Cartographie de la chane de valeur :

Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel

Serge Lambert, Ph.D., ing., Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing., Marie-France Lortie, M.Sc.A., ing.
Chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale Institut de recherche sur les PME / Dpartement de gnie industriel Universit du Qubec Trois-Rivires 3351 Boul. Des Forges C.P. 500 Trois-Rivires, Qubec G9A 5H8, Canada

Sommaire
Ce chapitre explique la mthodologie de la cartographie de la chane de valeur de lentreprise, issu de travaux de recherche mens depuis quinze ans, les outils ncessaires ainsi que des rsultats et constats des PME du Qubec. Cette approche de cartographie, adapte la ralit des PME, permet de mesurer lefficacit de lentreprise en se basant sur trois paramtres importants : le taux de disponibilit (TD) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit relie a des macro arrts dus notamment la mise en course et la maintenance corrective et prventive, le taux defficacit (TE) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit relie aux micro-arrts, le taux de la qualit (TQ) qui permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capabilit des procds. La multiplication de ces trois mesures rsulte en un taux de rendement global (TRG) pour chaque poste de travail de la chane de production, permettant ainsi de dtecter les vrais causes des problmes et le goulot dtranglement dun procd. En clair, la cartographie de lentreprise fournit une image approfondie du fonctionnement de lentreprise, suivant diffrents paramtres. La cartographie de la chane de valeur permet lentreprise didentifier ses forces et ses faiblesses ainsi que les potentiels damlioration, en vue de lamener dfinir ses objectifs damlioration et se doter dun plan dintervention. Les principaux constats identifis des cartographies effectues sont que 1) les PME ne sparent pas les temps de mise en course des temps dopration, 2) la gestion des urgences cause beaucoup de changement dans le plan de production, 3) des problmes d'amnagement tant donn le fort taux de croissance de celles-ci, 4) la qualit est mesure en terme de rebut et non de temps perdus reprendre ou corriger les erreurs et 5) finalement peu de techniques de planification, doptimisation et dordonnancement des commandes sont utilises.

1. Introduction
La dmarche de la cartographie de la chane de valeur (CCV) prsente dans ce chapitre, qui permet une entreprise didentifier ses forces et ses faiblesses ainsi que les potentiels damlioration, est issue des quinze annes dexprience avec les petites et moyennes entreprises (PME) et fait suite la technique de caractrisation dentreprise adapte par les chercheurs de la chaire de recherche Bombardier (BBD) et la chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale lUniversit du Qubec Trois-Rivires. (Abdul-Nour et al., 1998, Abdul-Nour et al., 1999 et Julien et al., 2003). Au commencement des activits en 1993, lensemble du processus de la caractrisation pouvait prendre jusqu quatre mois pour effectuer la cueillette et lanalyse des donnes. Celle-ci se faisait sur tous les produits dune entreprise participante au projet. Le nombre dinterventions parmi les fournisseurs de BBD sen trouvait limit en raison de la dure du processus (Julien et al., 2003). Consquemment, une approche dintervention en trois jours reposant sur lanalyse dune famille de produits cibls grce lanalyse de Pareto a t dveloppe et rpond aujourdhui au terme de cartographie de la chane de valeur. Cette approche permet de trouver les opportunits damlioration partir des rsultats de la cartographie du processus et de lestimation du taux de rendement global (TRG) selon des indicateurs de disponibilit, defficacit et de qualit. Introduite par Porter en 1985, la chane de valeur mise sur lanalyse des processus internes et des procds dune entreprise pour rpondre un avantage concurrentiel. La cartographie de la chane de valeur sest impose comme une mthode pour les chercheurs et praticiens afin de trouver les sources de gaspillages dans les chanes de valeur individuelles tout en dirigeant les actions afin de les liminer ou tout le moins en rduire leurs portes (Hines et Rich., 1997). Cependant, pour de nombreuses entreprises le principal intrt de limplantation dune mthodologie Lean demeure une approche

essentiellement dirige vers lamlioration des mthodes de production. La thorie des contraintes labore par Goldratt au dbut des annes 1990 vise laugmentation de la capacit de production et tabli des rfrences quant aux 2

effets sur les cots totaux de production. Mises ensemble, ces trois approches se transforment en tentatives de rduction des cots par llimination des gaspillages dans le systme de production. Pour devenir rellement efficace, la recherche dun avantage concurrentiel doit sappuyer aussi sur une approche plus intgrante de la mthode Lean (Hines et al., 2004). Ainsi, lapproche stratgique de la CCV permet de combiner lapplication des outils damlioration de la production, tels que le Kanban, la planification capacit finie et le contrle de la qualit, la ncessit de satisfaire les besoins des clients en assurant plus de flexibilit, mais aussi en agissant directement sur les contraintes de capacit. Des tudes ont aussi t menes dans le milieu pratique par des chercheurs, mentionnons Serrano et al. (2006) qui met en relief les proprits et avantages de lutilisation de la dmarche de la CCV comme une technique fonctionnelle dont lobjectif est le ramnagement du systme de production dun point de vue Lean. La CCV, par lanalyse du processus, se ralise en deux tapes. La premire tape permet de relever les activits valeur ajoute pour lesquelles le client est prt payer et la deuxime tape reprsente les activits non ncessaires principalement relies aux inefficacits du processus tel que les mises en course, manutention, pannes machines et surproduction. La dcomposition de ces activits dans une squence doprations lmentaires permet lentreprise de mieux valuer ses sources davantage comptitif. (Porter, 1998, San Miguel, 1996 et Tapping et al., 2002). Le chapitre est ainsi divis en cinq sections : les concepts de base, la mthodologie, la dmarche, les outils utiliss, les rsultats et constats, et finalement une conclusion.

2. Concepts de base
La chane de valeur est dfinie par les processus ou activits internes dune entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en march, livrer et assurer le service aprs-vente du produit. La chane de valeur peut tre tudi du concept 3

jusqu la mise en production ou de la commande jusqu la rception du paiement comme illustr la figure 1. La valeur est dfinie comme tant le service ou produit fourni au client au juste prix, au bon moment et tel que dfini par le client. Il existe deux types de valeurs; la valeur ajoute et la non valeur ajoute. La valeur ajoute correspond toutes activits qui ajoutent de la valeur (marchande ou fonctionnelle) au produit, cest--dire les activits pour lesquelles le client est prt payer.

Du concept la mise en production De la matire premire aux mains du client De la commande la rception du paiement
Figure 1. tendu de la chane de valeur

La non valeur ajoute quant elle reprsente des activits non ncessaires qui najoutent aucune valeur marchande ni fonctionnelle au produit, cest--dire du gaspillage. Les sources de gaspillage sont discutes la section 5.9. Ainsi, la chane de valeur permet de dcomposer lactivit de lentreprise en squence doprations lmentaires et didentifier les sources davantages concurrentiels potentiels. La figure 2 montre les activits (principales et de soutien) requises aux bons fonctionnements dune entreprise. Il est noter que les activits de soutien ne doivent pas tre enleves mais celles-ci peuvent tre revues de faon assurer leur intgration optimale et efficace.

Figure 2.

Schma classique de la chane de valeur

3. Mthodologie
Les principaux concepts utiliss par la mthodologie dcrite par la suite mettent en vidence une famille de produits. Selon Julien et al. (2003), une famille de produits est un regroupement de produits ayant en commun des procds et/ou des quipements similaires. La mthodologie utilise repose sur les trois tapes suivantes : 1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit partir du client jusqu'au fournisseur 2. Reprsenter visuellement et prcisment chaque procd tout au long du flux du matriel et de l'information 3. Poser les questions cls et dessiner la nouvelle chane de valeur

La figure 3 montre la relation entre les trois tapes. Les avantages sont multiples comme : Visualiser l'ensemble du flux et discerner les dcisions concernant le flux Voir les sources des gaspillages Meilleure faon de voir la valeur

Dvelopper un langage commun pour distinguer les procds de fabrication

Montrer les liens entre les informations et le flux du matriel tout au long de la fabrication

Obtenir des informations essentielles pour lamlioration du processus

Figure 3.

Mthodologie

3.1. Choisir une famille de produits

La premire tape de la cartographie est de cibler une famille de produits sur laquelle ltude portera. Une famille de produits est un groupe de produits qui passent par des procds et/ou des quipements similaires. En prenant une famille de produits reprsentative, les constats qui ressortiront de ltude de la chane de valeur vont bnficier lensemble des produits. Cette approche permet de rduire le temps pour la collecte de donnes et surtout pour le traitement de linformation.

Il existe plusieurs techniques pour regrouper les produits en famille. Une mthode simple consiste reprsenter sous forme de matrice les quipements ou machines (colonnes) et les produits (ranges). Ensuite, il sagit de regrouper en famille les produits qui demandent des procds similaires. La figure 4 montre un exemple de cette matrice. Par contre, si le mixte produit est complexe, il faut recourir dautres mthodes (heuristiques) pour obtenir les familles de produits. Il est noter, quen gnral des regroupements naturels peuvent facilement se faire.

Figure 4. Matrice quipements-produits

La collecte de donnes pour la famille de produits identifie se fait partir de la fin de la chane de valeur. Les donnes requises sont discutes plus loin.

3.2. Conseils pour cartographier

Il y a plusieurs pr-requis pour russir une cartographie. En autre, il faut collecter les donnes sur le plancher. Les donnes existantes de lentreprise sont une bonne base pour commencer mais en gnral les derniers changements sur le plancher de production ne sont pas encore mis jour. Dailleurs, une personne qui possde une vue d'ensemble est d'autant pralable pour faire le tri dans cette information et de bien comprendre les diffrents liens entre les tapes. De plus, il

est recommand de commencer par la fin, cest--dire de remonter la chane des clients jusquaux fournisseurs.

3.3. Mesures
Plusieurs types de mesures sont ncessaires la cartographie ; les mesures de temps et les taux de rendement par poste de travail. Le temps de cycle (TC) est le temps qu'il faut un oprateur pour faire tous les lments de sa tche. Le temps de valeur ajoute (VA) est le temps de ces lments qui transforme la matire. Le temps de passage (TP) est le temps pour qu'une pice franchisse toutes les tapes de la chane de valeur. La relation entre les trois types de temps est la suivante :

VA < TC < TP
L'importance d'un temps de passage court est indniable. En effet, plus le temps de passage est court, plus le temps entre la facturation des matires premires et la facturation des produits finis au client est court. Ceci vient influer directement sur le fond de roulement et la ligne de crdit de l'entreprise. En sappuyant sur la Loi de Little, qui stipule que le temps de passage moyen dans une file dattente est proportionnel au nombre de clients divis par le temps de traitement, il est possible dobserver une corrlation similaire entre laugmentation du volume den-cours de production (WIP) entre chacun des postes de travail et la dure du TP. La quantit en inventaire comprend les matires premires, les produits en cours de fabrication et les produits finis. Par ailleurs, en considrant un temps de cycle de fabrication lev chacun des postes, lentreprise doit augmenter la taille des lots afin de maximiser le rapport cot dutilisation/quantit fabrique. Ceci agit directement sur le TP puisque la quantit de stock saccrot entre les postes. En contrepartie, le maintien dimportante quantit de stock cause une perte de liquidit financire pour lentreprise et vient diminuer le pouvoir de saisir des

opportunits. Cest sur cette notion importante que sappuie la dmarche de la CCV. Le taux de rendement global (TRG) est la mesure de lefficacit de lentreprise en se basant sur trois paramtres importants : a) le taux de disponibilit (TD) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit relie des macro arrts dus notamment la mise en course et la maintenance corrective et prventive, b) le taux defficacit (TE) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit relie aux micro-arrts, aux manques de planification, aux dsquilibres, etc., c) le taux de la qualit (TQ) qui permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capacit des procds.

Le TRG se calcule en effectuant la multiplication suivante :

TRG = TD * TE * TQ
Selon Nakajima, un des grands spcialistes japonais du Juste--Temps, le TRG des entreprises de classe mondiale se situe au moins 85 % et se distribue comme suit : Taux de disponibilit : > 95 % Taux defficacit : > 90 % Taux de qualit : > 99 %

La figure 5 montre un exemple de feuille de collecte pour le calcul du TRG dun poste de travail. Les espaces colores de la feuille de travail correspondent aux donnes collecter. Celles-ci sont expliques par la suite. Les feuilles de collecte sont ensuite runies ensemble pour produire la chane de valeur de l'entreprise. Cette reprsentation est inspire de ce que Tapping et al. (2002) proposent. La figure 6 montre un exemple de chane de valeur initiale

obtenue. Le temps de passage est de plus de 42 heures pour un temps de fabrication total d peine 17 minutes. Les postes 3 et 5 ont un TRG dautour de 36%, ce qui est faible. Le fait davoir des stocks entre les oprations amliore la performance du systme de production sauf que le temps de passage est trs long, le WIP est lev et cote cher lentreprise.

Figure 5.

Exemple dune feuille de calcul du TRG

3.4. Donnes typiques collecter

Pour remplir la feuille de calcul du TRG, il faut au moins linformation suivante : Temps de cycle (TC) Temps de mise en course (TMC) Taux de rendement global (TRG)

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Horaire de travail ainsi que les pauses Taux de rejet Nombre doprateurs Nombre dunits de production

Figure 6.

Chane de valeur initiale (inspire de Tapping et al. (2002))

3.5. Principes de base pour obtenir une bonne chane de valeur

Deux principes de bases doivent tre considrs pour dvelopper la chane de valeur amliore. En premier, il faut trouver un flux qui permet de fabriquer seulement ce que le prochain poste a besoin et quand il le veut. Et en deuxime, il faut lier tous les procds ( partir du client jusqu' la matire premire) de faon viter les dtours et de procurer un dlai plus court, une meilleure qualit et un meilleur cot. Pour y arriver, il faut se poser les questions cls suivantes : Quel est le temps Takt ? 11

O pouvons-nous utiliser un flux continu ? O aurons-nous besoin de systme de contrle de la production (ex : kanban) ?

quelle tape de production la cdule sera-t-elle envoye ? Quelles amliorations seront ncessaires aux procds ? (ex : SMED, 5S, formation...)

Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre. Ainsi, il faut produire au mme rythme que le march demande nos produits de faon viter les pnuries ou de crer des stocks. Il est important de garder en tte que l'entreprise doit produire au rythme du temps Takt, de dvelopper un flux continue lorsque possible et d'utiliser des systmes de contrle de production lorsque le flux unitaire est impossible.

4. Dmarche
La dmarche utilise pour la cartographie de la chane de valeur dbute par une prsentation de la chane de valeur lentreprise ainsi quune visite de ces installations. De plus, un questionnaire est remis lors de cette rencontre. Aprs la rception du questionnaire rempli, une deuxime visite est fixe. La collecte de donnes pour la famille de produit choisi a lieu lors de cette visite. Linformation requise sont le plan de lusine, la liste des quipements, les gammes de fabrication (oprations, temps standard et rel, machine, mise en course), lhistorique des pannes machines et de la maintenance et le donnes de qualit par opration. Le travail suivant consiste analyser les donnes recueillies pour la famille de produits afin dtablir le diagramme des flux, de calculer le TRG, de cibler les pertes et de proposer des pistes dintervention. Le tout est mis dans le rapport qui est finalement prsent lentreprise.

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4.1 Questionnaire
Ce questionnaire dans une forme trs simpliste permet de couvrir les informations gnrales caractristiques lentreprise, de comprendre le niveau de dtails que celle-ci est en mesure de fournir ainsi que dintroduire un langage commun entre les chercheurs et lentreprise. La srie suivante de questions permet de mieux comprendre le fonctionnement de lentreprise : 1. Qui sont mes clients? 2. Quels sont mes produits? 3. Les produits sont-ils diviss par famille? Si oui, quelles sont ses familles? 4. Quelle famille ou quel produit sera ltude? 5. Quel est lhoraire de travail et les priodes de pause alloues par quart? 6. Combien y a-t-il demploys par quart de travail? 7. Quels sont les procds de fabrication utiliss? 8. Comment fonctionne la gestion des commandes? 9. Expliquez le niveau de planification pour les achats, la production et les livraisons. 10. Quel est le type de production selon votre amnagement? 11. Quelle est la stratgie de production? 12. Quel est le style de production? 13. Possdez-vous un plan de maintenance des quipements? 14. Possdez-vous un plan dassurance de la qualit? 15. Quelles sont les sources de gaspillages que vous pouvez observer dans votre usine? Le rle du questionnaire permet dune part aux entrepreneurs de prendre conscience du droulement actuel des activits de leur entreprise, mais aussi damorcer une rflexion vis--vis de leurs faons de faire en plus de dissminer l'information dans l'entreprise. Ce premier contact permet aux chercheurs de constater, de faon gnrale, la performance actuelle de lentreprise. Lanalyse 13

du questionnaire permet de convenir de la famille de produits qui sera porte ltude. Aprs les deux premires tapes de la dmarche, prs de 60 % des pistes damliorations proviennent des entrepreneurs et de leurs employs dmontrant lappropriation des concepts et louverture vers lamlioration. Ce qui prouve l'importance de cette tape en terme de formation et de sensibilisation au PVA.

4.2. Le contenu du rapport

Le rapport est le produit livr lentreprise participante issue du travail de la cartographie de la chane de valeur. Le rapport comporte un tableau synthse qui donne un aperu rapide de sa situation suivi du contenu dtaill qui explique comment les rsultats ont t obtenus. Chacun deux sont expliqus par la suite. Le tableau synthse donne un sommaire des rsultats obtenus par lentreprise dans 6 grandes catgories dindicateurs : les clients, les produits, la planification, la qualit, la production et la conception et ingnierie. Le bas du tableau prsente le TRG. De plus, la moyenne des entreprises du mme secteur et celle de lensemble des entreprises sont indiqus pour chacun des points. Le rapport, quant lui, se divise gnralement en huit parties : introduction, produits et procds, collecte de donnes, analyse des donnes, chane de valeur, observations gnrales, pistes dintervention et conclusion.

5. Outils
Cette section prsente brivement des outils de gnie industriel couramment utilis dans la dmarche de la cartographie de la chane de valeur.

5.1. Diagramme de flux

Un diagramme de flux prsente une srie de manipulation faite sur un produit selon une srie de symbole standardis. Le tableau ci-dessous prsente les six

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symboles utiliss pour reprsenter une opration, un dlai, une inspection, un transport et lentreposage. partir de ces symboles, un processus complet peut-tre reprsent soit par un diagramme dassemblage, soit un diagramme de procds. Cette tape est importante car elle permet de visualiser le flux du produit et incidemment les sources de gaspillage dans la chane.

Tableau 1.

Symbole

5.2. Matrice DE-

La matrice De- permet d'valuer un amnagement en tenant compte de la distance entre les dpartements ou machines et l'intensit d'change entre ceuxci. La multiplication de la distance par l'intensit permet d'obtenir un score pour l'amnagement. Cette outil fait ressortir les problmes de transports dans un amnagement.

5.3. Sept outils statistiques de la qualit

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Les 7 outils statistiques de la qualit sont lanalyse de Pareto, le diagramme causes effets, les diagrammes et graphes, la feuille de dpouillement, lhistogramme ou le diagramme en feuilles, le diagramme de dispersion et les cartes de contrle. L'utilit de ces outils est de permettre de faire l'analyse d'une situation ou processus problmatique dans le but de prendre action pour mieux le contrler ou l'amliorer. Lanalyse de Pareto, couramment utilis, est trs utile car il permet de dfinir les priorits daction. Il existe plusieurs variantes de Pareto, en terme de cot, de frquence, En rgle gnrale, le constat de lanalyse est quautour de 80% des problmes sont relis 20% des causes.

5.4. Cots de la qualit

Pendant plusieurs annes, il y a peu defforts dploys afin de mesurer les cots de la fonction qualit. Plusieurs organisations ont commenc, dans les annes 1950, valuer formellement les cots qualit. Un de ces pionniers, Juran, a estim plus de 30% les cots de la qualit en entreprise. Les cots de la qualit tiennent compte des cots de prvention, des cots dvaluation, des cots de dfaillances internes et des cots de dfaillances externes. Il n'est pas rare pour une PME de ne pas connatre les vrais cots de la qualit. En effet lors de plusieurs cartographies, les entrepreneurs savent tout au plus le pourcentage de retour des clients et parfois le taux de rejet diffrentes oprations. Il est trs courant que le cot de retouche (rework) ne soit pas calcul.

6. Rsultats et constats
Cette section prsente les rsultats et constats des 63 CCV ralises dans les PME qubcoises entre 2005 et 2008. Cette tude est la continuit des travaux de Lambert et Abdul-Nour (2007) qui prsentent les rsultats de 32 CCV. Les objectifs de cette section sont dune part de prsenter les rsultats des

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entreprises et dtablir des constatations selon les diffrents secteurs manufacturiers.

6.1 Rsultats
Le tableau 2 montre que les entreprises cartographies proviennent majoritairement du secteur manufacturier et que le secteur mtallique se trouve le mieux reprsent dans lchantillon. La taille moyenne des PME est denviron 52 employs malgr que certaines comptent moins de 10 employs. Les secteurs des hautes technologies font bande part avec un nombre moyen demploys jusqu trois fois suprieures.

Tableau 2 : Rpartition des CCV par secteur manufacturier Secteur d'activit Manufacturier - Mtal Manufacturier - Bois Manufacturier Textile Service Manufacturier Alimentaire Manufacturier Produit chimique Manufacturier Plastique Manufacturier lectronique Manufacturier Assemblage Manufacturier Pharmaceutiques Cosmtiques Grand Total Grand Total 33 13 2 5 2 1 1 2 3 1 63 52,4% 20,6% 3,2% 7,9% 3,2% 1,6% 1,6% 3,2% 4,8% 1,6% 100,0%

Ces PME sont situes dans 11 rgions administratives de la province du Qubec reprsentant une forte majorit du tissu industriel qubcois comme illustr la figure 7. Les rsultats proviennent de lanalyse des questionnaires distribus au dbut de la dmarche et des rsultats des TRG suite la collecte de donnes. Dabord, le questionnaire tente dtablir la vulnrabilit de lentreprise tudie 17

vis--vis ses clients et sa gamme de produits. Une grande dpendance, cest-dire plus de 60 % du chiffre daffaires ddis un client ou la fabrication dune gamme de produits, rend vulnrable et cre de linstabilit dans la gestion de lentreprise. Parmi les entreprises tudies, 95 % dentre elles ont une clientle diversifie et un peu plus du tiers dpendent sur une seule famille de produits. Dans une perspective sectorielle, 71 % des PME gnrent plus de 60 % de leurs revenus dans un crneau particulier. Des facteurs associs la planification de la production, les rsultats montrent que le quart des PME utilisent un systme de planification de type MRP II et utilisent la mthode Kanban pour la gestion des stocks.

Figure 7 : Rpartition des CCV selon les rgions administratives du Qubec

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Cependant, 97 % des PME ne possdent pas de temps standard de production mis jour rgulirement et 88 % nont pas de systme de maintenance prventive en place. Lhorizon de planification est gnralement court malgr un temps de passage long pouvant mme reprsenter plusieurs semaines ou mois de fabrication. Le tableau 3 montre les rsultats du taux de rendement global mesur par secteur dactivit. Puisque le nombre de PME cartographies pour certains secteurs dactivit est relativement faible, les valeurs moyennes doivent tre interprtes avec prcaution. Par contre, les secteurs du mtal et des industries du bois reprsentent de bons chantillons. Malgr le fait que la cartographie travaille sur seulement une famille de produits plutt que sur lensemble des produits, il y a de fortes corrlations entre les rsultats des TRG pour la famille de produits et le systme de gestion en gnral. Le TRG moyen des PME indique une valeur de 37,3 %. Le taux de disponibilit moyen valu 71,1 %, fait appel aux macros arrts tandis que le taux defficacit moyen est valu 54,3 % fait appel aux micros arrts de production. Le taux de qualit moyen est valu 90,2 %. Ces valeurs sont celles obtenues pour le processus complet cartographi et ne tiennent pas comptent des en-cours de production.

Tableau 3 : Rsultat des TRG selon le secteur dactivit Secteur d'activit Manufacturier - Mtal Manufacturier - Bois Manufacturier - Textile Service Manufacturier Alimentaire Manufacturier Produit chimique Manufacturier Plastique Manufacturier lectronique Manufacturier Assemblage Manufacturier Pharmaceutiques Cosmtiques TD 75,4% 59,5% 73,2% 76,3% 68,5% 77,7% 83,8% 69,6% 64,9% 64,1% TE 55,7% 46,2% 36,0% 50,1% 70,0% 92,5% 87,3% 64,4% 60,1% 29,1% TQ 91,2% 88,0% 92,7% 88,9% 98,5% 99,0% 99,8% 60,9% 93,9% 92,8% TRG 40,4% 25,7% 25,3% 39,6% 48,5% 71,0% 73,0% 27,6% 42,2% 17,3%

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Moyenne

71,1%

54,3%

90,2%

37,3%

Dans lensemble, ces valeurs font un lien fort avec les rsultats provenant des questionnaires. Les micros arrts tant fortement corrls la planification de la production. Rappelons quune entreprise de classe mondiale possde un TRG de 85 %. La section suivante fait tat des constats qui manent de ces rsultats.

6.2 Constats
Les rsultats obtenus de la conciliation de lensemble des recommandations ont permis de regrouper en catgories les pistes dinterventions recommandes aux entreprises. Cette conciliation, montr la figure 8, a aussi permis dobserver en termes de proportion, le nombre dentreprises ncessitant ces pistes dintervention. Ces constats, en gnral, se rsument ainsi : 1. Les temps de mise en course ne sont pas spars des temps dopration, ce qui rend le temps de cycle variable en fonction du lot produire et qui explique labsence de temps standard; 2. La gestion prioritaire des urgences cause beaucoup de premption dans le plan de production et augmente le nombre de mises en course. Bien souvent, ces urgences sont causes par des clients qui ont besoin dun dpannage, mais dont lapport financier est moindre quun client rgulier. Donc le grand client finance le petit. Lentreprise veut accommoder ces clients dans lespoir de dvelopper la relation daffaires, un espoir qui savre cher et non fond. (petit client deviendra grand) 3. Le fort taux de croissance de ces PME implique souvent lagrandissement du parc machine sans penser revoir l'amnagement. Ces actions sont conclues rapidement en raison du carnet de commandes bien rempli et cela cause beaucoup de manutention linterne. Il faut alors revoir lamnagement complet de lusine et la relation dchange entre chacun des quipements.

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4. La qualit livre aux clients est une notion bien intgre cependant, la comptabilisation de la non-qualit linterne, cest--dire le nombre de reprise et de retouche, lest moins. tant une source importante de gaspillage, la reprise de tche ou les retouches sur le produit ne constituent pas une donne suivie dans les PME et les cots associs sont mal estims. 5. Il y a peu de techniques doptimisation et dordonnancement des commandes. La planification de la production se fait selon lordre darrive des commandes et/ou dates dues et il ny a pas de mthode de regroupement. 6. Quoi que plusieurs entreprises aient implantes des outils de PVA, le fait de manque dintgration de ces outils dans un systme damlioration continue et de dveloppement intgr a rendu les bnfices presque nuls.

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Figure 8 : Conciliation des principales recommandations

Il y a de grands besoins de sensibilisation limportance de la fonction planification. Les PME ne matrisent pas comment lintgrer la production valeur ajoute et surtout comment comptabiliser les sources de gaspillage caus par la mauvaise planification. De faon gnrale, les constats prsents ici amnent une rflexion sur les besoins en formation et lautosensibilisation. Les outils existent, mais sont-ils bien utiliss? Comment la crativit et linnovation peuvent-elles sintgrer dans des outils de gestions de la production structurs?

6.3 Discussion
Les rsultats et les constats manant de cette tude sur 63 PME du Qubec indiquent que linformation doit devenir disponible pour tous afin de crer un objectif commun vers la russite et son maintien. Il a aussi t remarqu que les PME font preuve dune grande crativit, mais que celles-ci manquent de structure. Il faut considrer quil existe certain point dans le dveloppement dune PME o lentrepreneur-crateur doit sadjoindre un dcideur ou un ingnieur afin de stabiliser le mouvement cratif et de passer dans un mode productif pour assurer la croissance ou mme la survie de lentreprise. Plus encore, il a t observ que laide gouvernementale, tant provinciale que fdrale, jouent un rle dterminant dans la survie et le dveloppement de ces entreprises. Une fois ltude termine, certains PME trouvent difficile dobtenir le support ncessaire la ralisation des projets. Le manque de ressources internes et la perception de manque de complmentarit entre les diffrents programmes daide inquitent les dirigeants. Dans le domaine de la planification et la gestion de linformation, il reste beaucoup faire. Plusieurs des PME cartographies ont t surprises par la quantit dinformation que la dmarche permet dobtenir propos de leurs entreprises durant une aussi

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courte priode de temps. Elles sont dailleurs trs intresses, surtout lorsquil sagit de limplantation de certaines pistes dinterventions, dutiliser le rapport comme outils permettant un tudiant en gnie industriel de raliser un stage durant la priode estivale ou den donner la responsabilit une ressource interne. Cette priode tant souvent la plus propice limplantation de nombreuses recommandations. Le plus important retenir pour une PME qui ralise la dmarche de la CCV est quelle permet didentifier les problmes. Audel de lidentification, la CCV permet dtablir le point de dpart qui assurera une structure dans les moyens de rsolution des problmes. La CCV, par son approche de mesure de la performance selon les taux de disponibilit, defficacit et de qualit, permet de diriger les actions aux bons endroits selon les goulots de production, mais aussi selon la faiblesse du systme de production. Finalement, il faut indiquer que les entreprises cartographies sont des entreprises innovantes qui connaissent une forte croissance. Incidemment, les rsultats et constats sont assez similaires entre les plus grandes et les plus petites entreprises du groupe.

7. Conclusion
La mthodologie dcrite ici s'applique bien la ralit des PME peu importe leurs tailles et leurs secteurs d'activit. En utilisant une famille de produits, elle ne demande que peu de temps de l'entreprise et de l'quipe de chercheur. Pour russir la cartographie, l'emphase sur l'importance d'avoir la bonne information doit tre rpte ainsi qu'une vision globale du processus l'tude. Les PME doivent travailler amliorer lefficacit de leurs oprations si elles veulent concurrencer la production des pays mergents. Le potentiel de gains dans lamlioration de la disponibilit des quipements et de lefficacit avec lutilisation dune planification juste, de la rduction des temps de mises en course et ltablissement de programmes de maintenance et de contrle de la qualit est facilement ralisable. Les investissements requis sont gnralement

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minimaux et les rsultats vont permettre lentreprise datteindre un niveau dexcellence suprieur. Par ailleurs, un projet de suivi d'une quinzaine d'entreprises sur une priode de prs de deux ans est en cours. Ce projet permettra de mesurer l'amlioration des entreprises et de potentiellement identifier quels sont les facteurs qui ont justifis ces gains. La ralit au niveau de la productivit des entreprises Qubcoises n'est pas trs diffrente de celle de l'Europe ou de l'Algrie. Nous vivons tous l'effet de l'accentuation de la comptitivit des conomies mergentes et pour y faire face les entreprises n'ont pas le choix que d'amliorer leur productivit ainsi que d'innover. Tout simplement, ils doivent tre des leaders dans leur domaine. Pour conclure, l'outil de la cartographie dcrit prcdemment permet de se doter d'un plan d'actions concret pour amliorer sa productivit. Il est simple comprendre, pas trs demandant raliser et devient un tableau de bord pour l'amlioration constante de l'entreprise.

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