencias imprevistas de produccin. k) Dar gran importancia a la seleccin, adiestramiento y motivacin de lossupervisores inmediatos o mayordomos, por su influencia decisiva en laproduccin. Antes de realizar cualquier cambio que implique erogacionesimportantes en maquinaria, instrumentos, sistemas, tratar de determinar siaquellas podrn ser recuperadas oportunamente.

5.5.4. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN 1. Producir bienes y artculos para su comercializacin 2. Programar conjuntamente con el departamento de ventas, los volmenes deproduccin. 3. Mantener en forma sistemtica la produccin, evitando pasos y prdida detiempo innecesario. 4. Mantener una calidad uniforme en los productos 5. Elevar la productividad de la empresa 6. Programar la utilizacin de materias primas y materiales empleados en laproduccin. 7. Capacitar al personal que participa en el esfuerzo productivo. 8. Mantener la maquinaria y el equipo industrial, instalaciones yedificacionesposibles para beneficiar el proceso de produccin 9. Evitar el desperdicio y los pasos innecesarios en el proceso productivo. 5.5.5. CONTROL DE PRODUCCIN Se ejercen muchos controles diferentes sobre las actividades de produccin podemosmencionar: el estudio de tiempos, la inspeccin, la ruta de la produccin, laprogramacin, y las rdenes. Adems, se encuentra el control de materiales y de lasmaquinarias. 5.5.5.1 Tipos del control de produccin. a). Control de inventarios: materias primas, partes y herramientas,productos tantosensamblados como terminados. b). De operaciones abastecimientos). productivas (fijacin de rutas, programas y

C). De calidad (fijacin inspeccinrechazos).

de

estndares

empricos

estadsticos,

d). De tiempos y mtodos de operaciones. (con base en estudios de tiempos ymovimientos, o aun en simples promedios de aos anteriores). e). De desperdicios: (fijacin de sus mnimos tolerables y deseables). f). De mantenimiento paradas,costos). 5.6. CALIDAD CONCEPTO DE CALIDAD y conservacin (tiempos de maquinas

a) Dar al cliente hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que sepuedasoportar, una y otra vez, darle algo an mejor, maana. b) Es el grado de armona entre expectativa y realidad. c) La calidad es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto oservicio; es el punto en que sienten que sobrepasa sus necesidades yexpectativas. 5.6.1. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA CALIDAD Dar al cliente lo que realmente quiere, en el momento que l lo quiere y como l loquiere, para que satisfaga las necesidades que l tiene, justo en el momento que l lonecesita. 5.6.2. PARAMETROS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD. La calidad es un compuesto de tres parmetros: a)LA CALIDAD DE DISEO: Es el grado en el que el diseo reflejado por un producto o servicio satisface lasnecesidades del cliente. b)LA CALIDAD DE CONFORMIDAD: Es el grado en que el producto o servicio cumple con el estndar de diseo. c)LA CALIDAD DE USO: Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso delproducto o servicio.

5.6.3. CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD. La calidad tiene siete caractersticas a) Peso: por ley o convenio debe tener el producto b) Fortaleza: el beneficio que se adquiere con el producto c) Consistencia: el grado de calidad del producto d) Color: color determinado del producto e) Sabor: sabor nico del producto f) Confiabilidad: la seguridad que da el adquirir el producto g) Acabado: producto garantizado con calidad 5.6.4. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LAS NUEVAS CORRIENTES DE MERCADO.

El proceso para mejorar la calidad es una filosofa ejecutiva que se basa en unadefinicin (la trada de la calidad) y los principios de la calidad (las claves a lacalidad). El proceso de mejora de la calidad consiste de enfocar los sistemas quemejorarn la forma de producir un articulo (o de proporcionar un servicio) parasatisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, y para proporcionar unmximo de valor. Es importante darse cuenta que la mejora de la calidad no es un programa en elsentido tradicional, sino que trasciende a todos los programas e iniciativasempresariales. El proceso de mejorar la calidad es una forma de hacer negocios queen ltimos trminos mejorar los resultados financieros de la empresa. El proceso de mejora de la calidad: a. Mejorar la competitividad b. Eliminar el desperdicio y el retrabajo c. Crear la confianza de los clientes d. Llevar al crecimiento y a la prosperidad La organizacin deber elegir la definicin que mejor se ajuste a las necesidades yenfoque especifico. La definicin de calidad deber ser consistente con la poltica decalidad y/o la declaracin de misin de la empresa. Algunas empresas decidendefinir la calidad en trminos limitados, reduciendo con ello la instrumentacin delproceso de mejora de la calidad. La trada de la calidad proporciona el enfoque integral (ajustarse a losrequerimientos),oportunidades futuras (expectativas) y la fuerza impulsadoraeconmica (aumentar al mximo el valor o la utilidad) a la empresa existente. Suscomponentes deben usarse para verificar que los resultados y la produccin de laorganizacin se ajustan a los requerimientos, expectativas y valor de los clientes. El apego a los requerimientos mutuamente convenido de los clientes se relacionacon cuestiones existentes de productos y servicios. De conformidad con losrequerimientos del cliente es ms amplia en su alcance que el mero cumplimiento delas especificaciones. Muchas veces, estas se limitan a los requerimientos mnimosdel mercado para un bien o servicio y quizs no reflejen las necesidades verdaderasdo los clientes. Adems las especificaciones se enfocan de manera estrecha sobre elbien o servicio y no abarcan parmetros como uniformidad consistencia, oportunidad,desempeo del producto o servicio o condicin en la que se devuelve. Esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes abre el camino a nuevasampliaciones y nuevas iniciativas de mercado, a caso un nfasis singular en losrequerimientos genere una visin de tnel que obstaculice el cambiante entorno delmercado. Ni siquiera aquellas empresas que, de

manera consistente, cumplen conlos requerimientos pueden permitirse descansar, relajarse y cerrar los ojos al futuro.Asimismo, deben buscar nuevas oportunidades en el mercado que se definen alesforzarse por cumplir las expectativas de los clientes. Es ese esfuerzo por cumplirlas expectativas lo que di al mundo los cajeros automticos, el registro expreso enel alquiler de automviles y los mini supermercados de conveniencia. Satisfacer lasexpectativas diferencia a los productos (o servicios) y agrega una caractersticadinmica al proceso de mejorar la calidad. 5.6.5. BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Proporcionar bienes o servicios que posean valor o utilidad mximos es la fuerzaimpulzadora econmica para el sistema de intercambiar productos y servicios. Cuando se emplean en este sentido el trmino utilidad se refiere a la aptitud paracierto propsito o valor. El requerimiento mas bsico de un bien o servicio de calidadestriba en que quien lo reciba obtendr algn beneficio (monetario o personal) por laadquisicin y/o empleo del mismo. Si el cliente ha de obtener el beneficio mximo, elproducto o servicio deber tener una calidad consistente y ajustarse al valoresperado del cliente. En otras palabras, si un bien o servicio no mantiene una buenacalidad consistente, o bien si se encuentre fuera de especificaciones, el clientesufrir un dao econmico debido a problemas de proceso, desempeo deficientedel producto terminado (prdidas de ventas), costos de trabajo, prdida deproductividad (hacerlo de nuevo) o aumento en los costos de evaluacin (masinspecciones).

5.7. CONTROL DE CALIDAD 5.7.1 Naturaleza y propsito del control de calidad El asegurar del control de calidad tiene como naturaleza y propsito dar la confianzaque un producto o servicio cumplir adecuadamente un objetivo determinado, muchasveces con referencias a normas tcnicas y el ensayo de calidad mediante mediciones,tambin tiene como propsito mejorar continuamente la calidad de los procesos, de laorganizacin, sus productos y servicios, tanto que al enfatizar acciones para impedirerrores con la calidad hace posible identificarlos y corregir lo que haya ocurrido 5.7.2 Concepto de control de calidad

El control de la calidad se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia,color, sabor, confiabilidad, acabado o cualquiera de miles de caractersticas) paraasegurar que el producto o servicio satisfaga la norma preestablecida. Tal vez el controlde calidad sea necesario en alguno o en varios puntos, empezando por la recepcin deinsumos. Continuar con el trabajo en proceso y asciende hasta el producto final. Evaluaciones en puntos intermedios del proceso de transformacin, generalmente sonparte de un control de calidad. La deteccin rpida de una parte defectuosa o unproceso, puede ahorrar el costo de mayor trabajo en el artculo. 5.7.3 Tipos de control de calidad a. CALIDAD TOTAL: Es un programa amplio orientado a clientes para mejorarcontinuamente la calidad de los procesos de la organizacin, sus productos oservicios. b. REINGENIERIA O REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIOS: Es la revisinfundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, talescomo costos, calidad, servicio y rapidez. c. BENCHMARKING O COMPARACIN COMPETITIVA: Es un punto de referenciamediante el cual se juzga o mide el desempeo. En trminos de calidad, lascomparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales: laespecificacin, los deseos del cliente, la competencia, el mejor en cualquierindustria. d. ISO 9000: Es una serie de estndares internacionales para sistemas de calidad.Especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseo y valoracin deun sistema de gestin, con el propsito de asegurar que los proveedoresproporcionan productos y servicios que satisfagan los requerimientosespecificados. e. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO): Es la incorporacin occidental de unafilosofa y unas tcnicas de apoyo para produccin desarrolladas yperfeccionadas por los japoneses. La escuela exige que las partes se pasen alsiguiente proceso solamente cuando se necesiten, que sean de calidad perfectay que no haya desperdicios. Las tcnicas incluyen estandarizacin de diseos,enfoque en la fbrica y flujo de introduccin en la manufactura. Por procesoentenderemos, un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas queconvierten un producto inicial en un producto final, mediante tareas de valoraadido, y los mismos no solamente se aplican a la fabricacin sino a lasdistintas reas de la organizacin. 5.7.4 reas funcionales del control de calidad

Las reas funcionales de aplicacin del control de calidad son las siguientes: a)rea de Personal La administracin de personal es funcin primordial de las actividades degerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el material humanoque ha de participar en las actividades de una empresa en forma tal que seobtenga la cantidad y la calidad mxima de produccin y servicios de mano deobra sin menoscabo de su condicin humana. b)rea de Produccin La funcin primordial del rea de produccin es la transformacin de la materiaprima y materiales en artculos que puedan comercializarse. c) rea de Finanzas Esta rea es la encargada de los aspectos de dinero en una empresa ypodemos agregar que el ahorro, el gasto, el prstamo y la inversin de fondosestn incluidos en este significado. d) rea de Mercadeo Es una funcin que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externocomo la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado. e)rea de Informtica La funcin primordial es dotar del recurso tecnolgico necesario que permita elprocesamiento rpido y econmico de grandes cantidades de datos, lacomputadora con una programacin adecuada puede procesar los datos haciauna conclusin lgica clasificarla y hacerla til para los usuarios. Es el conjunto de principios tericos que guan la investigacin; comprende la delimitacin terica que sustenta el tema de investigacin de manera lgica. 5.2. MARCO CONCEPTUAL 5.2.1 Qu es un modelo de gestin administrativa? Un sistema de gestin administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logrode los objetivos de una institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacindel proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. ________________________
(Definicin conformada segn monografa Gestin http://www.monografias.com)[Consultada:16de Abril de 2007] Administrativa de una empresa comercial:

5.2.2 Importancia de un modelo de gestin administrativa. Los modelos de gestin administrativa permiten la optimizacin en la ejecucin de losprocesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestin de losservicios. La incorporacin de un modelo de gestin al procedimiento administrativopermite una reduccin en el tiempo empleado en los trmites y consultas, as como,una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario. En los ltimos aos muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestinque permiten la automatizacin en la ejecucin de los procesos con el fin deaumentar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios que realiza. Estossistemas denominados flujo de trabajo son sistemas informticos que permiten laintegracin de los distintos procesos as como, el control automtico de loselementos que participan en los mismos, desde personas y ordenadores hastainformacin y documentacin. La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos administrativos permite agilizar la circulacin tanto de informacin como de documentos,obtenindose una mayor eficacia en el servicio prestado. Pero es importante considerar, que la automatizacin es fcilmente aplicable eninstituciones que cuentan con una estructura organizativa funcional y procedimientosadministrativos definidos y efectivamente aplicados, as como tambin, capacidadfinanciera que les permita invertir en la tecnologa requerida. 5.2.3 Objetivo de un modelo de gestin administrativa. La aplicacin de objetivossiguientes: un Modelo de Gestin Administrativa persigue los

- Optimizar los procesos de gestin, logrando un trabajo ms eficaz y fcil de realizar. - Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes. - Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y delos productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partirdel conocimiento de la situacin existente y de su evolucin histrica. - Incorporar nuevas tecnologas para mejorar e incrementar la oferta de productos oservicios. La incorporacin de un nuevo modelo de gestin administrativa propone unaevaluacin preliminar y exhaustiva de la situacin actual, de tal forma que seconozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados

dentro dela institucin y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal como material. 5.2.4 Etapas de un Modelo de Gestin Administrativa. El Modelo de Gestin Administrativa, involucra diversas etapas a desarrollar en la secuencia descrita a continuacin: - Anlisis de la estructura funcional: descripcin de las funciones y objetivos decada una de las unidades administrativas y de servicio, as como de lasinterrelaciones y los flujos de informacin entre ellas. - Anlisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las entidadescon las que interacta el servicio y el objeto de dicha interaccin. - Identificacin de los procesos de la institucin: establecer los circuitosfuncionales y los servicios que se prestan. Esta primera fase requiere una intensa colaboracin por parte del personal queinterviene en el proceso y permite la identificacin de los puntos dbiles y de lasetapas en que se produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del xitodel Modelo de Gestin Administrativa est en el anlisis de la organizacin y de susprocesos. 5.2.5 Caractersticas y aplicacin de un Modelo de GestinAdministrativa. Partiendo de los datos obtenidos de la fase de anlisis, se definen las siguientestareas a realizar para la implementacin del Modelo de Gestin Administrativa: - Homogenizacin funcional: atendiendo a criterios de cobertura de funcionessimilares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan un uso excesivo derecursos. - Identificacin de necesidades de informacin: estableciendo las necesidades yrequisitos similares de las distintas unidades funcionales.Este proceso nos conduce a las definiciones que sern la base para laimplementacin del Modelo de Gestin Administrativa. - Definicin de Ajustes Funcionales: modificaciones necesarias para laimplementacin de una estructura funcional ms adecuada al servicio y que utilice demanera ms eficaz los recursos disponibles. - Definicin de Herramientas de Gestin: permiten dar cobertura a las necesidades de informacin requeridas para la prestacin de los servicios, incorporados al modelode negocio. Proporcionan los medios ms eficaces para el desarrollo de las tareas.

5.2.6Principios generales de la administracin.

Para la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia, se recurre a la ayuda de principios. Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. A continuacin, se presentan los 14 principios de administracin (segn Henry Fayol): 1.Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico. 2.Autoridad y responsabilidad. En este punto, Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es consecuencia de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente y factores personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc. 3.Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles. 4.Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir rdenes slo de un superior. 5.Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con elmismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuartoprincipio,ste se relaciona con la organizacin del cuerpo corporativo y no conel personal. 6.Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por s solo;cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos. 7.Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser justos ypermitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa. 8.Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de la autoridad, Fayol serefiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Lascircunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccingeneral. 9.Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desdelos niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarsenormalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlosescrupulosamente fuera perjudicial. 10.Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo adagiode un lugar para todas las cosas (todas las personas) y todas las cosas (todaslas

personas) en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin enel arreglo de cosas y personas. 11.Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante unacombinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando tratencon los subordinados. 12.Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria estanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala suspeligros y costos. 13.Iniciativa. Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Como esuna de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puedeexperimentar, Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personalcon el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. 14.Espritu de Equipo. Este es el principio de que la unin hace la fuerza, ascomo una extensin del principio de unidad de mando que subraya la necesidadde trabajar en equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerlo.

5.3. MARCO LEGAL El marco legal se incluye cuando la temtica a desarrollar involucra el anlisis de leyes, decretos y normativas. !!!!!!!! Falata !!!!!!!!!!!!! 5.4. MARCO HISTORICO En algunas investigaciones resulta relevante plantear en forma detallada el desarrollo histrico del fenmeno que se desea estudiar. Por ejemplo, algunas investigaciones pueden centrarse en una descripcin histrica y analtica de fenmenos propios de una regin, un sector o un pas. En tales casos es conveniente construir un marco histrico que contextualice el conjunto de hechos que se piensan estudiar a fondo durante el desarrollo de la investigacin1.

6. TIPO DE INVESTIGACIN

INVESTIGACIN EXPLICATIVA
1

Ibid.,p.4

Concepto: La investigacin explicativa busca el por que de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto. Caractersticas: a.- Este tipos de estudio emplea la hiptesis b.- Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel mas profundo de conocimientos. CONDICIONES PARA AFIRMAR UNA RELACION CAUSAL ENTRE VARIABLES: a.- Una causa debe preceder a la otra en el tiempo. b.- Existencia de una relacin estadstica entre la causa y su efecto (es decir, que cuando varia una vara la otra). c.- Debe haber ausencia de otras variables que puedan explicar el efecto. UTILIDAD: Este tipo de investigaciones generalmente son utilizados para identificar fallas en algn elemento del mercado de una empresa, como por ejemplo: El diseo de un empaque, algn elemento de la preferencia de los consumidores que genere una ventaja competitiva, alguna caracterstica del producto o servicio que no le agrade a los consumidores, entre muchas otras.

7. DISEO METODOLGICO
La metodologa es el procedimiento general para lograr de forma precisa el objetivo general y los objetivos especficos de la investigacin. Aqu se deben presentar los mtodos y las tcnicas especficas que se van a seguir para alcanzar los objetivos propuestos. Una metodologa planteada en forma adecuada garantiza el logro de los objetivos. La metodologa se refiere a la forma de proceder, es decir, a la estrategia a seguir. La metodologa debe incluir todas las actividades (el paso a paso) que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos especficos y por tanto el objetivo general. El tipo de investigacin est directamente relacionado con la metodologa y su grado de complejidad

8. FUENTES PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN

8.1. FUENTES PRIMARIAS

Las fuentes primarias que se utilizaran como base para poder realizar una investigacion consiensuda, seran todas aquellas que brinden la informacion necesaria, con un tiempo de respuesta optimo para poder recopilar, medir y estudiar los diferentes procedimientos que se generen dentro de la institucion. Dichas fuentes sern todas aquellas personas que trabajan en las diferentes areas, ya que cuenta con la aprobacin total de las directivas de la institucin y un total acceso a todos los archivos, histricos y documentacin de procedimientos administrativos de el colegio Buenaventura Juregui.

8.2. FUENTES SECUNDARIAS Como fuentes secundarias se tomaran a todos los clientes que reciben el sercvicio por parte de la institucin, en este caso serian los adres de familia de cada uno de los estudiantes de la institucin, puesto que estos mismos son los encargados de recibir en su gran mayora los servicios administrativos que brinda el colegio Buenaventura Jauregui. Las fuentes secundarias son de vital importancia para esta investigacin ya que dictaminan la satisfaccin al cliente; para esto se encuestaran para poder llevarnos una visin concreta de posibles esenarios a mejorar, respecto a los servicios recibidos.

9. RECURSOS
Recursos humanos Ser necesario que minimo un integrante del proyecto, este de tiempo completo prestando un servicio de auditoria en las diferentes areas. Recursos fsicos Ser necesario llevar registros de todos los procedimientos que se generan a diario en la institucin, para esto es necesario contar con un equipo de computo porttil, en donde se lleve un registro tipo bitcora, en el cual este plasmada toda la informacin de tiempos exactos para cada procedimiento Recursos financieros

Realmente para este proyecto no es necesario contar con un gran capital, puesto que no necesitaremos de personal externo para la toma de datos,ni tampoco para niguna parte del proceso como tal.

10.

REFERENCIAS (BIBLIOGRAFA)

BERNAL, Cesar, Metodologa de la investigacin para administracin y economa Bogot Colombia: Prentice Hall, Colombia 2000,142 p. BERG, L, Introduccin al proceso de investigacin de mercados , Pearson Education, Mxico, 2000.

CANIZARES, Lorena, Mdulo de la ctedra de Comportamiento Organizacional, Cuenca-Ecuador, 2006. DESS, Gregory G. direccin estratgica. Editorial Mc Graw Hill. Primeraedicin. Espaa 2003.