El conflicto como valor: una nueva perspectiva organizacional

Patricia del Risco, Patricia Miyasato y Pilar Tamashiro

1. Introduccin

Tradicionalmente, el conflicto ha sido concebido como un fenmeno con impacto siempre negativo. Sin embargo, en la actualidad debe comprenderse que e l conflicto no es un problema, sino ms bien un componente natural e inevitable que debe ser aprovechado como un canal que estimula y viabiliza el cambio, entendiendo este como una oportunidad para el desarrollo.

Un grupo armonioso, apacible y tranquilo es propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta ante un contexto caracterizado por continuas demandas de cambio e innovacin.1 Por ello, en las organizaciones contemporneas, la controversia y las divergencias de opinin, componentes del fenmeno del conflicto, deben concebirse como ingredientes claves para desarrollar o potenciar las capacidades competitivas de la organizacin.

En las diferencias se hallan las motivaciones y capacidades que permiten alimentar el inters y construir soluciones colectivas. Adems, favorecen la sinergia, estimulan el pensamiento activo y promueven retos que contribuyen no solo al crecimiento organizacional sino tambin al progreso de los grupos e individuos. Desde este punto de vista, el conflicto debe ser gestionado concientemente de manera estratgica, de modo que el proceso y sus resultados favorezcan el incremento de la capacidad competitiva, tanto dentro como fuera de la misma organizacin.

Ahora bien, debe tenerse en cuenta que de no ser manejadas adecuadamente, estas mismas diferencias pueden generar rupturas, desaliento y desintegracin de los equipos de trabajo, lo que conlleva finalmente al fracaso de las aspiraciones de las personas y organizaciones. Para evitar esto, debe hacerse uso de las nuevas tecnologas de management en el marco de la gestin humana, como la gestin de la diversidad, el coaching, el mentoring o las prcticas de empowerment, entre otras. Ello implica desplegar acciones orientadas a estructurar las tareas, aclarar las metas, hacer seguimiento cercano, orientar a los miembros del equipo y ofrecer

DOLAN, Shimon L. e Irene MARTN. Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Barcelona: Gestin 2000, p. 232.

retribuciones equitativas e igualdad de oportunidades. Todas estas estrategias deben ser concebidas como parte de las responsabilidades de los lderes de la organizacin.

2. Liderazgo: gestin del cambio a travs del conflicto

Nada puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de refuerzo que apoyen el cambio. En ese sentido, un cambio profundo requiere una constante inversin de tiempo, energa y recursos. Es a esto que Peter Senge 2 denomina factores impulsores del cambio, en contraposicin a aquellos que lo inhiben, denominados factores limitantes.

Factores limitantes

Potencial realizable si los factores impulsores son gestionados

Ambos factores estn referidos a los estilos de pensamiento, paradigmas, valores y estilos de relacin que caracterizan a las personas y configuran la cultura organizacional. Cuando estos factores entran en juego en un proceso de cambio se produce el fenmeno del conflicto. Cmo enfrentarlo? Los lderes ms tradicionales intentarn ocultarlo, hasta incluso ahogarlo; mientras que los lderes visionarios vern en el conflicto una oportunidad para renovar a la organizacin, permitindole un mayor dinamismo y flexibilidad. En este contexto, el conflicto deja atrs su carga negativa para convertirse en impulsor del aprendizaje y terreno frtil para la innovacin.

Ms all de preguntarnos cmo deben reaccionar los lderes ante el choque entre las fuerzas impulsoras y limitantes, el lder debe preguntarse qu rol desempea, es decir, en cul de las fuerzas se ubica, o cul es el papel que tiene en la organizacin. Muchos de ellos, quizs los
2

SENGE, Peter et al. La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje. Bogot: Norma, 2000, p. 5.

Crecimiento

Factores impulsores

CONFLICTO

Muerte prematura (sigmoideo) si los factores limitantes no son eliminados

Tiempo

ms clsicos, encontrarn que se sienten protagonistas solo si ejercen un control autocrtico y conocen cada movimiento de la organizacin y de las personas que la conforman. As, procurarn que se cumplan rgidamente todas las polticas que se establezcan desde la cima y que los colaboradores se limiten a responder a los lineamientos de un plan estratgico que nunca tom en cuenta sus ideas. Cul es el beneficio? Controlar el riesgo. Cul es la consecuencia? Opacar las ideas e innovaciones, las nuevas perspectivas que permiten potenciar el cambio y darle un nuevo giro al negocio. Y cul sera entonces la conclusin? Que la fuerza limitante no proviene de fuera, sino de dentro, una suerte de autoboicot. En este escenario se presentara un conflicto de corte negativo, principalmente porque el lder frena los procesos y solamente conduce al statu quo.

Este tipo de lderes se encuentran con naturalidad en empresas familiares. Gmez Betancourt3 seala que estos suelen tomar la posicin de monarcas, personaje caracterizado por un fuerte ego familiar y empresarial, presentndose como emprico y controlador. Adems, suelen marcar un estilo de direccin que es replicado por las siguientes generaciones o dems lderes de la organizacin, instaurando as una cultura rgida y caracterizada por la obediencia.

La contraparte se compone por lderes mas bien dinmicos y flexibles, quienes comprenden que la organizacin necesita renovarse continuamente, y para ello no es necesario incrementar la rotacin del personal, pero s la rotacin de las ideas. En este punto, el lder imprime un freno a las fuerzas limitantes, pero se encarga de mantener vivo el conflicto pues comprende que si toma sus aspectos positivos, lo convertir en un conflicto funcional. Como dice David E. Lilienthal4, el deber del gerente es conducir, mover y extraer las capacidades latentes y los ideales de otros seres humanos. En este mismo sentido, Lencioni 5 expone que es el gerente, lder mximo de una organizacin, quien debe conducir a sus colaboradores hacia la comprensin y prctica del conflicto ideolgico productivo, manifestado por el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema. Esto asegura que el proceso de toma de decisiones recoja todo el conocimiento y los diversos puntos de vista, enriqueciendo los resultados y facilitando el progreso hacia los objetivos.

Es as que dentro de su estrategia de gestin, los lderes modernos deben buscar promover una cultura de aprendizaje, una cultura en la que el crecimiento y la apertura al cambio, mas no el poder, se constituyan como elementos fundamentales de la visin empresarial. Qu es
3

GMEZBETANCOURT, Gonzalo. Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer. Bogot: Norma, 2006, p. 33. 4 En: BADARACCO Jr., Joseph L. y Richard ELLSWORTH: El liderazgo y la lucha por la integridad. Bogot: Norma, 1994, p. 68. 5 LENCIONI, Patrick. Las cinco tentaciones de un gerente. Bogot: Norma, 1998, pp. 76-85.

entonces lo que se busca? La transformacin. Cul es el input? Las diferencias, las controversias, el ambiente cooperativo, el conflicto funcional. Cul es el resultado? Una organizacin ms adaptable, con mayores posibilidades de sostenerse en el tiempo y una fuerte base desde donde desarrollar mejor su potencial. En este escenario, el lder representara la fuerza impulsora y, como explicamos previamente, tambin el conflicto.

Evitar el conflicto

Potencial realizable si los factores impulsores son gestionados

De otro lado, en la actualidad, las organizaciones facilitadas y guiadas por la perspectiva y habilidades de sus lderes enfrentan dos desafos para gestionar adecuadamente el conflicto como valor: la gestin de la diversidad y la innovacin de estrategias de comunicacin interna.

2.1. La gestin de la diversidad

La gestin de la diversidad tiene como objetivo lograr el empleo justo (hacer lo correcto y cumplir las leyes), lo cual supone idealmente desestimar la raza, el sexo, la religin, la nacionalidad, el color, la edad o las minusvalas en la toma de decisiones para la contratacin de los recursos humanos. 6 Asimismo, pretende proveer a las empresas y organizaciones de las herramientas que les permitan aumentar su eficacia, competitividad y fidelizar sus mercados7. Alineando estas ideas con las anteriormente expuestas, se entendera que la gestin de la diversidad correspondera a la adecuada gestin del conflicto, ya que a travs de la valoracin de las diferencias se obtiene una mayor ventaja competitiva para la organizacin.

Crecimiento

Gestionar el conflicto

Muerte prematura (sigmoideo) si los factores limitantes no son eliminados

Tiempo

6 7

GMEZ-MEJA, Luis R. et al. Gestin de recursos humanos. 3 ed. Madrid: Prentice Hall, 2001, p. 134. Instituto Europeo para la Gestin de la Diversidad. http://www.iegd.org/spanish800/diversidad.htm, junio, 2002.

De otro lado, es importante mencionar que segn Blanchard y OConnor,8 la gestin de la diversidad apunta tambin a dos valores que trascienden los beneficios particulares de la organizacin: ser ticos y ser sensitivos.

As, las organizaciones que decidan gestionar la diversidad y priorizar dichos valores dentro de su cultura, debern realizar un proceso de cambio que involucre sus creencias, criterios y procedimientos inspirados en una visin que aliente e integre a sus colaboradores. Kriegel y Brandt9 sealan que cualquier cambio es posible siempre que se inspire a la gente, alineando la visin organizacional a sus esperanzas, sueos y aspiraciones. Dado esto, cabe esperar con optimismo la aceptacin de la diversidad en el tiempo, como paradigma que nos acerca a los ideales sociales de equidad e igualdad de oportunidades, este ltimo, incluso como motivo tico en la gestin de valores y la cultura organizacional. 10 Tal como plantean Siliceo, Casares y Gonzlez La empresa tiene que redescubrir las nuevas dimensiones que se han aadido a su identidad como consecuencia del nuevo orden mundial que se ha venido configurando. Hoy, como nunca antes, la empresa es mucho ms que un hecho econmico. Por la visin y misin de los lderes empresariales [] De su capacidad de trascendencia en la gestin, depende en buena medida la nueva sociedad que necesitamos. 11 Bajo esta mirada, el conflicto permite transformar a la organizacin como un sistema que prioriza la prctica de los valores sociales, logrando con ello poder contar con un espacio de trabajo con equidad, apertura y tolerancia. Esto concuerda con los planteamientos de Roosevelt Thomas12 gestor del ms reciente modelo de gestin de la diversidad llamado diversidad en accin (diversity in action) , quien seala que la tensin y complejidad son aspectos inevitables, lo que supone arduos procesos de formacin y desarrollo en madurez de la diversidad. Desde esta perspectiva, los lderes de la organizacin debern conocer del tema e implementar acciones que permitan desarrollar actitudes de tolerancia y respeto frente a las diferencias, reflexionando sobre los grupos laborales y los casos en que se puede incurrir en discriminacin.

As, como se expresa en el siguiente grfico, la adecuada gestin de la diversidad, entendida como conflicto positivo, propiciar un clima correcto de convivencia, una mayor competitividad y crecimiento y la adopcin de valores sociales que guen el comportamiento de los miembros de la organizacin, tanto dentro como fuera de ella.

8 9

BLANCHARD, Ken y Michael OCONNOR. Administracin por valores. Bogot: Norma, 1997, p. 45. KRIEGEL, Robert y David BRANDT. De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. Bogot: Norma, 1996, pp. 8-14. 10 DOLAN, Shimon L. e Irene MARTIN, op.cit., p. 333. 11 SILICEO, Alfonso et al. Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mxico: McGraw Hill, pp.72-73. 12 THOMAS Jr., R. Roosevelt. Building a house for diversity. Nueva York: AMACOM (American Management Association), 1999, p. 7-16.

Gestin de la diversidad
VALOR

Conflicto funcional hhhhhFFFFFuncional FFuncional

VALOR

VALORES SOCIALES

VALORES ORGANIZACIONALES

2.2. Cuestin de comunicacin

Cuando abordamos el tema de los conflictos y su gestin, es poco comn que las personas lo relacionen con la comunicacin, cuando es precisamente la comunicacin un elemento fundamental para comprender el origen, el desarrollo y la conclusin de un conflicto. Por qu? Porque si entendemos que los conflictos surgen de las interacciones humanas y de los factores internos y externos que las afectan, tambin debemos tener claramente en cuenta que todo lo que hacemos los seres humanos es comunicarnos.

Es un principio de la comunicacin que toda interaccin humana genere informacin, y es el intercambio de la informacin y sus significados lo que genera comunicacin.13 Esto ocurre seamos conscientes o no de que nos estamos comunicando. El lenguaje no verbal (gestos, movimientos corporales, distancia, silencios, la forma como vestimos, etc.) y el paralenguaje (tono y volumen de voz, velocidad al hablar) transmiten informacin a los dems aunque no lo queramos. Por consecuencia, una vez establecida la comunicacin entre un conjunto de personas que se han organizado para conseguir un objetivo comn, se crea un mercado con mayor necesidad de informacin y comunicacin. Segn Myriam Cabrera,14 la comunicacin tiene solamente dos caminos: conciliacin o confrontacin. La conciliacin nos llevara a la claridad en los mensajes, a la cooperacin y al

13

TOLELA Myer, Michele y Gail E. MYER. Administracin mediante la comunicacin. Mxico DF: McGraw Hill, 1983, p. 225. 14 CABRERA, Myriam. La comunicacin y la administracin de conflictos. http:// www.percan.ca/Plone/noticias/ComunicacionAdministracionConflictos, junio, 2003.

compromiso. La confrontacin, por el contrario, nos llevara al resentimiento, a la resistencia ya la revancha. Estas dos actitudes generalmente las asumimos sin darnos cuenta de ello.

Por ejemplo, piense en la cantidad de veces en que se ha visto inmerso en la discusin de un problema y en que mentalmente ha anticipado la respuesta de su interlocutor. Sucede entonces que las respuestas que usted emite las hace en funcin de sus suposiciones. La discusin, entonces, se torna interminable y se hace ms compleja debido a los ruidos e interferencias que cada uno usted y su oponente aporta a la interaccin.

Entonces, al esquema tradicional del proceso de la comunicacin en el que un emisor codifica un mensaje para que a travs de un canal llegue a un receptor que lo decodifica, debemos aadir, como un elemento al cual prestarle atencin, las posibles interferencias o ruidos que hacen que los mensajes no consigan el efecto deseado.

Emisor Codificar

Mensaje Decodificar Canal o medio

Receptor

Retroalimentacin

Codificar Ruido o interferencia

Decodificar

Autores como Fernando Pintos15 indican que estos ruidos o interferencias pueden ser de dos tipos.

El primero se denomina ruido de canal y se refiere a cualquier manifestacin fsica o sensorial que entorpece la correcta recepcin de un mensaje, por ejemplo, dirigirse a una gran audiencia sin micrfono, la presencia de esttica en la pantalla del televisor, una mala impresin de una revista o peridico, etc.

15

PINTOS, Fernando. Ruidos de comunicacin, rumores y un ejemplo para http://www.uruguayinforme.com/news/12012007/12012007_pintos_ruidos.php, enero, 2007.

meditar.

El segundo tipo se denomina ruido semntico y consiste en la interpretacin errada de un mensaje, ruido comn y que acompaa a casi todas las manifestaciones de la comunicacin humana. Entre los ruidos semnticos podramos incluir las emociones, la percepcin select iva, las expectativas de los interlocutores, as como las diferencias culturales 16. Es decir, nuestros estados de nimo, nuestras motivaciones y otros factores de nuestra personalidad definitivamente influyen en la manera como decodificamos la informacin y, por supuesto, tambin en cmo la emitimos. Ahora bien, debe tenerse en cuenta que cuando nos toca ser emisores, pueden aadirse otros dos tipos de ruido: el filtrado o cambios en la informacin y la omisin.

Es fcil notar, sin embargo, que la mayor parte de conflictos provienen de hacer una lectura de los mensajes llena de ruidos semnticos, ocasionados por una habilidad no desarrollada por la mayora de personas: la escucha emptica.

2.2.1. Un hbito para ser efectivo y ganar-ganar La escucha emptica es el quinto hbito que Stephen R. Covey 17 considera bsico y fundamental en las personas altamente efectivas. Es el hbito que indica que es necesario primero comprender para luego poder ser comprendido.

La escucha emptica requiere entrar en el marco de referencia de la otra persona, tratar de ver las situaciones desde su punto de vista, desde el paradigma del otro. En este sentido, supone comprender completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. As, se escuchan no solo los argumentos de ndole racional, sino que se escuchan tambin, en el sentido ms amplio del trmino, las conductas y los sentimientos.

Desde este pinto de vista, cuando mantenemos una conversacin con otra persona, el ser empticos nos permite abordar la realidad interna de nuestro interlocutor en lugar de dar por supuesto ciertos pensamientos, sentimientos, motivos o interpretaciones. Escuchamos, entonces, para comprender.

Un primer paso para escuchar empticamente al otro es imitar el contenido, es decir, repetir lo que la otra persona dice. Mediante ello le indicamos que estamos prestndole atencin. A continuacin se debe parafrasear el contenido, decir con nuestras propias palabras lo que el otro trata de decirnos. El tercer paso es reflejar sentimientos, hacer saber al otro que estamos
16 17

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. 7. ed. Mxico DF: Prentice Hall, 1996, p. 683. COVEY, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. 2. ed. Barcelona: Editorial Paids, 1997, p. 270.

tratando de identificar cmo se siente (p.ej.: seguramente es una situacin frustrante para ti, debes haber estado muy molesta ). Lo ms importante, entonces, es mantener la actitud de querer realmente comprender a los dems.

Comprender primero, para luego ser comprendido es el primer paso en el proceso de ganar-ganar. Ganar-ganar no es una tcnica, es una actitud para abordar la gestin y resolucin de conflictos, es una estructura mental. A travs de la comunicacin, se procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Todas las partes se sienten bien por la decisin tomada y se comprometen con un plan de accin. Covey menciona incluso que si no se llegara a un acuerdo del tipo ganar-ganar es mejor no hacer un trato.

Hasta el momento, al abordar el tema de comunicacin hemos hecho hincapi en el nivel interpersonal y en conceptos que se relacionan con el evitar o solucionar conflictos (como el ser conscientes de los ruidos, la escucha emptica, los acuerdos ganar-ganar). Sin embargo, previamente hemos mencionado que los conflictos, bien gestionados, pueden ser la fuente de innovaciones, de motivaciones, de la obtencin de mejores resultados. Un conflicto entre nuestra forma actual de hacer las cosas y las demandas del entorno es la causa de los procesos de mejora continua.

Es as que resulta tambin esencial enfocar nuestra atencin en la comunicacin a nivel organizacional.

2.2.2. Buscando el balance en la organizacin

Al revisar la evolucin de la comunicacin en las organizaciones podemos obtener una idea clara sobre la evolucin de la concepcin del conflicto. Segn Eisenberg y Goodhall,18 en un primer momento la comunicacin fue concebida solamente como transferencia de informacin. En este contexto, la comunicacin se representaba mentalmente como una caera a travs de la cual fluan los mensajes y donde el significado de lo dicho resida en las palabras utilizadas y no en la decodificacin del receptor. As, por ejemplo, en tiempos de Frederick Taylor se pensaba que los administradores son los que piensan y los obreros los que trabajan, 19 por lo que si estos ltimos haban escuchado una orden, la acataran sin cuestionamientos.

Esta concepcin no solo anula la posibilidad de la existencia de los ruidos semnticos, sino que con ello tambin se obvia todo acercamiento a la idea del conflicto. Asimismo, anula la

18

EISENBERG, Eric M. y H.L. GOODHALL. Organizational Communication. 2. ed. Nueva York: Bedford/St. Martins, 2001, p. 21. 19 Ibid., p. 21.

valorizacin de la comunicacin horizontal comunicacin informal.

(es decir, entre pares) y el poder de la red de

Ms adelante, con el surgimiento de la Teora de sistemas, la comunicacin empez a concebirse como un proceso transaccional. Es decir, la unidad de anlisis de la comunicacin dej de ser un mensaje o una situacin especfica; ahora lo era las relaciones que se establecan entre las personas. El significado entonces se atribua tanto al emisor como al receptor, no al cdigo. Por lo tanto, se inicia el concepto de compartir significados. En este contexto, la comunicacin no verbal tambin empieza a ganar valor.

Sin embargo, al ser el conflicto lo opuesto al estado de homeostasis y, bajo la premisa de que todos los sistemas buscan la homeostasis, la teora de sistemas tambin rest valor al conflicto y aminor el impacto positivo que puede tener el conflicto cuando se realiza una gestin funcional para su solucin.

Por el contrario, la perspectiva ms moderna de comunicacin planteada por Eisenberg y Goodhall 20 asume el conflicto como inherente a las actividades humanas y plantea que la comunicacin tiene el rol de encontrar el balance entre el control y la creatividad, como se observa en el siguiente grfico.

20

Ibid., p. 342.

Creatividad

Control

Toda forma de iniciativa. Nuevas maneras de organizar

las tareas y entender las relaciones.

Normas, reglas,
procedimientos sociales e institucionales.

Resistencia al statu quo. Uso del dilogo. Se trata de lograr acuerdos

y acciones coordinadas de trabajo.

Estilos de administracin
diseados para limitar el dilogo a toda costa.

Toma de decisiones y
Comunicacin
solucin de problemas de maneta descendente.

Interpretacin del contexto. Busca las fuentes de creatividad

y la presencia de normas.

Sugiere la posibilidad del

dilogo.

La comunicacin, entonces, no anula el conflicto; pero debe buscar los espacios para que el conflicto se genere de manera funcional, de modo que sea productivo tanto para el individuo como la organizacin. Esto supone buscar que los individuos puedan desarrollar y expresar sus ideas y proyectos de innovacin, que cuestionen el statu quo, que trabajen en equipo, que tengan la posibilidad de tomar decisiones de acuerdo a las responsabilidades de su puesto. A la vez, suponen que no se pierdan de vista los objetivos de la organizacin, ni sus normas ni sus polticas, de modo que se refuercen los valores primordiales de la cultura organizacional.

De la bsqueda de ese balance entre la creatividad y el control deben surgir iniciativas de mejoras en los mbitos de procesos, de las relaciones interpersonales, del clima organizacional, entre otros. Con ello se reta las habilidades y capacidades de los lderes y colaboradores, logrando as motivarlois para lograr mayores y mejores resultados para el negocio.
i

Artculo publicado en la Revista Peruana de Prevencin y Gestin de Conflictos Punto Medio N 1 Setiembre 2007 Centro de Anlisis y Resolucin de Conflictos PUCP